Balanced Scored Card (BSC)

Un poco de Historia:
Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)
El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control
de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo
que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de
las empresas que fueron pioneras
en la construccin de modelos de
seguimiento y control de objetivos
basados en indicadores. BSC
indudablemente recoge la idea de
usar indicadores para evaluar la
estrategia, pero agrega, adems,
otras caractersticas que lo hacen
diferente y ms interesante, y le
han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, cuando
Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de
empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto
al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da
opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro
de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de
la estrategia o el seguimiento de la misma.

Concepto:
A. El BSC ( Cuadro de Mando Integral), es la representacin en una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos
al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe
contar la historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia
del negocio.
B. Es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin. El acceso a los
principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los
resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados.
C. Herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual
como apuntar al desempeo futuro.

Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton):

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de

hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante
indicadores de desempeo.
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la
estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de
los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita hacer bien
para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que

acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones

y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De
all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los
Objetivos Estratgicos:Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para
los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC,
es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr
reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar
lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no

es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues
son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor
aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la
relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente
hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es
un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a

los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva
del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos
rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar
con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos
en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y
ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y
as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si

piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para
alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Pasos para establecer un BSC

Definicin de Visin y Estrategias.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin
y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos
en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias.
Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero
para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las

estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los
objetivos.
Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y
Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin
son indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos,
mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil
de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se
puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal
de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms,
simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia,
pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados,
es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto
a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se
da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no
existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un

modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
mximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores.
Es
un
proceso
permanente en el que puede haber
feedback de un ciclo, que consiste
en corregir las desviaciones para
alcanzar los objetivos fijos definidos
y feedback de doble ciclo, donde los
estrategas cuestionan y reflexionan
sobre la vigencia y actualidad de la
teora planteada en un inicio, y su
posible adecuacin. El feedback
sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el
Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

KPIS
Key Perfomance Indicators o Indicadores de calidad,

Key Perfomance Indicator o Indicadores de calidad (o de negocio) son una serie

de mtricas que se utilizan para tener un mejor conocimiento de la productividad
de las acciones que se realizan, con la finalidad de poder medir, comparar y
decidir qu tipo de acciones son las mejores para los objetivos marcados.

Su objetivo principal es poder tomar decisiones productivas. Ayudan a las

empresas a entender lo bien que se est realizando el trabajo en relacin con sus
metas y objetivos estratgicos. En un sentido ms amplio, un KPI proporciona la
informacin de rendimiento ms importante que permite a las partes interesadas
saber si se va por buen camino.
El valor del indicador est directamente relacionado con un objetivo fijado de
antemano y normalmente se expresa en porcentaje.
Algunos ejemplos de indicadores son: Tiempo medio de realizar una actividad
(minutos), eficiencia de un proceso (porcentaje), consumo de material para realizar
una unidad de producto (en kg )etc.

Tipos de Indicadores
Se pueden establecer indicadores para cualquier aspecto medible.
Estos son algunos tipos:

Econmicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad, costes previstos y

costes reales.
Financieros: Nivel de deuda, rentabilidad, solvencia, liquidez, VAN, TIR,
payback.
De produccin: Cantidad producida, tiempo de produccin, material usado,
eficiencia del proceso.
De calidad: Porcentaje de defectos, nivel de calidad, nmero de fallos de
los equipos, interrupciones forzadas, costes de calidad y no calidad
De logstica: Cantidad de stock, rotacin, nmero de pedidos, roturas de
stock, tiempo medio de entrega
De servicio: Tiempo en responder llamadas, pedidos sin atender,
devoluciones
De cliente: satisfaccin, nmero de reclamaciones, nmero de clientes
nuevos, cuota de mercado
Otros: Consumos, salarios, accidentes

Todos ellos deben estar medidos durante un periodo de tiempo prefijado y llevar
asociadas unas unidades de medida.
Cmo definir un indicador:
Lo ms habitual en las empresas es que cada departamento tenga sus
indicadores. Dado que son las personas del departamento las que ms saben del
funcionamiento del mismo, lo ms lgico es que sean ellas las que decidan los
aspectos clave que se deben de medir para controlar el buen funcionamiento de
las actividades.
Un indicador bien definido debe ser til, fcilmente comprensible y se debe medir
a periodos de tiempo regulares para facilitar hacer grficas que muestren su
evolucin. Se deben establecer referencias (expectativas, limites u objetivos) para
poder obtener conclusiones de si el proceso funciona bien o mal.

Partes de un indicador:
A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parmetros para
cada uno de ellos. Las partes esenciales que deben definirse junto al indicador
son estas:
Definicin: Describe concretamente lo que se est midiendo. Ejemplo: Consumo
elctrico en una vivienda durante cada mes.
Forma de calcularlo / ratio: La frmula o ecuacin que se usar para obtener el
dato.
Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se est
midiendo. Periodicidad: Debe fijarse cada cunto se va a medir: Mensualmente,
Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente, Diariamente, cada hora,
instantneamente Si el indicador es clave para el buen funcionamiendo se
deber medir y controlar ms frecuentemente que si es un indicador secundario
menos importante.
Proceso: La actividad o proceso que est asociado al indicador.
Responsable: El departamento o persona que es responsable del proceso o la
actividad que se est midiendo.

Sobre los resultados del indicador, se deben comparar con un valor

preestablecido: Un objetivo, una expectativa y/o un lmite.
Objetivo: Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como la
ISO9001). Este debe ser ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y acotado en el
tiempo. Por ejemplo, si ahora producimos 1000 unidades de producto/da, un
posible objetivo sera alcanzar las 1200 dentro de 3 meses.
Expectativa: Es el valor ideal del indicador aunque no siempre es alcanzable.
Por ejemplo, en una cadena de produccin la expectativa sera obtener cero
defectos, pero hay muchos procesos que por su propia naturaleza eso es
imposible, as que tendremos que asumir un determinado valor que no alcance
esa expectativa.
Lmites legales: Es el lmite que nos impone la ley, y que no podemos propasar
(ejemplo: emisiones de CO2 a la atmsfera). Es diferente a los objetivos, porque el
objetivo marca un propsito voluntario fijado por nosotros, y el lmite legal es un
valor que estamos obligados a cumplir.
Lmite de aceptabilidad: Aparte de lo anterior, tambin se puede fijar un valor
lmite para considerar que el proceso funciona bien (por ejemplo, Porcentaje de
defectos <2% o Produccin > 100unidades/da). Conociendo cul es el
funcionamiento normal del proceso, se fija un valor, por debajo del cual se asume
que el proceso est funcionando mal y deberemos tomar acciones.
Otros conceptos que deberan definirse, pero que no siempre se hace, son estos:
Propsito del indicador: Por qu medimos este dato? Para qu sirve esta
medicin? Todos los indicadores deben tener un propsito lo suficientemente
argumentado como para que lo que ganamos obteniendo ese dato sea ms
valioso que el tiempo que perdemos en medirlo.
Grupos de inters: A quin beneficia que estemos controlando el aspecto
medido por el indicador? Pueden ser grupos de inters los clientes, los
proveedores, los empleados, la direccin, los accionistas, el entorno, etc.
Destinatarios: Quin va a recibir y revisar los datos del indicador?. Por lo
general, los destinatarios suelen ser los responsables del proceso, los jefes de
seccin, y la direccin.
Soporte: En qu formato se va a almacenar? Quin va a recopilar los datos?
Cmo se va a distribuir? Lo ms comn es almacenarlos en Excel o PDF y
enviarlos a sus destinatarios por email, impresos o en una carpeta compartida.

Tipos de Indicadores

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://www.gerencie.com/balanced-scorecard.html
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/