III.

MARCO TERICO

3.1 Aspectos tericos

3.1.1 Concepto de Vinculacin

Antes de que se defina cualquier propuesta que pueda ayudar a generar ese
mutuo conocimiento que es necesario que se d entre las Instituciones de Educacin
Superior (IES) y las empresas del sector productivo, es indispensable partir de los
mismos conceptos que ayuden a enfocar claramente la presente investigacin, no
buscando sesgar el sentido de la misma, sino poder unificar criterios que puedan dar la
luz necesaria hacia el horizonte que queremos y que creemos necesario definir, y sirva
de apoyo hacia el importante trabajo que se esta haciendo dentro de las IES en nuestra
regin.

Inicialmente y en base a la bibliografa se ha logrado conseguir, se presentan las

siguientes definiciones de vinculacin:

La Vinculacin se define como el conjunto comprensivo de procesos y prcticas

planeados, sistemticamente y continuamente evaluados, donde los elementos
acadmicos y administrativos de una IES se relaciona internamente entre unos y otros, y
externamente con otras personas y organizaciones, con el propsito de desarrollar y
realizar acciones y proyectos de beneficio mutuo que, 1) provean de servicios
profesionales a colaboradores, especialmente a empresas; 2) conecten la educacin
superior con el mundo del trabajo, para poder as aprovechar al mximo la vinculacin
como herramienta educativa, de formacin de recursos humanos y de actualizacin
curricular; 3) fomenten la investigacin y desarrollo de la base cientfica y tecnolgica
de las IES; y 4) aumenten la competitividad de las empresas colaboradoras.

12
 De acuerdo con este concepto amplio, la vinculacin involucra conocimientos,
know how (saber como) y show how (mostrar como), ideas, informacin, acciones,
proyectos, ciencias, tecnologa y personas.

Es crear foros o mecanismos permanentes de dilogo entre todos los sectores

sociales, entre los que se mencionan las empresas, el gobierno en sus tres niveles, las
organizaciones sociales no lucrativas y las organizaciones no gubernamentales, y las IES
para abordar continua y sistemticamente no uno o slo algunos de los propsitos de
inters comn entre esas partes, sino todos los aspectos que a continuacin se
mencionan:

Afinar la concordancia de los programas educativos con las necesidades de

empresas, gobiernos y grupos sociales.
Prever la evolucin futura de esas necesidades, pues las IES no educan para hoy,
sino para el futuro en el que actuarn sus egresados.
Llevar y atraer avances tcnicos y metodolgicos de cada uno de los mbitos
indicados a las IES y de stas a aqullos.
Prever las implicaciones de tales avances tcnicos, tanto en las IES como en la
sociedad.
Influir positivamente sobre esos efectos, mediante el desarrollo de tcnicas,
mtodos y polticas apropiadas.
Atenuar el desconcierto o la sorpresa traumtica que en los jvenes produce el
paso brusco de las escuelas al trabajo.

La Vinculacin busca promocionar la interaccin entre el mundo acadmico y su

entorno productivo

Por lo anterior se entiende por Vinculacin al medio por el cual las instituciones
aseguran la coherencia de sus servicios con las necesidades y demandas del entorno que

13
los rodea, los cuales, partiendo de una estrategia, deben estar propuestos en la Misin,
Visin y Objetivos institucionales, donde se fundamenta la relacin de las entidades
educativas con su entorno en una relacin de socios a corto y largo plazo, para que en
un conjunto cubran necesidades especficas, bajo un esquema de calidad, competitividad
y autoaprendizaje.

A continuacin se definirn otros conceptos considerados importantes para crear el

modelo, entre los que se pueden mencionar:

El modelo de negocios de una empresa tiene que ver con los valores econmicos de
sus estrategias en la relacin con ingresos-costos-beneficios que demuestren la
viabilidad de la compaa en su conjunto.

La estrategia de una compaa consiste en una combinacin de movimientos

competitivos y enfoques de los negocios que los administradores utilizan para satisfacer
a los clientes, competir con xito y lograr los objetivos de la organizacin.

3.1.2 Visin, Misin y Objetivos

La declaracin de la Misin suele centrarse en su perspectiva actual de los

negocios (Quienes somos y qu hacemos); describe de manera general sus
capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y el aspecto actual de sus negocios.

La Visin estratgica es un mapa del futuro de la empresa que proporciona

detalles especficos sobre su tecnologa y su enfoque al cliente, la geografa y los
mercados de productos que perseguir, las capacidades que planea desarrollar y el tipo
de compaa que la administracin est tratando de crear.

14
 Los Objetivos organizacionales son las metas de desempeo de una empresa: los
resultados esperados y los logros que desea alcanzar. Funcionan como parmetros para
la evaluacin del progreso y el desempeo de la organizacin.

El plan estratgico consta de la Misin y la futura direccin de una compaa, de

objetivos de desempeo de corto y largo alcance, as como de una estrategia.

3.1.3 Plan FODA o SWOT

El mtodo FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas

y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la
organizacin, as como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y
Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo.

COMPONENTES DE UN ANLISIS FODA

Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos,

mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la
organizacin no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del
FODA Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3)
Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la
organizacin tendr que poner atencin a las primeras y desarrollar las estrategias
convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las
debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organizacin aprovechar de una
manera ms integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.

15
 Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y dbiles de
la organizacin y de sus productos, dado que stos determinarn qu tanto xito
tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas
se desarrollarn con base en las fortalezas y debilidades de la organizacin y sus
productos, pero la mayora se derivarn del ambiente del mercado y de la competencia
tanto presente como futura.

El FODA como tcnica de planeacin, permitir contar con informacin valiosa

proveniente de personas involucradas con la administracin del negocio y que con su
know how pueden aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es necesario
sealar que la intuicin y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del
proceso de anlisis ya que para los que una determinada situacin parece ser una
oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo modo esto puede suceder
para las amenazas, fortalezas y debilidades que sean examinadas.

La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman parte del
funcionamiento interno de la organizacin y que puedan tener implicaciones en su
desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la
organizacin, determinando en cules se tiene ventaja comparativa con relacin a otros
proveedores, ya sea debido a las tcnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos,
reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relacin a la
funcin de direccin y liderazgo; as como los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin en las reas administrativas. Los tems pueden incrementarse de acuerdo a
las percepciones que se tengan del entorno organizacional por parte de quienes realicen
el diagnstico.

El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e
identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u
obstculos para su operacin. Por ejemplo, si la poblacin no est satisfecha, esto
16
representa una oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de los
productos y mercados corrientes. Si el anlisis del contexto identifica un nuevo producto
como necesario, esta sera otra oportunidad. En cambio, si el producto ya lleg a su
maduracin, esto significa una amenaza para la supervivencia que debe tenerse en
cuenta durante el proceso de planeacin.

Tambin se debe sealar que los factores evaluados representan el mismo

elemento de la tcnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una
fortaleza para una, podra ser debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser una compaa
pequea probablemente permitir tener un enfoque flexible en los clientes (fortaleza),
aunque probablemente no tendr las ventajas de una organizacin dominante relativas a
las economas de escala de una compaa grande que realiza las funciones de fabricacin
y compra (debilidad). Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro
beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del competidor. Tambin podra
ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansin o la apertura de un nuevo
mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organizacin y pueden ser reales o
posibles en algn momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al
mercado de nuevos competidores.

3.1.3.1 Propuesta metodolgica para el desarrollo de la tcnica FODA

En este apartado se describir una propuesta de metodologa para llevar a cabo el
FODA de su organizacin, la cual contempla las siguientes etapas: 1) Integracin del
equipo de trabajo, 2) Diseo de una agenda de trabajo, 3) Sesin de trabajo (lluvia de
ideas), 4) Seleccin y anlisis de problemas, 5) Ordenamiento de los problemas, 6)
Evaluacin de los problemas, 7) Seleccin ponderada de los problemas, 8) Anlisis
comparativo de FODA, 9) Alternativas estratgicas, 10) Definicin del concepto de
negocio, 11) Plan de operacin, y 12) Evaluacin permanente; mismas que se presentan
grficamente en la Figura 2.

17
 INTEGRACIN DISEO DE SESIN DE SELECCIN Y
DEL EQUIPO AGENDA DE TRABAJO ANLISIS DE
TRABAJO (LLUVIA DE PROBLEMAS

ORDENAMIENTO ANLISIS
EVALUACIN SELECCIN DE
DE PROBLEMAS COMPARATIVO
DE PROBLEMAS PROBLEMAS
DE FODA

ALTERNATIVAS DEFINICIN PLAN DE EVALUACIN

ESTRATGICAS DEL CONCEPTO OPERACIN PERMANENTE
DEL NEGOCIO

Figura 2. Etapas del proceso de Anlisis FODA

1) INTEGRACIN DEL EQUIPO: Los planificadores ms exitosos integran

activamente un equipo de miembros clave en el proceso de planeacin. Los
desacuerdos sobre la definicin de los objetivos as como la forma de lograrlos se
resuelven dentro del proceso de planeacin, por lo que se anticipa de alguna manera,
que los conflictos internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo.
De esta forma, los planes se llevarn a cabo de una manera ms factible y realista, ya
que los miembros del equipo estarn enfocados y ms comprometidos con la etapa
del proceso de planeacin que define cmo alcanzar los objetivos. El administrador
necesita entonces, disear el proceso de planeacin de manera tal, que participe
personal de diferentes niveles:
Es conveniente que el tamao del grupo que planifica y toma las decisiones sea
lo suficientemente compacto para permitir discusiones productivas en cada una
de las reuniones programadas para el proceso de planeacin; se sugiere que se
integre de entre 5 y 10 miembros.
La composicin del grupo de planeacin deber ser representativa de todas los
procesos clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la
organizacin.
Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de
comunicacin eficaz, para que el grupo de planeacin conozca sus puntos de
18
 vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas que estn
siendo tratados por los planificadores.

Con relacin a la problemtica inherente al tiempo que los administradores

dedican a la planeacin estratgica, se sugiere, de ser posible:

Organizar "retiros" o reuniones de trabajo con el equipo tcnico en un lugar

distinto al propio centro de labores durante los das en que se realizan las
funciones de planeacin.
Preparar una agenda para el proceso de planeacin con varios meses de
anticipacin, asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo
requerido en sus planes de trabajo para recopilar cualquier informacin necesaria
antes de que las reuniones de planeacin se lleven a cabo, y as tengan el tiempo
requerido para poner en prctica los cambios necesarios.

2) DISEO DE LA AGENDA DE TRABAJO: La mayora de los planes establecen

objetivos especficos o metas de desempeo medibles para una organizacin o
proyecto, definiendo adems, al o los responsable(s) por cada actividad. Esta
claridad en los objetivos y en la divisin de trabajo, permite al administrador
identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecucin de
las actividades y el logro de objetivos. La definicin de las fechas para la reunin del
equipo y realizacin de sus trabajos ser por consenso, requirindose para estas
reuniones de agendas claras y objetivos preestablecidos. Adems de lo anterior, se
hace necesaria una divisin de funciones y responsabilidades, de tal manera que los
participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les
asigne.

Sin importar el tiempo que una organizacin requiere para llevar a cabo la
planeacin, es de suma importancia elaborar un programa que incluya todos los
19
 pasos dentro del proceso y especifique quin participa dentro de cada uno, el tiempo
requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo de trabajo:

Conozca lo que se espera de l;

Prepare sus aportes con tiempo;
Est disponible para las reuniones;
Se familiarice con todos los pasos del proceso.

3) SESIN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS): Por lo general, la mecnica de

trabajo en el anlisis FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de
ideas las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeacin. Para que
esta prctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un anlisis escrito del
contexto estableciendo su posicin anticipadamente a la reunin. Resulta til dar a
conocer los resultados del anlisis FODA a los administradores clave de la
organizacin (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores
regionales, administrador general, etc.), para su opinin y aprobacin.

Ningn programa es perfecto, pero a travs de la planeacin se pueden obtener

mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que
operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o
diferentes. Los cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y
necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto
si algunos administradores y sus equipos de trabajo actan a la defensiva por el
hecho de haber invertido aos y energa en el diseo y mantenimiento de los
programas actuales.

El planificador puede anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos

negativos al mnimo, si:

20
 Crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y antepone los
intereses de la organizacin a los intereses personales.
Tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas antes de discutir las
reas que necesitan mejorarse. Tambin, tiene que evitar declaraciones negativas
generalizadas sobre el desempeo de los programas.
Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de
aprendizaje: "Aprendimos esta leccin con esta experiencia; qu estrategia sera
mejor?"

Una propuesta para la prctica de la tcnica de la lluvia de ideas puede ser por
ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del
grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organizacin eliminando los comentarios y discusiones personales, listndolas y
numerndolas en un lugar visible para los integrantes del grupo (pizarrn o rotafolio)
a fin de que posteriormente puedan ser valoradas.

4) SELECCIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS: En la mayora de las

organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen
de su posicin dentro de la organizacin, de su formacin profesional y de sus
creencias personales. La mayor parte de los temas claves relacionados con el anlisis
de problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que
permita el consenso de todas las partes en la decisin final. El moderador de las
reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si:

Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo
a la organizacin).
Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una
parte esencial y productiva del proceso de planeacin, ya que aseguran que los
temas en cuestin sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista

21
 posibles. La persona que dirige al grupo (el lder de la reunin) debe explicitar
que los desacuerdos son positivos mientras no degeneren en ataques personales.
En las reuniones establece procedimientos para que los participantes se escuchen
unos a otros y den la debida consideracin y atencin a las ideas de los dems. Es
importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y
debilidades de la organizacin de la que somos parte.

Con la finalidad de facilitar el anlisis de fortalezas y debilidades, oportunidades

y amenazas emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma
pgina. Esto se hace de diferentes formas. Pueden poner los cuatro encabezamientos
en la parte superior de la pgina y preparar cuatro listas verticales. Es posible obtener
un mejor efecto dividiendo la pgina en cuatro rectngulos y colocar en los de arriba
las fortalezas y debilidades, por debajo las oportunidades y amenazas.

Si a travs de la "lluvia de ideas" se han generado un nmero importante de

problemas, la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunin de
trabajo ser la forma de seleccionar los ms significativos, por lo que nuestra
propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que seleccione las 10 opciones
que considere ms representativas de entre todas las listadas (sin ordenar). Se
asignarn puntos o marcas cada vez que el problema sea seleccionado y se elegirn
las 10 opciones con mayor nmero de puntos o marcas.

Para ejemplificar supngase que se han consignado las siguientes opiniones

sobre las debilidades de la organizacin de los seis integrantes de un equipo de
planeacin, las cuales han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada
uno de los integrantes del grupo marcndolas con una cruz.

INTEGRANTE DEL EQUIPO

PROPUESTA DE DEBILIDAD No. TOTAL

1 2 3 4 5 6

22
1. Ausencia de controles de calidad X X X X 4
2. Indefinicin de las funciones de los empleados X X X x 4
3. Dependencia financiera de crditos bancarios X X x X 4
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados X X X X X X 6
5. Falta de planeacin de los trabajos X X X X X X 6
6. Carencia de liderazgo directivo X X X X X 5
7. Falta de integracin de personas a planes y programas X X X X 4
8. Falta de compromiso de los empleados X X X 3*
9. Falta de seguimiento de los programas y proyectos X X X X X 5
10. Falta de soporte para la investigacin y desarrollo. X X X 3*
11. Falta de modernizacin de planta y equipo X X X X 4
12. Indefinicin de criterios de valoracin del rendimiento organizacional. X X X 3*
13. Falta de capacitacin y desarrollo del personal X X x X 4
14. Instalaciones insuficientes para ampliaciones X X X 3*
15. Falta rotacin de personal X X 2*

*Propuestas pospuestas para anlisis posteriores.

La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los

integrantes 1, 4, 5 y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para un anlisis
ms profundo de los integrantes del equipo, sern seleccionadas las propuestas No. 1 a la
7, 9, 11 y 13.

5) ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS: Una vez seleccionadas las 10

propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitar que a las 10 debilidades
seleccionadas se les asigne un orden calificando con el nmero 10 a la ms
importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro
ejemplo de la siguiente manera:

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

PROPUESTA DE DEBILIDAD
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1
2. Indefinicin de las funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2
3. Dependencia financiera de crditos bancarios 5 8 7 6 5 10
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados 9 1 8 7 9 4
5. Falta de planeacin de los trabajos 8 10 9 9 8 5
6. Carencia de liderazgo directive 10 9 10 10 10 3
7. Falta de integracin de personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8
8. Falta de seguimiento de los programas y proyectos 6 5 3 5 1 9
9. Falta de modernizacin de planta y equipo 3 4 2 4 7 7
10. Falta de capacitacin y desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6

23
6) EVALUACIN DE LOS PROBLEMAS: Una vez ordenadas las propuestas por
los integrantes del grupo, el moderador proceder a efectuar la suma correspondiente
a cada elemento considerando los valores asignados, quedando en el ejemplo de la
siguiente manera.

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

PROPUESTA DE DEBILIDAD SUMA
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1 14
2. Indefinicin de las funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2 24
3. Dependencia financiera de crditos bancarios 5 8 7 6 5 10 41
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados 9 1 8 7 9 4 38
5. Falta de planeacin de los trabajos 8 10 9 9 8 5 49
6. Carencia de liderazgo directivo 10 9 10 10 10 3 52
7. Falta de integracin de personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8 30
8. Falta de seguimiento de los programas y proyectos 6 5 3 5 1 9 29
9. Falta de modernizacin de planta y equipo 3 4 2 4 7 7 27
10. Falta de capacitacin y desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6 26

7) SELECCIN DE LOS PROBLEMAS: En esta fase las propuestas valoradas por

los integrantes del equipo, se ordenarn de mayor a menor dependiendo del valor
obtenido en la suma a fin de identificar cules han sido las ms significativas de
acuerdo con la opinin del equipo y determinar la prioridad en que deben ser
atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

PROPUESTA DE DEBILIDAD SUMA
1 2 3 4 5 6
1. Carencia de liderazgo directivo 10 9 10 10 10 3 52
2. Falta de planeacin de los trabajos 8 10 9 9 8 5 49
3. Dependencia financiera de crditos bancarios 5 8 7 6 5 10 41
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados 9 1 8 7 9 4 38
5. Falta de integracin de personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8 30
6. Falta de seguimiento de los programas y proyectos 6 5 3 5 1 9 29
7. Falta de modernizacin de planta y equipo 3 4 2 4 7 7 27
8. Falta de capacitacin y desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6 26
9. Indefinicin de las funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2 24
10. Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1 14

8) ANLISIS COMPARATIVO DE FODA: Cuando se ha llevado a cabo el

ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el apartado correspondiente,
se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el cmo se habrn de

24
 resolver. Conociendo cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas seleccionadas por el grupo, deber efectuarse un anlisis de congruencias
entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y posibles alternativas
estratgicas para la organizacin. En este momento, los integrantes del grupo
debern estar involucrados en el proceso y ser ms fcil para ellos determinar
alternativas que permitan el desarrollo organizacional.

9) ALTERNATIVAS ESTRATGICAS: Cuando se han determinado los porqus y

los comos, se trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las
decisiones que se tomaron durante el proceso y todos estn de acuerdo en que el
paquete de alternativas estratgicas seleccionadas conducen a la institucin hacia la
obtencin de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las
debilidades organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las
amenazas externas, adems de contribuir a la salud financiera de la organizacin
siendo factibles con relacin a las necesidades y capacidades financieras de la
misma, entonces, las estrategias, objetivos especficos, actividades y planes
financieros (funcionales y de operacin) representan una gua clara para el desarrollo
institucional y el plan anual de trabajo o plan de operacin.
10) DEFINICIN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO: Es en esta etapa y con la
informacin proveniente del anlisis de las variables de la tcnica FODA, la
propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratgicas, podemos definir el
concepto de negocio de la organizacin, determinando visin, misin, filosofa,
estrategia y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s)
competitiva(s), competidores, clientes (actuales, potenciales, nucleares), as tambin
las fuerzas y tendencias del mercado que afectan directamente a la organizacin
como un todo, resultado del anlisis de problemas genricos y especficos detectados
en el FODA.

25
11) PLAN DE OPERACIN: Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los
ajustes necesarios a los planes de operacin (a corto plazo) de cada una de las reas o
bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la organizacin. Los planes a
largo plazo cubren perodos fijos, generalmente de tres a cinco aos, y se establecen
por adelantado. En nuestra opinin los planes operativos o de operacin se
diferencian de los planes estratgicos adems del horizonte de tiempo que
consideran, principalmente en el grado de especificidad a la que se debe llegar en los
primeros, esto es, los planes operativos son ms especficos y detallados en cuanto a
lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos.

Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes: objetivos
especficos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (tcnicos,
econmicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicacin, la forma de
supervisin, as como la evaluacin de los resultados esperados para cada uno de
ellos.
Una vez que se haya hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la
propuesta y se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que
cada uno de ellos conozca sus compromisos y participacin para la ejecucin del
plan.
12) EVALUACIN PERMANENTE: Adems de los problemas y ajustes internos (de
la organizacin) que pueden presentarse en el desarrollo del plan de operacin de
una organizacin, tambin existen factores inesperados, tales como los cambios
polticos o los problemas de inflacin, que afectan los resultados de un programa.
Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operacin anual de la
organizacin y actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos
especficos y planes financieros.

La tcnica FODA permite el anlisis de problemas precisando las fortalezas y

debilidades de una institucin, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el

26
 mercado. Las fortalezas y debilidades se refieren a la organizacin y sus productos,
mientras que las oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como
factores externos sobre las cuales la propia organizacin no tiene control. Luego es
posible tratar de explotar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar
oportunidades y defenderse contra las amenazas funciones todas importantes del
proceso de planeacin y en las cuales la tcnica, puede utilizarse en el anlisis
situacional dentro de dicho proceso.

El anlisis y diagnstico situacional realizado con la tcnica FODA, permite

evaluar informacin relacionada con la organizacin, su rendimiento, los principales
competidores, los productos, reas geogrficas, segmentos del mercado atendidos,
situacin social, econmica y legal, etc., y ubicarnos en la alternativa estratgica ms
viable del acuerdo con la evaluacin de la misma as como, conocer anticipadamente las
restricciones y ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la organizacin. En el
ejemplo usado en este escrito, es posible observar en la fase de seleccin de problemas
que la carencia de un liderazgo efectivo est repercutiendo en una baja del rendimiento
no solo de planeacin de los trabajos sino tambin de tipo financiero lo cual ha llevado a
la organizacin a depender financieramente de crditos bancarios.

La prctica de esta tcnica de anlisis de problemas (FODA) no slo permite

hacer un verdadero ejercicio de eficiencia como va para el logro de los objetivos
organizacionales (eficacia), sino que capacita para el desarrollo de procesos mentales
que permiten el manejo y transformacin de la informacin, a travs de la ejercitacin de
las habilidades analticas y creativas de pensamiento; ya que no slo se busca
comprender a travs de la construccin y reconstruccin de objetos de conocimiento,
sino que se exige un pensamiento experto, crtico y creativo, manifestado a travs de la
originalidad, as como de la comparacin, relacin, formulacin, evaluacin y
proposicin de opciones y modelos tanto alternativos como propios desde una
perspectiva integral.

27
 Por ltimo, a travs de nuestra propuesta de modelo de desarrollo del anlisis
FODA de manera esquemtica, en fases y simplificada, esperamos que el lector se haya
interesado no solo en la aplicacin de la misma sino tambin que se haya logrado hacer
notar la importancia que tiene la planeacin para el xito de cualquier organizacin.

3.1.4 Modelos estratgicos

Para hablar del concepto estrategia y su evolucin se toma como referencia

primaria al ao 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu El Arte de la Guerra,
en el cual, basndose en las experiencias de las antiguas campaas, establece
recomendaciones sobre cmo hacer la guerra, la organizacin para los ejrcitos, el
empleo de las armas, as como explicar la influencia de la geografa y la poltica en la
guerra.

El trmino estrategia es de origen griego, Estrategeia, estrategos o el arte del

general en la guerra, procede de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein
(conducir, guiar).

En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir

operaciones militares, habilidad para dirigir. Se confirma la referencia sobre el
surgimiento en el campo militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios
enemigos en el campo de batalla. Es sinnimo de rivalidad, competencia.

En el mundo helnico, que se caracteriz por las observaciones y escritos de

Jenofontes y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar;
en Roma se tienen a Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus experiencias
estratgicas. El mximo representante de esta era se considera al Emperador Julio Csar.

28
 Con el Renacimiento aparece la figura de Nicols de Maquiavelo, que escribe su
libro "El Prncipe" hace recomendaciones importantes sobre la composicin de los
ejrcitos y el uso del poder asegurar la existencia del Estado.

Con la Revolucin francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgus del siglo
XIX surge uno de los modernos artfices de la estrategia, Karl Von Clausewitz, el que en
su obra " De la Guerra", sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la
guerra y su tcnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco despus de
las Guerras Mundiales.

El concepto estrategia se introduce en el campo acadmico en 1944 con la

teora de los juegos por Von Newman y Morgerstern, y en el campo de la teora de la
direccin se anuncia en Estados Unidos de Amrica en el ao 1962 y expuesto en el
libro de Igor Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.

En 1987 aparece el concepto en el campo de la pedagoga, entronizado con

diferentes matices (estrategia educativa, estrategia metacognitiva, estrategia de
aprendizaje, etc.) abordada por los autores Chawich C. B (1987), Betancourt (1995),
Riveira A. y Sevillano M. L. (1995), Labarrera S. A. (1996), Serra R. (1993), Ortiz E.
(1995), Mario M. (1995) y Augier A. (1995). Esta ltima tendencia es empleada
principalmente por autores cubanos (78 %), como se puede apreciar el empleo del
trmino viene avanzando desde el campo militar al rea humanstica.

En la literatura internacional, para referirse a la estrategia, errneamente se

emplean los trminos Planeacin Estratgica, Direccin Estratgica, Gestin Estratgica,
Administracin Estratgica, Formulacin Estratgica y su equivalente en ingls,
Strategic Management. En tal sentido se debe expresar que segn la esencia y los pasos
de los modelos revisados, el trmino adecuado es Formulacin o Planeacin Estratgica
pues slo abordan esta fase, la ejecucin y el control, aunque se mencionan como fases

29
no se integran desde la formulacin, lo que ha trado consigo que no se logre la
integracin del nivel estratgico con el tctico y el operativo en el ciclo funcional de
direccin.

3.1.4.1 Estrategia y ventajas competitivas

La estrategia representa las respuestas de la administracin al cmo alcanzar

objetivos y cmo perseguir la misin y la visin estratgica de negocios de la
organizacin. La creacin de la estrategia concierne al cmo: cmo alcanzar los
objetivos de desempeo, cmo superar la competencia de los rivales, cmo lograr una
ventaja competitiva sustentable, cmo reforzar la posicin de negocios a largo plazo de
la empresa, cmo conseguir que la visin estratgica de la administracin sea una
realidad para la compaa. Es necesaria una estrategia para la compaa como un todo,
para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio.

Para poder lograr que el compromiso en la generacin de la estrategia incluya a

todos los miembros de la organizacin, se puede tomar la siguiente pirmide para la
creacin de la estrategia, la cual incluye todos los departamentos de una empresa
diversificada y en donde se busca de manera implcita el compromiso de trabajo en cada
una de secciones como se detalla a continuacin:

Responsabilidad de los
administradores a Estrategia
nivel corporativo corporativa

Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los
Estrategia de
administradores generales a negocios
nivel del negocio
Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los jefes de

Estrategias funcionales
las principales actividades (Investigacin y Desarrollo, 30
funcionales dentro de una unidad fabricacin, mercadotecnia, finanzas,
de negocios o de una divisin Recursos humanos, etc.)
 Responsabilidad de los Influencia en dos sentidos
administradores de la planta,
de los administradores de Estrategias de Operacin
unidades geogrficas y (Regiones y distritos, plantas, departamentos dentro de
reas funcionales)
de los supervisores en un
nivel inferior
Fuente: Thompson/Strickland. 2004. Administracin estratgica. Textos y casos. (13va edicin)

Estrategia corporativa: Se extiende a nivel de toda la compaa, cubriendo todos sus

negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posicin de
negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el
grupo de negocios de la compaa. La creacin de la estrategia corporativa para una
compaa diversificada implica cuatro clases de iniciativas:

1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la

diversificacin. La parte clave de la estrategia corporativa es en cuntos negocios
y de qu clase desea participar la compaa, crear uno nuevo o comprar uno
existente. Esta parte de la estrategia corporativa establece si la diversificacin
tiene una base limitada en alguna industria o amplia en muchas, y si los
diferentes negocios estarn relacionados o no.

2. Iniciar acciones para mejorar el desempeo combinado de los negocios hacia

los cuales se ha diversificado. A medida que se crean posiciones en la industria
elegida, la creacin de estrategias corporativas tendern a reforzar la posicin
competitiva e incrementar las utilidades a largo plazo en los negocios en los que
se ha invertido. Las matrices corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias de
negocios a tener ms xito, financiando cierta capacidad adicional mediante
mejoras en la eficiencia, proporcionando las capacidades de las cuales carecen y
un conocimiento administrativo prctico, entre otras. La estrategia general de la

31
 administracin para mejorar el desempeo implica estrategias de crecimiento
rpido en los negocios ms prometedores, mantener condiciones florecientes en
negocios fundamentales, iniciar esfuerzos de cambios en los negocios con un
desempeo dbil pero que tienen potencial y, eliminar los que ya no son
atractivos, o no se ajustan a los planes de gran alcance de la administracin.

3. Buscar formas de captar todas las combinaciones estratgicas valiosas

interrelacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva. Cuando una
compaa se diversifica hacia negocios con tecnologa relacionada,
caractersticas de operacin similares, canales de distribucin o clientes
comunes, o alguna relacin sinrgica, gana un potencial de ventaja competitiva
que no est abierto para una empresa que se diversifica hacia negocios
completamente independientes. Tales conjunciones estratgicas de negocios
vinculados refuerzan la competitividad de una empresa y suministran una base
para lograr mayor rentabilidad.

4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia

las unidades de negocios ms atractivas. Los diferentes negocios de una
compaa diversificada por lo comn no son igualmente atractivos desde el
puntos de vista de la inversin de fondos adicionales. La estrategia corporativa
implica canalizar los recursos hacia reas cuyo potencial de ganancias son ms
elevados y a retirarlos de las reas en donde son muy bajos o, segn sea el caso
eliminar unidades de negocio con desempeo deficiente o crnico, as como de
las industrias cada vez menos atractivas. La eliminacin genera inversiones
improductivas para desplegarlas hacia las unidades de negocios prometedoras o
para financiar nuevas adquisiciones atractivas.

Las estrategias corporativas se crean en los niveles ms altos de al

administracin y son ellos los que tienen la responsabilidad fundamental de idear nuevas

32
estrategias corporativas, as como elegir entre cualquiera de las acciones recomendadas
que puedan surgir de los administradores de niveles inferiores. El consejo de
administracin de la compaa es quien revisa y aprueba las principales decisiones
estratgicas.

Estrategia de negocios: Se refiere al plan de accin que pone en marcha la

administracin para un solo negocio. Se refleja en el patrn de enfoques y medidas
creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea
de negocio especfica. Para una compaa autnoma de un solo negocio, la estrategia
corporativa y la estrategia de negocios es la misma. Los elementos fundamentales de la
estrategia de negocios son:

1) Esfuerzos para crear una ventaja competitiva. (costos menores en comparacin

con los rivales?, una oferta de producto diferente o mejor en comparacin con
los rivales?, capacidad superior para servir a un nicho de mercado o a un grupo
especfico de compradores?.

2) Acciones proactivas, planeadas para derrotar a los rivales. Mejor diseo del
producto, caractersticas extras, calidad o servicio mejorado, mejores
capacidades de comercio electrnico, tecnologas superiores, lneas de productos
ms amplias, etc.

3) Acciones para responder y reaccionar ante condiciones cambiantes en el

macroambiente, en la industria y ante condiciones de la competencia.

4) Alcance en la cobertura geogrfica. Local, regional, nacional, multinacional, o

global.

5) Asociaciones colaborativas y alianzas estratgicas con otros.

33
 Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una dbil es la
habilidad del estratega para forjar una serie de medidas, en el mercado y al interior,
capaces de producir una ventaja competitiva sustentable. La creacin de una estrategia
de negocios que produzca una ventaja competitiva sustentable tiene tres facetas:

1) Decidir cules son los atributos del producto/servicio (costos y precios ms

bajos, un mejor producto, una lnea de productos ms amplia, un servicio
superior al cliente, nfasis en un nicho particular del mercado) que ofrecen la
mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva.

2) Desarrollar habilidades, experiencias y capacidades competitivas que distingan a

la compaa de sus rivales y,
3) Tratar de aislar el negocio, hasta donde sea posible, de las acciones de rivales y
otros desarrollos amenazantes de la competencia.

La responsabilidad de la estrategia de negocios recae sobre quien este a cargo del

negocio y el es el principal responsable de la estrategia as como de los resultados que se
produzcan con esta. Adems este tendr otras dos responsabilidades: Primero,
cerciorarse de que las estrategias de apoyo en cada una de las principales reas
funcionales del negocio estn bien concebidas y sean compatibles unas con otras y,
segundo, lograr que, de ser necesario, una autoridad de nivel superior apruebe las
medidas estratgicas y se mantenga informada acerca de los nuevos desarrollos
importantes, de las desviaciones del plan y de las revisiones potenciales de la estrategia.
En las unidades diversificadas, los jefes de las unidades de negocios pueden tener la
obligacin adicional de asegurarse de que los objetivos y la estrategia a nivel de
negocios se ajuste a los objetivos y a los temas de la estrategia a nivel corporativo.

34
Estrategia funcional: Se refiere al plan de accin administrativo para una actividad
funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particular dentro de un
negocio. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocio
importante y para cada unidad organizacional. La estrategia funcional, aun cuando tiene
una esfera de accin ms limitada aade los detalles pertinentes a su plan de accin
general. Pretende establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades
competitivas y calculadas para mejorar su posicin de mercado. Esta se realiza con una
estrecha colaboracin con los subordinados y con los jefes de los dems departamentos
buscando generar sinergia entre las actividades para el logro de la estrategia de negocios.
La estrategia funcional debe apoyar a la estrategia de negocios general de la compaa,
as como su enfoque competitivo.

La responsabilidad principal de concebir la estrategia funcional recae sobre cada

uno de los jefes de departamentos y en los administradores de las actividades, a menos
que el jefe de la unidad de negocios decida ejercer una poderosa influencia.

Las Estrategias de operacin: Se preocupa por iniciativas y enfoques estratgicos

todava ms limitados para la administracin de las unidades de operacin clave
(plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y por manejar las tareas de
operacin cotidiana que tienen un significado estratgico (campaas publicitarias,
compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envos, etc.). Las
estrategias de operacin, aun cuando son de alcance limitado, le aaden mayores detalles
e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general.

La responsabilidad principal de las estrategias de operacin por lo comn se

delega en los administradores de primera lnea, que estn sujetos a la revisin y
aprobacin de los administradores de mayor rango.

35
 Estas aunque se encuentran en la base de la pirmide no deben ser
menospreciadas, ya que las estrategias de operacin proporcionan un apoyo valioso para
las estrategias de altos niveles en la empresa.

3.1.5 Etapas del estudio

Las etapas de estudio pueden observarse como una sucesin de los siguientes
pasos:

1. Determinacin del problema.

2. Determinacin de las necesidades de informacin.
3. Establecimiento de los objetivos de la investigacin.
4. Establecimiento de la hiptesis.
5. Requisitos de la investigacin.
6. Seleccin de un tipo de investigacin.
7. Planeacin de la investigacin.
8. Mtodo de recopilacin de datos.
9. Determinacin del mtodo de muestreo.
10. Diseo del cuestionario.
11. Prueba piloto.
12. Desarrollo del plan de trabajo.
13. Tabulacin.
14. Anlisis e interpretacin.
15. Conclusiones.
16. Informe.

3.1.5.1 Determinacin del problema

36
 Es la fase ms importante de la investigacin, ya que se especifican los puntos o
cuestiones a resolver, o en su caso, aquellos eventos que estn impidiendo llegar a un fin
determinado. En nuestro objeto de estudio se ha definido el problema como sigue:

Al determinar el grado de Vinculacin que tienen las universidades pblicas con

su entorno y medir el impacto de mejora si se formulara e implementa un modelo
estratgico de Vinculacin.

3.1.5.2 Determinacin de las necesidades de informacin

Para la realizacin del presente trabajo de investigacin se requerir de la

obtencin de un diagnstico aplicado al sector productivo de la regin, por rama de
actividades econmicas para determinar el grado de vinculacin que se tenga, adems
informacin de estudiantes de las IEMS, respecto a sus preferencias de estudio, tanto en
universidades, carreras y oportunidades futuras de trabajo al trmino de sus estudios
universitarios. Esta informacin podr servir para disear e implantar un modelo
estratgico de vinculacin en una universidad pblica (ITSON) y as con la medicin del
impacto en la sociedad, despus de la implantacin del mismo.

3.1.5.3 Objetivo de la investigacin

El objetivo de la investigacin es determinar el impacto que generara en el
sector productivo de la regin del Mayo la implementacin de un Modelo Estratgico de
Vinculacin entre la sociedad y una universidad pblica (ITSON).

3.1.5.4 Establecimiento de las hiptesis

Considerando que la hiptesis indica lo que se est buscando o tratando de

probar y se define como explicaciones tentativas del fenmeno investigado, formuladas
a manera de proposiciones.

37
 La vinculacin de las IES, apoya el ingreso de alumnos con conviccin a sus
perfiles.
La vinculacin en las IES responde o da como resultado programas educativos
pertinentes para la solucin de problemas reales de las empresas y la sociedad.

Las hiptesis pretenden demostrar que las instituciones de educacin superior

(IES) deben propiciar mayor vinculacin con los sectores productivos, que conlleve a
mejoras en la sociedad, mayores oportunidades para los egresados de sus instituciones y
mejora en la economa de su zona de influencia.

3.1.5.5 Seleccin de un tipo de investigacin y definicin de variables

Para la realizacin de la presente investigacin se opta por un estudio

correlacional, ya que este tipo de investigacin tiene como propsito evaluar la relacin
entre dos o ms conceptos, categoras o variables, en un contexto en particular. En este
caso los conceptos seran vinculacin e ingreso de alumnos con conviccin a sus perfiles
y generacin de programas pertinentes para la solucin a problemas reales de las
empresas y la sociedad.

3.1.5.6 Planeacin de la investigacin

Inicialmente se requerir de un diagnostico de la percepcin de las empresas del
sector productivo, respecto a las Instituciones de Educacin Superior (IES), adems de
informacin respecto a los estudiantes que egresan de las preparatorias, aclarando con
esto cul es su percepcin respecto a las oportunidades de estudio, carreras y
universidades en su localidad, se debe contar con un modelo estratgico de vinculacin
implementado en una IES y al finalizar, contar con un medio de medicin para
corroborar el grado de impacto en beneficios de las empresas del sector, aunado a una
nueva relacin con las IES respecto del desempeo en su trabajo.

38
 Para realizar lo anterior, se realizarn encuestas a empresas del sector productivo
de la regin, que busquen definir cules son las reas en las que requieran ms apoyo por
parte de las IES, dicha investigacin debe, para fines de esta investigacin, desarrollarse
en la regin del Mayo en donde la IES a revisar, en este caso ITSON, tenga un claro
impacto en dicho sector. Se determinar a travs de encuestas, cuales son los programas
educativos con mayor demanda por los estudiantes que egresan de las IEMS, definiendo
con esto la realidad en cuento a la oferta de alternativas de estudio con respecto a lo que
demanda el mercado (egresados de IEMS). Adems se debe implementar un modelo
estratgico de vinculacin, el cual deber estar establecido dentro de una IES, en su
etapa de introduccin y crecimiento, buscando aqu lograr percibir la reaccin de los
sectores productivos y de la sociedad en respuesta a esta nueva apertura de la IES. Por
ltimo se realizar un diagnstico midiendo el grado de mejora resultante en la
implantacin de dicho modelo.

3.1.5.7 Mtodos de recopilacin de datos

Existen dos tcnicas de informacin (cuantitativas y cualitativas), que deben ser

comprendidas con claridad a la hora de definir el tipo de estudio que se proceder a
realizar, ambas estn relacionadas con conceptos de la investigacin de mercados que se
manejan con frecuencia.

3.1.5.7.1 Investigacin cuantitativa (Fuentes Primarias y Secundarias)

Para los fines de esta investigacin se disearan algunos reactivos de encuestas

para aplicarse a estudiantes de ltimo semestre de preparatorias de la ciudad; donde se
busca definir las instituciones de mayor aceptacin, las carreras con ms demanda, entre
otros datos. Se requiere un diagnostico a la comunidad que mida el grado de

39
conocimiento que tiene la sociedad respecto a las actividades que se puedan efectuar en
las IES y de que manera puedan generar beneficios a la misma. Adems se realizarn
investigaciones bibliogrficas en literatura relacionada con los temas de Vinculacin,
Administracin Estratgica, Competitividad, Metodologa de la Investigacin, entre
otros.

3.1.5.7.2 Investigacin cualitativa

Este tipo de investigacin permite penetrar a travs de las ciencias de la

conducta, en el por qu del comportamiento de los estudiantes despus de recibir su
orientacin vocacional y la informacin proporcionada por las IES en la fase
promocional de sus programas educativos.

3.1.5.8 Mtodos de muestreo

Definiendo a la poblacin como el conjunto de todos los elementos de inters de

estudio y a la muestra como un subconjunto de la poblacin. El primer paso en cualquier
proceso de muestreo, consiste en seleccionar una poblacin ms adecuada y en
identificar los parmetros de la poblacin que nos interesa. La limitacin de la poblacin
meta se basar siempre en los objetivos de estudio que vayan a realizarse; definiendo
estrictamente la poblacin, si queremos aplicar debidamente el proceso de medicin de
campo. Reconociendo a estos elementos de la poblacin como universo.

Se toma como muestra al segmento de la poblacin seleccionado como parte

representativa del total de la poblacin. La muestra debe reunir las condiciones
siguientes a fin de alcanzar los objetivos preestablecidos.

Ser representativa. En donde todos sus elementos presenten las mismas

cualidades y caractersticas del universo.

40
 Ser suficientes. En donde la cantidad de elementos estn libres de errores, an
que estos sean parte representativa del universo.

Es importante hacer la gran diferencia que existe si se hace un estudio total del
universo, en vez de realizarlo nicamente con muestras, en el caso de darse la primer
circunstancia se hablara de realizar un censo.

El utilizar muestras y no universos ofrece las siguientes ventajas:

Menor costo. Efectundose el estudio sobre una mnima parte del universo y no
sobre la totalidad del mismo.
Menor tiempo. La informacin se consigue de manera ms rpida, ya que es en
relacin a una pequea parte del universo.
Confiabilidad. Comprobndose la representatividad de una muestra, se puede
emplear con toda confianza el procedimiento de seleccin en prximos estudios
de otros universos. Alcanzndose hasta un 99% de confiabilidad en los
resultados finales del estudio, para efectos de consulta, comparacin y
evaluacin.
3.1.5.8.1 Determinacin del tamao de la muestra

Una consideracin importante en el diseo de la muestra es la eleccin de su

tamao. La mejor eleccin, por lo general, implica un equilibrio entre el costo y la
precisin. Las muestras grandes producen ms precisin, pero son ms costosas. Con
frecuencia, el presupuesto para un estudio determina lo grande que pueda ser la muestra.
En otros casos, el tamao debe ser suficientemente grande como para alcanzar
determinado nivel de precisin.

Un mtodo comn para elegir el tamao de la muestra es especificar primero la

precisin que se desea, para despus determinar el tamao mnimo de muestra que

41
permita esa precisin. En este contexto, el termino precisin significa el tamao del
intervalo aproximado de confianza; los intervalos de confianza menores dan ms
precisin. Como el tamao del intervalo aproximado de confianza depende de la
acotacin B del error de muestreo, elegir un nivel de precisin equivalente a elegir un
valor de B.

Para fines de facilitar el trabajo del investigador habrn de revisarse algunos

libros de estadstica con los que se pudiera encontrar el nmero de encuestas ms idnea
para la determinacin de la muestra en las preparatorias; en la cual se elige el libro
Tcnicas de Investigacin Social, Teoras y ejercicios, en donde se localiza la Tabla
para la determinacin de una muestra sacada de una poblacin finita, para mrgenes
de error del 1,2,3,4 y 5 por 100, en la hiptesis de p=50% (tabla incluida en los
anexos).

William G. Cochran en su libro Sampling Techniques, 3ra ed. Wiley, 1977;

sugiere varias formas para obtener un estimado de s2 en la prctica. Tres de ellas son las
siguientes:

1. Tomar la muestra en dos etapas. Usar el valor de s2 determinado en la etapa 1 en

la ecuacin anterior; el valor resultante de n es el tamao que debe tener la
muestra total. A continuacin, seleccionar la cantidad adicional de unidades que
se necesitan en la etapa 2 para llegar al tamao total de la muestra determinado
en la etapa 1.

2. Emplear los resultados de una encuesta piloto para estimar s2.

3. Usar la informacin de una muestra anterior.

42
3.1.5.8.2 Mtodos de muestreo probabilsticos

Son aquellos en los que cada elemento del universo tiene la misma oportunidad
de ser elegido. Dentro de los cuales se encuentran las alternativas siguientes:

1. Muestra aleatoria simple (poblacin finita): Una muestra aleatoria simple de

tamao n, de una poblacin finita del tamao N, es una muestra seleccionada de
tal manera que cada muestra posible de tamao n tenga la misma probabilidad de
ser seleccionada.

2. Muestra aleatoria simple (poblacin infinita): Una muestra aleatoria simple de

una poblacin infinita es aquella que se selecciona en tal forma que se satisfacen
las siguientes condiciones:

a) Cada elemento seleccionado proviene de la misma poblacin.

b) Cada elemento se selecciona en forma independiente.

3. Muestreo aleatorio estratificado: En este tipo de muestreo, primero se divide a

la poblacin en grupos de elementos llamados estratos, de tal manera que cada
elemento en la poblacin pertenece a uno y slo a un estrato. La base de
formacin de los estratos, por ejemplo, por departamentos, ubicacin, edad, giro
industrial, etc., queda a discrecin de quien disea la muestra.

4. Muestreo sistemtico: En algunos casos, en especial cuando hay grandes

poblaciones, es tardada la seleccin de una muestra aleatoria simple cuando se
determina primero un nmero aleatoria y despus se cuenta o se busca en la lista
de elementos de la poblacin hasta encontrar el elemento correspondiente. Una
muestra sistemtica es un determinado caso, implicara seleccionar al azar uno de
los primeros 100 elementos de la lista de poblacin. Se identifican los dems
43
 elementos de la muestra comenzando por el primero obtenido al azar y a
continuacin seleccionando cada 100 elementos.

3.1.5.8.3 Mtodos de muestreo no probabilsticos

El muestreo no probabilstico se lleva a cabo de una manera ms rpida

recurriendo a tcnicas como:

1. Muestreos por conveniencia: Como su nombre lo indica, la muestra se

identifica, principalmente, por conveniencia. Se incorporan elementos en la
muestra sin probabilidad preespecificadas o conocidas de seleccin. La
muestras por conveniencias tienen la ventaja de la fcil seleccin y
recoleccin de sus datos. Sin embargo, es imposible evaluar la bondad de la
muestra en funcin de su representatividad de la poblacin. Por ejemplo:
cuando se usa alumnos voluntarios para una investigacin por parte de un
profesor; conveniencia por la facilidad de contar con ellos.

2. Muestreo por juicio: En este mtodo, la persona ms capaz en el tema del

estudio selecciona a los individuos u otros elementos de la poblacin que
siente son los ms representativos de esa poblacin. Con frecuencia es una
manera relativamente fcil de seleccionar la muestra. Por ejemplo: un
reportero puede encuestar a dos senadores, considerando que ellos reflejan la
opinin general de todos los senadores.

3. Muestreo por cuotas: Estas se recomiendan para empresas que tienen su

propio departamento de investigacin de mercados o para los despachos de
consultora ya que se basa en la prctica y experiencias de los entrevistados.
El investigador determina el nmero de entrevistas y los entrevistadores
eligen a sus entrevistados libremente, con base en sus conocimientos y

44
 experiencias. El tamao de las cuotas debe ser proporcional al tamao de la
localidad. La explicacin del mtodo de cuotas debe reunir las siguientes
caractersticas:

Se debe calcular la cuota a travs de datos estadsticos.

Se entrega una cuota objetiva y especfica.
El nmero de entrevistas est en relacin al tamao del cuestionario.
Las entrevistas se distribuyen de tal modo, que el entrevistador pueda
realizarlas en su misma localidad, pero con gente de distinta clase social.
La mayor parte de las entrevistas debe realizarse en casa-habitacin (85 a
98%), evitando las entrevistas en la calle, ya que estas personas
representan gran parte del segmento mvil de la poblacin, que son
personas que estn con frecuencia fuera de sus casas.

3.1.5.9 Diseo de cuestionarios

Del diseo del cuestionario depender el xito de la informacin obtenida, ya que

la forma en que se redacten las preguntas ser determinante para que se den las
respuestas correctas que proporcionen la informacin que se desea obtener. Cuando un
cuestionario no es redactado en forma clara y entendible, ste puede generar confusin
en los entrevistados y por lo tanto interpretar de manera incorrecta las preguntas.

Algunas recomendaciones que deben tomarse en cuenta para la elaboracin de

cuestionarios seran:

Las preguntas deben redactarse de forma clara y sencilla.

Determinar si habr de elaborarse una sola pregunta en vez de varias, cuando
intervengan dos o ms elementas en la respuesta.

45
 El cuestionario se debe limitar a obtener hechos y opiniones, sin dar paso a que el
individuo encuentre motivos o razones para justificar su modo de ser.
Las preguntas deben seguir un orden progresivo, y prepararse de tal forma que
faciliten las respuestas.

3.1.5.9.1. Tipos de preguntas

Existen diversos tipos de preguntas, que se pueden elaborar en los reactivos que
poden emplear en una investigacin. Es importante considerar que en base al tipo de
preguntas que elaboren se facilita o complica la tabulacin y anlisis de los mismos.
Algunos tipos de preguntas a utilizar seran:

Preguntas introductorias: Sirven para poder involucrar al entrevistado en el tipo de

encuesta que se le est aplicando. Es una forma de introducirlo al tema que se est
investigando.

Preguntas abiertas: Brindan la oportunidad del entrevistado de poderse desplayar o

ampliar en su respuesta. Son difciles de poder graficar, por la diversidad de
alternativas de respuesta que pueden contestar los entrevistados.

Preguntas cerradas: Ofrecen una serie de alternativas de respuestas hacia la

pregunta que se le hace al encuestado. Estas aunque forza su respuesta, nos ayuda a
agrupar ms fcilmente los resultado y por ende, nos facilita su graficacin.

Preguntas de respuesta mltiple: Son aquellas que se encuentran debidamente

previstas, y en las cuales se puede permitir que el entrevistado se refiera a un
extremo distinto de los predeterminados.

3.1.5.10 Prueba piloto

46
 Esta, prueba los reactivos que se formulan en la encuesta y lleva la nica
intencin de orientar al presentarla en una pequea muestra de la poblacin, para
documentar si se est obteniendo la informacin que ha de servir en la investigacin.
Esta prueba lo que busca en definir si el entrevistado es capaz de entender claramente
cada uno de los reactivos en cuestin y determinar si las respuestas que esta hace sobre
cada pregunta est en sintona con la entrevista, para que al final de la misma est en
posibilidades de poder agrupar, graficar, documentar, analizar, interpretar y generar
resultados sobre la investigacin.

3.1.5.11 Ejecucin del plan de investigacin

Aqu es donde pone en marcha todo lo planeado. Cabe sealar que es de gran
importancia que se cumpla con todo lo previsto en el plan, es decir que se sigan cada
uno de los pasos a realizar en esta etapa, ya que la ejecucin del plan de investigacin
genera, una inversin alta en tiempo y costo, por tanto, es de suma importancia que cada
paso se realice siguiendo un plan previamente establecido. Por lo consiguiente, se debe
de capacitar a todas y cada una de las personas que se comprometan a participar en la
investigacin, aclarando que no se debe de sesgar la informacin, se debe cuidar al
mximo las condiciones en que se efecten los reactivos para que al final se valide la
informacin contenida en ellos. El siguiente pasos debe ser concentrar los resultados, a
travs de tablas, grficas, clculos de promedios y otras cifras que generen los resultados
necesarios para el investigador.

3.1.5.12 Tabulacin

Una vez realizada la aplicacin de los cuestionarios, se requiere hacer una

comprobacin previa de los mismos, para revisar que la muestra haya sido la indicada o
para revisar la legibilidad de las respuestas obtenidas, as como verificar que todas las

47
preguntas hayan sido contestadas, ya que la falta de stas puede significar, ya sea una
negativa o bien, que la respuesta no era aplicable a otras.

Las actividades que se realizan en la tabulacin se pueden concentrar de las

siguientes maneras:

Ordenar la informacin recopilada en las encuestas.

Contar el nmero de aspectos que se ubican dentro de las caractersticas establecidas.
Realizar un anlisis estadstico de la informacin obtenida a travs del cuestionario,
siendo los ms comunes el anlisis de frecuencia y el de porcentajes.
A travs del anlisis estadstico, determinar la representabilidad de la investigacin
en el universo en cuestin.
Se tabulan las variables que intervienen en la muestra y los resultados de cada una de
las preguntas del cuestionario.
Se fraccionan los datos lo ms posible, a travs de la revisin y codificacin de los
cuestionarios.
Al final se tabulan los resultados para analizar e interpretar los hallazgos, que se
denotan en el informe final.

3.1.5.13 Anlisis e interpretacin de los hallazgos

En esta fase se hace entrega a la direccin de los entregables, ya que estos son los
resultados palpables del trabajo. Los entregables constituyen la base para definir, medir
y efectuar un seguimiento del trabajo. A travs se estos se buscan definir los alcances
que tuvo el proyecto, si se alcanzaron los resultados a travs de una correcta
administracin de los mismos, sin dejar de llevar una bitcora que detalle paso a paso
todos los eventos que se fueron realizando da a da, lo que en diagnsticos posteriores
nos servirn de referencia para detectar que reas de oportunidad existen en el trabajo

48
que son susceptibles de ser mejoradas y que generen una clara disminucin en tiempo y
costo.

Todos los hallazgos detectados deben informase de forma clara y precisa y

presentarse al director de la unidad, teniendo a nuestro alcance toda la informacin
pertinente que se nos pueda solicitar para los eventos que requieran una mayor
profundizacin con respecto a los resultados presentados.

La interpretacin es una parte muy importante de los resultados que se

proporcionarn a la direccin de las Dependencias de Ecuacin Superior, DES, la cual
podr presentarse con grficas, aplicacin y definicin de tendencias, entre otros,
logrando aclarar en lo posible el horizonte que se pretende alcanzar con la implantacin
del Modelo de Vinculacin Estratgica. Si la sociedad no percibe una mejora en la
imagen y los fines que el ITSON puede prestarle como institucin educativa y como
reas de investigacin y desarrollo las expectativas como proveedora de servicios y
recursos humanos no se cumplirn y generar una clara debilidad de la institucin frente
a otras.

3.1.5.14 Conclusiones

Las conclusiones se mencionan dentro del informe de investigacin, en la

seccin del formato del informe.

3.1.5.15 Informe de la investigacin

El informe debe presentarse con la mayor claridad y expresando de manera

cronolgica todos los pasos que se siguieron en el desarrollo de la investigacin, as

49
como las evidencias que se fueron concluyendo en la etapa final del mismo. Es
importante evidenciar la metodologa, los reactivos, el proceso de obtencin de la
informacin, las ecuaciones que se emplearon y la forma de interpretar todos y cada uno
de los resultados, ya que de esta manera se facilitar la preparacin y realizacin del
presente informe.

Reglas para preparar un informe

Para redactar un informe fidedigno y convincente, debe considerarse los

siguientes aspectos:

Presentacin agradable y limpia.

Redaccin clara y concisa.
Orden lgico de la investigacin.
Objetividad.
Organizacin.

3.2 Caso Modelo Estratgico de Vinculacin aplicado en el ITSON DES Navojoa

50
 El ITSON es una institucin que nace de la iniciativa de la sociedad Cajemense,
de la necesidad de formar y preservar nuevas generaciones con mentalidad de progreso y
superacin, para mantener y transmitir lo ms valioso de la sociedad a la que se sirve.

El 26 de septiembre siendo gobernador del Estado el Lic. Alejandro Carrillo

Marcor, el Congreso del Estado aprueba una iniciativa del Ejecutivo y promulga la Ley
Orgnica que otorga autonoma universitaria al ITSON, la cual lo define como un
organismo pblico descentralizado de carcter universitario, de personalidad jurdica y
patrimonio propios; autnomo en el ejercicio de sus funciones de enseanza e
investigacin.

De 1990-1994 fue un perodo de crecimiento sin precedentes, modernizando y

consolidando su infraestructura y proyectos acadmicos, preparando y colocando a
nuestra Institucin en niveles ptimos para continuar aportando mejores soluciones y
alternativas a nuestra sociedad en su desarrollo.

3.2.1 Definicin del problema

Las instituciones de nivel superior requieren en la actualidad estar ms inmersas

en los requerimientos que la sociedad espera de ellas. La desinformacin que se ha
presentado entre las IES, los estudiante y padres de familia, as como los diversos
sectores tanto pblicos como privados, han propiciado en gran medida, importante
nmero de egresados que no encuentran oportunidades de trabajo que les permitan
desarrollar su conocimientos y generar las soluciones que las empresas le requieren.

La vinculacin busca promocionar la interaccin entre el mundo acadmico y su

entorno productivo
Por lo anterior se puede entender por vinculacin al medio por el cual las
instituciones asegura la coherencia de sus servicios con las necesidades y demandas del

51
entorno que los rodea y los cuales, partiendo de una estrategia, deben estar propuesto en
la Misin, Visin y Objetivos institucionales, donde se fundamenta la relacin de las
entidades educativas con su entorno en una relacin de socios a corto y largo plazo,
para que en un conjunto cubran necesidades especficas, bajo un esquema de calidad,
competitividad y autoaprendizaje.

3.2.2 Objetivos de la investigacin

Como se menciona en el punto anterior, es imprescindible generar una

vinculacin real entre las IES con su entorno, por ello es recomendable que se genere un
Modelo Estratgico de Vinculacin, que adems de definir y graficar un modelo de
vinculacin, le sirva a la IES a obtener un posicionamiento claramente diferenciado con
las dems instituciones, adems, con este nuevo mutuo conocimiento, las empresas de
los diversos sectores puedan encontrar mayores alternativas de solucin para sus
empresas. Las IES si generan departamentos de investigacin y desarrollo a corto plazo,
tal vez logren detonar en parques tecnolgicos auto financiables y auto sustentables, que
permitan probar formas de procesos, nuevas tecnologas, nuevas alternativas de
inversin, etc., lo que permitira a las IES ser punta de lanza en la generacin de
alternativas que posteriormente pudieran ser puestas en marcha en los diversos sectores
de la sociedad.

3.2.3 Actividades a realizar

La investigacin ha de llevarse a cabo siguiendo los pasos que se citan en el

punto 3.1.5 de este captulo, se denota que la descripcin de las actividades que se
mencionan no son estrictamente las que se realizaron en cada punto, si no que se
mencionan de una manera ms generalizada, de forma clara y concisa para exponer el
trabajo que se lleva a cabo en la presente investigacin

52
 El tipo de investigacin utilizada para la elaboracin del presente trabajo fue
siguiendo la metodologa de una investigacin cuantitativa de carcter exploratorio
correlacional, por considerar que esta permite adquirir conocimientos e ideas sobre la
situacin de un problema, a la vez que permite identificar las variables ms importantes
en forma rpida; adems es correlacional, por que se pretende responder a la pregunta de
la investigacin como La vinculacin de las IES, apoya el ingreso de alumnos con
conviccin a sus perfiles para la solucin de problemas reales de las empresas y la
sociedad. Ya que est ltima tiene el propsito de evaluar la relacin que exista entre
tres variables, por un lado la variable independiente vinculacin y por el otro como
variables dependientes, el ingreso de alumnos con conviccin a sus perfiles y programas
educativos pertinentes para la solucin a problemas reales de las empresas.

3.2.3.1 Definicin del marco muestral

a) Universo del estudio:

Para poder definir el universo, se parte de la generacin de dos muestras, las

cuales se toman desde la puerta de entrada normal de las universidades que son los
egresados de las preparatorias, adems, se tiene informacin referente a un diagnostico
realizado a la comunidad, efectuado en 300 empresas del Sur de Sonora y Norte de
Sinaloa.

Por un lado el total de alumnos que egresaron de preparatoria en el periodo

comprendido entre los meses de Enero a Mayo del 2004, en donde se logra recabar la
informacin, mediante a llamadas telefnicas a todas y cada una de las preparatoria con
que se cuenta en la ciudad. Logrndose definir un universo de 1,233 egresados en dicho
periodo. Se delimitar como universo a este grupo de alumnos, ya que todos ellos son
alumnos de semestres normales; no considerando a alumnos que estudiaban en otras

53
universidades y que eligieron ingresar en las instituciones de educacin superior en este
perodo, validando materias o perdiendo las materias cursadas en otras instituciones.

Universo de Alumnos Generacion 2004

COBACH 387
CBTIS 207 253
CBTIS 64 443
CECUS 10
TEC 41
Col. del Pacifico 29
Generacin XX 70

UNIVERSO 1,233

Tamao de la muestra 304

Porcentaje de la muestra 25%

Por otros lado, se cuenta con un diagnostico aplicado a la comunidad del Sur de
Sonora y Norte de Sinaloa, en las ciudades de Hermosillo, Navojoa, Huatabampo,
lamos, Yavaros, del norte de Sonora y Los Mochis, del sur de Sinaloa. En donde se
elaboraron un total de 300 encuestas, aplicadas a empresas del sector productivo. Con lo
que respecta a la encuesta realizada a las empresas del sector productivo en la regin del
Mayo y sur de Sinaloa, se dividi el reactivo en las siguientes partes:

a) Imagen a la comunidad.
b) Conocer su punto de vista en cuanto a profesionistas egresados de diferentes
Universidades.
c) Conocer su punto de vista en relacin a posgrados.
d) Definir si son conocidos los centros de servicios que tiene el ITSON para el
servicio de la sociedad.
e) Banco de datos de las empresas encuestadas.
En los anexos se presenta el reactivo aplicado a las empresas, se hace mencin
que para la elaboracin de las encuestas, se cont con el apoyo de todos los maestros
54
responsables de los diversos centros de servicios con que cuenta el ITSON, buscando
con esto definir cada uno de los parmetros que ellos consideran necesarios conocer del
entorno encuestado. Se cuenta con todo el material de evidencia que respalda la
informacin aqu presentada.

b) Determinacin de la muestra:

Como se comento anteriormente en el punto3.1.5.8.1, se hace una de laTabla

para la determinacin de una muestra sacada de una poblacin finita, para mrgenes
de error del 1,2,3,4 y 5 por 100, en la hiptesis de p=50% (tabla incluida en los
anexos), en donde para definir el tamao de la muestra, simplemente en la primer
columna se ubicas la amplitud de tu poblacin, en este caso, 1,233 alumnos, en el
rengln donde se encuentre el tamao de la poblacin se busco el porcentaje que desea
para la investigacin. Por cuestiones de costos y tiempos, se busco el valor medio entre
4, 5 y 10 de margen de error, en este caso 5 de margen de error, lo que llevo a
elegir por la siguiente regla de tres:

1,500 316
1,233 X

Despejando las variables obtenemos el valor de 259.752 260 encuestas, de las

cuales se aplicaron 304 encuestas, superando el importe anteriormente descrito, por tanto
podemos decir, que tenemos un nivel de confianza estadstica del 95% con un margen de
error de 5%. Validando la informacin obtenida para fines del presente estudio.

55
FUENTE: Sierra Bravo. (1999). Tcnicas de Investigacin Social. Teora y Ejercicios. (10ma.
Edicin)

3.2.3.2 Diseo del cuestionario

Para la recoleccin de la informacin, se recurre a la obtencin de datos

primarios a travs de cuestionarios, ya que ofrecen una gran ventaja al permitir
establecer una comunicacin directa con los estudiantes de las preparatorias, las
empresas de los diversos sectores de la comunidad. El investigador tiene la oportunidad
de captar ms de cerca las inquietudes del entrevistado.

El cuestionario muestra un diseo que atiende a las necesidades de informacin

requeridas para la investigacin, contempla una estructura sencilla y de fcil
comprensin por el entrevistado, a fin de dar lugar a respuestas claras y objetivas,
requiriendo adems de un mnimo de tiempo para su aplicacin; logrando una mejor
disposicin del encuestado. Se elabor un cuestionario mixto, utilizando 4 tipos de
preguntas distintas que dieron lugar a las 12 preguntas con las que cuenta el formato del
cuestionario (Ver anexo, encuesta a alumnos de 3er., ao de preparatorias sobre
promocin de las instituciones de nivel superior).
56
 En la primer pregunta se pretende estratificar las distintas preparatorias de la
ciudad, de tal manera se est en posibilidad de poder observar si por preparatorias
existen preferencias globales del alumnado hacia alguna IES. En una segunda pregunta
se define las especialidades de los alumnos en preparatoria. En la cuarta pregunta se
define cuantas universidades haban promovido sus planes de estudio en el ltimo
semestre. En la pregunta 8 se solicita la informacin respecto a si el encuestado se haba
decidido ya a elegir una universidad donde estudiar su carrera de preferencia.
Solicitndosele adems, la justificacin de su decisin. En la pregunta 9 se cuestiona
acerca de las carreras en las que se tienen ms oportunidades de empleo, el por qu y por
ltimo, en la pregunta 11, se solicita la informacin respecto a cuantas veces las
universidades haban visitado sus preparatorias en los semestres anteriores al ltimo y
que fue lo que promovieron en esa visita. Estas seis preguntas por la naturaleza de las
respuestas que podan ser recabadas a travs de preguntas abiertas, dndole al
encuestado la oportunidad de manifestar su pensar ante cada evento planteado en ellas.

La pregunta 6 es de eleccin mltiple, donde el encuestado elige entre una serie

de alternativas la que considera ms cercana a su pensar, en este caso, la pregunta
cuestiona qu falt en las presentaciones de las IES. Adems si las opciones no fueran
cercanas al motivo de su eleccin, se ofreca la pregunta Otros, donde el encuestado
puede hacer referencia a la que, a su parecer, fue lo que falto en esas presentaciones.

Las preguntas 3, 5, 7 y 10, son preguntas cerradas, marcndole al entrevistado los

extremos en las respuestas que el estudio buscaba obtener. En las respuestas de las
preguntas, se busco recabar en los reactivos lo siguiente: se le ha orientado para la
eleccin de su carrera profesional, consideras que la informacin fue suficiente, haz
decidido donde estudiar una carrera profesional. La pregunta 10, que es prembulo hacia
la pregunta 11, se cuestiona si ha recibido visitas de las universidades en los semestres
que anteceden al ltimo.

57
 Se considera necesario llevar a cabo un pequeo estudio como prueba piloto,
para constatar la efectividad de la estructuracin del cuestionario a aplicar en la
encuesta, durante las horas de clases de los alumnos. Todo este procedimiento se explica
en el punto siguiente.

3.2.3.3 Prueba piloto

Para la realizacin de la prueba piloto, se consideraron como muestra la

poblacin de estudiantes de todas las preparatorias de ubicadas ms cntricas de la
ciudad, con un universo total de alumnos que egresaron en el perodo Enero Mayo del
2004, y los cuales se detallan a continuacin:

Universo de Alumnos Generacion 2004

COBACH 387
CBTIS 207 253
CBTIS 64 443
CECUS 10
TEC 41
Col. del Pacifico 29
Generacin XX 70

UNIVERSO 1,233

Tamao de la muestra 304

Porcentaje de la muestra 25%

Aplicando los datos expresados en el punto 3.2.3.1 respecto a la utilizacin de la

Tabla para la determinacin del tamao de la muestra sacada de una poblacin
finita, donde se obtuvo que el valor requerido para obtener un nivel de confianza
estadstico del 95% con un margen de error del 5%, se lograba elaborando 260
encuestas, y en donde para la realizacin del presente trabajo se realizaron 304
encuestas.

58
3.2.3.4 Trabajo de campo

En lo que respecta al trabajo de campo efectuado, los cuestionarios fueron

aplicados en todas las preparatorias obtenindose los siguientes reactivos por escuelas:

Nombres de Preparatorias # de encuestas por escuelas

Cbtis 207 50

Cbtis 64 60

Cobach 116

Cecus 10

Preparatoria Tec de Monterrey 19

Colegio del Pacifico 16

Generacin siglo XX 33

Total de encuestas 304

En lo que respecta al trabajo efectuado en el campo, los cuestionarios fueron

aplicados en forma personal en la gran mayora de los casos, en donde, por polticas de
las preparatorias no se pudo realizar de la misma manera, los directivos de las mismas
solicitaron apoyos a sus maestros quienes apoyaron la presente investigacin.

El levantamiento de las encuestas tom un tiempo aproximado de 3 semanas, ya

que el factor tiempo era una gran limitante, ya que la toma de las encuestas se realiz al
cierre del ltimo semestre de sus estudios de nivel medio superior.

Como se describe en la tabla anterior, se efectuaron 304 encuestas, en todas las

preparatorias de la ciudad. (Incluyendo 3 escuelas de la prueba piloto).

59
3.2.3.5 Tabulacin de la informacin

Al quedar concluido el trabajo de campo, se procedi a realizar una verificacin

de los siguientes aspectos:

1. Haber cubierto en su totalidad el nmero de IEMS determinadas en

nuestra muestra.
2. Revisar la legitimidad de la escritura.
3. Que el nmero de respuestas concordara con el nmero de personas
encuestadas.
4. Que no hubiera preguntas sin responder o mal contestadas.

Una vez revisado lo anterior, se procedi a la tabulacin de los datos recabados,

para lo cual se utiliz el programa SPSS (Statistical package for Social Sciences), el
cual, a travs de la designacin de las variables y delimitando para cada una ellas, en la
pestaa de vista de variables, lo siguiente; nombre, tipo, anchura, decimales, etiqueta,
valores, etc. Posteriormente se pasa a la pestaa vista de datos, en donde se capturan
todas y cada una de las encuestas para su correspondiente valoracin.

Al finalizar con la captura de datos y por el tipo de preguntas elaboradas en

nuestra encuesta, se pudo aplicar el anlisis de estadstica descriptiva, con anlisis de
frecuencias, mostrndose en el punto 3.2.3.7 los resultados obtenidos.

60
3.2.3.6 Modelo estratgico de vinculacin

MODELO ESTRATGICO DE VINCULACIN

Alumnos con conviccin con sus perfiles
Diagnstico PE acordes con
las necesidades
Programas educativos pertinentes a las de la sociedad.
Deteccin de necesidades del entorno.
necesidades Acuerdos

Sectores Privados, Pblicos y Sociales

Sectores Privados, Pblicos y Sociales

Materias finales de los PE, desarrollados para

realizarse en las empresas. Maestros y
Alternativas alumnos ms
Entradas

competentes e
de solucin
involucrados

Salidas
Estancias para alumnos y maestros en las con las
empresas de forma extra acadmica necesidades de
Implantacin de la sociedad.
las alternativas
de solucin Programas de educacin contina creado por
las IES para los diversos sectores
Convenios

Seguimiento Egresados
Proyectos de Investigacin y Desarrollo as capacitados en
como generacin de parques tecnolgicos los
requerimientos
de las empresas
Servicios y asistencia tcnica a la sociedad

61
3.2.3.7 Resultados

A continuacin se evidencian los resultados obtenidos de la aplicacin del programa

SPSS, respecto a las encuestas realizadas a los estudiantes de preparatoria, las cuales se
hicieron mencin en el punto anterior:

RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

63
64
65
66
67
68
69
PRUEBAS ESTADSTICAS

70
 De conformidad con los resultados obtenidos mediante la aplicacin de las
encuestas en las 7 preparatorias visitadas, determinadas mediante la muestra y con la
finalidad de conocer formalmente aquellos factores que permitan identificar lo ms
relevante de la hiptesis de trabajo. El contenido de las tablas fue resultado de la aplicacin
del programa SPSS, el cual aport los resultados que anteriormente se describen, y como ya
se mencion, solo se pudo aplicar el anlisis de frecuencias para cada una de las preguntas
contenidas en la encuesta, adems de generar un reporte general de estadstica descriptiva
para todas las preguntas.

Considerando la pregunta 8, en donde se indaga en que universidad te gustara

cursas tu carrera profesional y por qu, en base al anlisis de frecuencias se puede apreciar
que alrededor de 50% (45.2%) elegira al ITSON, aun a pesar de que falta ms promocin
en las preparatorias, ya que segn las pregunta 11, solo se ha visitado las escuelas 3 veces
(48.6%) antes de este semestre.

Como se puede apreciar en la tabla de estadstica descriptiva, existen demasiada

discrepancia en las preguntas 9 y 12. En la pregunta 9, en donde se refiere a qu carrera
tiene ms oportunidades de trabajo y por qu, en las 304 encuestas elaboradas se obtuvieron
un total de 32 alternativas diferentes de respuestas lo que eleva la desviacin estndar a un
9.000 de esta pregunta. En el caso de la pregunta 12, en donde se solicita el listar tres
carreras que te gustara estudiar, esta gener en las encuestas un total de 65 respuestas
diferentes, lo que eleva la desviacin estndar a un 18.121.

Se observa en las tablas de las preguntas 4, 5 y 6, como la carga principal de visitas

de IES en el ltimo semestre se incremento notoriamente, en donde se observa que, las
instituciones visitaron las preparatorias en rangos de 8 a 10 (22.4%), 5 a 7 (52.3%) y de 1 a
4 (24.9%), en suma 99.6% que fueron visitadas por universidades en el ultimo semestre,
con un total de 28 datos perdidos, en contraste drsticamente, con la pregunta 10, donde se
pregunta al alumno, cuantas veces haba visitado su escuelas las IES anterior a este ltimo
semestre, sus respuestas fueron: 8 veces (1.4%), 5 veces (2.8%), 4 veces (9.7%), 3 veces
(48.6%), 2 veces (20.8%) y 1 vez (16.7%), pero con datos perdidos de 274 encuestas. Esta

71
manifiesta muy poco inters de las IES en los semestres previos al ltimo semestre. Otros
puntos de suma importancia para la investigacin lo generan las preguntas 5 y 6, en donde,
en la primera el 78.4% de la muestra, considero que si existi, informacin suficiente en las
presentaciones de las universidades; y en la pregunta 6, el 51.7% manifest, falto promover
carreras de su inters, el 21.7%, que fue necesario informacin respecto a ingresos, costos,
etc., el 19.9% coment, no se difunden oportunidades de empleo para los egresados de las
carreras y solo el 6.7% manifiesta, que al final considero que faltaron una fase de preguntas
y respuestas sobre las carreras.

Atendiendo a los puntos anteriores se propone como hiptesis de trabajo para fines
estadstico el que si existiera un modelo estratgico de vinculacin, nos ayudara a que
hubiera ms alumnos que ingresen a las IES con mayor conviccin a sus perfiles.

Ho: La Vinculacin a travs de la promocin de las IES no apoya el ingreso de alumnos

con conviccin a sus perfiles.

Hi: La vinculacin a travs de la promocin de las IES apoya el ingreso de alumnos con
conviccin a sus perfiles.

Ho: P < 0.5 {Pocos alumnos consideran importante la promocin de las carreras que se
imparten en las IES}

Hi: P > 0.5 {La mayora de los alumnos consideran importante la promocin de las carreras
que se imparten en las IES.}
Para la verificacin de la hiptesis se hizo necesario seguir el procedimiento que a
continuacin se describe:

1. Se calculo el porcentaje de alumnos que consideraron importante el que existiera

promocin de las carreras que se imparten en las IES.

72
 x
P =
n
277
P = = 0.9112
304
P = Porcentaje de alumnos de las IEMS que consideraron importante que exista promocin
de las IES.
X= Total de alumnos que consideraron importante la promocin de las IES es sus escuelas.
N= Nmero de alumnos de preparatoria encuestados.

2. Utilizando la aproximacin normal, se calcul el valor de Z correspondiente al

porcentaje anterior.

P P 0.9112 0.50
Zc = Zc = = 14.34
pq (0.50)(0.50)
n 304

P = Porcentaje de alumnos a favor del programa de promocin

p= Probabilidad a favor.
q= Probabilidad en contra.

3. Considerando una confianza del 95%, se establece como rea de rechazo el 5% ( =

0.05), dado que la estructura de la hiptesis implica una cola (la derecha), el valor
crtico para la distribucin normal obtenida de la tabla 4, pg. 696 tomada del texto
estadstica matemtica aplicada de Mendenhall, Sheffer y Waekerly que concluye el
anexo I, es:

73
 f(x)

RECHAZAR

= 0.05

x
Z=1.64485

4. Comparando el valor observado de Zc y el valor crtico Z.05 se tiene que Zc>0.05:

74
 Por lo tanto se rezacha la hiptesis nula, lo que implica que los alumnos encuestados
de las IEMS visitadas consideran que es importante que se establezca un programa de
promocin de las IES en sus institutos.

Con lo que respecta a la segunda variable dependiente, se propone la siguiente

hiptesis:

Ho: La Vinculacin en las IES no responde o no da como resultado programas educativos

pertinentes para la solucin de problemas reales de las empresas y la sociedad.

Hi: La Vinculacin en las IES responde o da como resultado programas educativos

pertinentes para la solucin de problemas reales de las empresas y la sociedad.

75
Ho: P < 0.5 {Las empresas y la sociedad consideran poco importante la aplicacin de un
modelo de vinculacin de las IES como solucin para los problemas reales y actuales que
enfrentan}

Hi: P > 0.5 {Las empresas y la sociedad consideran importante la aplicacin de un modelo
de vinculacin de las IES para la solucin de problemas reales y actuales que enfrentan.}

Como se comentar ms adelante, no existe en la actualidad, a nuestro alcance, una

IES que este aplicando un modelo estratgico de vinculacin. Es de nuestro conocimiento
que en algunas instituciones estn generando sus modelos, pero estos se encuentran en
etapa de diseo. En el caso de la institucin objeto de estudio, se ha realizado un
diagnstico a la comunidad, a travs de encuestas que se aplicaron a diversas empresas. La
encuesta se encuentra en los anexos. Pero existe un recelo por parte de la institucin
respecto a esta informacin, lo que obligara al investigador, para obtener dicha
informacin y exponerla, el disear la encuesta y aplicarla a una muestra considerable de
empresas.

Se puede inferir que esta investigacin podra utilizarse para la elaboracin de otro
proyecto de investigacin y que, adems la IES objeto de estudio proyecta tener listo su
modelo para finales del presente ao, hasta ese momento la informacin a la que se hace
alusin ser considerada como del dominio pblico y pudiera ser tomada como referencia
para investigaciones posteriores.

De nuestra parte, podemos poner en contacto a futuros investigadores con las

personas involucradas en este proyecto en la institucin, para poder darle continuidad al
presente trabajo y exponer lo que el da de hoy se nos ha impedido, por cuestiones de
logstica y diseo.

76