PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO

DOMINGO
ESCUELA DE ENFERMERA
ENFERMEA III
TEMA:
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESO DE LA GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS, SISTEMA DE CLASISFICACIN DE PACIENTES, DOTACIN DEL PERSONAL
DE ENFERMERIA, DESCRIPCION DE PUESTOS Y PROGRAMACION DE HORARIOS,
HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL EN EL AMBIENTE DE TRABAJO.

Autores:

SANDY JANETH AULES MERCHANCANO

VERONICA VIRGINIA MORALES MEJIA
VERA GARCIA DAYANA MONCERRATTE
KARINA TATIANA VERA SANDOVAL
KAREN MELISSA VERA CEDEO
ANDREA NICOL PALACIOS
Profesor:

MG. Sc. JORGE LUIS RODRIGUEZ DIAZ

Santo Domingo- Ecuador
Noviembre, 2016

1. INTRODUCCIN
El xito o fracaso de las instituciones, ya sean de bienes o servicios, pblicas o
privadas, con o sin fines de lucro, dependen de la administracin y las herramientas
administrativas que se utilicen para lograr los objetivos institucionales. No es una
tarea fcil, pues para los directivos es todo un reto encontrar un lder que posea las
habilidades necesarias para una buena administracin.
La profesin de enfermera en la actualidad avanza y su papel ha evolucionado
gracias a la profesionalizacin y el inters cada vez mayor de ser una profesin
cuyas cualidades y destrezas no solo sean lo asistencial, sino tambin ocupar puestos
gerenciales.

2. OBJETIVOS
2.1.
Objetivo General
Describir de una manera clara y amplia, dirigidos a los estudiantes del quinto
nivel de la carrera de enfermera de la PUCESD del presente ao.
2.2.
Objetivo Especfico
Conocer cmo se administra el talento humano en un hospital
Analizar el proceso del concurso de mritos y oposicin
Conocer el sistema de clasificacin de pacientes
Conocer cmo se realizan los turnos y horarios del personal

3. MARCO TERICO
3.1.

Proceso de la gestin de recursos humanos

Administracin del talento humano

La administracin del talento humano es el conjunto de polticas, normas, actividades y
procedimientos que se lleva a cabo en un hospital y que permite la seleccin, el reclutamiento, el
entrenamiento, el bienestar y el crecimiento profesional y emocional, as como la disciplina de
las personas que trabajan en la organizacin con asignacin de actividades que permiten cumplir
con los objetivos de la institucin. (Magaln, Galn, & Pontn, 2008)
ACTIVIDADES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Planeacin de los recursos humanos
Conocer el sistema de Consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de
personal que requiere la empresa para sostener su crecimiento y aprovechar todas las
oportunidades que se le presenten. Debe determinar entonces el nmero y calificacin de
personas necesarias para desempear funciones especficas.
En la mayora de los hospitales se ignora las variaciones en el nmero de pacientes,
jubilaciones, renuncias, transferencias de personal a otra rea, ascensos

y terminaciones de

contratos. El propsito de este trabajo de planeacin consiste en determinar cules son los
requerimientos existentes en la organizacin para la oferta demanda presente y futura de
trabajadores. (Magaln, Galn, & Pontn, 2008)
Reclutamiento y seleccin

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es un sistema
de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe
atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de
seleccin. (Flores Silva, 2014)
Medios de reclutamiento
Los medios de reclutamiento son los canales que utilizan
recurso humano,

especficamente

consiste

en

informar

travs

para conseguir el
de

los

diversos

medios de comunicacin la necesidad de cubrir las vacantes con sus respetivas caractersticas
y acorde al perfil de ocupacin, con el objetivo de atraer la atencin de los posibles
candidatos hacia la institucin.
Fuentes de reclutamiento
La adecuada eleccin de la fuente de reclutamiento depender del rendimiento del
proceso y sobre todo el ahorro de costo y del tiempo. Las fuentes de informacin pueden ser de
dos tipos:

Personas que trabajan ya en la Empresa (Reclutamiento Interno)

Personas ajenas a la Empresa (Reclutamiento Externo)

Reclutamiento interno:

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante,

la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden
ser ascendidos o transferidos con promocin o por sus habilidades.
El reclutamiento mediante las fuentes internas en donde se trata de localizar a los
empleados dentro de la misma organizacin, pude ser:

Mediante el inventario de los recursos humanos

Por medio de un sistema de registro

Por medio de la cartelera interna

La propuesta directa al personal

Concurso cerrado

Ventajas del reclutamiento interno

Rapidez: Los candidatos pueden ser identificados rpidamente.
Economicidad: La empresa no tiene que gastar en anuncios o empresas consultoras.
Integracin: Los candidatos ya conocen las formas de operar de la organizacin
Motivacin: Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, adems se
puede utilizar como incentivos para premiar elevados desempeos. (Flores Silva, 2014)
Desventajas del reclutamiento interno

Hay una limitacin de candidatos, ya que slo se eligen los que ya estn en la
empresa. No se abre la posibilidad a talentos de fuera.

Error de juicio: suele darse al creer que un candidato que ejerce un determinado
puesto con eficacia ser capaz de desarrollar otro de la misma forma.

Conflicto de intereses: Pueden provocar situaciones violentas dentro de la empresa.

Reclutamiento externo
Se denomina Reclutamiento Externo a aquellos candidatos que se buscan fuera de la
empresa, es decir se busca a los candidatos idneos para cubrir un determinado puesto dentro de
la misma. Varios son los procedimientos a travs de los cuales, se recluta de forma externa:

Base de datos de solicitudes

Agencias de Empleo

Centros de Formacin

Anuncios en Prensa

Convocatorias a concursos

Base de datos de solicitudes

Responde a la recepcin de todas aquellas solicitudes que puedan recibirse en la
empresa, bien por el ofrecimiento espontneo de un candidato o bien por el ofrecimiento

dirigido a travs de cualquier contacto o relacin con la organizacin. Tambin suelen ser
datos de todos aquellos aspirantes sobrantes de anteriores selecciones.
Agencias de empleo
Las agencias de empleo es uno de las medias ms comunes patas reclutar
trabajadores. Estas agencias pueden ser pblicas o privadas. Estos organismos se encargan de
recoger datos de todos aquellos que estn demandando un puesto de trabajo, ya se encuentren
desempleados o quieran mejorar su empleo. Sus servicios son totalmente gratuitos. (Flores
Silva, 2014)
Centros de formacin
Los centro de educacin son en numerosas ocasiones unas excelentes fuentes
de reclutamiento cuando las empresas buscan perfiles de candidatos, en proceso de formacin
o recin salidos de las facultades y escuelas tcnicas.

Anuncios en prensa
Este es uno de los medios ms utilizados por las empresas para el proceso de
reclutamiento, en el cual se dan a conocer las necesidades de reclutamiento, se detalla las
caractersticas del puesto y los requisitos que deben cumplir los aspirantes.
Convocatoria a concursos
Una convocatoria es un acto por el cual se inicia un proceso selectivo para cubrir
determinadas plazas de trabajo.

La convocatoria es un anuncio o escrito que representa una oferta pblica, se

realiza para citar a aquellas personas que quieran encargarse de la ejecucin de una
puesto laboral especifico. (Flores Silva, 2014)
Concursos abiertos
El concurso abierto es aquel en el cual pueden participar todas las personas que
cumplan los requisitos del empleo y posean el perfil del rol exigido para el desempeo
de este. Dicho concurso constituye el mecanismo de ingreso de nuevos empleados
pblicos a la carrera especfica de la entidad.
Mediante este tipo de concursos se realiza un procedimiento previo de precalificacin
de los interesados, permitiendo que todos aquellos puedan presentar su propuesta,
conforme a las reglas que se sealan en el pliego de condiciones.

Concurso cerrados
En los concursos cerrados se convocan a los aspirantes del personal solo de la empresa
para los procesos de accenso, el cual permite cubrir las vacantes siempre y cuando
cumplan con los requisitos de especificados por la entidad.

Concursos de merecimiento y oposicin

Los concursos de Mritos y Oposiciones tienen como objetivo establecer procedimientos
de carcter tcnico y operativo que permita a las Unidades Administrativas de Talento Humano

(UATH) escoger a las personas ms idneas entre las y los aspirantes para ocupar un cargo
pblico.(Ministerio de Salud Pblica,2016)
BASE LEGAL
CONSTITUCIN DE LA REPBLICA DEL ECUADOR.Art. 228.- El ingreso al servicio pblico, el ascenso y la promocin en la carrera
administrativa se realizarn mediante concurso de mritos y oposicin, en la forma que
determine la Ley, con excepcin de las servidoras y servidores pblicos de eleccin popular o de
libre nombramiento y remocin. Su inobservancia provocar la destitucin de la autoridad
nominadora.
LEY ORGNICA DEL SERVICIO PBLICO.Art. 65.- Del ingreso a un puesto pblico. - El ingreso a un puesto pblico ser
efectuado mediante concurso de merecimientos y oposicin, que evale la idoneidad de los
interesados y se garantice el libre acceso a los mismos.
Art. 66.- De los puestos vacantes. - Para llenar los puestos vacantes se efectuar un
concurso pblico de merecimientos y oposicin, garantizando a las y los aspirantes su
participacin sin discriminacin alguna conforme a lo dispuesto en la Constitucin de la
Repblica, esta Ley y su Reglamento. Estos concursos debern ser ejecutados por las respectivas
Unidades de Administracin del Talento Humano.
Requisitos:

Ser mayor de 18 aos.

10

Encontrarse legalmente habilitado para ejercer un cargo pblico.

Reunir los requisitos establecidos para participar en los procesos de reclutamiento y

seleccin a que haya lugar en las instituciones del Estado.

Requisito ttulo de tercer nivel y/o cuarto nivel: los ttulos de tercer y cuarto nivel deben
estar debidamente registrados en la SENESCYT, y el nmero de registro debe especificarse en la
hoja de vida llenada de la pgina web de socio empleo.
Requisito bachillerato: los participantes registrarn en la hoja de vida llenada en la web de
socio empleo, el ttulo de bachiller con su respectiva especializacin y en caso de que el
postulante cuente con ttulos de niveles superiores deber hacer constar el nmero de registro de
la SENESCYT. (MSP, 2015)
Preseleccin del personal
En esta fase se deber llevar a cabo un anlisis de toda la informacin
recibida de los candidatos,

teniendo en cuenta todos los datos de anlisis y valoracin

recabados en momentos anteriores del proceso.

Para realizar la pre-seleccin de personal se debe tomar en cuenta dos aspectos:
Acciones e instrucciones a efectuarse e impartirse al momento de entregar
el formulario de datos personales a los postulantes, en el cual se indica cules son las
casillas que deben llenar, la informacin que es obligatoria y la documentacin que se debe
adjuntar a la hoja de vida.

11

Acciones a ejecutarse en la recepcin de la hoja de datos personales y la

entrevista preliminar, en el cual se identifica al candidato, se verifica y ampla la informacin de
la

hoja de

vida,

se

verifica

los documentos que certifican

la

instruccin

la

experiencia, proporciona informacin sobre la vacante de trabajo, las caractersticas y

particularidades. (Flores Silva, 2014)
Pruebas de conocimientos y competencias tcnicas
En algunos procesos de seleccin se lleva a cabo una fase consistente en la realizacin
de pruebas que tienen como objetivo evaluar a los candidatos respecto a diversos aspectos. El
que estas pruebas se realicen o no depende mucho del puesto de trabajo del que se trate y del tipo
de organismo que realice la seleccin. Las pruebas pueden ser de distintos tipos, siendo
las ms

habituales

las

de

conocimientos,

ejercicios

prcticos,

profesionales,

psicotcnicos, dinmicas de grupo, etc

Los bancos de preguntas de la prueba de conocimientos tcnicos para un puesto, debern

estar conformados por al menos 100 preguntas.
Las preguntas se deben elaborar sobre la base del rol, misin y actividades establecidas
en la descripcin de puesto, y se referirn a aspectos tcnicos relevantes para el ejercicio del
mismo, debiendo medir en el postulante los conocimientos tcnicos directamente vinculados y
segn el nivel de complejidad del puesto.
Las preguntas tendrn sentido unvoco y utilizarn trminos tcnicos; no se referirn a
conocimientos tcnicos genricos o bsicos, as como tampoco sern capciosas o impertinentes.

12

Las preguntas sern construidas con metodologa de opcin mltiple y de preguntas

cerradas. Cada pregunta incluir preferiblemente cuatro alternativas de respuesta, de las cuales
una ser la correcta. Las respuestas sern con sentido unvoco.

Como parte de la prueba de conocimientos tcnicos y cuando el puesto vacante lo

amerite, se pueden incluir aspectos de carcter prctico que permitirn medir la aplicacin de los
conocimientos tcnicos en la prctica (destrezas) por parte de las y los postulantes.
Los ejercicios a aplicarse en las pruebas prcticas podrn consistir en:
Realizacin del trabajo real: Las y los postulantes tienen que realizar algunas de las actividades
relevantes que comprende el trabajo que se hace en el puesto.
Simulacin del trabajo: Las y los postulantes tienen que realizar actividades que simulan el
trabajo que se hace en el puesto.
Ejercicios de anlisis: Las y los postulantes tienen que proponer soluciones a situaciones
especficas que se podrn presentar en el trabajo que se realiza en el puesto. (Flores Silva, 2014)

PRUEBAS PSICOMTRICAS
Las pruebas psicomtricas son las encargadas de medir cualidades psquicas del
individuo, Los test

tienen un lmite de tiempo por realizarlos. Por lo tanto ,

la

interpretacin o correccin se hace basndose en dos criterios: los aciertos y errores, y la

rapidez.

13

Entre los test tenemos:

Test de aptitud verbal
La aptitud

verbal hace referencia a la capacidad para comprender y expresar

conceptos a travs de palabras, tanto en modo oral como escrito. Entre las pruebas que
miden la aptitud verbal se encuentran ejercicios de ortografa, definiciones, uso de
sinnimos o antnimos, analogas, vocabulario, comprensin verbal, frases desordenadas o
incompletas. (Flores Silva, 2014)
Test de aptitud numrica
La aptitud numrica hace referencia a la capacidad para comprender y trabajar con
operaciones numricas, razonar y manejar hbilmente los nmeros. Este tipo de pruebas de
aptitud numrica estn compuestas por operaciones con sumas, restas, multiplicaciones y
divisiones, fracciones, potencias, races, porcentajes, ecuaciones y problemas matemticos.
Test de aptitud espacial
La aptitud espacial hace referencia a la capacidad para diferenciar formas,
volmenes, distancias, posiciones en el espacio, y para representar mentalmente ilustraciones
y objetos en dos o tres dimensiones.
Test de razonamiento abstracto
El razonamiento abstracto hace referencia a la capacidad de observacin y
organizacin lgica, de manera que se puedan extraer conclusiones a partir de unos datos

14

concretos, utilizando la lgica deductiva. Para medir esta capacidad se utilizan series de
nmeros, letras, Ilustraciones, domins, naipes o monedas.
LA ENTREVISTA
La entrevista es la herramienta ms utilizada en los procesos de seleccin por ser una de
las que ms informacin proporciona sobre los aspirantes. Consiste en que el seleccionador cita a
al candidato preseleccionado en el que ste tendr la oportunidad de darse a conocer
personalmente, a la vez que responde a una serie de preguntas que tienen como fin ampliar la
informacin recogida en su currculum vitae y aportar ms datos sobre sus conocimientos,
habilidades y aptitudes respecto al puesto de trabajo a desempear. (Flores Silva, 2014)
Recomendaciones para realizar la entrevista
El entrevistador
Se debe citar a los postulantes, indicando el lugar, la fecha y hora de la entrevista

Se debe tener la documentacin o formato para la calificacin

Actuar de forma sencilla y cordial, con el objetivo de dar confianza al entrevistado
Llamar al postulante por su nombre
Tratar de observar lo que mejor podamos la personalidad, reaccin, cultura, etc.
Los tcnicos entrevistadores deben ser servidores preferiblemente con experiencia en las
reas que se van a evaluar en la entrevista.
El postulante

15

El postulante deber asistir a la entrevista en el lugar, fecha y hora indicada. En

caso de no presentarse a la entrevista el postulante ser descalificado.

Debe estar bien presentado, fsica y anmicamente

Deber responder las preguntas de forma serena y mirando al entrevistador

Deber despedirse muy cordialmente

ENTRENAMIENTO
En esta parte se hace referencia nicamente al personal que el hospital contrata
especficamente para cumplir sus objetivos, por lo tanto no se hace mencin a los estudiantes o a
los mdicos en programas de post grado. (Magaln, Galn, & Pontn, 2008)
Importancia del entrenamiento
El entrenamiento en un hospital significa la enseanza sobre como desempear
determinados trabajos. Se puede instruir y guiar a un funcionario hacia nuevos conocimientos
(actividades y procedimientos), habilidades necesarias para desempearse en el trabajo o
actitudes orientadas hacia los pacientes.
Hay tres tipos de entrenamiento para los funcionarios hospitalarios: induccin,
Instruccin para el trabajo y reentrenamiento.
La induccin: Es la informacin sobre el hospital y la orientacin sobre cmo hacer el
respectivo trabajo. Ubicar a la persona nueva en el ambiente de trabajo, conformacin de reas,
das de trabajo, turnos, horarios, reglas, polticas y responsabilidades.

16

Orientacin: La orientacin es la primera fase de todo entrenamiento, es la introduccin de cada

nuevo empleado a su trabajo desde el primer da que llega.
Los objetivos principales de la orientacin son crear una respuesta positiva hacia el
hospital y el trabajo y comunicar la informacin necesaria.
Crear una respuesta positiva Se busca crear y mantener una imagen que el hospital es un buen
lugar de trabajo y fomentar sentimientos positivos en los nuevos empleados. Hacerles sentir que
se los necesita y desea, que ellos y sus trabajos son importantes, que le hospital les pertenece. Es
esencial tambin reducir la ansiedad y promover un sentimiento de confianza y seguridad en el
hospital.
Comunicar la informacin necesaria Los empleados necesitan conocer la informacin acerca
de

sus salarios, horas extras y horarios de trabajo, donde estn los servicios sanitarios ,cuales

son las vas de trasporte ,donde estn los telfonos y donde y cuando se pueden recibir
llamadas ,cul es su sitio de trabajo ,quien es su jefe directo ,con quien o quienes debe coordinar
su trabajo, quien es su jefe directo, el tiempo de descanso que est autorizado, uniformes, como
se diligenciar los diferentes formatos y cunto tiempo tiene para las comidas , etc. El nuevo
trabajador debe portar un carnet con su nombre y deber tener una visita con gua por todas las
dependencias del hospital y ser presentada a las diversas personar con quienes tendr una
relacin directa o indirecta.
La instruccin sobre el trabajo a desempear: Es la explicacin a todo detalle de que se va a
hacer, como lo va a hacer, cuales son los procedimientos utilizados y su interrelacin con otros
trabajadores de la misma independencia.

17

Se desarrolla como parte de la induccin y cuando hay modificaciones en el hospital o

traslado o ascensos.
La necesidad: Cuando se nota la falta de entrenamiento en un departamento, servicio o
grupo de trabajo, se crea un ambiente de tensin, de crisis y de conflicto, porque nadie est
seguro de cmo se debe organizar y efectuar los diversos trabajos o para que se desarrollan los
diferentes procesos o quien tiene la responsabilidad.
As, en la mayora de los trabajos hay que improvisar porque alguien omiti un paso o no
hizo su trabajo por considerar que tenan otras prioridades. Por eso los jefes se dedican a
solucionar problemas de ltima hora y urgentes, en vez de supervisar el trabajo en conjunto. En
estas condiciones, el servicio sufre, los pacientes sienten una mala atencin y los costos se
incrementan por falta de un buen entrenamiento. (Magaln, Galn, & Pontn, 2008)
Los beneficios: Cada persona ser entrenada para poseer la misma informacin y
desarrollar los mismos procedimientos. De este modo el contenido de cada trabajo, la
informacin, los mtodos y los procedimientos deben estandarizarse y as el empleado nuevo,
despus del entrenamiento, dar el mismo servicio que otro ms antiguo en el hospital.
Algunos beneficios de la estandarizacin son:

Dan al director y a los diferentes jefes ms tiempo para administrar.

El personal se sentir ms contento y seguro de sus trabajos.

Se reducen tensiones entre los diferentes jefes y subalternos.

Se reducen los costos porque disminuyen los desperdicios, los accidentes.

18

El personal entrenado aumenta el prestigio del hospital

El buen entrenamiento beneficia a quien lo recibe porque al desarrollar en forma

eficiente su trabajo, ser tenido en cuanta para cargos superiores.

Los funcionarios no tienen porqu tener dudas ni hacer preguntas constantemente

puesto que desarrollan confianza en s mismos

El entrenamiento reduce los accidentes y las lesiones, especialmente cuando la

rutina tiende a desarrollar los trabajos con descuido.

Dentro de los grandes hospitales hay muchos funcionaros que han ganado

reputacin gracias a su entrenamiento, al punto que algunos de ellos son solicitados por otros
hospitales.
EL REENTRENAMIENTO
El reentrenamiento debe ser una prctica corriente. Es necesario cuando se observa que
los trabajadores estn por debajo de los estndares normales, cuando aparecen nuevas
metodologas o procedimientos o cuando se introducen nuevos equipos o nuevos programas y
nuevas aplicaciones. Todos los adelantos cientficos s obligan al reentrenamiento de los diversos
niveles o jerarquas de trabajo.
Hay varias razones por las cuales el reentrenamiento se hace necesario. Entre ellas se
destacan:

El entrenamiento para un trabajo especfico no siempre cubre todas las

necesidades de un cargo.

19

Los cambios de organizacin que afectan trabajos especficos.

La disminucin del desempeo de un funcionario.

La aparicin de nuevas tcnicas por cambio de equipos.

La quejas de los pacientes y familiares.

Evaluacin de desempeo
Los buenos jefes evalan peridicamente el desempeo en el trabajo de las personas que
tienen a su cargo. Ellos deben supervisar todo el tiempo el trabajo de cada una de las actividades
que desarrollan para que sea una continuacin del entrenamiento recibido y ayuden al
funcionario a mejorar sus conocimientos y habilidades.
Las evaluaciones deben efectuarse de tcnica, objetiva y honesta seguidas de una
entrevista donde se analicen los resultados con el empleado y se establezcan las metas a obtener.
En trminos administrativos, desarrollar una evaluacin significa hacer una revisin y
una valoracin peridica del desempeo de los funcionarios cada tres, seis meses o cada ao
normalmente en formularios establecidos por el hospital y luego analizar los datos con el
respectivo trabajador.
Etapas del proceso
Las evaluaciones de desempeo constan de cuatro etapas:

Preparacin de la evaluacin

20

Hacer la evaluacin

Compartir la evaluacin con el trabajador

Hacerle seguimiento

Antes de iniciar un proceso de evaluacin es importante hacer una orientacin o

entrenamiento a los calificadores para que vean la importancia de la evaluacin, que puede ser
usada para promociones, aumentos entrenamiento, etc.
La evaluacin de desempeo debe basarse en estndares o factores obtenidos de anlisis
de un trabajo especfico y en especial de las destrezas, habilidades y conocimientos necesarios
para desarrollar cada una de las tareas o actividades que componen un trabajo.
Disciplina
Un buen sistema disciplinario construye una valla de reglas dentro del as cuales los
trabajadores tienen la libertad de desarrollar su trabajo de una manera ordenada.
Las acciones disciplinarias se toman para mantener un orden que conviene tanto al
hospital como a sus funcionarios y tambin para mantener las vigencias de las disposiciones.
Los elementos claros para una disciplina exitosa son:

Un reglamento disciplinario, que todos conocen y entienden.

Clara definicin de las consecuencias por quebrantar las leyes establecidas.

Acciones disciplinarias prontas, constantes, justas e impersonales.

21

Reconocimiento y exaltacin de los funcionarios que ejecuten acciones positivas.

El reglamento disciplinario comprende la poltica, regulaciones, reglas, requerimientos,

estndares y procedimientos que todo el personal del hospital debe cumplir e incluye:

Las polticas del hospital, regulaciones y directivas que se aplican en cada uno de

los departamentos, servicios y a su personal.

Reglas sobre el trabajo relacionadas con horarios, turnos, ausencias, retrasos,

enfermedades, conducta en el trabajo, uniformes, etc.

Calidad y cantidad de los estndares establecidos.

Errores que se deben evitar

Actuar con enojo, clera o ira. esto pone al trabajador en una posicin hostil defensiva.
Amenazar con acciones que no se van a realizar.
Recriminar a alguien delante de compaeros de trabajo o de subalternos.
Excederse en autoridad
Esperar demasiado para actuar
BIENESTAR Y MOTIVACIN
La motivacin es la energa inductiva que permite que las personas acten; es la razn del
comportamiento humano. En el trabajo la motivacin conlleva al bienestar .gente altamente
motivada no solamente est contenta, sino que trabaja ms y mejor; personas no motivadas

22

realizan apenas lo indispensable aunque sean capaces de hacerlo mejor. (Magaln, Galn, &
Pontn, 2008)
Motivacin por miedo
Una de las formas ms viejas y conocidas es infundiendo miedo, mediante amenazas y
correcciones violentas; se usa muy a menudo con poco xito.
Teora de las relaciones humanas
Esta teora muestra que si se respeta la dignidad y los sentimientos de los funcionarios,
estos sern ms productivos en el trabajo. Hacer que la gente se sienta segura, tratndola como
individuos, hacindola sentir valiosa, lleva a que respondan dando lo mejor de s a la
organizacin.
Teora del hombre econmico
Esta filosofa sostiene que el dinero es la nica razn que motiva a una persona trabajar bien.
GESTIN DE SELECCIN DE PERSONAL POR CONCURSO DE MRITOS Y
OPOSICIN
Publicar y difundir la convocatoria
En la etapa de convocatoria el administrador del concurso planifica y realiza la difusin
plena del concurso por medio de la plataforma tecnolgica, haciendo conocer a la comunidad de
la existencia del concurso para llenar un puesto vacante.

23

La convocatoria inicia con el registro de su planificacin en la plataforma tecnolgica y

concluye con su difusin plena, que no puede durar menos de 4 das.
Realizar la postulacin
La postulacin es la etapa mediante la cual una persona, libre y voluntariamente, durante
la difusin plena de la convocatoria, manifiesta su inters en participar en el concurso y registra a
la plataforma tecnolgica la informacin de su perfil.
Verificar y publicar las postulaciones
En la etapa de verificacin de las postulaciones se evala el cumplimiento del perfil del
puesto por parte de cada postulante, de acuerdo a la informacin registrada por l, en la
plataforma tecnolgica.

Publicacin del resultado y el cronograma de las pruebas tcnicas

Una vez que se ha realizado la verificacin del mrito se publica los resultados en la
plataforma del sistema, con la observacin si cumple o no en los parmetros establecidos como
son: Instruccin formal y experiencia.
Realizar pruebas tcnicas y psicomtricas
Los postulantes deben rendir las dos pruebas el mismo da.
Registrar, validar y publicar las calificaciones

24

Los resultados de las pruebas tcnicas y psicomtricas son ingresadas manualmente al

sistema al sistema.
Verificar los resultados
El postulante puede ingresar a la plataforma del sistema para verificar los resultados
obtenidos en la prueba de conocimientos tcnicos y psicomtricas.
Verificar y generar los 5 mejores puntuados
Las o los postulantes que en las pruebas de conocimientos tcnicos y psicomtricas hayan
obtenido una calificacin igual o superior a 70 sobre cien (70/100) y se encuentren dentro de los
cinco mejores puntuados, pasarn a la fase de entrevistas.
Publicar los 5 mejores puntuados y el cronograma de entrevistas
Posteriormente se publica en la plataforma Socio Empleo los 5 mejores puntuados. Y el
administrador del concurso realizar la publicacin del cronograma de entrevistas con la fecha y
hora para la aplicacin de las mismas en la pgina web de cada institucin
Convocar a los tcnicos entrevistadores
Mediante un acta de confirmacin se procede a convocar a los tcnicos entrevistadores el
cual est conformado por: 1 delegado de la unidad administrativa y 1 delegado de la UATH
institucional.
Los tcnicos entrevistadores deben ser servidores preferiblemente con experiencia en las
reas que se van a evaluar en la entrevista.

25

Asistir a la entrevista
El postulante deber asistir a la entrevista en el lugar, fecha y hora indicada. En caso de
no presentarse a la entrevista el postulante ser descalificado.
Publicar el puntaje final
Una vez que la plataforma tecnolgica ha emitido el puntaje tentativo final la UATH
Institucional publicar el Reporte Puntaje Final para conocimiento de los postulantes. Las
acciones afirmativas sern calculadas automticamente en funcin de la informacin ingresada
por el postulante, la institucin.
Solicitar la documentacin habilitante
Los delegados de la UATH solicitan a los 5 mejores puntuados la documentacin
habilitante que sustente lo registrado en la hoja de vida de los postulantes.
Entregar la documentacin
Se procede a entregar la documentacin requerida para la respectiva revisin.
Publicar al ganador del concurso
Publicar en la Plataforma Tecnolgica la designacin del ganador
Solicitar la documentacin de ingreso al ganador
Una vez que se designa al autntico ganador se solicita la documentacin habilitante para
el ingreso y posterior vinculacin del servidor/a.

26

Informar de la vinculacin mediante email a las unidades involucradas

Unidad Administrativa: activos fijos, ruta de transporte.
Unidad de Tecnologa: habilitacin de correo institucional, Quipux y dems sistemas
habilitantes para uso exclusivo de la persona vinculada.
Unidad de Nmina en Talento Humano: actualizacin del distributivo.
Unidad de Asistencia de Talento Humano: registro de huella y entrega de credencial.

Registrar la informacin en los sistemas habilitantes y archivar

Con la notificacin e incorporacin del servidor contratado se termina el procedimiento
de contratacin y se procede a abrir el expediente del servidor, ingresar o vincular al servidor en
el sistema SIITH
Posesin al ganador del concurso
La o el ganador del concurso deber presentarse para posesionarse del puesto y firmar la
respectiva accin de personal.
Evaluar el perodo de prueba
La o el servidor pblico que se posesion en un cargo para el que fue seleccionado, ser
evaluado por el jefe inmediato los tres o mximo seis meses segn corresponda.
Emitir nombramiento permanente

27

S el ganador pasa la evaluacin del perodo de prueba la UATH le emitir el

nombramiento permanente.

3.2.

Sistema de clasificacin de pacientes (SCP).

Los sistemas de clasificacin de pacientes son un instrumento de gestin que trata de

estimar las necesidades reales de cada paciente basndose en su estado funcional y situacin
clnica.
En situacin de emergencias se clasifica a los pacientes, como un sistema de triaje que es
una palabra francesa que significa, clasificar, seleccionar o elegir. Con el que se selecciona a las
personas a partir de su necesidad de recibir tratamiento mdico inmediato cuando los recursos
disponibles son limitados. Originalmente se utiliz para la clasificacin de pacientes ante
situaciones de catstrofe. Sin embargo, el uso rutinario de los servicios de urgencia de clnicas y
hospitales por parte de personas que enfrentan situaciones de salud que no constituyen en s
mismas una emergencia ha llevado a que este sistema tambin sea usado para designar
prioridades en este tipo de atencin. El sistema de Triage divide los estados de gravedad en
varias categoras incluyendo desde estados crticos a situaciones menos urgentes. Las categoras
son las siguientes:

Triage 1 Atencin Inmediata: El paciente debe ser evaluado y atendido de manera

inmediata dado que su condicin representa un serio riesgo para su vida. Se aplica en casos de
paro cardiorrespiratorio, apnea, quemaduras de la va area, insuficiencia respiratoria severa,
intoxicaciones y hemorragias severas, entre otros.

28

Triage 2 Manejo Dentro De 10 Minutos Como Mximo: El paciente debe ser evaluado y

atendido en segundo orden de prioridad. Se aplica en pacientes con dolor severo,

particularmente si se trata de personas mayores o factores de riesgo asociados como diabetes,
cardiopatas o hipertensin arterial.
Triage 3 Atencin Mdica Dentro De Los Siguientes 60 Minutos: El paciente puede

esperar un tiempo razonable para ser atendido. Se aplica en personas cuya condicin no
implica un riesgo inmediato para su vida.
Triage 4 Atencin Mdica Dentro De Los Siguientes Dos Horas: En esta categora caben

todos los consultantes que no estn en las categoras anteriores y que, adems de la atencin
mdica, requieren de un procedimiento diagnstico o teraputico para su resolucin.
Triage 5 Evaluacin Y Manejo Dentro De Las Cuatro Horas: Son pacientes que requieren

slo de la intervencin del mdico para el diagnstico y resolucin de su condicin de salud y

que podran haberla requerido en una consulta ambulatoria. Por ejemplo, pacientes adultos con
estados gripales.
En relacin con los cuidados de enfermera, Gillies (1994) define los sistemas de clasificacin
de pacientes como un mtodo de agrupacin de pacientes, de acuerdo con la cantidad y
complejidad de los cuidados de enfermera que necesitan dichos pacientes. El objetivo principal
sera realizar una valoracin sobre el paciente, a fin de asignarle un nivel predeterminado en
relacin con la cantidad de cuidados de enfermera necesarios para cubrir sus necesidades.
El contenido general que debe incluir un sistema de clasificacin de pacientes es el siguiente:

Nmero de niveles en los que se distribuir a los pacientes: suelen ir del nivel 1 al nivel 4,

dependiendo de la intensidad de los cuidados que sean necesario prestar.

Determinar los criterios de inclusin del paciente en un nivel o grupo determinado.

29

Establecer los procedimientos y actividades que se aplicarn a los pacientes de cada nivel.
Determinar el tiempo necesario para la ejecucin de las actividades, estableciendo tiempos
estndares de cuidados de cada nivel.
3.2.1 Tipos de Sistemas de clasificacin de pacientes.
3.2.1.1. Distribucin de enfermera por cama ocupada.
Segn el criterio de camas ocupadas, el aumento o disminucin de la presencia de enfermeras

estara en proporcin con esta cifra. Este sistema no entra a considerar la variacin de las
necesidades de los pacientes ni los datos de actividad enfermera.
3.2.1.2. Juicio o criterio profesional.
Se basa en el criterio profesional para determinar el nmero de profesionales de enfermera
necesario en un centro o unidad. Su realizacin se llevara a cabo de la siguiente manera:

El responsable de la unidad describe y justifica el nmero de personal de enfermera

necesario para realizar los cuidados enfermeros.

La propuesta es discutida y debatida con la direccin del centro, con la que se acuerda y

define el nmero de personal y sus caractersticas.

Se pacta la cobertura de vacaciones, permisos reglamentarios y bajas laborales.
Mtodo de regresin
Mide el trabajo realizado con anterioridad y trata de predecir y monitorizar las necesidades de

personal con el empleo de anlisis de regresin.

Evaluacin por factores.

30

Es uno de los sistemas ms utilizados para determinar las necesidades de cuidados de

enfermera. Consiste en la identificacin de una serie de indicadores de cuidados significativos
que a la vez se descomponen en otros indicadores relacionados con la dependencia del paciente,
Se fija un tiempo estandarizado al establecer cada indicador de necesidad, cada uno de los cuales
representa un nivel de dependencia distinto. Los elementos estarn en relacin con las
actividades para la vida diaria (AVD) del paciente (alimentacin, eliminacin, etc.) y los
indicadores de la dependencia se relacionarn con la mayor o menor autonoma del paciente para
realizar estas actividades. En la Tabla 1. Se muestra como ejemplo un indicador de cuidados de
alimentacin.
El nivel de dependencia determina el grado en que el paciente no es autnomo para llevar a
cabo su propio cuidado y requiere los cuidados de la enfermera para cubrir sus necesidades. Se
suele dividir en cuatro categoras o niveles: cuidados mnimos (nivel 1), cuidados medios (nivel
2), cuidados totales (nivel 3) y cuidados intensivos (nivel 4). Cada uno de estos niveles tiene
estandarizados un nmero de horas diarias de cuidados.
Entre los sistemas de evaluacin por factores se pueden destacar.
Parrilla de Montesinos.
Este mtodo se basa en el anlisis y valoracin del nivel de dependencia de los pacientes
hospitalizados:
Nivel 1: el paciente es autnomo para cubrir sus necesidades bsicas, requiriendo mnimos
cuidados de enfermera.

31

Nivel 2: el paciente tiene una dependencia parcial de los cuidados de enfermera para cubrir
algunas de sus necesidades bsicas, seran enfermos crnicos con sntomas subagudos, que
precisan ayuda para las AVD con tratamiento moderado y actividad disminuida.
Nivel 3: el paciente presenta una gran dependencia de enfermera para cubrir sus necesidades
bsicas, adems tiene un tratamiento amplio y precisa constante observacin por parte de la
enfermera, debido a sus necesidades emocionales o desconexin del medio.
Nivel 4: pacientes que presentan una total dependencia de enfermera, observacin continua,
medicacin constante y monitorizacin ininterrumpida de las constantes vitales. Seran pacientes
de cuidados intensivos.
Mtodo PRN (Project Research in Nursing)
Es un sistema de clculo de cargas de enfermera utilizado en hospitales que cuantifica el
volumen y tipo de cuidados enfermeros administrados y requeridos por los pacientes. La medida
de las cargas de trabajo est directamente basada en los cuidados planificados para los pacientes,
lo que permite la realizacin de estudios de las cargas de trabajo para prever futuras necesidades
de recursos enfermeros, repartiendo las actividades entre enfermeras y tcnicos auxiliares.
PLAISIR (Planification Informatise des Soins Infermiers Requis)
Este sistema fue creado para monitorizar la dependencia y los servicios y recursos requeridos
por los pacientes ingresados en centros de media y larga estancia (Ver Tabla 2).
Sistema de grupos homogneos.
En este sistema se establecen tres o cuatro categoras que sealan los niveles de dependencia
de los pacientes en relacin con los cuidados de enfermera que precisan. Para cada categora se

32

establece un modelo de paciente representativo, diferenciados segn la clase y cantidad de

cuidados requeridos.
Posteriormente se establece la referencia con el resto de los pacientes de acuerdo con su
similitud o diferencias, lo que permite determinar las desviaciones estndares en relacin con el
paciente tipo de la categora.
RUG (Resource Utilization Groups).
El sistema Resource Utilization Groups (RUG) (Garca Alts, 2000; Marn, 2004) se basa en
la evaluacin de las necesidades asistenciales, lo que permite la prediccin de la dotacin de
recursos humanos en funcin del tipo de pacientes ingresados. Dentro del sistema de
clasificacin de pacientes existen varias versiones: RUG I, RUG II, RUGT-18 y RUG III, entre
las que vara el nmero de grupos en los que se clasifica a los pacientes, que van desde 9 grupos
en el RUG I a 44 grupos en el RUG III. El sistema es utilizado con bastante frecuencia en la
atencin sociosanitaria para pacientes de media o larga estancia y con cuidados continuados,
donde una de las caractersticas fundamentales es el tiempo dedicado a los cuidados de
enfermera.
Tabla 1. Indicador de cuidados de alimentacin.
Indicador de
Indicador de dependencia
cuidados

Nivel de
dependencia

Enfermo que come solo

Enfermo que precisa ayuda

Tiempo
estndar

1
2

(min)
0 min
10 min

3
4

20 min
35 min

Alimentacin
limitada
Enfermo que precisa ayuda total
Enfermo con sonda nasogstrica

33

(SNG)

Tabla 2. Ejemplo de evaluacin por factores.

Indicador

Indicador de dependencia

de cuidados

Recepcin
del enfermo

Nivel de

Tiempo

dependenci

estndar(mi

n)

Ingreso programado
Paciente ciruga menor / anestesia

1
1

10
10

local
Paciente ciruga mayor /anestesia

20

raqudea
Paciente ciruga mayor /anestesia

30

general

Tabla 2. Ejemplo de evaluacin por factores. (continuacin)

Indicador

Indicador de dependencia

de cuidados
Preparacin

Nivel de

Tiempo

dependenci

estndar(min

)
1

30

corporal y

Autnomo
Precisa ayuda limitada
Precisa ayuda total
Hacer solo la cama
Encamado, movilidad parcial
Encamado, inmovilizado

1
2
3
1
2
3

5
20
35
8
20
30

cama
Movilidad

Autnomo

1
2

0
10

Alimentaci
n
Higiene

Levantar del

34

Ayudar en la deambulacin
rehabilitacin
Eliminaci
Autnomo
Precisa ayuda
n
Incontinente o portador de sonda
Medicacin
Oral
SC, IM o endovenosa
Curas

Cambio de apsito.
Cura sencilla de herida quirrgica
Cura complicada (herida

35

1
2
3
1
2
3
1
2
3

0
8
20
3
10
20
8
15
40

infectada.

3.3.

Dotacin del personal de enfermera

3.3.1. Clculo de personal de enfermera

El clculo de personal de enfermera es una operacin matemtica que define el nmero de
enfermeras que se requieren para dotar a un servicio determinado de los recursos humanos
indispensables para asegurar un funcionamiento adecuado.
3.1.2. Requisitos
1. Tomar en cuenta la capacidad de los servicios; es decir, el nmero de camas,
consultorios, salas de quirfano, etc.
2. Considerar la complejidad de los tratamientos mdicos y de enfermera que requieren los
pacientes, segn el nivel de prevencin y servicio especializado de que se trate.
3. Segn el rea de atencin se estable tambin el indicador correspondiente.
4. Otro factor importante a tomar en cuenta es el sistema de organizacin, ya que si este es
lineal requiere menos recursos que un sistema de organizacin funcional.
3.1.3. Indicadores

35

Las diferentes denominaciones por especialidad mdica, comunes en los sistemas de salud,
son la base para establecer los indicadores de personal enfermera en este rubro. De esta forma,
se determinaron cinco categoras en un estudio internacional por agrupaciones de enfermera,
como se muestra en el cuadro a continuacin.

Horas necesarias de
Categora de tratamiento
1. Cuidados mnimos (convalecencia, consulta

atencin de enfermera
directa en 24 horas
1 a 2 horas

externa, atencin domiciliaria y franca

recuperacin)
2. Cuidados parciales (hospitalizacin no graves o

3 a 4 horas

delicados)
3. Atencin directa (pacientes delicados, de ciruga,

5 a 6 horas

peditricos y prematuros)
4. Cuidado intensivo intermedio (pacientes de

7 a 8 horas

urgencia, con necesidad de reanimacin, graves,

con tratamientos complejos y en vas de
recuperacin)
5. Cuidado intensivo (pacientes graves en fase

10 a 14 horas

complicada de tratamiento, en posoperatorio

mediato y con tratamiento de tercer nivel de
atencin mdica)
Otra forma para establecer indicadores de la atencin de enfermera est determinada por los
servicios hospitalarios segn su especialidad.

36

Horas de atencin de enfermera directa en

Servicio
Ciruga
Medicina interna y ginecologa, as como

24 horas
4 horas
3 horas

obstetricia
Pediatra
Prematuros
Terapia intensiva
Urgencias

5 horas
6 horas
10 horas
8 horas

Otros indicadores relevantes son:

Para central de equipos y esterilizacin se calcula una enfermera instrumentista y una

circulante por sala.

En toco quirrgica y expulsin-, se calcula un jefe de sala y ocho auxiliares de
enfermera para un hospital de 100 camas.

Los indicadores para los turnos de trabajo y que permiten calcular el personal necesario de
enfermera tienen su base en la jornada laboral

Jornada de trabajo
Matutino
Vespertino
Nocturno
Total

Porcentaje de enfermeras en 24 horas

40%
30%
30%
100%

37

Tambin se encuentran indicadores para programar suplencia y descansos, los cuales se

indican en el siguiente cuadro.
Una enfermera ms por cada 100, si se
Vacaciones

tienen vacaciones en periodos de 10 das

6to y 7mo das

y dos periodos al ao
Una enfermera ms por cada seis
enfermeras

En las ltimas dcadas se ha tomado conciencia y reglamento el servicio profesional de

enfermera. Las instituciones del sector salud han nivelado y homologado el trabajo de los
profesionales de la salud. Con la formacin de los recursos humanos de enfermera a nivel
licenciatura, se cuenta hoy con profesiogramas que ubican a esta profesin en el lugar que le
corresponde.
El personal de enfermera profesional es la licenciada en enfermera, la especialista, la
maestra y la doctora. El personal no profesional es la enfermera tcnica en sus diversas
modalidades, las auxiliares de enfermera formadas antao con cursos bsicos y posteriores a
estudios bsicos de enfermera.
Los indicadores para determinar porcentaje de personal profesional y no profesional que se
requiere, segn el servicio que se preste, son tambin establecidos para realizar el clculo de los
recursos humanos necesarios.
Servicio
Porcentaje segn el perfil
Ciruga, medicina interna, ginecologa y 60% profesional
obstetricia
Pediatra

40% no profesional
80% profesional

Prematuros, terapia intensiva,

20% no profesional
100% profesional

38

urgencias, unidad quirrgica.

Central de equipos y esterilizacin

10% profesional
90% no profesional

Para personal de enfermera en funciones administrativas se tiene los indicadores incluidos en

el siguiente cuadro.

Puesto
Jefe de enfermeras
Subjefes de enfermeras
Supervisoras
Jefe de enseanza
Jefe de servicio

Nmero
Una
Una por jornada en hospitales de 100 camas
Una por jornada en hospitales por cada 60 camas
Una por cada 100 enfermeras
Una por cada jornada y servicio

3.3.4. Procedimiento
El procedimiento para calcular el personal de enfermera necesario en los servicios se realiza
de acuerdo con los siguientes pasos.
3.3.4.1. Primer paso
Calcular las horas necesarias de atencin de enfermera para servicio particular. Debe hacerse
tomando en consideracin aspectos como el nmero de camas y el indicador.
En donde:

X= horas necesarias
C= nmeros de camas
I= indicador

Frmula: X=CI
Ejemplo: Cuantas horas de atencin de enfermera son necesarias para un servicio de pediatra
con 20 camas?

39

Respuesta: 100 horas (X=20x5), en donde 20 es el nmero de camas y 5 es el indicador para el

servicio de pediatra.
3.3.4.2. Segundo paso
Calcular el personal de enfermera necesario para el servicio. Debe tomarse en cuenta los
siguientes aspectos:
Horas que se requiere cubrir con personal de enfermera
Jornada de trabajo
En donde:

X= personal de enfermera necesario

H= horas de atencin
J= jornada de trabajo

Frmula:

X=

H
J

Ejemplo: Cuntas enfermeras se requieren para un servicio de pediatra con 20 camas?

Respuesta: 13 enfermeras

X=

100
=12.5
8

Nota: Cuando se obtienen fracciones, si estas son de 5 en adelante se redondea al entero, y si son
menores de 5 se eliminan.
En el ejemplo, la fraccin es de 5 por lo cual la respuesta correcta es de 13 enfermeras.
3.3.4.3. Tercer paso
Distribuir los turnos. Una vez obtenido el nmero de enfermeras que se requieren para el
servicio, se procede a distribuirlas por turnos tomando en cuenta los indicadores establecidos.
Siguiendo el ejemplo citado, la distribucin de las 13 camas enfermeras seria de la forma
sealada en el siguiente cuadro.

40

Turno
Matutino
Vespertino
Nocturno

Indicador
40%
30%
30%

Resultado
5
4
4

Nota: el turno nocturno es doble, por razn de que se alterna al personal para que trabaje una
noche si y otra no.
Algunas instituciones doblan el resultado de la distribucin para el turno nocturno y otras lo
dividen.
En nuestra opinin, debe duplicarse el resultado en todos los casos por la sencilla razn de
que el turno nocturno tiene un porcentaje establecido en un indicador y al dividir al personal este
tambin se divide.
Como el personal previsto para el servicio no trabaja todo el ao, tambin es necesario hacer
un clculo del personal de enfermera suplente, lo cual se hace de la siguiente forma:

Para cubrir vacaciones, una enfermera ms por cada 10 en el servicio

Para cubrir el sexto y sptimo da, una enfermera ms por cada seis.

Ejemplo: Cuntas enfermeras se requieren para suplencias en un servicio de pediatra con 20

camas?
Respuesta: 3 enfermeras
Al hacer el clculo del personal necesario se obtiene un resultado de 13 enfermeras en total
para el servicio de pediatra, de las cuales, al programar su descanso de sexto y sptimo da, se
aumentaran dos enfermeras ms (una por cada seis). El subtotal bajo esta situacin es: 13 ms 2
= 15

41

Para calcular el personal de enfermera suplente por vacaciones de las 13 enfermeras, se

aumenta una enfermera ms (una por cada 10), lo cual da un total de 16 enfermeras para el
servicio de pediatra que cuenta con 20 camas.
3.3.4.4. Cuarto paso
Calcular el personal segn el perfil requerido. En este momento hay que calcular el personal
segn el perfil que se requiere para el servicio especfico, tomando en cuenta los siguientes
aspectos:

Personal con perfil profesional (licenciados, especialistas, maestras, doctoras)

Personal no profesional de enfermera (tcnicos, auxiliares y otros estudios tcnicos)

Ejemplo: Cuntas enfermeras profesionales se requieren para un servicio de pediatra con 20

camas?
Respuesta: el indicador segn el perfil establece que para un servicio de pediatra, el 80% debe
ser profesional y el 20% no profesional.
3.3.5. Factores que afectan a la dotacin de personal
a) Internos: El presupuesto asignado para los recursos humanos de la organizacin es un
elemento que puede limitar la contratacin de enfermeras. El ausentismo es otro factor
limitante, porque impide mantener los servicios en los parmetros calculados.
b) Externos: Las polticas de salud y las de la empresa son factores que pueden limitar la
dotacin de personal o afectarla por razn de calidad.
c) Macroambientales: El posicionamiento y la competencia son factores que pueden
afectar seriamente la dotacin de personal.

42

El importante aclarar que los indicadores para calcular el personal enfermera necesario para
los servicios son simplemente eso, indicadores, los mencionados aqu tienen su base en un
estudio realizado hace algunas dcadas. Con las nuevas polticas de salud y los impactos de la
globalizacin, adems de las tendencias a modificar los sistemas de trabajo, se presenta la
necesidad urgente de realizar nuevos estudios para determinar los indicadores.
3.3.6. Clculos de ausentismo
Calcular el ausentismo es una operacin numrica para conocer las ausencias previsibles en la
dotacin del personal de enfermera.
El ausentismo es la condicin que se produce cuando el personal no acude a trabajar. Algunos
factores que lo ocasionan son las siguientes:

Sexo: el sexo femenino falta con mayor frecuencia debido a los mltiples papeles que

desempea en la sociedad.
Motivacin: cuando el trabajo no es satisfactorio para el trabajador aumenta el

ausentismo.
Economa: cuando se tienen dos o ms trabajos con el propsito de incrementar los

ingresos se produce ms ausentismo.

Ambiente fsico: un ambiente fsico sin ventilacin, iluminacin e higiene adecuada se

torna deprimente, lo cual se refleja en mayor ausentismo.

Salud: los problemas de salud son la principal razn para el ausentismo.

3.3.7. Clasificacin del ausentismo

1. Justificado: Las ausencias se producen con aviso y por autorizacin correspondiente.
2. Injustificado: las faltas se presentan con o sin aviso y con o sin autorizacin
correspondiente.

43

3.3.8. Procedimiento
3.3.8.1. Primer paso: Determinar los das efectivos de trabajo
Para determinar los das efectivos de trabajo se consideran las ausencias previsibles, que son
aquellas que es posible determinar, en razn de estar reglamentadas.
Ausencias previsibles
Sexto das
Sptimo das
Vacaciones
Das econmicos
Total

Nmeros de das por ao

52
52
20
9
133

Si se toma en cuenta los 365 das que tiene un ao y se descuentan 133 de las ausencias
previsibles, el resultado son 232 das efectivos de trabajo al ao. As, de acuerdo con lo anterior
son 232 das efectivos de trabajo.

3.3.8.2. Segundo paso: determinar el porcentaje de ausentismo previsible

El porcentaje de ausentismo previsible se establece considerando las ausencias que pueden
preverse por estar reglamentadas. Se obtiene una simple operacin matemtica.
Si se toma en cuenta que se trabajan los 365 das del ao (365 corresponde al 100%), los que
pueden preverse como aquellos en que se tendrn ausencias son 133 (corresponden a 39%)
365=100%
133=X

44

133 (100)
=36.4
365

3.3.8.3. Tercer paso: calcular la cobertura de reemplazos

Para calcular la cobertura de reemplazos puede hacerse tomando en cuenta los das, en este
caso se calcula el personal necesario para cubrir 133 das.
Otra forma de calcular los reemplazos es tomando en cuenta la cantidad de personal descrito
anteriormente, al cual solo se agregara el necesario para cubrir nueve das (denominados das
econmicos).
Ejercicios:
Con el cuadro de concentracin siguiente, calcular el personal de enfermera necesario
Servicio

Cama

Hora

Enfermera

Turnos

Suplencia

Perfil

M V N Vacaciones 6

Urgencia

15

s
Ciruga
Total

20

3.4.

Puestos de trabajo

Prof

No

Prof
.

45

3.4.1. Anlisis de puestos

Es el estudio cientfico y la exposicin de todas las circunstancias que concurren en un
puesto, si se quiere obtener la mxima productividad es necesario colocar en el puesto a la
persona adecuada, en vez de adecuar el puesto a las capacidades de la persona.
3.4.1.1. Objetivos

Optimizar el sistema de trabajo, cuando se ajusta el trabajo a los sealamientos

declarados en la investigacin sobre los puestos necesarios, evidentemente se mejora la

forma de trabajo.
Orientar la distribucin y seleccin del personal, un anlisis de puestos, adems de
mostrar la forma ms adecuada de dividir el trabajo, le permite al departamento de

recursos humanos una seleccin ms acorde con las necesidades de la organizacin.

Delimitar las funciones, al delimitar las funciones de acuerdo con los puestos necesarios
es posible determinar las responsabilidades en la ejecucin de actividades.

3.4.1.2. Elaboracin
El estudio debe ser realizado por una comisin integrada por un asesor jurdico, un
representante sindical, un supervisor, un jefe de servicio y un miembro del personal.
3.4.1.3. Ventajas

Delimita las funciones y responsabilidades.

Permite una remuneracin ms justa.
Contribuye con una mejor seleccin del personal.
Propicia la elaboracin de manuales.
Asegura una mejor planeacin y distribucin del personal.

46

Acta como instrumento de informacin en los programas de orientacin e introduccin

al puesto.

3.1.4.4. Aspectos motivo de la investigacin

Habilidad y capacidad mental que requiere el puesto.

Esfuerzo fsico necesario.
Responsabilidad y salud mental.
Condiciones de trabajo.
Riesgo de trabajo.

3.4.2. Descripcin de puestos

3.4.2.1. Definicin
Es el documento en el cual se consignan las funciones, relaciones, jerarquas, requisitos y
perfecciones referentes al puesto. La descripcin de

puestos tiene

en la actualidad una

importancia distinta al modelo neoclsico, que fue quien le dio origen.

3.4.2.2. Objetivos

Delimitar funciones, la descripcin de puestos refleja exactamente que le corresponde

hacer a cada nivel de responsabilidad.

Orientar al personal, cuando es necesario, el personal puede consultar su descripcin de

puesto y actuar en consecuencia.

Facilitar la supervisin, cuando se adiestra, se orienta o se ensea al personal la
descripcin de puestos suele ser ampliamente significativa. En la evaluacin de personal

supervisado es tambin verdaderamente til la descripcin de puestos.

Apoyar la valuacin de puestos, para determinar el valor del trabajo que cada quien
realiza, la descripcin de puestos facilita el proceso.

47

Mejorar la administracin de personal. La administracin de personal incluye desde la

planeacin, pasando por las tcnicas de integracin y el control. En cada una de las
funciones administrativas, la descripcin de puestos representa una herramienta muy
importante.

3.4.2.3. Aspectos necesarios al describir un puesto

Con el modelo neoclsico los aspectos necesarios para describir un puesto fueron
afinndose e incluyeron a detalle todas las funciones y actividades que requiere un puesto para
cumplir con los objetivos de la organizacin.
El propsito fundamental de la descripcin de puestos fue originalmente utilizar al
mximo los recursos y controlar la productividad al distribuir adecuadamente todas las acciones
necesarias para ejecutar un plan.
Los aspectos a considerar para describir un puesto son:

Ttulo del puesto

Ubicacin
Especificacin de funciones y actividades.
Jerarquas de puesto
Requisitos para ocupar el puesto.
Habilidad y destreza necesaria.
Capacidad fsica apropiada al puesto
Capacidad mental
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Percepciones referentes al puesto expresadas en dinero
Con el modelo de calidad, las descripciones de puestos tienen otra orientacin, pero se

constituyen en elementos importantes en todas las reas funcionales.

48

Actualmente, la descripcin de puestos se utiliza para establecer estndares de calidad,

cada aspecto o actividad a realizar tiene parmetros de medicin.
3.4.3. Valuacin de puestos

3.4.3.1. Definicin
Consiste en determinar el valor de cada puesto, estableciendo diferencias en el salario
asignado segn el trabajo que desempee. Esto se realiza de acuerdo a parmetros, los mismos
que se delimitan segn el mtodo utilizado para evaluar el puesto.
3.4.3.2. Objetivos

Equidad en los salarios. La valuacin de puestos se realiza conforme al principio de

igual trabajo, igual salario.

Percepcin acorde a las funciones. De acuerdo con el grado de conocimientos y
complejidad que requiere determinado trabajo, se establece el pago correspondiente por

el mismo.
Delimitar funciones. Una valuacin de puesto permite separar por funciones y grado de
importancia, complejidad y conocimientos, lo cual puede utilizarse para delimitar
funciones.

3.4.3.3. Funcin
La funcin principal de la valuacin de puestos es primordialmente el manejo racional de
los recursos financieros de la organizacin.

49

3.4.3.4. Desventajas
La delimitacin de funciones y su valor dependen de las posibilidades econmicas con
las que cuente la empresa.
3.4.3.5. Elaboracin
Interviene una comisin integrada por un asesor jurdico, un representante sindical, un
jefe del departamento y un miembro del personal aplicativo del puesto en cuestin.
3.4.3.6. Mtodos

Jerarquizacin simple de puestos: Es el mtodo ms sencillo por lo mismo no es

preciso, ni muy equitativo. Consiste en ver la informacin recabada en el anlisis de
puestos y en base a ella efectuar una apreciacin somera y subjetiva del valor de cada
puesto y efectuar una jerarqua que va desde el de mayor nivel hasta el de menor nivel. El
resultado final ser una relacin de puestos jerarquizados de acuerdo a su importancia. En
este mtodo, cada puesto se compara con otros mediante una escala subjetiva existente en
la mente de los evaluadores, aunque los evaluadores pueden considerar algunos factores
como la responsabilidad, estudios, capacitacin, esfuerzo, condiciones de trabajo u otros
que demanda el puesto, no siempre es exacto ni equitativo, por tanto no establecen una
buena diferenciacin entre los puestos.

Graduacin de categoras predeterminadas: La graduacin o clasificacin de puestos

por categoras predominadas es un mtodo algo ms completo, aunque no tan preciso.
Consiste en determinar ciertas categoras de los puestos en base al valor de su
contribucin para la empresa, en base al nivel de complejidad para su ejecucin o al nivel

50

de

esfuerzo

mental

fsico

exigido.

Una vez establecidas las categoras se evala los puestos con este criterio y se agrupa
desde los de menor jerarqua hasta los de mayor jerarqua. Luego se ubican los puestos en

niveles o estratos.
Comparacin de factores: Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos
teniendo

en

cuenta

diversos

atributos

factores

de

cada

uno

de

ellos.

Factor de evaluacin es una caracterstica, un atributo o un criterio que se considera que

existe en los puestos y que sirven de base de informacin para la evaluacin. Los
atributos o factores son seleccionados previamente y pueden ser por ejemplo: grado de
responsabilidad, capacitacin o conocimientos, esfuerzo mental, esfuerzo fsico
requerido, ambiente y condiciones laborales de trabajo u otros. Cada factor tiene una
escala de graduacin de menor a mayor nivel.En este mtodo cada uno de los puestos se
compara con otro en cada uno de los factores y se establece su jerarqua en base al nivel
que alcanza cada uno. Esta evaluacin permite una evaluacin ms exacta y justa y
permite calibrar mejor la importancia relativa de cada puesto, sin embargo este mtodo es

superado por el siguiente al que se le adiciona puntajes.

Comparacin por puntos y por factores: Este mtodo es ms tcnico y preciso, pero
ms laborioso; es el ms empleado en la evaluacin de puestos de las organizaciones
porque permite una mejor diferenciacin y es ms equitativo. Este mtodo es similar al
mtodo de evaluacin por factores, con el aadido de que a los factores de evaluacin
seleccionados se le concede un puntaje que esta graduado desde un nivel bajo hasta uno
ms alto, esto con la finalidad de permitir una mejor diferenciacin. Con este mtodo los
resultados tienden a ser ms precisos y justos, porque permite manejar con mayor detalle

51

los valores de cada uno de los factores seleccionados y evaluados. En este mtodo es
recomendable el establecimiento de un comit evaluador.
3.5.

Programacin de horarios
En la prctica, la expresin tiempo de trabajo abarca diversas facetas que hacen

referencia a diferentes aspectos del concepto. Por una parte hay una serie de aspectos referidos a
la organizacin temporal del trabajo, como son por ejemplo:
- La jornada de trabajo, entendida como el tiempo durante el cual la persona est a
disposicin para realizar el trabajo, es decir, la duracin del trabajo diario que, generalmente,
viene determinado en nmero de horas. Tradicionalmente se defina como el tiempo de trabajo
efectivo durante el cual el trabajador est a disposicin del empleador. La RAE la define como el
tiempo de duracin del trabajo diario. Podemos encontrar otras concepciones, que aunque
similares, tienen matices diferentes como por ejemplo la que relaciona el tiempo de trabajo con
la cantidad de tiempo dedicada a la prestacin laboral.
- El horario de trabajo, es decir la distribucin del tiempo de trabajo a lo largo de un
periodo de tiempo (una semana, un da). Indica las horas en las que se da la actividad. La
mencionada Directiva lo contempla, como La ubicacin temporo-espacial de la jornada as como
la fijacin de los momentos de inicio, desarrollo, interrupcin y finalizacin del tiempo de
trabajo.
El trabajo por turnos es el que se realiza permanente o frecuentemente fuera de las horas
de trabajo regulares diurnas. En efecto, este tipo de trabajo se puede realizar permanentemente de
noche, permanentemente en horario de tarde o en horarios variables. Cada tipo de turnos tiene

52

ventajas e inconvenientes y se asocia a diferentes efectos en el bienestar, la salud, la vida social y

el rendimiento laboral.
3.5.1 el tiempo de trabajo
La vida personal, social y profesional de las personas gira alrededor de unos horarios, de
manera que las distintas facetas de la vida ocurren de manera sucesiva y compartimentada. Las
estructuras temporales ofrecen la manera de organizar las distintas actividades: tiempo de
trabajo, tiempo de ocio, tiempo familiar, tiempo de reposo, pero no siempre responden a los
ritmos biolgicos sino que son el resultado de numerosos elementos, principalmente culturales y
socioeconmicos, por lo que requieren un aprendizaje y una adaptacin.
Consiguientemente, podemos encontrar empresas que cuentan con diversas formas de
organizar el trabajo en las distintas modalidades posibles: horario fijo, jornada flexible para
facilitar la conciliacin, algn tipo de jornada parcial, o una organizacin del trabajo sin
necesidad de presencia obligada en un lugar de trabajo determinado.
Adems, las estimaciones de las horas que la gente trabaja al ao estn cobrando una
importancia cada vez ms capital como indicador ms fidedigno del tiempo de trabajo en la
economa, dado que incluyen diversas variantes del trabajo a tiempo parcial y del empleo durante
parte del ao, as como de las vacaciones anuales, de las horas extraordinarias y de las jornadas
flexibles tanto diarias como semanales, variables que no son tomadas en consideracin en las
estadsticas del empleo y de las horas trabajadas por semana.
3.5.2 Objetivos de los horarios

Garantizar la atencin de enfermera al paciente durante las 24 horas del da.

53

Distribuir equitativamente al personal de enfermera durante las 24 horas del da.

Proporcionar al personal todas las experiencias posibles, lo cual lleva a una supervisin y
orientacin.

Dotar a los servicios de personal suficiente y cualificado para garantizar la atencin al

paciente.

3.5.3 Caractersticas De Los Horarios

Flexibilidad

Equilibrio

Imparcialidad

Eficiencia

Claridad y objetividad

Debe ser planificado con anterioridad

3.5.4 Duracin De La Jornada Segn El Cdigo De Trabajo

Art. 47.- De la jornada mxima.- La jornada mxima de trabajo ser de ocho horas
diarias, de manera que no exceda de cuarenta horas semanales, salvo disposicin de la ley en
contrario.
El tiempo mximo de trabajo efectivo en el subsuelo ser de seis horas diarias y
solamente por concepto de horas suplementarias, extraordinarias o de recuperacin, podr
prolongarse por una hora ms, con la remuneracin y los recargos correspondientes.

54

Art. 49.- Jornada nocturna. - La jornada nocturna, entendindose por tal la que se
realiza entre las 19H00 y las 06H00 del da siguiente, podr tener la misma duracin y dar
derecho a igual remuneracin que la diurna, aumentada en un veinticinco por ciento.
Art. 50.- Lmite de jornada y descanso forzosos. - Las jornadas de trabajo obligatorio
no pueden exceder de cinco en la semana, o sea de cuarenta horas.
Art. 51.- Duracin del descanso. - El descanso de que trata el artculo anterior lo
gozarn a la vez todos los trabajadores, o por turnos si as lo exigiere la ndole de las labores que
realicen. Comprender un mnimo de cuarenta y ocho horas consecutivas.
Art. 52.- Trabajo en sbados y domingos. - Las circunstancias por las que, accidental o
permanentemente, se autorice el trabajo en los das sbados y domingos, no podrn ser otras que
stas:

Necesidad de evitar un grave dao al establecimiento o explotacin amenazado

por la inminencia de un accidente; y, en general, por caso fortuito o fuerza mayor que demande
atencin impostergable.
Art. 53.- Descanso semanal remunerado. - El descanso semanal forzoso ser pagado
con la cantidad equivalente a la remuneracin ntegra, o sea de dos das, de acuerdo con la
naturaleza de la labor o industria.
Art. 59. Indemnizacin al empleador. - Si el trabajador, sin justa causa, dejare de
laborar las ocho horas de la jornada ordinaria, perder la parte proporcional de la remuneracin.

55

En caso de labores urgentes paralizadas por culpa del trabajador, el empleador tendr
derecho a que le indemnice el perjuicio ocasionado.
Art. 60. Recuperacin de horas de trabajo. - Cuando por causas accidentales o
imprevistas, fuerza mayor u otro motivo ajeno a la voluntad de empleadores y trabajadores se
interrumpiere el trabajo, el empleador abonar la remuneracin, sin perjuicio de las reglas
siguientes:

El empleador tendr derecho a recuperar el tiempo perdido aumentando hasta por

tres horas las jornadas de los das subsiguientes, sin estar obligado al pago del recargo.

Dicho aumento durar hasta que las horas de exceso sean equivalentes por el

nmero y el monto de la remuneracin, a las del perodo de interrupcin.

Art. 63. Exhibicin de horarios de labor. - En todo establecimiento de trabajo se
exhibir en lugar visible el horario de labor para los trabajadores, as como el de los servicios de
turno por grupos cuando la clase de labor requiera esta forma.
Cuanto mejores sean las condiciones de trabajo, con independencia del horario del
mismo, mejor ser el rendimiento y la adaptacin de los trabajadores a su puesto. Cuando es
necesario mantener la produccin las 24 horas del da, los turnos resultan inevitables, y se hace
entonces imprescindible tomar una serie de medidas que favorezcan el bienestar y la salud de los
trabajadores. Es necesario que estos estn informados de todas las posibilidades que tienen para
adaptar el horario laboral a sus necesidades individuales, y tratar de establecer los turnos o la
rotacin.
3.5.5 Eleccin Del Tipo De Horario

56

La eleccin del tipo de horario depende de:

Normas de la institucin

Cantidad de talento humano

Necesidades del personal

Aspectos que influyen en el medio

3.5.6 Diseo de los sistemas de trabajo por turnos

Algunas recomendaciones a la hora de decidir los turnos de trabajo son:

Es importante que los trabajadores intervengan en la eleccin de los turnos y que

estos respeten especialmente el ciclo natural de sueo; por lo que el turno de maana no debe
empezar demasiado temprano (a ser posible no antes de las 06.30 o las 07.00 horas).

Los turnos de tarde y de noche no deben ser ms largos que los de maana, y en

esos turnos no se puede alargar la jornada laboral ms de ocho horas (si se precisan horas extras
estas deben realizarse nicamente en el turno de maana).

Cuando los trabajadores cambian de turno deben conocer con suficiente antelacin

el calendario de rotacin para poder organizar su vida personal y sus actividades fuera del mbito
laboral, de acuerdo a las fechas y horarios que les corresponda trabajar.

El nmero de turnos de noche consecutivos debe ser el mnimo posible, es decir,

que el trabajador no debe trabajar ms de tres o cuatro noches consecutivas antes de tomar un da
de descanso.

57

El trabajador tiene que disponer de suficiente tiempo de descanso entre la

finalizacin de un turno y el comienzo del siguiente. Por lo tanto, no debe realizar un turno de
maana y uno de noche el mismo da, sino que un da terminar su turno de maana, o de tarde,
y al da siguiente entrar en el turno de noche, por ejemplo.

Si hay trabajadores que por circunstancias personales prefieren trabajar en un

turno fijo, y el resto del personal est de acuerdo, es preferible dejar elegir el turno porque esto
mejorar el rendimiento y facilitar la organizacin del trabajo.

Es preciso habilitar un espacio donde los trabajadores puedan hacer un descanso

para tomar algo caliente.

Hay que establecer reconocimientos mdicos peridicos (cada seis meses), con el

fin de detectar precozmente la falta de adaptacin a los turnos, y prevenir sus consecuencias
nocivas sobre la salud de los trabajadores afectados.

En el calendario de turnos se debe prever siempre que cada trabajador disponga de

fines de semana libres de al menos dos das consecutivos

Es necesario evitar, en la medida de los posible, que los menores de 20 aos y los

mayores de 45 aos trabajen en el turno de noche y, en caso de que lo hagan, no deben estar
solos en ese turno.

3.5.7 Sentido De La Rotacin.

58

Otra cuestin importante es la relativa al sentido de la rotacin. El sistema de turnos

en el que se pasa del turno de maana al turno de tarde y, a continuacin, al turno de noche,
rota hacia adelante (demora de fase, rotacin en el sentido de las agujas del reloj). La
rotacin en sentido contrario a las agujas del reloj o hacia atrs se caracteriza por un
adelanto de fase que se desplaza del turno de noche al de tarde y de ste al de maana.
La rotacin hacia adelante parece corresponderse ms con el ritmo circadiano. La
mayora de los trabajadores por turnos estudiados en estos trabajos parecen preferir la
rotacin hacia adelante; no obstante, hallaron que el sistema de rotacin en sentido contrario
a las agujas del reloj produce mayores niveles de fatiga y de perturbacin del sueo entre
turnos.
Los sistemas de rotacin en el sentido de las agujas del reloj estaban asociados a un
menor nmero de problemas. Se ha podido determinar que una muestra de personas que
trabajaban en un sistema de turnos discontinuos con rotacin hacia atrs se mostraba
satisfechas con un perodo prolongado de descanso entre el final del ltimo turno de maana
y el comienzo del primer turno de noche, en especial si en dicho perodo se incluye un fin de
semana. Aunque existen escasos elementos de juicio y se precisan ms investigaciones, la
rotacin hacia adelante parece ser la ms recomendable, al menos por lo que respecta a los
sistemas de turnos continuos.
3.5.8 Tipos De Organizacin Del Trabajo A Turnos
Habitualmente entendemos por tiempo de trabajo el que implica una jornada laboral
de ocho horas, con una pausa para la comida y que suele oscilar entre las 7-9 horas y las 18

59

19 horas. En el caso del trabajo a turnos la ordenacin del tiempo de trabajo es diferente,
pudiendo encontrarnos con las siguientes formas de organizacin:

Sistema Discontinuo: El trabajo se interrumpe normalmente por la noche y el fin

de semana. Supone, pues, dos turnos, uno de maana y uno de tarde.

Sistema Semi-continuo: La interrupcin es semanal. Supone tres turnos, maana,

tarde y noche, con descanso los domingos.

Sistema Continuo: El trabajo se realiza de forma ininterrumpida. El trabajo queda

cubierto durante todo el da y durante todos los das de la semana. Supone ms de tres turnos y
trabajo nocturno.
3.5.9 Instrucciones

Elaborarse para un mes

Debe tener en cuenta los colores

Publicarse en un sitio seguro y visible

3.5.10 Alternativas Horarias Para Un Trabajo A Turnos

Ficha 1 HORARIO DE 40 HORAS SEMANALES 5 EQUIPOS ROTACIN
RPIDA CICLO DE 5 SEMANAS 1 MAANA/1 TARDE/1 NOCHE/2 DAS
DESCANSO.
Este horario es ms ventajoso que otros desde el punto de vista de la salud fsica, pero
ofrece desventajas para la organizacin familiar.

60

Ficha 2 HORARIO DE 40 HORAS SEMANALES 5 EQUIPOS ROTACIN

RPIDA CICLO DE 20 SEMANAS JORNADA DE: 4 MAANAS / 2 DAS
DESCANSO / 4 JORNADAS DE TARDE / 2 DAS DESCANSO / 4 NOCHES / 4 DAS
DESCANSO
Contrariamente al horario (1) este segundo ejemplo facilita la vida familiar pero
aumenta la fatiga (4 noches consecutivas de trabajo)

Ficha 3 HORARIO DE 42 HORAS SEMANALES 4 EQUIPOS CICLO DE 8

SEMANAS 2 JORNADAS DE DIA / 2 JORNADAS DE NOCHE / 4 JORNADAS DE
DESCANSO

61

El principal inconveniente es la duracin de los turnos. Como ventaja ofrece que se

reducen los desplazamientos, por lo que podra ser adecuado para trabajadores que viven a
gran distancia del centro de trabajo.

3.6 Remuneracin
Remuneracin todo lo que el trabajador reciba en dinero, en servicios o en especies,
inclusive lo que percibiere por trabajos extraordinarios y suplementarios, comisiones,
participacin en beneficios.
Art. 69. Vacaciones anuales.- Todo trabajador tendr derecho a gozar anualmente de un
perodo ininterrumpido de quince das de descanso, incluidos los das no laborables.
Art. 71. Liquidacin para pago de vacaciones.- La liquidacin para el pago de vacaciones se
har en forma general y nica, computando la veinticuatroava parte de lo percibido por el
trabajador durante un ao completo de trabajo, tomando en cuenta lo pagado al trabajador por
horas ordinarias, suplementarias y extraordinarias de labor.

62

Art. 76. Compensacin por vacaciones. - Si el trabajador no hubiere gozado de las vacaciones
tendr derecho al equivalente de las remuneraciones que correspondan al tiempo de las no
gozadas, sin recargo.
Art. 79. Igualdad de remuneracin. - A trabajo igual corresponde igual remuneracin, sin
discriminacin en razn de nacimiento, edad. sexo, etnia, color, origen social, idioma, religin,
filiacin poltica, posicin econmica, orientacin sexual, estado de salud, discapacidad, o
diferencia de cualquier otra ndole; ms, la especializacin y prctica en la ejecucin del trabajo
se tendrn en cuenta para los efectos de la remuneracin.
Art. 80. Salario y sueldo. - Salario es el estipendio que paga el empleador al obrero en virtud
del contrato de trabajo; y sueldo, la remuneracin que por igual concepto corresponde al
empleado.
El salario se paga por jornadas de labor y en tal caso se llama jornal; por unidades de obra o
por tareas. El sueldo, por meses, sin suprimir los das no laborables.
Art. 81. Estipulacin de sueldos y salarios. - Los sueldos y salarios se estipularn libremente,
pero en ningn caso podrn ser inferiores a los mnimos legales.
Art. 83. Plazo para pagos. - El plazo para el pago de salarios no podr ser mayor de una
semana, y el pago de sueldos, no mayor de un mes.
Art. 86. A quin y dnde debe pagarse. - Los sueldos y salarios debern ser pagados
directamente al trabajador o a la persona por l designada, en el lugar donde preste sus servicios,
salvo convenio escrito en contrario.

63

Art. 87. Pago en moneda de curso legal. - Las remuneraciones que deban pagarse en efectivo
se pagarn exclusivamente en moneda de curso legal, y se prohbe el pago con pagars, vales,
cupones o en cualquier otra forma que se considere representativa de la moneda de curso legal, y
que excedan a perodos de un mes.
Art. 91. Inembargabilidad de la remuneracin. - La remuneracin del trabajo ser
inembargable, salvo para el pago de pensiones alimenticias.
Art. 92.- Garanta para parturientas.- No embargo de la remuneracin, dos semanas anteriores
al parto y seis semanas posteriores al mismo.
Art. 111.- Derecho a la dcima-tercera remuneracin o bono navideo. - Los trabajadores
tienen derecho a que sus empleadores les paguen, hasta el veinticuatro de diciembre de cada ao,
una remuneracin equivalente a la doceava parte de las remuneraciones que hubieren percibido
durante el ao calendario.

3.6.

Higiene y Seguridad Laboral

3.6.1. Higiene
Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y

mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente fsico donde se ejecutan. Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de
enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo, es decir que posee un carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a
la salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera
provisional o definitiva del trabajo. Conforma un conjunto de conocimientos y tcnicas

64

dedicados a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o

tensionales, que provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.
3.6.2. Seguridad
Conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicos empleados para
prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o
convencer a las personas acerca de la necesidad de implementacin de prcticas preventivas.
Segn el esquema de organizacin de la empresa, los servicios de seguridad tienen el objetivo de
establecer normas y procedimientos, poniendo en prctica los recursos posibles para conseguir la
prevencin de accidentes y controlando los resultados obtenidos. El programa debe ser
establecido mediante la aplicacin de medidas de seguridad adecuadas, llevadas a cabo por
medio del trabajo en equipo. La seguridad es responsabilidad de Lnea y una funcin de staff.
Cada supervisor es responsable de los asunto su rea, aunque exista en la organizacin un
organismo de seguridad para asesorar a todas las reas.

3.6.3. Objetivos
Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos fsicos.
Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
Mantener la salud de los trabajadores.
Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
3.6.4. Plan de higiene

Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:

1) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de
enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa.

65

2) Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es

necesario. Estas facilidades deben incluir:

Exmenes mdicos de admisin

Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades profesionales

Primeros auxilios
Eliminacin y control de reas insalubres
Registros mdicos adecuados
Supervisin en cuanto a higiene y salud
Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo
Utilizacin de hospitales de buena categora
Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo

3) Prevencin de riesgos para la salud:

Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)

Riesgos fsicos ( Ruidos , temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes)
Riesgos biolgicos ( Microorganismos, patgenos, agentes biolgicos, etc)

4) Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y
de la comunidad, incluyen:

Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de

higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems

especialistas, podrn dar informaciones en el curso de su trabajo regular

Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales, para la prestacin

de servicios de radiografas, recreativos, conferencias, pelculas, etc

Verificaciones interdepartamentales entre supervisores, mdicos y ejecutivos sobre
seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de
horario

Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada

ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de vida

66

colectivo, o planes de seguro mdico colectivo, incluyndose entre los beneficios sociales
concedidos por la empresa. De este modo, aunque est alejado del servicio, el empleado

recibe su salario normal, que se completa mediante este plan,

Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o
de jubilacin.

Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los

trabajadores en relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente influida por tres
grupos de condiciones:

Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias fsicas que cobijan al

empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que
rodea al empleado mientras desempea su cargo. Los tres items ms importantes en
este aspecto son: iluminacin, condiciones atmosfricas (temperatura) y ruido. Otros
agentes contaminantes pueden ser qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales,

etc) y biolgicos (agentes biolgicos, microorganismos patgenos, entre otros)

Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de

descanso, etc.
Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral
(organizacin informal, estatus, etc).

La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de trabajo,
aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos.
3.6.5. Plan de seguridad
Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

67

1) La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su

especializacin,
2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc,
determinan los medios materiales preventivos.
3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc,
tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.
4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (Seleccin de Personal),
adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo), ms all de los factores sociopsicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad a Recursos
Humanos.
5) La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a:

Movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios

Control de cumplimiento de normas de seguridad
Simulacin de accidentes
Inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y eleccin,
adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas reas de la
organizacin.

6) Es importante la aplicacin de los siguientes principios:

Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para

que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.

Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
Instrucciones de seguridad para cada trabajo.

68

Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. stas deben darlas los supervisores,

en el lugar de trabajo.
Ejecucin del programa de seguridad por intermedio de la supervisin.
Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. Aceptacin y asimilacin

por parte de los empleados, por medio de la divulgacin de ste espritu de prevencin.
Extensin del programa de seguridad fuera de la compaa. (Eliminacin de las
consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo
3.6.6. Accidente de trabajo

Interviene varios factores, entre los cuales se cuentan las llamadas causas inmediatas, que
pueden clasificarse en dos grupos:
Condiciones inseguras: Son las causas que se derivan del medio en que los trabajadores realizan
sus labores (ambiente de trabajo), y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los
locales, maquinarias, los equipos y los puntos de operacin.

Estructuras e instalaciones de los edificios o locales diseados, construidos o instalados

en forma inadecuada, o bien deteriorados.

Falta de medidas o prevencin y proteccin contra incendios.
Instalaciones en la maquinaria o equipo diseados, construidos o armados en forma

inadecuada o en mal estado de mantenimiento.

Proteccin inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en las

instalaciones elctricas.
Herramientas manuales, elctricas, neumticas y porttiles defectuosas o inadecuadas.
Equipo de proteccin personal defectuoso, inadecuado o faltante.
Falta de orden y limpieza.
Avisos o seales de seguridad e higiene insuficientes o faltantes.

Actos inseguros: Son las causas que dependen de las acciones del propio trabajador y que puedan
dar como resultado un accidente.

69

Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento.

Operar equipos si autorizacin.
Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada.
Bloquear o quitar dispositivos de seguridad.
Limpiar, engrasar o reparar la maquinaria cuando se encuentra en movimiento.
3.6.7. Origen a un acto inseguro

La falta de capacitacin y adiestramiento para el puesto de trabajo

El desconocimiento de las medidas preventivas de accidentes laborales o la carencia de

hbitos de seguridad en el trabajo

Caractersticas personales: confianza excesiva, la actitud de incumplimiento a normas y

procedimientos de trabajo establecidos como seguros, los atavismos y creencias errneas acerca
de los accidentes, la irresponsabilidad, la fatiga y la disminucin, por cualquier motivo de la
habilidad para el trabajo

3.6.7.1.1. Tipos de accidentes

Golpeados por o contra algo
Atrapado por o entre algo
Cada en el mismo nivel
Cada a diferente nivel
Resbaln o sobreesfuerzo
Exposicin a temperaturas extremas
Contacto con corrientes elctricas
Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy elevadas.
3.6.8. Riesgo de trabajo

Se entiende por ste, a la probabilidad que existe al realizar una tarea y que dicha tarea
produzca incidentes y/o accidentes. Los riesgos de trabajo son clasificados segn la magnitud de
incapacidad que producen:

70

Temporal
Permanente parcial
Permanente total
muerte
3.6.9. Reglamento de seguridad e higiene del trabajo.

Art. 2.- Del Comit Interinstitucional De Seguridad E Higiene Del Trabajo.

1.- Existir un Comit Interinstitucional de Seguridad e Higiene del Trabajo que tendr como
funcin principal coordinar las acciones ejecutivas de todos los organismos del sector pblico
con atribuciones en materia de prevencin de riesgos del trabajo; cumplir con las atribuciones
que le sealen las leyes y reglamentos; y, en particular, ejecutar y vigilar el cumplimiento del
presente Reglamento
2.- Para el correcto cumplimiento de sus funciones, el Comit Interinstitucional efectuar, entre
otras, las acciones siguientes:
a) Colaborar en la elaboracin de los planes y programas del Ministerio de Trabajo, Ministerio de
Salud y dems Organismos del sector pblico, en materia de seguridad e higiene del trabajo y
mejoramiento del medio ambiente de trabajo.
b) Elevar a consideracin del Ejecutivo los proyectos de modificacin que estime necesarios al
presente Reglamento y dictar las normas necesarias para su funcionamiento.
c) Programar y evaluar la ejecucin de las normas vigentes en materia de prevencin de riesgos
del trabajo y expedir las regulaciones especiales en la materia, para determinadas actividades
cuya peligrosidad lo exija.

71

d) Confeccionar y publicar estadsticas de accidentalidad y enfermedades profesionales a travs

de la informacin que a tal efecto facilitar el Ministerio de Trabajo, el Ministerio de Salud y el
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
e) Llevar el control de las sanciones que hayan sido impuestas por el Ministerio de Trabajo, IESS
o Portafolio correspondiente, respecto a las infracciones cometidas por empresarios o
trabajadores, en materia de prevencin de riesgos profesionales.
f) Recopilar los reglamentos aprobados por el Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos y el
Consejo Superior del IESS en materia de Seguridad e Higiene del Trabajo.
3. El Comit Interinstitucional de Seguridad e Higiene del Trabajo est compuesto por:
a) El Jefe del Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo, en representacin del Ministerio
de Trabajo.
b) Un delegado de la Direccin Nacional de Control Ambiental, del IEOS, en representacin del
Ministerio de Salud.
Los delegados del sector empleador sern designados cada dos aos por las Federaciones de
Cmaras de Industrias, Comercio, Agricultura, Pequea Industria y Construccin; y, los del
sector laboral sern designados por igual perodo por las centrales sindicales legalmente
reconocidas. Por cada delegado principal ser designado al mismo tiempo y en la misma forma,
un delegado suplente.

72

Este Comit contar con un Secretario Tcnico, el mismo que ser nominado por el IESS, de
entre sus abogados especializados en esta rama; y, un Asesor especializado en Medicina e
Higiene del Trabajo, quien ser designado por el Ministro de Trabajo y Recursos Humanos.

4. BIBLIOGRAFA
Balderas, M. (2012). Administracin de los servicios de enfermera Espaa, Mc Graw
Hill.
Flores Silva, D. C. (2014). Implementacin de un manual de procedimientos de seleccin de
personal, para el personal de servicios ocasionales y su impacto en el desempeo laboral
de los servidores contratados en la Empresa Pblica Metropolitana de Aseo EMASEO
EPQuito. Quito.
Magaln, G., Galn, R., & Pontn, G. (2008). Administracin del talento humano. En G. Pontn,
Administracin Hospitalaria (3 ed., pgs. 122-145). Bogota: Panamericana.
MSP. (2015). Gestin de Seleccin de Personal por concurso de meritos y oposicin, 1,45.
Quito. Obtenido de http://www.trabajo.gob.ec/wpcontent/uploads/downloads/2015/12/Procedimiento-de-Concurso-de-Meritos-yOposicion-para-publicacion.pdf

73