REVISTA ESPANOLA DE FINANCIACIN Y CONTABILIDAD

Vol. III, n. 7
enero-marzo 1974
pp. 93-103

IINTRBDUCCIQN AL ANAblSBS
DE
SISTEMAS EMPRESARIALES

Antonio SAINZ FUERTES

Profesor d e Organizacin d e Empresas
Universidad Autnoma d e Madrid

SUMARIO

O. Introduccin.-l.Areas del conocimiento y actuaciones en la empresa.-

2. La teora de sistemas en el anlisis funcional.-3. Elementos de des-
cripcin de sistemas empresariales: 3.1, Descripcin general de los diagra-
mas de flujo mediante mdulos. 3.2. Los grafos de flujos y s u dualidad
con los diagramas mediante mdulos.-4. Conclusiones.
Sainz Fuertes: Introduccin al anlisis de sistemas empresariales
Mediante la observacin de las opera-
ciones y cambios que puede sufrir la em-
presa, sta puede llegar a ser contempla-
da desde mltiples pticas. Puede ser ob-
servada la empresa a travs de un prisma
sociolgico, moral, econmico, fsico, etc.
Sin embargo, hay un punto de vista que
en los ltimos aos ha merecido la aten-
cin (a nuestro entender justificada) de
empresarios y tericos. Nos referimos al
anhlisis que considera a la empresa en su
aspecto de sistema ~decisional,as como
todos aquellos que se encuentran estre-
chamente conexionados con l.
Bajo esta ptica podemos globalmente
ver cul ha sido la evolucin de la em-
presa referente a las polticas seguidas
para alcanzar sus fines econmicos.
Sin duda, en esta evolucin han inter-
venido como principales factores la com-
petencia y la situacin de mercado.
En un mercado con fuerte demanda,
en el que la competencia juega, sin duda,
un papel pequeo, la preocupacin de la
direccin es conseguir satisfacer las ne-
cesidades de su mercado por medio de un
aumento de la produccin. Todas las ac-
tividades y decisiones tienen como objeti-
vo fundamental atender a ese aumento.
Por lo general, no se preocupan ni se va-
lora la realizacin de ningn estudio so-
bre los deseos de los consumidores, la
calidad del producto, etc., y aun Ilevndo-
se a cabo algn estudio de los anterior-
mente dichos, no se les considera signifi-
cativos en toda su dimensin, es decir, se
opta por la posicin de marginar el mer-
cado. Son estas empresas las que engen-
dran un sistema de decisiones principal-
mente operativas y forman en esencia el
grupo llamado de produccin.
Por otro lado, por el deseo de aumentar
la gama de p:oductos, a la vez que la
produccin, lleva al empresario a conce-
bir un nuevo tipo de empresa en el que
el factor de la demanda juega su papel
primordial.
En este tipo de empresas el estudio y
valoracin del mercado forman la parte
m&s importante del sistema decisional.
93
Son, por lo tanto, empresas dirigidas al
mercado, y las decisiones tomadas son de
tipo tctico.
Cuando la actividad de la competencia
y demanda influyen entre otros factores,
la direccin se ve obligada o al menos
siente la necesidad de adoptar ciertas cla-
ses de estrategias. El tipo de decisiones
que toma se basan en previsiones actua-
les y futuras del mercado. Son estas em-
presas las que utilizan en su fijacin de
politicas y objetivos decisiones estratgi-
cas, adems de las decisiones usuales, en
los tipos de empresas mencionadas ante-
riormente.
La direccin y los responsables a todos
los niveles se encuentran con determina-
das necesidades. Segn los tipos de em-
presas que hemos establecido, estas ne-
cesidades estarn en funcin de los ob-
jetivos. Los esfuerzos de la direccin
irn dirigidos en esencia a alcanzar esos
objetivos.
1. AREAS DE CONOCIMIENTO Y AC-
TUACIONES EN LA EMPRESA
Se acaba de mencionar la palabra es-
fuerzo, pues bien, cualquier esfuerzo hu-
mano con unos fines y objetivos marca-
dos surge inicialmente como un arte. As,
podemos decir que en el pasado la direc-
cin de empresas surgi como arte y fue
evolucionando medianfe la experiencia,
pero con el transcurso del tiempo deja de
crecer a causa de su desorganizado esta-
do de conocimientos. Tal y como nos in-
dica FORRESTER (l), la direccin se en-
cuentra en una etapa de transicin entre
el arte (basada slo en la experiencia)
y la profesin, fundada .en una estruc-
tura subyacente de los principios de la
ciencia.
Ciencia, porque concurriendo en un
momento determinado la necesidad y las
bases necesarias para que se desarrollara
como tal, con el fin de: explicar, orga-
(1) J. FORRESTER : Dinmica industrial, Edi-
torial El Ateneo)), Buenos Aires, Introducci_n
(1972), pgs. 2-4.
94
nizar y examinar, de forma que, recopi-
lando y examinando la experiencia, se
consiga una forma concisa y utilizable.
Sin embargo, presenciamos cmo las
experiencias gerenciales de hoy no son
aprovechadas por otros gerentes en toda
la dimensin que sin duda tienen. Cul
es la causa?: el pensar que cada empresa
se enfrenta a problemas que son priva-
Revista Espaola de Financiacin y ContabZEtdd~d
tivos de ella. Pero si los analizamos desde
una ptica adecuada, se podr observar
que todas las experiencias empresa-iales
tratan con los mismos factores: materia-
les, financieros y humanos. Adems, las
reas del conocimiento dentro de la m-
ma empresa se encontraban en una si-
tuacin de aislamiento casi total, %aly
como indicamos a continuacin:
0 1

Produccin ..................... ---B

Financiacin .................. --+

Organizacin .................. ---%-

Comercial ..................... ---B

FIG. 1. Areas del conocimiento e n la empresa y actuaciones aisladas.

Mientras que la realidad es que forma un todo unificado, interrelacionado y com-

plejo (2).

FIG. 2. La realidad e n la empresa: u n todo unificado e interrelacionado.

El reconocer la empresa como un todo (3), y que lo define como sigue:
BOUY
formado por elementos interrelacionados Un sistema es un conjunto de de-
nos conduce al concepto de sistema. mentos ligados por un conjunto de reh-
ciones, de forma que toda modific~8m
de un elemento implica una modifica-
2. LA TEORIA DE SISlTl3MAS EN EL cin de otros elementos del conjunto.%
ANALISIS FUNCIONAL Aadiremos que este conjunto de e18mexk-
tos interdependientes existen en un enn-
De todas las definiciones que hay so- torno, y que la interdependencia entre I
l
s
bre un sistema, a nuestro entender, la variables de un sistema es una carnete-
ms conceptual es aquella que da M. AL- ristica esencial del mismo.
(2) BRUNOLUSATO : Introduction critique aux (3) M . ALBOUY : La Regulation ecomm&ze
des Organisations, tomo 1, cap. 1, pgs. 3-4, Edi- dans L'entreprises, tomo 1, Editorial Punoa Ez-
torial Dunod, Pars, 1972. rs, cap; 1, pgs. 1-5, 1972.
Sainz Fuertes: I~zt~oduccitzal anlisis de sistefnas empresariales
Esta forma de estudiar los fenmenos
dividindolos en todos organizados, siste-
mas y entornos, ha sido y continuar
siendo til en ciencias tan distintas como
la fsica y la biologa. A veces es fcil
identificar los sistemas, sus lmites o
fronteras estn claros, tienen piel.
{ 0 + Relaciones entre el sistema (S) y su entorno (E).
{ K , P, H ) -,Elementos del sistema.
= K' '
{"ij} para j = K, P, H + Relaciones entre los elementos del sistema.
Puede observarse que la figura 3 no es
ms que una representacin muy simpli-
ficada del concepto y definicin de sis-
tema (4).
El comportamiento humano en la em-
presa puede ser estudiado como sistema;
el enfoque opuesto seria considerar dicho
comportamiento como compuesto de pa-
res de elementos relacionados entre s y
aislados de los dems. Los experimentos
in vacuo y las deducciones basadas en la
premisa, permaneciendo constante todo
lo dems, han proporcionado -especial-
mente en fsica- gran parte del conoci-
miento que actualmente poseemos sobre
la realidad. A medida que la descripcin
y clasificacin de los fenmenos han per-
mitido generalizaciones cada vez ms
amplias sobre la naturaleza de sus rela-
ciones, se h a hecho posible un estudio de
(4) G . J. K L: An
~ Aproach to General Sys-
tems Tlteory, Van Nostrand Reinhold Co., 1969,
capitulo 5.
95
Pero incluso cuando no es fcil distinguir
un sistema de su entorno ayuda mucho
trazar unos lmites imaginarios y luego
examinar las relaciones existentes entre
l y los elementos que esthn fuera de es-
tos lmites, esto es, el entorno, t a l y como
indicamos en la figura 3.
-
8
Limites del
Sistewa
conjuntos de las complejas relaciones
existentes en un sistema. As, por ejem-
plo, las relaciones existentes entre las
plantas, el suelo, el aire, la luz del sol y
la respiracin animal, es uno de los pri-
meros sistemas complejos que han sido
estudiados ntegramente, sin separar ar-
tificialmente las partes del todo. Sin em-
bargo, aun cuando puede avanzarse mu-
cho en la comprensin de un sistema a
travs del conocimiento de l a relacin
existente entre pares de elementos aisla-
dos artificialmente, para quienes traten
con un sistema en su totalidad -tal es el
caso del directivo- es necesario un estu-
dio ntegro del sistema como tal (esta
idea se desarrollar en otro trabajo). Es
muy humano desear que los problemas
sean simples y buscar relaciones sencillas
de causa-efecto. La idea de sistema, si se
usa consistentemente, ayuda a no caer
en esta simplicidad.
A medida que avancemos en el uso de
 Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad
la idea de sistemas, iremos especificando
la naturaleza de los elementos y de las
relaciones que lo constituyen, para luego
traer a primer trmino ciertas series de
elementos que estn relacionadas signi-
ficativamente dentro de l, tales como la
forma en que h a sido proyectada la tarea,
la organizacin social y la produccin.
Sin embargo, antes de llegar a tales de-
cisiones, necesitamos saber algo ms so-
bre las caractersticas comunes a los sis-
temas en general, ya sean stos de ca-
rcter mecnico, qumico, biolgico o so- dependencia entre sus elementos que en-
ciolgico.
No se puede pensar en una unidad de
partes interrelacionadas sin pensar en los
limites de esta unidad. En cierto modo,
los limites son trazados arbitrariamente
a efectos de anlisis. Un tomo, una mo-
lcula, una clula, un organismo, un ser
humano, una organizacin de seres hu-
manos, un estado, el universo, suponen
otros tantos Imites significativos para
los especialistas correspondientes. Sin
embargo, la determinacin de los lmites
de un sistema no puede ser dejada nte-
gramente al antojo del investigador, ya
que los lmites caen en puntos de sepa-
racin naturales. Los lmites caen alre-
dedor de aquellos elementos que no pre-
sentan cambios observables cuando otro
elemento con el que estn relacionados
cambia.
Tericamente, una concepcin sistem- tablecer nuestros lmites a un nivel mi-
tica del mundo se reduce a la siguiente
Proposicin: Todo est en ~ellacin@e -h.-
t'e~dlependenciacon todo lo demzs. En el
terreno prctico, el grado de interdepen-
dencia vara de tal modo que es posible
establecer una jerarqua de sistemas se-
gn el grado de interdependencia exis-
tente entre sus elementos. Un sistema es
un conjunto de elementos interdepen-
dientes cuya red de relaciones es ms
tupida que la que liga a sus elementos
con los que estn fuera del conjunto. Por
ejemplo, un hombre puede ser miembro
de varios sistemas: en grupo de trabajo,
su familia, sus amigos, etc. Pero su fami-
lia y su grupo de trabajo son sistemas se-
parados, y a que l es el nico elemento
en relacin de interdependencia con ele-
mentos de ambos sistemas. Unicamente
si toda su familia trabaja con l, podra
pensarse que la familia y el grupo de tra-
bajo estn dentro del mismo sistema.
En este caso podemos concebir que exis-
un subsistema familia dentro del sistema
ms externo del grupo de trabajo. Los
subsi8temas, aunque estn relacionados
interdependientemente con sistemas ms
externos, de los cuales forman parte, po-
seen una unidad sistemtica propia en
virtud de la cual existe una mayor inter-
tre stos y los del sistema ms amplio. En
todos los casos nos encontraremos cons-
tantemente con relaciones entre subsiste-
mas y entre stos y los conjuntos ms
amplios.
Si se produce un cambio en un ele-
mento de un sistema, por ejemplo, en el
nmero de directivos de una empresa o
en el de clulas blancas de un cuerpo
humano, podemos esperar que el resto de
los elementos de la empresa o del cuerpo
resulten afectados por ello. Aquellos a
quienes no afecta no se encuentran den-
tro de los lmties del sistema que hemos
escogido para ser estudiado.
El concepto de sistema es, pues, una
idea til sobre lo que sucede en el mundo
real, pero no es este mundo real. Al ser
un concepto, est sujeto a nuestras ma-
nipulaciones, en cuanto que podemos es-
croscpico o macroscpico.
Si el sistema tiene Imites ha de tener,
por definicin, un entolrrzo fuera de di-
chos lmites. Por ejemplo, en fsica, que
se ha caracterizado por el aislamiento ar-
tificial y el estudio de pares de elementos,
el entorno ha sido excluido, es decir, el
sistema ha sido ceirrado, las variables han
sido examinadas bajo condiciones suma-
mentes controladas. Como hemos dicho,
la naturaleza de las empresas na per-
mite un control semejante. Xn embargo,
lo que podemos hacer es cerrar el sis-
tema analticamente, es decir, mantener
constante, con vistas al estudio, las fuer-
zas del entorno que inciden en el siste-
ma. El cuerpo humano puede ser estu-
diado de esta forma como una unidad,
Sainz Fueutcs: Introduccin al anlisis de sistemas empresariales
controlando (es decir, manteniendo cons-
tante) los entornos fsicos y psicolgicos
de un sujeto. Al estudiar las empresas
podemos tomar nota de las fuerzas del
entorno que aparecen relevantes en un
momento dado; en un momento poste-
rior, podemos registrar el nuevo conjun-
to de condiciones del entorno y ver cul
h a sido el efecto que el cambio del en-
torno ha tenido sobre las propiedades y
las relaciones existentes entre los ele-
mentos del sistema. De este modo, lo que
hacemos es cerrar el sistema en cada uno
de los puntos de observacin y estudio.
En medio de ellos abrimos brevemente
el sistema para permitir que se intro-
duzca el cambio.
Para nosotros, un sistema cevatlo es
aquel cuyas relaciones con el entorno he-
mos congeladocon vistas a facilitar el
anlisis. En la realidad no existe ningn
sistema que est cerrado en este sentido.
Ningn sistema puede liberarse de su en-
torno. Sin embargo, en un sistema dis-
tinto, algunos sistemas reales muestran
ciertas caractersticas que les hacen pa-
recer como si estuvieran cerrados. En
'este caso, lo que queremos decir es que
los procesos internos del sistema se han
convertido en una fuerza que influye
de tal forma sobre el comportamiento
del mismo que los sucesos externos ejer-
cen relativamente poca influencia sobre
aqul. Un ejemplo de un sistema de este
'tipo puede ser un rgano canceroso que
escape al control del tratamiento. Otro
ejemplo lo puede constituir un grupo de
trabajo tan frustrado por las coacciones
que se le imponen que se encierra en si
mismo para conseguir casi todas las sa-
tisfacciones (y, como un rgano cancero-
so, la mayor parte de las veces se des-
truye a s mismo). La evolucin endoge-
nerada en el sistema h a sido superior y
de mayor importancia que la evolucin
exogenerada.
Las ideas de crecimiento y superviven-
cia o de decadencia y destruccin que
acaban de ser enunciadas nos llevan a
una caracterstica primordial de los sis-
temas. Estos parecen mostrar tendencia
a un cierto tipo de elquiUbrio entre sus
97
partes o componentes. Los sistemas pue-
den presentarse en un estado de equili-
brio estable, en el que las relaciones
entre los elementos despus del cambio
son las mismas que antes del mismo. Un
cuerpo sano y que funciona plenamente
acepta comida, daos, esfuerzos, etc., de
tal modo que las condiciones en que se
encuentra el cuerpo despus del cambio
son aproximadamente las mismas que
presentaba con anterioridad al mismo. Al
recin llegado a un grupo de trabajo se
le ensean las reglas vigentes y luego se
le recompensa o penaliza a fin de man-
tener intactas las relaciones anteriores.
Aunque ni siquiera en el organismo hu-
mano se alcanza de modo ideal, los sis-
temas tienden hacia la estabilidad, hacia
una vuelta a su estado primitivo.
Los sistemas pueden e s t k tambin en
un estado de ~e~quilibriodinmicow, en
cuyo caso se apartan de modo acumula-
tivo de sus relaciones anteriores. En este
caso, aunque el equilibrio entre los ele-
mentos no es el mismo de antes, sigue
existiendo uno que es nuevo para cada
etapa acumulativa del desarrollo. De esta
forma el cuerpo humano crece, los rga-
nos maduran, los procesos mentales se
agudizan, las glndulas se hacen ms o
menos activas, etc. Del mismo modo, la
empresa incorpora nuevos procesos, m-
quinas, instalaciones, etc., y estos cam-
bios y las respuestas a los mismos atien-
den siempre hacia un equilibrio viable
entre los elementos antiguos y los nuevos.
Sin embargo, podemos observar siste-
mas en desequilibrio, esto es, sistemas
cuyos elementos estn descompensados.
Con frecuencia, a lo largo del tiempo, y
entre una etapa y otra de equilibrio, el
sistema se presenta torpe y vacilante co-
mo un adolescente cuyos pies han cre-
cido ms que sus piernas.
Sin embargo, aun en estos casos se ob-
serva la tendencia h,alcia el equilibrio. La
nica excepcin se presenta cuando tiene
lugar un cambio de tal magnitud (por
ejemplo, una quemadura que abarque
todo el cuerpo o un desarrollo repentino
de la competencia que destruye las rela-
ciones de una empresa con su mercado)
98
que se produce un desequilibrio tan inso-
portable que sobrepasa la esfera de ac-
cin de los procesos internos de control
del sistema. Lo ms corriente es que el
sistema se desintegre cuando se enfrenta
repentinamente con un cambio' de este
tipo.
Aunque todos los sistemas, incluso los
mecnicos, muestran una tendencia al
equilibrio, los sistemas orgnicos -espe-
cialmente las formas animales ms eleva-
das-, son muy efectivos en lo que se
refiere a mantener un equilibrio estable,
y de ellos se dice que tienden a una si-
tuacin de hoinz~estasb (5). Por medio
de esta palabra se quiere decir que po-
seen mecanismos regulatorios complejos
que actan para mantener un equilibrio
interno. Todava no est claro si los sis-
temas sociales, como, por ejemplo, las
organizaciones empresariales, poseen me-
canismos reguladores que se parecen a
los citados, aunque slo sea de forma
aproximada. Lo ms probable es que la
respuesta sea negativa.
Sin embargo, habindose observado que
poseen capacidad para formar nuevos
miembros y para desprenderse de los
viejos, se hace atrayente el concepto de
homestasis para dar sentido al funcio-
namiento de la organizacin.
Un componente decisivo para mante-
ner una situacin de homestasis es el
mecanismo de realimentacin, por el
cual el sistema, en el curso del cambio,
tiene en cuenta las consecuencias de su
propio comportamiento. Los servomeca-
nismos, los sistemas de pilotos autom-
ticos y la direccin por inercia son bue-
nas muestras mecnicas del sistema de
realimentacin. El cuerpo humano tiene
un sistema de realimentacin en las fa-
cultades perceptivas, el cerebro y el sis-
tema nervioso. Conducir un coche o en-
sartar una aguja implican ciclos cons-
tantes de prueba, error, realimentacin
y ajuste. Del mismo modo, en las insti-
tuciones sociales, el hecho de que en una
determinada etapa los beneficios o las
(5) STAFFORD BEER : Ciberntica y administraL
cin, Editorial C . E. C . S. A., cuarta impresin,
1972, cap. 3, pgs. 43-48.
Revista Espaola de Fifiancian'n y Contabilidad
satisfacciones sean bajos es registrado
por los miembros de la institucin y se
efectan cambios para reestructurar las
relaciones, de forma que los resultados
obtenidos sean ms favorables.
Tan pronto como empezamos a conce-
bir los sistemas dotados de propiedades
tales como el equilibrio y la homestasis
nos hemos de enfrentar con el problema
de los fines que pueden atribuirse a este
comportamiento. Esto, sin embargo, en-
cierra ciertas dificultades, ya que si apli-
camos una jerarqua de valores a nues-
tro anlisis empresarial, sacaremos con
mucha frecuencia, de nuestras observa-
ciones, la conclusin de que lo que est
sucediendo es maloy debe ser detenido.
Un proceso mental de esta clase impide
el anlisis, ya que no da acceso al es-
quema mental o punto de vista en el
que se basa la calificacin de malo.
Este esquema mental debe ser anali-
zado a fin de comprender lo que est
sucediendo entre el observador y lo que
este est observando.
Sin este conocimiento queda bloquea-
do el diagnstico y slo cabe el trata-
miento de sntomas aislados.
El siguiente ejemplo ayudar a acla-
rar esta idea. Se ha hablado de las des-
trucciones ocasionadas por el empleo de
insecticidas. Por 10 general, el asunto se
presenta en los trminos siguientes. Un
grupo de propietarios se queja de que
sufre una invasin de mosquitos. Los
insecticidas disponibles proporcionan a
sus quejas una solucin tcnica directa,
que consiste en rociar con ellos el terre-
no pantanoso cercano. En seguida los
encargados de cuidar de la conservacin
de los pjaros y del suelo presentan sus
quejas. Debido a los insecticidas se han
contaminado las fuentes de alimenta-
cin, se han destruido los pjaros y peces
y, consiguientemente, se han producido
en Ias zonas pantanosas formaciones de
plantas y algas que han destruido gran
parte de la utilidad del pantano como
zona de almacenamiento de agua. La va-
loracin realizada al calificar a los mos-
quitos de malos h a conducido as a un
experimento (que h a sido calificado de
!
l
Sainz Fuertes: Introdziccin al andltisis de sistemas enzpresariales
solucin), cuyos resultados eran entera-
mente previsibles. Se dispona de todo
el conocimiento necesario para predecir
los resultados. La utilizacin de este co-
nocimiento era bloqueada por una serie
de factores interdependientes: la intro-
I misin de un punto de vista puramente
personal en el proceso de reunir y ana-
lizar los hechos, el pensar en trminos
de relaciones simples de causa-efecto y
el deseo de actuar con arreglo a una evi-
dencia nicamente sintomtica.
El problema de las valoraciones apre-
suradas no es fcil de tratar. Si nuestros
diagnsticos no han de quedar en pura
teora, hace falta un sistema de valores
que oriente la accin. Si una empresa
ha de crecer, alguien ha de adoptar una
posicin con respecto a la direccin en la
que l, personalmente, auiere que crezca.
Esto supone que no se puede hacer caso
1
omiso de la implicacin personal. En
contraste con esto, el diagnstico de la
empresa y su entorno, que es esencial
para reducir la amplitud de la gama de
alternativas dentro de la cual se efecta
la decisin personal, debe quedar desli-
gado de una valoracin que limite lo
bueno y lo malo. De esta forma, la fun-
cibn directiva comprende tanta el ana-
lisis del sistema como la aplicacin de un
esquema de valores: el propio del que
realiza el anlisis. Con otras palabras, lo
que acabamos de ver supone que el des-
empeo del papel de directivo exige la
adopcin de diferentes actitudes psicol-
gicas y mentales, segn el momento. En
un determinado momento deber estar
abierto a todos los hechos y libre de la
inclinacin que puede tener a que le
gusten ciertas cosas y no otras. En otro
momento deber escoger entre todas las
direcciones posibles la que puede ser ms
provechosa.
Al llegar a este punto conviene hacer
una advertencia sobre las relaciones que
existen entre anlisis y accin, a fin de
no incurrir en una dicotoma -ya gas-
tada por el tiempo- entre estas dos ac-
tividades, que han obstaculizado la eficaz
labor de la direccin. Antes de que po-
damos analizar tenemos que reunir: los
99
hechos. Al hacer esto nos introducimos
en la situacin que queremos analizar y
nuestro comportamiento como observa-
dores pasa a ser un nuevo elemento de
esa situacin que produce un impacto
en todo el sistema. Habremos actuado
tanto si nos damos cuenta de esto como
si no. Hubiera sido mejor haber tenido
en cuenta este hecho al concebir nues-
tra estrategia para la recogida y anlisis
de los datos. A la inversa, cuando vamos
a actuar en el sentido usual de la pala-
bra, es decir, cuando estamos convenci-
dos de que sabemos lo suficiente acerca
de la situacin como para intentar al
menos efectuar un cambio en ella, cual-
quier cosa que decidamos hacer crear,
sin duda alguna, alteracin en las rela-
ciones del sistema, y entonces dispondre-
mos de nuevos datos que nos ayudarn
en nuestro anlisis. En este caso, lo mejor
que podemos hacer es tomar nota de los
nuevos datos y hacer uso de ellos. Ellos
constituyen nuestra realimentacin. De
esta forma, la investigacin y el anlisis
implican una cierta accin, y la accin
implica una cierta investigacin y an-
lisis.
Existe un enfoque analtico ntima-
mente ligado con la idea de sistema que
puede ayudarnos a mantener la objeti-
vidad del diagnstico. Como es una he-
rramienta, su efectividad depende, como
es lgico, del que la plantea. Esta herra-
mienta es el anlisis funcional)), el cual
es una idea simple, pero que al ser usada
tiene una cierta sutileza. El anlisis fun-
cional ha sido usado en fisiologa, en la
que se han planteado cuestiones como
las siguientes: Qu funcin desempea
el aparato digestivo en relacin con el
funcionamiento de los pulmones? Un ele-
mento es funcin de otro si la magnitud
del primero vara cuando se produce
un cambio en la magnitud del otro. El
empleo de la palabra funcin no im-
plica nada respecto a la direccin de la
casualidad ni a la deseabilidad de los
resultados. Desde luego, en un sistema
dado que todos los elementos son inter-
dependientes el estado de cada uno de
ellos es funcin del de todos los dems.
200
Cuando analizamos los sistemas pode-
mos empezar a ver que el aumento en
l a magnitud de una variable, por ejem-
plo, la especializacin del puesto de tra-
bajo, puede ser funcional (producir un
efecto positivo) para la cantidad de uni-
dades producidas, pero ser disfuncional
(producir un efecto negativo) para la
satisfaccin del individuo que realiza el
trabajo (por ejemplo, a-causa de la ma-
yor monotona). El anlisis funcioin,ail,
aunque no evita la evaluacin (ya que
sta, en su sentido bsico, es intrnseca
al diagnstico) si no se toman las pre-
cauciones necesarias, puede desviar la
atencin hacia los mltiples efectos que
las propiedades de un elemento del sis-
tema producen sobre las de los dems.
3. ELEMENTOS DE DESCRIPCION DE
LOS SISTEMAS EMFRESARIALES
En el apartado anterior terminamos
hablando de conceptos de anlisis, valo-
racin de variables, etc., pero nada co-
mentamos de c6mo se realiza la descrip-
cin del sistema y qu formas hay.
, Sin pretender hacer un estudio deta-
llado de cada uno de los mtodos ms uti-
lizados, pues nos saldramos de los lmi-
tes del presente trabajo, queremos apun-
t a r las relaciones y diferencias esenciales
que existen entre dos de las formas ms
usadas en el anlisis de sistemas en ge-
neral y, por lo tanto, en los sistemas
empresariales. Nos referimos a los dia-
$ramas de flujo mediante mdulos y los
grafos de flujo, metodos ambos que pue-
den llevar a veces a cierto confusionis-
ano, debido sin duda a ciertas formas
similares que pueden apreciarse en el
momento de su representacin.
3.1. DwcripciOn gieineral cfe los diagra-
mas {da flujo mediante mdulos
Basndonos en la definicin y concep-
to de sistema, los diagramas de flujo me-
diante mdulos nos permiten aproximar-
nos a una descripcin estructural del sis-
tema.
Revista Espaola, de Financiacin y Contabilidad
A'los elementos que forman parte del
sistema los representamos por mdulos
o bloques, indicndonos que en ellos se
realizan ciertas operaciones. Los elemen-
tos pueden ser componentes fsicos, de-
partamentos, grupos de mquinas o m-
dulos definidos en funcin de los objetivos
marcados por aquel que hace el anlisis.
Las relaciones entre estos mdulos, des-
critas mediante flechas o arcos, sern
precisamente las que nos representarn
las variables del sistema, siendo unas
los hpiuts o entradas y otras las outputs
o salidas de los distintos mdulos que
forman la descripcin general de los cii-
ferentes flujos, segn tambin las dis-
tintas relaciones entre los elementos del
sistema. Estos flujos pueden representar-
nos relaciones fsicas, relaciones de in-
formacin o relaciones de decisin, dando
lugar a los diferentes tipos de flujo, res-
pectivamente.
Este mtodo de representar un sistema
tiene tres operaciones que pueden ser
consideradas como bsicas, ya que me-
diante la composicidn y combinacin de
cada una de ellas se puede llegar a una
aproximacin de la descripcin estructu-
ral de un sistema complejo.
Como indica VANCOURT HARE(6),estas
operaciones son :
- operaciones de conversin o simple
transformacin,
- operacin lgica o aplicacin de
una regla de decisin,
- operacin de correccin o repre-
sentacin de una fase de observa-
cin.
La representacin grfica de estas ope-
raciones puede observarse en la figura
siguiente (7).
(6) VAN COURTHARE, Jr. : LJA?2alg~0
Des S ~ S -
temes, outil moderne de Gestion, Editorial Du-
not, Pars, 1972, cap. 2, pgs. 27-39; cap. 3. pr
ginas 65-66.
(7) G . J . XLIR: 01).cit., cap. 4. En este ca-
ptulo se encontrar, todo lo referente a simba-
lismo y tipos de conexiones.
Sainz Fzlertes: Iztroduccin al anlisis de sistemas enzpresariales
..,
Operacin de conversin
Opera,ein de correocin
FIG.4
Despus de esta breve descripcin de
las operaciones elementales que forman
parte de los diagramas de flujo mediante
mdulos estamos, a mi entender, en con-
diciones de introducir el concepto de ca-
ja negra (8). Para comprender este con-
cepto es necesario definirlo en trminos
de funcionamiento.
Tomemos una operacin de tipo de
conversin como ejemplo de transforma-
cin. Cuando no nos interese conocer con
profundidad de detalle cmo este mdulo
realiza la transformacin, o no tenemos
capacidad para poder llegar a conocerla,
diremos que nos encontramos en presen-
cia de lo que se h a querido definir como
caja negra, siempre que podamos ob-
servar y conocer los ovutputs para unos
determinados inputs.
Hay mltiples ejemplos que nos pue-
den aclarar la idea anteriormente ex-
puesta. Una persona que va a un restau-
rante y pide un cierto plato, sin duda que,
pasado un cierto tiempo, puede compro-
bar con todos los sentidos los efectos que
h a tenido su peticin. Ahora bien, esta
persona ignora si su plato ha sido coci-
nado con cocina de carbn, con cocina
elctrica o con cualquier otro tipo de
aparato.
De igual modo, cuando pedimos el ex-
(8) G. J. -IR: Op. cit., cap. 7. Para u n a ma-
yor extensin sobre l a problemtica de la caja
negra, el lector encontrar e n este captulo toda
una descripcin detallada sobre ella.
Operaci?~lgica 1
tracto de cuenta de un cierto perodo de;
tiempo a nuestro Banco ignoramos si los
resultados han sido elaborados a mano,
con mquinas contables o por medio de
un ordenador de la tercera generacibn.
Pero lo que si conocemos muy bien, sin
duda, son los resultados obtenidos. Nos-
otros juzgaremos el comportamiento del
mdulo solamente en funcin de las re-
laciones entre fnputs y oz~tputs.Siempre
que estemos en presencia de una trans-
formacin de este tipo diremos que el
mdulo opera como una caja negra.
Pensando que elementalmente hemos
descrito los elementos esenciales que
forman parte de un diagrama de flujo
mediante mdulos y sin querer profun-
dizar en la composicin de las distintas
operaciones que tienen lugar en un siste-
ma empresarial, pasaremos al siguiente
apartado a estudiar, al mismo nivel, el
mtodo de descripcin de sistemas em-
presariales medianee graf os de flujo.
3.2. Los grajos do flujos y SU dualidad
con 10s dtagramas meldiante m-
dulos
La composicin de los grafos de flujos
ya dijimos que era similar al del mtodo
anterior; es decir, nos encontramos de
igual forma, partiendo de la definicin
de sistema, con unos elementos que la
forman y unas relaciones que los unen.
102 Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad
Sin embargo, las diferencias. entre los
dos mtodos provienen de su descripcin.
EI mtodo de grafo de flujos sita a
las variables dentro de un circulo o nudo,
a las transformaciones las describe me-
diante flechas o arcos. La direccin de
GRAFO DE FLUJOS SIR/IPLIF'ICADO
Los grafos de flujos son muy tiles
cuando se quiere hacer la descripcin
de un sistema que lleva consigo opera-
ciones lineales, as como aquellos siste-
mas que utilizan anlisis probabilstico,
I'equiriendo ciertos detalles en su des-
cripcin.
A nuestro entender, este mtodo tiene
grandes posibilidades cuando se realiza
un anlisis de sistemas y/o subsistemas
empresariales mediante transformaciones
fcilmente cuantificables.
Aunque no vamos a describir cmo se
realizan las operaciones de reduccin en
los grafos de flujo aplicando las Ilama-
das reglas de reduccin. Siendo las prin-
cipales las de composicin de dos trans-
formaciones en serie, dos transformacio-
nes
'
en paralelo y la de expansin.
Como conclusiones de la descripcin de
los dos mtodos sealaremos algo que los
relaciona dentro de la misma infraestruc-
tura en el anlisis de sistemas empre-
sariales. Nos referimos a la dualidad
existente entre las dos formas de apro-
ximacin e n la descripcin estructural.
En efecto, la dualidad existe, los mismos
elementos y las mismas relaciones figu-
ran o pueden figurar, tanto si utilizamos
la flecha nos indica el sentido de la
transformacin, a la vez que nos dice
cules son los inputs y outputs depen-
dientes de cada fransformacin. En la fi-
gura 5 vase esquemticamente la idea
del metodo (9), (10).
( x, Y, z } -,variables
{ A, E ) +Elementos o
Transforma-
ciones
los diagramas de flujo mediante mdulos
como si empleamos los grafos de flujo.
Lo que en el primer mtodo son los ele-
mentos o mdulos, en el segundo son las
variables o nudos, y donde se describen
variables en el primero, son elementos o
transformaciones en el otro. Es decir, se
cambian mdulos por flechas y flechas
por crculos o nudos.
4. CONCLUSIONES
Se podr comprender la gran utilidad
que tiene el conocimiento detallado de
los dos mtodos, ya que si se toman las
debidas precauciones (condicin impres-
cindible sta), se podr trabajar en el
anlisis utilizando a la vez en la descrip-
cin estructural los dos mtodos, segn
nos enfrentemos con transformaciones y
relaciones ms o menos abstractas o
cuantif icables.
Como el lector habr podido compro-
bar, slo hemos pretendido dar una vi-
(9) VAN COURTHAR,Jr.: Op. cit., cap. 3, pr
ginas 65-66.
(10) G. J. =IR: Op. cit., cap. 4.
Sninz Fuertes: Iiztvoduccin al anlisis de sistemas empresarinles
sin muy sintetizada de los elementos
fundamentales del anlisis de sistemas
empresariales. Su campo de aplicacin
a la empresa es grande, pudiendo llegar
desde un e~nfolqueergonmico, es decir,
las aptitudes de los hombres para rea-
lizar ciertas tareas, pasando por un en-
foque psicolg4c0, comportamiento de un
hombre en el trabajo, hasta un enfoque
psicosociolgico, el comportamiento de
los grupos.
Ahora bien, como ya sealamos en el
presente trabajo, es difcil diferenciar
lo que es malo de lo que no lo es.
103
Por esta razn, cuando nos encontre-
mos con la necesidad de realizar un tra-
bajo de anlisis empresarial deberamos
tener presente lo que nos dice MELE-
SE (11): LOSsistemas de gestin tienen
inters y valor para la empresa nica-
mente cuando favorecen la expansin,
el crecimiento del beneficio, facilitan la
evolucin y, finalmente, abren nuevas
posibilidades de promocin de los hom-
bres.
(11) JACQUESMELESE : La Gestin par les Sys-
temes, Ed. Hommes e t Technniques, 1968, pgi-
na 186.