EJES TEMATICOS

1; Variables de la Mercadotecnia
Las mltiples posibilidades se clasifican en cuatro grupos de variables conocidas
como las cuatro P: Producto, precio, plaza y promocin. La figura 2.5 muestra las
herramientas especficas de marketing para cada P. El producto es la combinacin
de bienes y servicios que la compaa ofrece al mercado meta. El precio es la
cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar para obtener el producto. La
plaza o distribucin incluye las actividades de la compaa que hacen que el
producto est a disposicin de los consumidores meta. La promocin implica
actividades que comunican las ventajas del producto y persuaden a los clientes
meta de que lo compren. Kotler, Philip, Armstrong, Gary. (2007)
Algunos de los desafos que encaran los gerentes en el desarrollo de una mezcla
de marketing son:

Producto. Se requieren estrategias para decidir que producto hay que

introducir, para administrar los productos existentes en el tiempo y para
desechar los productos que no son viables. Tambin hay que tomar
decisiones estratgicas en lo relativo al manejo de marca, el empaque y
otras caractersticas del producto, como las garantas.

Precio. Poner el precio base para un producto es una decisin de

marketing. Otras estrategias necesarias corresponden al cambio de precios,
a asignar precios a artculos relacionados entre s dentro de una lnea de
producto, a los trminos de la venta y a los posibles descuentos. Una
decisin especialmente difcil es la de elegir el precio de un producto nuevo.

Distribucin. Las estrategias de distribucin se relacionan con el o los

canales por los cuales se transfiere la propiedad de los productos del
productor al cliente y, en muchos casos, los medios por los que los bienes
se mueven de donde se producen al lugar donde los compra el usuario
final. Adems, se debe seleccionar a los intermediarios, como mayoristas y
detallistas, y designarle a cada uno sus roles.

Promocin. Se necesitan estrategias para combinar los mtodos

individuales, como la publicidad, las ventas personales y la promocin de
ventas en una campaa de comunicaciones integrada. Adems, hay que
ajustar las estrategias de presupuestos de promocin, mensajes y medios a
medida que un producto rebasa sus primeras etapas de vida. Stanton,
William J., Etzel, Michael J., Walker, Bruce J. (2007)

Las variaciones en las mezclas de marketing no ocurren por casualidad,

representan estrategias de marketing fundamentales diseadas por astutos
gerentes de marketing que intentan obtener ventajas sobre sus competidores y
lograr un xito competitivo.
Estrategias de productos
El producto no slo incluye la unidad fsica, sino su empaque, garanta, servicio
posterior a la venta, nombre de la marca, imagen de la compaa, valor y muchos
factores ms. Compramos cosas, no slo por lo que hacen (beneficios), sino por lo
que
significan
para
nosotros
(posicin,
calidad
o
reputacin).
Los productos pueden ser bienes tangibles como computadoras, ideas como las
ofrecidas por un consultorio servicios como la atencin mdica. Los productos
tambin pueden ofrecer valor al cliente.
Estrategias de Distribucin (plaza)
Las estrategias de distribucin se ocupan de poner los productos disponibles
cuando y donde los clientes los requieren. Una parte de esta P de plaza es la
distribucin fsica, que incluye todas las actividades de negocios relativas al
almacenamiento y transportacin de materias primas o productos terminados. La
meta de la distribucin es asegurar que los productos en condiciones de uso a los
sitos designados cuando se les necesita.
Estrategias de promocin
La promocin incluye ventas personales, publicidad, promocin de ventas y
relaciones pblicas. El papel de la promocin en la mezcla de marketing es
producir intercambios mutuamente satisfactorios con mercados meta al informar,
educar, persuadir y recordarles los beneficios de una organizacin o producto. No
obstante, las buenas estrategias de promocin no garantizan el xito. Cada
elemento de la p de promocin de coordina y administra con los otros para crear
una amalgama o mezcla promocional.
Estrategias de asignacin de precios
El precio es o que el comprador debe entregar para obtener un producto. A
menudo es el elemento ms flexible de los cuatro elementos de la mezcla de

marketing, el elemento que cambia ms rpidamente. Los mercadlogos pueden

aumentar o disminuir los precios con mayor frecuencia y facilidad que lo que
pueden cambiar las otras variables de la mezcla de marketing. El pecio es un
arma competitiva valiosa y es muy importante para la organizacin, porque el
precio multiplicado por la cantidad de unidades vendidas es igual al ingreso total
de la empresa. Lamb, Charles W. Jr, Hair, Joseph F. Jr, McDaniel, Carl. (2006)
Las variables de la mercadotecnia son 4 grandes rubros que se tienen que tomar
en cuenta para lograr la satisfaccin del cliente y por lo tanto deben estar
concebidas en funcin a este. Cada una de estas variables consta de distintas
estrategias que en conjunto proporcionan el equilibrio que una empresa requiere
para ser rentable.
Las estrategias de distribucin se ocupan de poner los productos disponibles
cuando y donde los clientes los requieren. El papel de la promocin en la mezcla
de marketing es producir intercambios mutuamente satisfactorios con mercados
meta al informar, educar, persuadir y recordarles los beneficios de una
organizacin o producto.
El pecio es un arma competitiva valiosa y es muy importante para la
organizacin, porque el precio multiplicado por la cantidad de unidades vendidas
es igual al ingreso total de la empresa. El producto no slo incluye la unidad
fsica, sino su empaque, garanta, servicio posterior a la venta, nombre de la
marca, imagen de la compaa, valor y muchos factores ms.
MERCADOTECNIA DE IMAGEN
Mezcla de la mercadotecnia
Kotler y Armstrong, definen la mezcla de mercadotecnia como "el conjunto de
herramientas tcticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina
para producir una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de
mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la
demanda de su producto"
A mediados de la dcada de los '60, el Dr. Jerome McCarthy (premio Trailblazer de
la American Marketing Asociation) introdujo el concepto de las 4 P's, que hoy por
hoy, se constituye en la clasificacin ms utilizada para estructurar las
herramientas o variables de la mezcla de mercadotecnia.
Las 4 P's consisten en: Producto, Precio, Plaza (distribucin) y Promocin.
Producto.- Se refiere a los bienes, productos, servicios, organizaciones, etctera,
que se ofrezcan en Un mercado en particular. Dentro es esta categora se puede
hablar de la cartera de productos, la diferenciacin de stos, as como la
marca y la presentacin.

El "producto", tiene a su vez, su propia mezcla o mix de variables:

Variedad
Calidad
Diseo
Caractersticas
Marca
Envase
Servicios
Garantas
Precio.- Se trata del valor de intercambio del producto y se establece previo al
lanzamiento. El precio es fijado sin base en estudios que determinan si tal o cual
producto sern adquiridos por el pblico, as como el precio de sus competidores.
Sus variables son las siguientes:
Precio de lista
Descuentos
Complementos
Periodo de pago
Condiciones de crdito
Plaza.- Tambin conocida como distribucin, en este apartado se busca hacer
que el producto llegue a manos del consumidor. Aqu se recurre a diferentes
canales de distribucin, a una planificacin de esta, as como a diversas tcnicas
de comercializacin o merchandising.
Sus variables son las siguientes:
Canales
Cobertura
Surtido
Ubicaciones
Inventario
Transporte
Logstica
Promocin.- En esta categora se engloban todas aquellas estrategias
de comunicacin que tengan como propsito difundir un mensaje a la audiencia
que esperamos que se convierta en consumidor de los productos de nuestra
marca.

Sus variables son las siguientes:

Publicidad
Venta Personal
Promocin de Ventas

Relaciones Pblicas
Telemercadeo
Propaganda
A estas cuatro variables se les conoce como las cuatro Ps. Sin embargo,
existen otros elementos que completan el cuadro de la mezcla de mercadotecnia.
Es por ello que algunos autores hablan de hasta siete Ps, las cuales incluyen a
las personas (People), la evidencia fsica (Physical Evidence), entre otras.
En resumen, la mezcla de mercadotecnia tiene que ver con elaborar un producto
enfocado en un consumidor, ofrecerlo a un precio justo, determinado con base en
estudios de mercado, ponerlo a disponibilidad del target por medio de canales de
distribucin adecuados, mediante promocionarlo de manera adecuada con un
sistema de comunicacin efectivo.
Estrategias de Producto en la Mezcla de Mercadotecnia

Dentro
de
la Mezcla
de
Mercadotecnia se
deben
desarrollar
diversas estrategias enfocadas a cada unos de sus componentes, lo anterior con
el fin de poder conjuntarlas para desarrollar un Plan de Mercadotecnia integral, en
este caso hablaremos de aquellas que estn enfocadas al Producto propiamente.
Para muchos mercadolgos, el factor ms importante para lograr un verdadero
reconocimiento del producto y por lo tanto, que existan mayor posibilidades de
penetrar al mercado es el desarrollo de una marca, la cual entendemos como el
nombre, diseo, logotipo, smbolo o combinaciones de todos estos que permitan
una identificacin del producto o productos que posea una empresa.
En este sentido, la marca puede ser para uso exclusivo de un producto, para una
mezcla de productos o de una empresa, inclusive existen caso como el de Coca
Cola que la marca adquiere mucho ms valor que la empresa y los productos en
si.
Para poner un ejemplo de la importancia de de la marca tomemos el caso de
Apple, todo mundo conoce lo que conlleva esta marca, el logo de la Manzanita
Mordida, la "i" al inicio de todos sus productos, y a su vez cada producto tiene su
nombre de marca especfico iPod, iPhone, iPad, iMac, iBook, iStore utilizando por
supuesto las caractersticas los elementos ya mencionados.
Esta muestra clara de un excelente desarrollo de marca, ya que basta slo con ver
el logo para remitirte a la empresa y a toda la gama de productos, de igual forma
los consumidores se identifican plenamente con los nombre y toda su simbologa,
sin duda esto ha ayudado en gran medida al gran posicionamiento de Apple como
lder mundial en empresas tecnolgicas.

Otro elemento fundamental para las estrategias de producto es sin duda los
atributos del mismo, estos se definen como todas las caractersticas tangibles e
intangibles que acompaen al mismo.
Para ellos se debe definir que es lo que ofrecer el producto que aporte valor al
consumidor. Tomamos en cuenta entonces cuestiones como el color, el sabor, olor,
resistencia, funcionalidad, en el caso de servicios se toma en cuenta el tiempo de
atencin, el ambiente de las instalaciones.
Es muy importante tomar en cuenta la presentacin del producto, como dice el
dicho "de la vista nace el amor" por lo tanto, el diseo del envase y la etiqueta
deben caractersticas especficas que lo distingan de los dems y que se
identifique claramente con aquello que el consumidor espera encontrar en l. Por
su parte es importante que la etiqueta sea los ms explicativa posible sobre los
atributos del producto, adems de resaltar la marca del mismo.
Un ejemplo claro es la Botella de Coca Cola, la forma de esta fue patentada ya
que permita una plena identificacin con el Refresco de Cola, adems de los
clsicos colores y diseo de la etiqueta que lo acompaan.
Estrategias en la Mezcla de Productos
Para esto es importante definir un concepto que lleva por nombre Lnea de
Productos, el cual se define como un conjunto de productos que tienen
caractersticas afines, o bien, se encuentran dirigidas a un mismo grupo de
consumidores, o se comercializan a travs de los mismo canales de distribucin.
En este sentido tenemos como ejemplo:
Lnea Blanca: Lavadoras, estufas, refrigeradores.
Lnea de Electrnica: Videojuegos, Componentes, Pantallas LCD, etc.
Si vas a cualquier supermercado te ser ms fcil comprender este concepto al
observar las secciones en las que se colocan cada tipo de producto.

En este sentido, la organizacin deber decidir como estar conformada su

Mezcla de Productos, la cual consta de 4 dimensiones:
Longitud. Cual ser la cantidad Total de Productos que la empresa pondr
disponible dentro de cada una de sus lneas. Ejemplo
Empresa Pepsico

Lnea de Refrescos: Sprite, Fresca, Mirinda, Pepsi, Kas, en esta misma lnea se
podran incluir las versiones sin azcar de cada uno de ellos o bien, crear una Sub
lnea para las mismas, lo cual sera ms conveniente ya que el Mercado Meta es
diferente por lo cual se deben utilizar tambin diferentes estrategias de
mercadotecnia.
Amplitud. Cual ser la cantidad total de lneas que maneje la empresa. Ejemplo:
Lnea de Refrescos. Sprite, Fresca, Mirirnda, Pepsi
Lnea de Botanas. Respaldas por la marca Pepsi
Lnea de Dulces. Encabezada por la Marca Sonrics
Lnea de Bebidas deportivas. Teniendo como representante los productos
Gatorade
Lnea de Galletas. Con las marcas Gamesa y Quaker a la cabeza
Profundidad. Cuales sern las versiones que tendr cada producto dentro de la
misma lnea.
Lnea de Refrescos: Producto, Pepsi, la cual la podremos encontrar en diferentes
tamaos, as como las mismas versiones pero sin azcar.
Consistencia. Esta se refiere a la relacin que tienen entre si las distintas lneas
de producto en cuanto a la utilizacin final, necesidades de produccin, canales de
distribucin, etc, en estos ejemplos podemos observar que Las Lneas de
Refrescos y las Lneas de Botanas no comparten las mismas necesidades de
produccin pero si son consistentes en cuento a los canales de distribucin e
inclusive muichas veces van acompaadas en cuanto al uso final: "Traes los
Refrescos y las Botanas" me decan de chico haba alguna reunin familiar y
mandaban a la tienda.
Con lo anterior se puede observar que es indispensable tener bien definida la
Mezcla de Productos dentro de una empresa a la hora de elaborar estrategias,
para dirigir adecuadamente todos los esfuerzos de mercadotecnia, tambin saber,
cuando aumentar o reducir la profundidad de algn producto (introducir o sacar
nueva versiones al mercado), modificar la longitud con la creacin de nuevas
marcas o al sacar aquellas que ya no funcionen, aumentar el nmero de lneas
con el fin de entrar a nuevos mercados.
El Ciclo de Vida del Producto y su influencia en la elaboracin de Estrategias
"Naces, creces, te reproduces y mueres" es el ciclo de vida que muchos quiz
aprendieron en sus primeros aos de escuela y los productos de igual forma se
someten a un ciclo similar del cual se deben desarrollar estrategias dependiendo
la etapa en la que se encuentre el producto.

Introduccin o Lanzamiento. Es cuando se desarrolla una nueva idea de

producto para lanzarlo al mercado, en esta etapa los esfuerzos se enfocan en el
reconocimiento del producto por parte del mercado, es cuando se comienza a
alzar la mano para que los clientes puedan escogerlo. Para esta etapa se debe
trabajar en un desarrollo de la marca combinando las diferentes estrategias de la
mezcla de mercadotecnia.
Crecimiento. Los clientes ya reconocen el producto y comienzan a comprarlo,
aqu es cuando entra en juego la bsqueda del posicionamiento, por lo que el
enfoque de las estrategias cambian y ya no es "Prueba el Nuevo" sino "Queremos
ser parte de tu vida", es cuando se trabaja en fortalecer crear la relacin duradera
de Cliente-Producto. Es cuando el producto genera mayores utilidades
Madurez. El producto ya esta posicionado, la relacin con el cliente se ha
establecido, ahora lo que se debe hacer es mantener y fortalecer esa relacin ya
que prcticamente se ha alcanzado al mercado potencial. Las estrategias se
vuelven, por decirlo as, defensivas, tratando de proteger el mercado en contra de
otros productos de la competencia que vayan entrando. El crecimiento en ventas
de detiene o comienza a reducir.
Declive. Es cuando las ventas y las utilidades comienzan a desplomarse, nuevos
productos estn entrando con fuerza al mercado donde se encontraba
posicionados, es aqu donde se hace presente la frase "renovarse o morir", es
cuando comienzan a salir al mercado las nuevas presentaciones, nuevos modelos,
se realizan los relanzamientos o simplemente se permite que el producto
descanse en paz y sea retirado del mercado. Todo esto depende de las
evaluaciones conforme al xito obtenido y la conveniencia de volver a reconquistar
al mercado.
El ciclo de vida de un producto varia dependiendo del mercado, aunque en la
actualidad cada vez estos se han visto reducidos por el alto nivel de competencia
y el aumento de las exigencias de los consumidores porque se debe
recordar, ellos siempre tendrn el poder. Por lo tanto, las estrategias de
Producto deben ser directas, con objetivos definidos pero sobretodo, con la
flexibilidad suficiente que les permita reaccionar a los vaivenes del Mercado.
OPERACIN DE LA EMPRESA
La gestin de la cadena de suministros es un rea del gerenciamiento integral de
la empresa, que ofrece continuamente oportunidades de mejora, ya que tiene
como objetivo gestionar eficientemente el flujo de materiales que se transforman
en productos, junto con el flujo de informacin asociada a su colocacin, desde el
origen hasta el consumo.

Optimizar la eficiencia en la gestin de la cadena de suministros es, por lo tanto,

una de las claves para desarrollar una ventaja competitiva en las empresas. Una
buena gestin de las operaciones y las actividades logsticas no debe conformarse
solamente con la reduccin de los costos, sino que debe apuntar a traspasar la
frontera de la generacin de nuevos negocios con mayores rendimientos. Uno de
los aspectos que contribuye a incrementar los rendimientos en los negocios es,
justamente, la mejora que se logra en la eficiencia de las operaciones.
Ahora bien, en la bsqueda de oportunidades y en el desarrollo de estos nuevos
negocios hay que tener especialmente en cuenta una cuidadosa planificacin
estratgica tanto en los aspectos de comercializacin como en los de produccin y
operaciones. Los gerentes y directivos deberan evitar el sndrome de estamos
creciendo, pero nuestras ganancias disminuyen.
Debemos tener en cuenta, tambin, que estas actividades de gestin de la cadena
de suministros, que necesariamente deben obtener como resultado la mejora de
eficiencia de las operaciones, tienen asociado un costo que vamos a llamar costo
de gestin. Toda empresa que busque mantener y acrecentar sus estndares de
competividad invertir en estos costos de gestin con el propsito de bajar sus
costos operativos, generar nuevas oportunidades de negocios y mejorar la
eficiencia de sus operaciones.
La propuesta de este artculo es orientar a la direccin de las empresas, sobre
todo en el caso de las PyMEs, en algunos aspectos acerca de hasta cunto hay
que invertir en la gestin?, ya que una baja inversin en este rubro podr
significar estancamiento y prdida de competitividad, pero por otro lado, un exceso
de costos de gestin tambin podrn hacer que la rentabilidad global se resienta al
no ser correspondido con la eficiencia esperada.
Mejora de la eficiencia en las operaciones
El objetivo fundamental de la gestin de la cadena de suministros es lograr
continuamente mejoras en la eficiencia de las operaciones, lo cual tendr como
consecuencia inmediata la reduccin de los costos operativos y se traducir en el
incremento de los beneficios. El cumplimiento de este objetivo general mantendr
e incrementar las ventajas competitivas de la empresa y asegurar su
continuidad en el negocio.

Podemos identificar siete dimensiones de las operaciones de produccin y

logsticas que componen la gestin de la cadena de suministros, las cuales deben
ser tenidas en cuenta a la hora de buscar reducir costos e incrementar la eficiencia
global de la cadena:
1. Gestin de la Demanda: En esta primera dimensin vamos a incluir a los
aspectos cualitativos de conocimiento de las necesidades especficas de

los clientes, y los aspectos cuantitativos de los niveles de demanda para

cada perodo y para cada familia de productos. El anlisis de estos
aspectos va a contribuir a reducir de forma drstica la incertidumbre en el
conocimiento de la demanda (su comportamiento aleatorio). La reduccin
de incertidumbre en la demanda permitir pronsticos ms confiables,
asegurando una planificacin de las ventas y la produccin cuyos
resultados se cumplan con mayor frecuencia. El resto de las dimensiones
propuestas depender de esta primera, ya que es la demanda el primer
input del sistema de gestin.
2. Gestin de los Inventarios: Definir las polticas de inventarios (Punto de
reorden, M.R.P., Just in Time, etc.) y las tcnicas a aplicar para asegurar los
niveles ptimos de existencias, reduciendo los costos tanto de excesos
como los de roturas de stock, en todas las etapas: materias primas y
materiales, produccin en proceso y producto terminado.
3. Almacenamiento: Asegurar las condiciones para evitar prdidas, roturas y
obsolescencia de los materiales.
4. Tamao de Lotes de produccin: Niveles ptimos de tamao de lotes que
aseguren entregas a tiempo de los productos, reduciendo los ajustes de
mquinas innecesarios.
5. Tiempos de Suministro (Lead Time): La rapidez en las entregas es un factor
central en el servicio al cliente, por lo tanto la eliminacin de los
componentes del tiempo de suministro que no aportan a la generacin de
valor transportes internos, colas para el procesamiento de lotes en las
mquinas, inspecciones innecesarias, etc.-, reducen los costos y aumentan
la eficiencia operativa.
6. Gestin de la Calidad: Obtener productos de calidad desde el primer
intento, eliminando costos de reproceso y desperdicios de materiales y
mano de obra, es un factor que se traduce directamente en la reduccin de
costos.
7. Transporte: La seleccin de los medios de transporte y la correcta
planificacin de las redes de distribucin aseguran los menores costos en
esta dimensin en la que su participacin en los costos totales es
relativamente alta.
Estas siete dimensiones contribuyen, adems, a la mejora del nivel de Servicio al
Cliente, objetivo clave para la continuidad del negocio. Toda accin de gestin y
toma de decisiones realizada en estas dimensiones analizadas tendr un impacto
directo en la reduccin de los costos de las operaciones que son el objeto de la
gestin.
Los costos de gestionar la cadena de suministros

Las tareas especficas de gestin siempre tienen un costo asociado,

independientemente de la naturaleza de aquello que deban gestionar. Esta tareas,
con sus costos, encuentran su razn de ser en la medida en que cumplen con las
funciones tradicionales de la administracin planificacin, organizacin, direccin
y control-, haciendo su aporte en forma permanente a la mejora continua de los
productos y los procesos, contribuyendo a la reduccin de los costos de las
operaciones.
En el caso particular de las cadenas de suministros, identificamos a la gestin de
las mltiples relaciones, en todas sus reas y a todos los niveles, que una
empresa mantiene con sus clientes y con sus proveedores eventualmente con
los clientes de sus clientes o con los proveedores de sus proveedores-, para
sostener e incrementar su negocio.
En este punto vamos a focalizarnos bsicamente en las tareas de planificacin y
control de las operaciones propias de la logstica que impactan en la mejora de la
eficiencia de la cadena. Identificamos dos dimensiones que se requieren valorar
adecuadamente al momento de tener en cuenta los costos de la gestin de la
cadena de suministros:
- Costos de las personas directamente involucradas en los trabajos que hacen a la
gestin
logstica
planificacin
y
control
de
las
operaciones-.
- Costos de los sistemas de informacin asignados a las tareas de planificacin y
control de las operaciones.
En la primera de estas dimensiones, se deben tener en cuenta las caractersticas
de la estructura organizacional establecida para las tareas de gestin. Al hablar de
caractersticas de la estructura nos estamos refiriendo a la cantidad de personas
involucradas y a la profundidad requerida de sus conocimientos y su capacitacin.
Debemos incluir en este punto a los niveles gerenciales, mandos medios y
responsables de los trabajos de coordinacin y toma de decisiones. Inversiones en
capacitacin del personal, formacin continua y hasta, becas para programas
universitarios de posgrado, forman parte de los costos a tener en cuenta en esta
dimensin.
La segunda dimensin est referida a los sistemas informticos que facilitan
contar con informacin cuantitativa gil, sencilla y confiable que permita tomar
decisiones de planificacin que nos conduzcan a reducir costos operativos,
mejorar el servicio al cliente y lograr una operacin integralmente ms eficiente.
En esta dimensin se deben tener en cuenta los costos de inversin y
mantenimiento del software de gestin, los equipos y la seleccin y capacitacin
de las personas destinadas a su operacin.
Con mercados fragmentados en distintos segmentos, con productos cuyos ciclos
de vida son cada vez cortos, con demanda incierta y difcil de pronosticar, con
presin sobre los costos y competencia globalizada, conocer y comprender las

necesidades reales de los clientes es la clave para que toda la gestin sea
eficiente. Y este conocimiento de las necesidades de los clientes, evidentemente
se logra mediante las dos dimensiones de gestin presentadas en este punto.
Hasta cunto hay que invertir en la gestin?
A lo largo de este trabajo se han expuesto las necesidades de lograr mejoras en la
eficiencia de las operaciones propias de la cadena de suministro, lo cual
evidentemente, se materializa en la reduccin de los costos operativos, requisito
imprescindible para mantener la competitividad y asegurar la continuidad en el
negocio; a la vez que se puso en claro que estas tareas de gestin tienen tambin
su costo. Podemos decir, que a medida que crecen los costos destinados a la
gestin de la cadena de suministros, se reducen los costos de operacin y por lo
tanto mejoramos la eficiencia de la cadena con lo que se incrementarn los
beneficios globales.
Por otro lado, suele detectarse en muchas oportunidades que, en las empresas, la
estructura de gestin no necesariamente cumple con su aporte a la mejora de la
eficiencia y a la reduccin de los costos. Por no estar debidamente orientada hacia
las metas de la empresa, o por no estar debidamente dimensionada en las dos
dimensiones analizadas: personas y sistemas, esta estructura de gestin puede
desviarse en alguna de estas dos direcciones: ser insuficiente para lograr sus
objetivos, estar sobredimensionada, con lo cual su propio costo no compensa los
beneficios que debera aportar.
A la pregunta: Hasta cunto hay que invertir en la gestin?, deberamos
responder: hasta tanto la estructura de gestin contribuya eficientemente a la
reduccin de los costos de las operaciones y no a sostenerse a s misma sin
aportar mejoras econmicas al negocio. A partir de ese punto, la estructura de
gestin debe ser reorientada hacia nuevas metas de crecimiento e innovacin en
el desarrollo de nuevas oportunidades de negocios.
El punto ptimo del nivel de gestin es muy difcil de determinar, no existen
frmulas que lo puedan calcular, solo un buen seguimiento de los indicadores del
negocio en su totalidad, cuya responsabilidad recae exclusivamente en la ms alta
direccin de la empresa, podr ir dando las claves necesarias para invertir en la
estructura de gestin sin llegar a sobredimensionarla. Este aspecto en muy
importante a la hora de planificar las estrategias de crecimiento de las empresas,
fundamentalmente, y como se hizo notar al inicio de este trabajo, en el caso de las
PyMEs.

Del libro: Fundamentos de Marketing, Sexta Edicin, de Philip Kotler y Gary

Armstrong, Pg. 63.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de recursos humanos y su funcionamiento son fundamentales
para las organizaciones, se hace una descripcin terica del departamento de
recursos humanos de una empresa tpica, sus objetivos, su ubicacin dentro de la
estructura organizacional y su aporte a la administracin general de la misma,
tambin se definen y describen las principales funciones de las reas que
componen dicho departamento: Reclutamiento de Personal, Seleccin, Diseo,
Descripcin y anlisis de cargos, Evaluacin del desempeo humano,
Compensacin, Beneficios Sociales, Higiene y seguridad en el trabajo,
Entrenamiento y desarrollo del personal, Relaciones Laborales, Desarrollo
Organizacional, Base de datos y Sistemas de informacin y Auditora. Asimismo,
se hace una aplicacin prctica analizando el departamento de recursos humanos
de una empresa de la Repblica Dominicana.
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin,
desarrollo y coordinacin, as como tambin en el control de tcnicas capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y
dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms
subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes,
as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas,
como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las

cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la
armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se
desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorndums o contactos personales.
9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la
ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos
se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin,
son la creacin o distribucin de algn producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico,
tico y social.
Otros objetivos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con
habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin
satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en
general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en
una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin,

formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos

humanos de la organizacin.
CONTABILIDAD Y FINANZAS
El concepto de contabilidad refiere a una ciencia o una tcnica cuyo
objetivo es aportar informacin de utilidad para la toma de decisiones
econmicas. La contabilidad, por lo tanto, analiza el patrimonio y sus
movimientos, reflejando los resultados en estados contables que resumen
una situacin econmica.
Se puede entender la contabilidad como una ciencia ya que genera
conocimiento sistemtico, verificable y falible, mientras que tambin es una
tcnica ya que sus procedimientos permiten procesar y aplicar datos.
El adjetivo financiero, por su parte, refiere a lo perteneciente o relativo a la
Hacienda pblica, a los negocios mercantiles o a las cuestiones burstiles y
bancarias.
La contabilidad es una buena expresin que tiene una persona sobre una
determinada empresa pero cuando est fuera de la misma. Es decir, existe
una metodologa absolutamente homognea que dice cmo una empresa
debe presentar los estados contables, y en base a esa metodologa se
puede leer un balance de una empresa que no se conoce y tomar una idea
ms o menos cierta de cul es su situacin. Pero cuidado, cuando se
trabaja con finanzas es desde dentro de la empresa, por lo tanto los
elementos, la informacin, mucha ms adecuada para la toma de
decisiones. Siendo la contabilidad un sistema de informacin que utiliza las
finanzas y muchas veces de la forma en que estn elaborados los estados
contables el rea finanzas, debe reelaborar esa informacin para su
utilizacin.

Aspectos relevantes
Hay cuatro elementos del mbito contable que usted debe conocer y
entender, aunque sea de forma bsica:
1. El balance de situacin: es una fotografa de la empresa, muestra qu
tiene la compaa (activos), qu debe (pasivos), y qu ha aportado cada
socio (patrimonio).

2. Estados de resultados: evidencia el desempeo de la compaa en un

perodo, ya sea un mes, un semestre o un ao. Muestra cmo est la
empresa: los ingresos, en relacin con los costos y gastos. Refleja las
prdidas o ganancias de la empresa. Conocer esto le permitir analizar por
qu le va bien o mal a su empresa y tomar decisiones.
3. Flujo de caja: permite saber con cunto efectivo cuenta la empresa:
todas las entradas y salidas en efectivo. Esto es muy importante, pues por
medio del efectivo se enfrentan los pagos a proveedores y las deudas.
4. Estado patrimonial: El economista explic que permite visualizar los
cambios en el capital social de la compaa: cunto ha aportado el dueo a
la empresa, cuntas utilidades retiene la empresa para la operacin de la
compaa, cuntos dividendos se han repartido, entre otros.
Algunas razones financieras
Estas permiten examinar diversas reas de la empresa. Algunas de ellas
son las siguientes:
-Razones de liquidez: posibilitan medir la capacidad de enfrentar las deudas
en el corto plazo. Abarca varios aspectos: cunto dinero circula en la
compaa, la rotacin de cuentas por cobrar (indica cunto dura la empresa
en cobrarle a sus clientes: es un perodo largo o corto?) y la rotacin de
cuentas por pagar (evidencia cunto dura el negocio en pagar sus deudas).
Aunque suene obvio, lo ideal es que todo negocio le cobre a sus clientes
primero, para luego sufragar los pagos que la empresa debe enfrentar.
Pero, en muchos casos esto no sucede en las empresas y se acumulan los
pagos antes de recibir ingresos.
-Razones de rentabilidad: miden el desempeo de la empresa y permiten
determinar qu tanto de las ventas se estn convirtiendo realmente en
utilidades.
Por diversas razones, no siempre todas las ventas que realiza una empresa
se convierten en utilidades, porque a veces el costo de produccin es muy
elevado o se tienen gastos fijos muy altos. Esto es importante tenerlo claro
para ver qu cambios se pueden efectuar para incrementar el nivel de
rentabilidad.
-Razones de deuda: miden el nivel endeudamiento o financiamiento que
tiene la compaa y si tiene la capacidad para asumirlo.

ASPECTOS LEGALES
Toda empresa que desee iniciar su funcionamiento en la Repblica
Mexicana, se ver obligada a cumplir con una serie de trmites y
disposiciones legales. En una forma generalizada consideramos que los
principales aspectos legales a los que se enfrentarn una nueva Sociedad
Son los siguientes:
1. Aspectos corporativos.
El primer paso a seguir al iniciar una empresa, es el constituir una Sociedad
mercantil, cuya modalidad s elegir de acuerdo con el giro del negocio,
siendo la prctica general, el optar por constituir una Sociedad annima de
capital variable, en la que la responsabilidad de los accionistas se limita al
monto de sus aportaciones. Para la existencia de dicha Sociedad, es
necesario contar con un mnimo de 2 accionistas, mismos que en trminos
generales pueden ser personas fsicas o morales, extranjeros o mexicanos
indistintamente.
La Sociedad debe ser constituida con un capital mnimo fijo de $50,000.00
(Cincuenta mil pesos 00/100 moneda del curso legal de los Estados Unidos
Mexicanos). Este capital debe estar suscrito, y pagado al menos en un
20%, el remanente, en caso de existir, ser pagadero como se acuerde en
la Asamblea de Accionistas o por decisin del Consejo de Administracin.
Dicha Sociedad puede ser administrada por un nico Administrador o por
un cuerpo colegiado llamado Consejo de Administracin. Generalmente es
recomendable el instalar un Consejo de Administracin cuyos miembros
pueden ser extranjeros residentes o no residentes en Mxico, adems de
que pueden o no ser accionistas de la Sociedad Los consejeros, son
responsables por los actos inherentes a su cargo y facultades otorgadas
expresamente en los estatutos o por disposicin legal.
Una vez obtenido el permiso de la Secretara de Relaciones Exteriores, se
constituir la Sociedad ante Notario Pblico y se registrar ante el Registro
Pblico de la Propiedad y el Comercio.
Registrada la Sociedad, se debe obtener el registro federal de
contribuyente. Para ello, se requiere que la Sociedad tenga un domicilio
fiscal especfico y determinado.
En caso de una Sociedad tenga inversionistas extranjeros, sta deber ser
inscrita ante el Registro Nacional de Inversin Extranjera.
La Sociedad deber abrir cuatro libros corporativos: de Actas de Asamblea,
de Registro de Acciones, de Variaciones de Capital y de Actas de Sesiones
de Consejo. A fin de llevar a cabo el funcionamiento de la empresa, se
otorgarn a los principales funcionarios los poderes necesarios. La empresa
deber cumplir con obligaciones corporativas en forma peridica tales como

el llevar a cabo las asambleas y juntas de consejo que sealen los

estatutos, registrar las correspondientes actas y las modificaciones en
materia de capital social y acciones en los correspondientes libros
corporativos. Adems es importante el cumplir con los avisos previstos por
la Ley de Inversin Extranjera para el caso de las empresas que cuenten
con accionistas extranjeros y dar el aviso correspondiente a las autoridades
hacendarias respecto a cambios en los accionistas extranjeros.
2. Aspectos Administrativos.
Previo al inicio formal de operaciones, se debern obtener los permisos
necesarios para la apertura y funcionamiento de la Sociedad, los cules
sern aquellos que requiera el giro de la Sociedad y la autoridad local en
donde se encuentre el domicilio de la Sociedad, siendo los ms generales
el permiso de uso de suelo, la declaracin de apertura de establecimiento
mercantil y en algunos casos se podr requerir entre otros, la licencia de
funcionamiento, aviso de apertura en materia sanitaria etc.
3. Aspectos laborales.
Es de vital importancia que la empresa cumpla debidamente con las
disposiciones legales aplicables al Instituto Mexicano del Seguro Social, e
Infonavit, as como con las dems disposiciones previstas por la Ley
Federal del Trabajo. Adicionalmente, existen otras disposiciones generales
en materia de seguridad e higiene que fijan una gran variedad de
obligaciones a cargo de los empresarios, con el propsito de acentuar la
seguridad, higiene y adecuado medio ambiental en los centros de trabajo.
En materia de contratos, destacan el contrato colectivo de trabajo y los
contratos individuales que se celebrarn con cada trabajador.
4. Aspectos Fiscales.
Las principales obligaciones en materia de impuestos federales se
encuentran contenidas en los siguientes ordenamientos jurdicos: Cdigo
Fiscal de la Federacin y su reglamento, Ley del Impuesto sobre la Renta y
su reglamento, Ley del Impuesto al Activo y su reglamento, ley del Impuesto
al Valor Agregado y su Reglamento. As mismo, se debern tomar en
cuenta las disposiciones contenidas en las Resoluciones Miscelneas como
criterios de interpretacin.
5. Aspectos de Comercio Exterior.
En este aspecto, se destacan aquellas obligaciones de control, tendientes a
acreditar la legal estancia en el pas de las mercancas importadas.
Cualquier empresa que desee importar o exportar mercanca en el pas,
deber de estar inscrita en el Padrn General de Importadores as como

cumplir fundamentalmente con las siguientes disposiciones: Ley Aduanera y

su reglamento, Ley de Comercio Exterior y su reglamento.
6. Aspectos en materia de Migracin.
Los empleados extranjeros que laboren en la empresa, debern modificar
su caracterstica migratoria y obtener una forma migratoria de no inmigrante
(FM3), lo cul les permitir trabajar legalmente en la Repblica Mexicana.
Es la empresa quin deber solicitar la expedicin de dicha visa a travs de
una carta - oferta de trabajo. En caso de que se otorgue la autorizacin de
trabajo, los familiares (esposa e hijos) del no inmigrante, podrn internarse
al pas como dependientes econmicos, a quines se les otorgar la misma
calidad que al titular del documento.
7. Aspectos en materia de propiedad intelectual.
De existir alguna marca, patente nombre comercial, secreto industrial,
invencin, modelo de utilidad o diseo industrial, que la empresa desee
proteger, est deber de cumplir con las disposiciones previstas en la Ley
de la Propiedad Industrial y llevar a cabo los registros correspondientes
ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial. En el caso concreto de
los secretos industriales, se recomienda que los empleados firmen el
correspondiente convenio de confidencialidad.
8. Aspectos Ambientales.
Aquellas empresas dedicadas a actividades industriales, debern de
cumplir con las obligaciones de equilibrio ecolgico que se establezcan en
las diversas disposiciones legales en materia ambiental, como lo son: la Ley
General del Equilibrio Ecolgico y la Proteccin al Medio Ambiente, as
como sus diversos reglamentos. Derivado de la creciente conciencia
ambiental, la inobservancia de estas disposiciones, se encuentra
sancionada con multas, clausuras, revocaciones, arrestos y acciones
penales.
9. Aspectos normativos.
No se debe de olvidar que la empresa deber cumplir adems con todas las
normas oficiales correspondientes y con las leyes especiales y sus
reglamentos relacionados con la actividad preponderante de la Sociedad.
RESUMEN EJECUTIVO
Para concluir este trabajo entendimos que en las empresas la planeacin
formal anima a la administracin para que piense sistemticamente en el
futuro, la obliga a afinar sus objetivos y polticas, permite coordinar mejor
las labores de la empresa y brinda estndares de desempeo ms claros

para su control. El argumento de que la planeacin es menos til en un

entorno que cambia rpidamente es absurdo; de hecho, ocurre lo contrario:
una buena planeacin ayuda a la empresa a anticipar los cambios del
entorno y a responder rpidamente a ellos, as como a prepararse mejor
para sucesos repentinos.
Las empresas suelen preparar planes anuales, planes a largo plazo y
planes estratgicos. Los planes anuales y a largo plazo se ocupan de los
negocios actuales de la empresa y de cmo mantenerlos en marcha. En
contraste, el plan estratgico implica adaptar la empresa para poder
aprovechar las oportunidades que ofrece su entorno al cambiar
constantemente
La planeacin estratgica prepara el escenario para el resto de la
planeacin en la empresa, e implica definir una misin clara para la
empresa, establecer objetivos de apoyo, disear una cartera de negocios
slida y coordinar estrategias funcionales.