Gestión de procesos: Guía concisa para mejorar y rediseñar procesos

Gestin de procesos, mdulos
La visin de procesos
2. Qu hacer en la gestin de procesos?
3. Cmo intervenir los procesos?
4. Mejorar o redisear procesos?
5. Cmo armar un proyecto de
rediseo de procesos?
Conclusiones
1.
Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
Mdulo 1.
Mdulo 1
Qu es un proceso?
Qu es la gestin de procesos?
Claves de la gestin de procesos
Aunque usted no lo crea
Modelamiento visual de procesos
Levantamiento de procesos
Mapas de procesos global y de mbito
Flujogramas de informacin y tareas de la actividad
Criterio curso normal de los eventos
Detalles de levantar los procesos
Indicadores
Responsabilidad de procesos
Ejercicio
Qu es un proceso?
Ciclo completo de principio a fin

Es una totalidad que cumple un objetivo completo, til a
la organizacin y que agrega valor al cliente
Es una competencia de la organizacin, no indica cargos
Es un conjunto de actividades e interacciones entre roles
Es transversal a las unidades funcionales (lo vertical)
Actividad: asocia roles y puede ser muy compleja
Ciclo de una obra
Mandante
Contactar
cliente
Estudiar
propuesta
Programar
la obra
Realizar
la obra
Entregar
la obra
Realizar
posventa
Servicios Internos o externos

Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal,
Auditora, Servicios bsicos, Transporte, Contratos, etc.
Objetivos
Productividad de procesos
Eficiencia ms agregar valor al cliente
Campaas a principios del siglo XX
nfasis del Lean Process Development (desarrollo de procesos
esbeltos desde la gestin de la calidad)
Procesos controlados
Por quin? cules procesos e indicadores?
Sensibilizar en la visin de procesos

Procesos completos, ver finalidades
Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

CLIENTE VENDEDOR
CAJERO
BODEGA
ADMINISTRATIVO
DESPACHADOR
ANALISTA
FINANZAS
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2
CP1
Preparar
despacho
GD4
CP1
NV
GD3
GD2
GD1
GDs
Entregar
GD4
OE
GD3
GD3s
Cuadrar
GD2
GD1
GD3
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Aunque usted no lo crea
Existen empresas donde:
Los diagramas de flujo no se entienden

Con esfuerzo, se elaboran manuales que nadie lee
No hay induccin del trabajador en sus procesos
Las personas realizan su trabajo sin gua formal
Los mismos procesos son diferentes segn el lugar
Existen diferentes visiones del mismo hacer
Se maximiza la parte y pierde la empresa (feudos)
Se documentan procesos slo por cumplimiento
(cumplo pero miento)
Aunque usted no lo crea dicen:

No es mi responsabilidad, yo hice bien mi parte
Aqu tenemos problemas de comunicacin
Un estudio UC: Las

personas presentan
dificultad para seguir el
flujo del proceso
Marcos Seplveda Hugo Seguel
(CETIUC) Congreso BPM en
UTFSM, julio 2009
Modelamiento visual
de procesos
2.
3.
Planear
Retroalimentar
Controlar
Realizar
Comercializar
al detalle
Procesos del Negocio
1.
Proceso de
Direccin Estratgica
Mapa de procesos
Flujograma de informacin
del proceso
Listas de tareas de la
actividad
Vender
Comprar
Entrega tienda
Reponer
A domicilio
Proyectar
ventas
Fabricar
muebles
Comprar
Vender
Producir
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad
Procesos
Compras
Finanzas
Personas
Proyectos
Contabilidad
Calidad
Servicios
bsicos
Contratos
Tecnologa
Y soporte
Contratar
Capacitar
Compensar
Transporte
Legal
Desvincular

CLIENTE VENDEDOR
CAJERO
BODEGA
ADMINISTRATIVO
DESPACHADOR
ANALISTA
FINANZAS
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2
LISTA DE TAREAS
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO
ROL: ADMINISTRATIVO
ACTIVIDAD: ENTREGAR
ROL: DESPACHADOR
TAREA
DESCRIPCIN DE LA TAREA
TAREA
Recibir al cliente
saludando segn protocolo y recibir la OE
Tomar GD
desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares

de la GD. Forma FIFO
Ingresar OE
en el sistema de ventas y confirma que

existe el stock
Buscar producto
en la bodega segn ubicacin indicada en

la misma GD
Imprimir GD
en 4 ejemplares, los 3 primeros para el

despacho y el 4 para archivar
Registrar
en la ficha de producto ubicada en el

estante destinado al producto
Archivar OE y GD
en el archivador del rea administrativa de

la bodega (punto de control)
Rebajar stock
en el mesn de despacho, usa el lector de

cdigo de barras
Guardar GD
en la carpeta del mesn de despacho,

ejemplares 1 a 3.
Verificar producto
junto con el cliente a quien pide firmar los

3 ejemplares de la GD (punto de control)
Entregar al cliente
los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el

producto
Enviar a finanzas
a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la

GD firmada por el cliente
OBSERVACIONES:
1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera
2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco
CP1
OBSERVACIONES:
1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
Preparar
despacho
GD4
CP1
NV
GD3
GD2
GD1
GDs
Entregar
GD4
OE
GD3
GD3s
Cuadrar
GD2
GD1
GD3
Otras listas de tareas: Atender, Recaudar y Cuadrar
Proceso de
Direccin Estratgica
Planear
Retroalimentar
Controlar
Realizar
Comercializar
al detalle
Vender
Comprar
Entrega tienda
Reponer
A domicilio
Fabricar
muebles
Proyectar
ventas
Comprar
Vender
Producir
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad
Compras
Procesos
Finanzas
Personas
Proyectos
Contabilidad
Calidad
Servicios
bsicos
Contratos
Tecnologa
Y soporte
Contratar
Capacitar
Compensar
Transporte
Legal
Desvincular
Mapa de procesos: cadena de tiendas lnea blanca y electrnica Linhogar

FI de una etapa y versin del proceso

CLIENTE
VENDEDOR
CAJERO
BODEGA
ADMINISTRATIVO
DESPACHADOR
ANALISTA
FINANZAS
Atender
NV
Recaudar
OE
Preparar
despacho
CP2
CP1
GD4
CP1
NV
GD3
GD2
GD1
GDs
Entregar
GD4
OE
GD3
GD3s
Cuadrar
GD2
GD1
GD3
10
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR
ROL: DESPACHADOR
TAREA
Tomar GD

Buscar producto

la misma GD
Registrar

Rebajar stock

cdigo de barras
Verificar producto

Entregar al cliente

producto
Enviar a finanzas

OBSERVACIONES:
11
Beneficios del modelamiento visual

Conocer el camino formal del proceso, ubicarse,
consensuar la mirada y trabajar metodolgicamente
Disminuir las contingencias en un 50% (las que slo
requeran tener la gua del proceso)
Facilitar induccin, capacitacin, estandarizacin,
mejora y rediseo
Identificar los gatos amarrados (volver a la lgica
del proceso)
Mejorar el control del proceso
Trabajar en equipo al ver una totalidad comn
Armonizar el hacer y el pensar
12
Detalles de Levantar los procesos
Dibujar lo que hay, evitar los juicios

El proceso es desordenado, siempre falla, etc
Ponerse en el lugar de cada lector del informe
Lo vern los jefes de quienes entrevistamos
Buscar los hechos, objetivar

Estadsticas, evidencias, citas. Seguir el flujo real
Obviar declaraciones que no pueden ser fuente
Identificar los requisitos de clientes

Ms all de percepciones y opiniones
Pueden ser explcitos o tcitos
Sobre todo, escuchar
Cada proceso
Generalmente lo que uno cree que es, no es

Reconocer el problema de fondo. Causas y sntomas
Discriminar entre lo que es y no es del proceso
Centrarse en el Curso Normal de los Eventos
13
Indicadores
Costos por actividad y transaccin

Materiales, equipos, insumos.
Horas de funcionarios y de los clientes
Tiempos
Duracin de la actividad y de reposo
Espera del cliente
Calidad
Nmero de errores, reclamos de clientes, etc...
El costo de oportunidad o del problema

Lo ms importante: Tocar el corazn....
14
Indicadores: reposo y duracin de actividades (ABC)
En la descripcin los indicadores llevan detalle de:

objetivo, frmula, unidad de medida, frecuencia,
responsable, meta, plazo de cumplimiento, fuente de
datos y otras precisiones
Reposo
Accin
Reposo
Accin
Accin
Tiempo de espera de clientes
15
Responsabilidad de procesos
Conocer el todo en el que estamos inmersos,

independiente que exista un coordinador o jefe (puede
ser trabajo autodirigido)
Doble responsabilidad: la funcin individual y el todo
Importa tanto la actividad como la interaccin. Adems
de energa, cario, cultura, personas potenciadas y ms
Resultado productivo del proceso: R >> aei
16
Ejercicio 1.
Identificar una empresa
Elaborar el mapa de procesos y un
flujograma de informacin de un proceso
completo
17
Mdulo 2.
Fases de la gestin de procesos
18
Mdulo 2
Fases de la gestin de procesos
Incorporar la gestin de procesos en la organizacin
2. Disear el mapa de procesos
3. Representar los procesos mediante modelos visuales
4. Gestin estratgica de procesos
5. Mejorar procesos
6. Redisear procesos
7. Formalizar procesos
8. Controlar procesos
9. Mejora continua de procesos
1.
19
9 fases de la gestin de procesos en 4 ciclos

Ciclo 1.
Desde la estrategia
Ciclo 2. Modelamiento visual
Disear mapa de
procesos
Ciclo 3. Intervenir procesos
Gestin estratgica
de procesos
Ciclo 4.
Durante la vida til
Representar
procesos
Mejorar
procesos
Redisear
procesos
Controlar
procesos
Mejora continua
de procesos
Formalizar
procesos
Gestin integral del cambio
Incorporar la
gestin de procesos
Incorporar la
gestin de procesos
Modelo para incorporar la gestin de procesos en la

organizacin
Estrategia
Personas
Procesos
Optimizacin de procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
Tecnologa
Estructura
21
Estrategia
Estrategia
Incluir la gestin de procesos en la estrategia y

alinear con los dems componentes del plan
Sealar el compromiso con la productividad y la
participacin
Campaa de orientacin total al cliente
Indicadores de procesos y diseo de incentivos a
los participantes
Aportar en el modelo integral del cambio
Es un proyecto de cambio de la direccin superior
22
Competencias de las personas para la

gestin de procesos
Personas
Roles
Equipo directivo: visin estratgica, crear ambiente,
correr riesgos
Analistas de procesos: facilitador, trabajar
metodolgicamente, educador
Participantes del proceso: Proactivo, conocer la
totalidad del proceso, tcnicas de mejora continua
Las competencias tienen grados

Dos competencias genricas: querer el
trabajo y trabajar metodolgicamente.
23
Mtodos de la gestin de procesos
Procesos
Disear el mapa de procesos

Representar el proceso mediante modelos
visuales
Hacer gestin estratgica de procesos
Mejorar procesos
Redisear procesos
Formalizar procesos
Controlar procesos
Realizar mejora continua de procesos
Cambiar procesos
24
rea de gestin de procesos
Estructura
Facilitar la mejora de procesos

Proponer a la direccin y mantener polticas,
normas y procedimientos
Ayudar a la direccin de la empresa en
identificar los dueos de procesos
Coordinar con otras reas el desarrollo de
competencias de los colaboradores
Facilitar el rediseo que lideran los dueos de
procesos
Centralizar y mantener el mapa de procesos
25
Apoyo de software en la gestin de procesos

Tecnologa
1. Lo ms simple y eficaz: PowerPoint
2. Dibujar flujos: Visio de Microsoft,
BizAgi Process Modeler, Flow, etc.
3. Simulacin, anlisis de sensibilidad, modelos de datos,
soporte de UML y generacin de cdigo: Enterprise
Architect, PACE, System Architect, SPSS
4. BPM (Business Process Management, o Administracin
de Procesos de Negocios con tecnologa): AuraPortal,
ProcessWise Workbench, Instalio
5. Visin global de los procesos: Corporate Modeler
Suite, de Casewise Systems Inc., ARIS, de SAP A. G. y
Rational Unified Process (RUP) de IBM
Adems de productos ERP, SCM, CRM, Internet y otros
26
Disear mapa
de procesos
Es la representacin de todo el hacer de la

organizacin, agregue o no valor
No contempla reas
Incluye etapas y versiones
Proceso de
Direccin Estratgica
Planear
Retroalimentar
Controlar
Realizar
Comercializar
al detalle
Vender
Comprar
Entrega tienda
Reponer
A domicilio
Fabricar
muebles
Proyectar
ventas
Comprar
Vender
Producir
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad
Procesos
Compras
Finanzas
Personas
Proyectos
Contabilidad
Calidad
Servicios
bsicos
Contratos
Tecnologa
Y soporte
Contratar
Capacitar
Compensar
Transporte
Legal
Desvincular
27
Representar
procesos
Incluye completar el modelamiento visual con los FI y

listas de tareas
Es una forma de diseo porque siempre se detecta
alguna forma de optimizacin
Considera un diagnstico contra la lista de lo que falta
para completar el procedimiento
Contempla una deteccin preliminar de oportunidades
para lograr mejoras. Se organiza segn el modelo
integral del cambio (la mesa)
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR

CLIENTE VENDEDOR
CAJERO
BODEGA
ADMINISTRATIVO
DESPACHADOR
ANALISTA
FINANZAS
Tomar GD

Buscar producto

la misma GD
Registrar

Rebajar stock

cdigo de barras
Verificar producto

Entregar al cliente

producto
Enviar a finanzas

Atender
NV
Recaudar
OE
CP2
CP1
Preparar
despacho
GD4
CP1
NV
GD3
GD2
GD1
GDs
Entregar
GD4
OE
GD3
GD3s
Cuadrar
GD2
GD1
GD3
ROL: DESPACHADOR
TAREA
OBSERVACIONES:
28
Alinear con
la estrategia
Revisar que existe un plan estratgico formal, vigente,

conocido y aplicado que tiene su base en el cliente
(estrategia, cadena de valor, etc.)
Priorizar los procesos de acuerdo con los factores de
decisin extrados desde las directrices estratgicas
Revisar que los objetivos de los procesos estn alineados
con la estrategia a travs de indicadores principales
Identificar los dueos de procesos
Instalar las prcticas de procesos
Mirada crtica a los procesos seleccionados
Decidir qu grandes caminos se siguen
29
Mejorar
procesos
En un proceso que slo requiere un cambio menor

en el indicador principal.
Es una mejora dirigida por un equipo de procesos
No es lo mismo que la mejora continua
Algunas tcnicas que se emplean:
Diagnstico con base en el modelo integral del cambio

Talleres de mejora participativa de procesos
Gestin del conocimiento
Relacin causal de Ishikawa junto con Pareto
Benchmarking
Seis Sigma
30
Redisear
procesos
Cambio mayor en el indicador principal

Orientacin al cliente
Ideas frescas y efecto consultor
Algunos mtodos: MRC, MAR, Seis Sigma
Revisar tipos de soluciones (al menos 20):
Implicacin del cliente, del proveedor e integracin vertical

Visin sistmica, trabajo autodirigido y empoderamiento
Centro de servicios compartidos y externalizacin
Teora de las restricciones y diseo de incentivos
TI: SCM, CRM, ERP, BPM, desarrollo e Internet
Just-in-time, flujos tensados y kanban
integralidad
31
Formalizar
procesos
Es formalizar el proceso optimizado.

Debe ser hecho profesionalmente y sin
sesgos (para auditora, calidad,
informtica y otras miradas parciales).
Sirve a todos.
Incluye el procedimiento y todos los
detalles necesarios para el buen
funcionamiento del proceso.
Se elabora un procedimiento por cada
proceso (eventualmente de sus etapas y
versiones si las tuviera).
Encabezado del procedimiento:
N del procedimiento
Nombre del proceso
Dueo del proceso
Fecha de la versin
Cuerpo:
Objetivo
Cliente
Activador del proceso
Producto del proceso
Participantes
Descripcin del flujo
Contingencias principales
Tecnologas de apoyo
Documentos de apoyo y normas de

operacin
Indicadores
Riesgos operacional
Puntos de control
Registros
Observaciones
Apartados:
1.
Ubicacin en el mapa de procesos
2.
Representacin visual del proceso
3.
Detalle de normas y protocolos
4.
Formularios e informes
5.
Archivos
32
Controlar
procesos
Cumplir con estndares del proceso y buscar

perfeccionarlos en el tiempo
Labor realizada por el dueo del proceso
Retroalimentar a todo el equipo
Controlar el proceso: Trabajar con sistemas de
informacin gerenciales (SIG) para el
monitoreo, reaccin y prevencin, por ejemplo:
Entrega de informacin por excepcin

Caminos predefinidos en caso de indicadores fuera de rango
33
Mejora continua
de procesos
Pequeos y permanentes cambios

Rol del rea de Mejora Continua
Es avanzar, necesitamos liberar y guiar la
energa presente en las personas
Importancia de la participacin
Hacer lo mismo de siempre?...
Algunas tcnicas:
El momento de la verdad (Jan Carlzon)

Ficha de una mejora al da... (Kaizen)
Crculo PDCA (Plan Do Check Act)
Gestin de iniciativas, 5 S y otras
34
Ejercicio 2.
Elaborar el plan de lo que debera hacerse en la

empresa en relacin a las fases de la gestin de
procesos
35
Mdulo 3.
Cmo intervenir los procesos?
36
Mdulo 3
Cmo intervenir los procesos?
Un gran desafo
Principios generales
Tcnica de idealizacin
Cinco ceros, 8 despilfarros evitables
Revisar herramientas para el cambio...
Nuevas reglas del juego e Inclusin

SCM y Logstica
JIT, Kanban y Produccin flexible
Integralidad
SPPP
La cadena de valor de Porter
Visin sistmica y sus aplicaciones
Centrarse en las interacciones (3 C)
otras: externalizar, trabajo autodirigido, redes de conversaciones,
teora de las restricciones, automatizacin: ERP, BPM, desarrollo, etc.
37
Principios generales
Agregar valor para el cliente

Control de gestin basado en monitorear actividades
Aprovechar las tecnologas de informacin
Enfoque de cambio: humanizacin... y mstica
Eliminar el tercer control y el segundo?
Evitar el viaje de papeles
Ingresar los datos una sola vez, en la punta del
proceso, con amplia validacin
Comunicacin continua a todos los involucrados
38
Tcnica de idealizacin
Ideal
Asociar el valor idealizado a la variable ms crtica (el qu)
Tormenta de Ideas (abrir espacios mentales)
Cambia el marco de referencia
Objetivo
Obtener un ideal factible (despus un objetivo de cambio)
Restricciones y solucin factible
Resultado
Gran avance en la variable seleccionada

Por el mismo esfuerzo un gran cambio
Efecto Asociaciones mentales
Efecto Red de Pescador
Ideal
Ideal
Factible
Realidad actual
39
Cinco ceros, 8 despilfarros evitables
Teora de los cinco ceros

(1) cero tiempo al mercado, (2) cero defectos en los
productos, (3) cero prdidas de tiempo, (4) cero papel
de trabajo y (5) cero stock.
Ocho despilfarros evitables

(1) Sobreproduccin, (2) tiempos muertos o de
espera, (3) transporte, (4) procesos inadecuados,
como mala mantencin o preparacin de maquinarias,
(5) exceso de stocks, (6) movimientos improductivos,
(7) trabajos defectuosos y (8) infrautilizacin de las
habilidades y capacidades del personal.
40
Nuevas reglas del juego e Inclusin

Especializacin... integralidad
Tres cotizaciones... Alianzas estratgicas
Viajes de los papeles... resolver en el lugar de
los hechos
Ocaso del criterio de optimizacin en la
estructura Economas de escala?
Armona entre contrastes
Salir del pensamiento dicotmico... INCLUSIN
41
SCM (Supply Chain Management)
SC: Integracin de los procesos de una

cadena productiva
Diferentes actores, hasta los proveedores
relevantes
Aumentar eficiencia
Desde el cliente final
SCM: Gestin para agregar valor al

cliente de la cadena
Amplia relacin con la logstica
42
JIT, Kanban y Produccin flexible
Just-in-time:
Cultivar una relacin de confianza, interdependiente

Definir normas comunes de calidad y de fabricacin
Apoyar con capacitacin y financiamiento
Ofrecer estabilidad en la demanda
Entrenar en el montaje
Kanban:
Una forma visual y bien coordinada de equipos de trabajo
Producir slo la cantidad requerida por el siguiente paso
Se procesa de a una pieza a la vez
Produccin flexible:
Producir lotes de menor tamao
Permitir readecuar los lotes de produccin sobre la marcha
Introducir cambios en los productos sobre la marcha
43
Integralidad
Desde Adam Smith a Michael Hammer
Puede realizar todo el proceso:
una persona? (Vendedor integral)

un equipo? (fbrica de jeans tipo Kanban)
Armona con especializacin
44
SPPP:
Simplificar el Proceso y Potenciar a las Personas
Nunca ms sistemas a prueba de tontos

No hay ms camino
500 decisiones al da
La clave son las personas
Educar, sensibilizar, motivar
Empoderar
45
La cadena de valor de M. Porter

Contribucin de Michael Porter en el contexto de la
estrategia de negocios
Logstica de entrada y logstica de salida
Concepto de valor agregado
Integracin en la cadena cliente-proveedor
Las debilidades no son irresponsabilidades o problemas de
carcter
Fortaleza Factor Diferenciador Ventaja Competitiva
FO
FD
VC
46
Cadena de valor de M. Porter

Infraestructura de la firma
Actividades
de
apoyo
Manejo de Recursos Humanos

Margen
Desarrollo de Tecnologa
Adquisiciones
Logstica
de
entrada
Operaciones
Logstica
de salida
Marketing
y ventas
Servicio
Margen
Actividades Primarias
47
La visin sistmica
Es un enfoque integrador
Ms amplio que la visin mecanicista
nfasis en las interacciones (como en los
procesos)
Dedicacin a encontrar el problema de fondo
Orientacin a la vida y complejidad
Emocin, sueos, sntesis ms que anlisis,
incertidumbre, autonoma, caos...
Conglomerados: no son sistemas

Mquinas, estructuras, piezas, etc...
Salir de los simplismos

48
Aplicaciones de visin sistmica

Ver el continuo o el conjunto, la
visin integral, general u holstica
la pelcula completa.
Salir de la confusin
Acercamiento integral
Correr riesgos calculados
Planificacin en el da a da
Revisar el proceso completo
Centrarse en las interacciones
Nivel de
xito
100%
Colapso
80% catastrfico
Tiempo
49
Automatizacin, internet y versiones
Proceso de otorgamiento de crditos:

Personas que compran por primera vez
Clientes con excelente o psimo historial:
aprobacin o rechazo computacional inmediato
Clientes con situacin ambigua: manual con apoyo
computacional
Proceso de cobranza
Cartas diferentes al deudor, cnyuge y aval

Notificaciones de cobranza judicial
Avisos de retiro de mercaderas
Informes dirigidos a cobradores de terreno
50
Centrarse en las interacciones (3C)

Aumentar la satisfaccin del cliente
Tcnica de las tres C
C... Lo que el cliente espera, expectativas

C... Inteligencia social, benchmarking
C... Sorprender positivamente, dar algo ms
No slo hacerlo, adems hacerlo bien
Adaptacin desde el modelo de satisfaccin del cliente de Noriaki Kano

Niveles Bsico u obligatorio, esperado (al nivel de las mejores prcticas) e inesperado
(para deleitar)
51
Resumen tcnica las 3C

Buscar las mejores prcticas
Innovar
Escuchar
52
Ejercicio 3.
Construya un nuevo FI con los cambios que
usted introducira al proceso del ejercicio 1.
(propuesta).
Identifique el indicador relevante y estime
medicin anterior y nueva
53
Mdulo 4.
Orientaciones para el rediseo
de procesos
54
Mdulo 4
Orientaciones para el rediseo de procesos
Direcciones para el rediseo
Modelo integral del cambio
Mtodo general para rediseo
Ejercicio
55
Direcciones para el rediseo
Importancia de la motivacin
Participacin, el cambio comienza por uno mismo
Principio de coherencia
Responsabilidad social
Planear bien la implementacin de los cambios

Versiones de procesos
Alineamiento de intereses
Orientacin al cliente (cliente)
Anlisis de riesgos
Visin de proyectos
Etapas y prcticas transversales (mdulo 4)
56
Modelo integral del cambio
Estrategia
Polticas y directrices
Personas
Estrategia
Personas
Incluye ambiente
Procesos
Procesos
Tecnologa
Estructura
Fluidez, cuellos de botella

Acciones en tierra de nadie
Anlisis de valor agregado de actividades
Estructura
Estructura organizacional e infraestructura
Tecnologa
De informacin y cualquier otro tipo

57
Mtodo general para rediseo
Revisin de procesos
Implica rea GP mapa de procesos corporativo, monitoreo, rol de
los dueos de procesos
Programada (preactiva): ver desde captulo 8 libro GP
Inmediata (proactiva): por ejemplo, tcnica MAR sobre procesos
Mtodo general: Concepcin y factibilidad

levantamiento, diagnstico, indicadores, costos del problema
Requisitos de clientes y propuesta de valor
Propuestas de cambio y nuevos modelos
Rediseo aprobado, cmo seguimos?

En el rea de Gestin de Proyectos
Plan de
Proyecto
58
Ejercicio 4. Mismo caso anterior
Respecto al problema: hacer un

diagnstico, obtener el problema de
fondo y estimar el costo anual en tres
niveles:
Costo concreto del problema
Costo de oportunidad
Costo de RS (impacto en el medio)
Respecto a la solucin: costo de la

solucin y obtener el beneficio neto anual
para los mismos tres niveles
59
Mdulo 5.
Cmo armar un proyecto de
60
Mdulo 5
Cmo armar un proyecto de
Componentes intrnsecos de un proyecto
de gestin de procesos
Relacin FI con UML
Claves de los proyectos
Gestin de Proyectos
Estructura relacionada
Ejercicio
61
Componentes intrnsecos de un
proyecto de gestin de procesos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Contenido tcnico
Presentacin
Seguimiento
Implementacin
Retroalimentacin
Anlisis de riesgos
62
Relacin del FI con UML

Actividad del FI
Caso de uso de alto nivel

Despachador
Terminal en Bodega
Entregar
Entregar
Nota: una actividad

computacional del
FI se transforma
en un Caso de Uso
de alto nivel
Busca el producto
Usa el lector de cdigo de
barras para leer la etiqueta
de cada producto quese
vende . En el sistema se
rebaja el saldo del producto.
Entrega el producto
63
Claves de los proyectos

Mapa de Mejores Prcticas
Mapa Mental
Clave 1.Visin de conjunto

Clave 2. Pareto
Clave 3. Participacin de todos
Clave 4. Desarrollo en espiral
Proceso de
Direccin Estratgica
Planear
Buen trabajo
en equipo
Liderazgo
Alcance
definido
Eventos destacados
Proyectos en
tiempo y costo
Participa
el usuario
Buen plan
Retroalimentar
Controlar
Realizar
Meditacin
10p
Comercializar
al detalle
Vender
Comprar
Entrega tienda
Reponer
A domicilio
Fabricar
muebles
2p
Proyectar
ventas
Comprar
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad
Compras
Procesos
Finanzas
1p
Vender
Producir
7p
Personas
Proyectos
Contabilidad
Calidad
Servicios
bsicos
Contratos
Tecnologa
Y soporte
Contratar
Capacitar
Compensar
Transporte
Legal
Desvincular
= Libera
= Neutro
= Requiere
Mapa de proyectos con relaciones para reubicar personas
64
Gestin de Proyectos
Prcticas transversales
Tcnicas y herramientas de apoyo

Contexto del modelo de negocios
Comunicacin del proyecto
Verificacin de la calidad
Exposicin de los planes
Programacin (Gantt)
Control de cambios
Emocin y sensibilizacin
Orientacin al cliente
Gestin del cambio
Hitos y seguimiento
Anlisis de riesgos
Equipo de trabajo
Retroalimentacin
Documentacin
Capacitacin
Insercin
Duracin
Kill time
Costos
Apoyo de estructura (UTP) para plan de proyecto, calidad, seguimiento, comunicacin, etc.
Etapas del proyecto

Concepcin
Factibilidad
Anlisis
Diseo
Implementacin
Despliegue
Operacin
Condiciones de entrada y entregables por cada etapa

65
Estructura relacionada
rea de Gestin de Procesos

Mapa de procesos / Normas y procedimientos / Rediseo programado
reas de Gestin de Calidad, Auditora, Sistemas,

Planificacin y Control de Gestin, Riesgos, Gestin
de la demanda y QA (Quality Assurance)
Oficina de gestin de proyectos

UTP (Unidad Tcnica de Proyectos) o PMO (Project Management Office)
Mapa de proyectos, mtodo completo y atribuciones para respetarlo
rea de Estudio de Proyectos

Mapas de mejores prcticas, gestin de iniciativas (desde sntomas),
deteccin de necesidades y evaluacin de proyectos
rea de Mejora Continua

Programa formal para desarrollo y seguimiento (i.e. PDCA)
rea de Desarrollo
Direccin y coordinacin de proyectos con modelacin e
implementacin interna o externa
66
Ejercicio 5
Plantear una estructura para gestin de
procesos incluyendo las funciones
relacionadas en su organizacin
Lo importante es que fluya
67
Conclusiones
68
Conclusiones
La estrategia gua el trabajo en la GP

Es un proceso complejo, vital la RS
La participacin de todos
El proceso perfecto y holstico
VAN concreto, de oportunidad y social
Ms all de cuantificar:
Valorar lo intangible
Las percepciones deben ser cuantificadas
Hacer gestin de procesos

Productividad (eficiencia y agregar valor)
Con mtodo las personas normales tienen
rendimientos excepcionales
69
Anexo 3.
Flujogramas de informacin (FI)
Caractersticas del FI
No es un diagrama de flujo computacional
ni una mezcla entre mapa de procesos y FI
Cmo eliminar los rombos?
Uso de smbolos
Actividades
FI con conos
Llevar a BPMN
70
Proceso comercializar simplificado

para efectos de notacin
Comercializar
Comprar
Vender
Despachar
71
FI simplificado para notacin

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
CLIENTE
BODEGA
ADMINISTRATIVO DE BODEGA
FINANZAS
DESPACHADOR
ETAPA
VENDER
OE
Preparar V
despacho
GD4
GD3
GD2
GD1
GDs
V
Entregar
GD4
OE
GD3
PROCESO
CUADRAR
GD2
GD1
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas

72
Caractersticas del FI (1)

CLIENTE
BODEGA
Tiene temporalidad
Est orientado a las personas
En mejora con anlisis causal
Incluye la estructura organizacional
En conjunto con el mapa de procesos
Describe procesos, etapas o versiones
El ttulo, destacado, es del proceso o etapa
Evitar los procesos con una sola actividad, mejor
integrar en otros
Pocas palabras, el participante lo conoce desde la
capacitacin o desde la elaboracin
FINANZAS
DESPACHADOR
ETAPA
VENDER
OE
Preparar V
despacho
GD4
GD3
GD2
GD1
GDs
V
Entregar
GD4
OE
GD3
PROCESO
CUADRAR
GD2
GD1
73
PROCEDIMIENTO N:
(nombre del proceso)
Dueo del Proceso
Fecha de la versin
OBJETIVO
CLIENTE
ACTIVADOR
PRODUCTO
PARTICIPANTES
DESCRIPCIN DEL
FLUJO
CONTINGENCIAS
PRINCIPALES
TECNOLOGAS DE
APOYO
DOCUMENTOS DE
APOYO
INDICADORES
PRINCIPALES
RIESGO
OPERACIONAL
PUNTOS DE
CONTROL
REGISTROS
OBSERVACIONES
Elaborado por
Revisado por
FIRMA
Fecha:
Aprobado por
FIRMA
Fecha:
FIRMA
Fecha:
74
Anexo 5:
Procedimiento
1. Encabezado
2. Cuerpo
3. Apartados
Ejemplo Proceso Comercializar
(simplificado)
Comercializar
Comprar
Vender
Despachar
Encabezado del procedimiento:
N del procedimiento
Nombre del proceso
Dueo del proceso
Fecha de la versin
Cuerpo:
Objetivo
Cliente
Participantes
Contingencias principales
Tecnologas de apoyo
Documentos de apoyo y normas de

operacin
Indicadores
Riesgos operacional
Puntos de control
Registros
Observaciones
Apartados:
1.
Ubicacin en el mapa de procesos
2.
Representacin visual del proceso
3.
Detalle de normas y protocolos
4.
Formularios e informes
5.
Archivos
75
Encabezado del procedimiento

N del procedimiento. 110-4
Nombre del proceso (y etapa si corresponde).
Comercializar
Dueo del proceso. Gerente de sucursales
Fecha de la versin 4. 2 de junio de 2011,
versin anterior (3): 14 de mayo de 2010.
76
Cuerpo del procedimiento

(Se suponen descritas las etapas comprar y vender)
Objetivos
Objetivo de la etapa Despachar: Entregar
oportunamente el producto al cliente en el mismo
local.
Objetivo del proceso: Comercializar: la satisfaccin
del cliente con eficiencia.
Cliente
El cliente
77

El cliente que trae la OE timbrada por caja

El cliente se lleva el producto y las GD 1 y 2
La GD 3 firmada por el cliente (sigue en el proceso
Cuadrar)
78
Participantes
Cliente: es el cliente de la empresa.
Administrativo de bodega: se encarga de las
entradas y salidas de bodega desde el punto de vista
administrativo.
Despachador: quien entrega los productos.
Finanzas: sigue en otro proceso, as es que se enva
a la recepcin del rea de finanzas.
79
Cuerpo del procedimiento:


CLIENTE
BODEGA
FINANZAS
DESPACHADOR
ETAPA
VENDER
OE
Preparar V
despacho
GD4
GD3
GD2
GD1
GDs
V
Entregar
GD4
OE
A. Preparar Despacho
(realizada por el Administrativo):
1.
2.
3.
4.
5.
GD3
PROCESO
CUADRAR
GD2
GD1
Recibir al cliente saludndolo segn protocolo de atencin al cliente N 1.614 de marzo de

2010.Tambin recibe la OE (Orden de Entrega) la cual verifica visualmente que est
timbrada por el cajero (punto de control).
Ingresar la OE, en el sistema de ventas (ver referencia a manual del usuario en seccin
Tecnologas de apoyo), donde se despliegan los datos de la misma. Confirma visualmente
que es la OE correspondiente y que existe el stock en la bodega (punto de control). Se
escribe en la OE un V B.
Imprimir la GD (Gua de Despacho) en 4 ejemplares, los 3 primeros destinados al despacho
y el cuarto para archivar. Debe asegurarse la operatividad de la impresora y de la
disponibilidad del papel preimpreso timbrado por el Servicio de Impuestos Internos. Sigue
protocolo N 1.521 de abril de 2009 acerca de la impresin de documentos legales.
Archivar la OE junto con el ejemplar 4 de la GD, en el archivador del rea administrativa de
la bodega. Se asegura que la OE corresponda con la GD (punto de control).
Guardar los ejemplares 1, 2 y 3 de la GD en la carpeta de GDs ubicada en el mesn de
despacho. Marca con una x en la columna GDs en espera al lado del nmero de la GD en la
lista correlativa pegada en el reverso de la portada de la carpeta. Guarda las GDs segn
orden FIFO (las ltimas GDs van al final de la carpeta).
80
Cuerpo del procedimiento: Descripcin del flujo
Entregar (realizada por el Despachador de la bodega):

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tomar los 3 ejemplares de la GD desde la carpeta de GDs, segn orden FIFO (toma el
conjunto de GDs de ms arriba) y escribe una x en la lista correlativa del reverso de la
portada de la carpeta, en la columna GDs en proceso.
Buscar el producto en la bodega segn ubicacin indicada en las misma GDs. Sacar y cargar
segn protocolo N 914 de marzo de 2008.
Registrar la salida del producto en la hoja de inventario ubicada en el estante destinado al
producto. Se marca una x en la columna de salida indicando tambin la fecha.
Rebajar el stock del producto solicitado desde el inventario en el computador. Usa el lector
de cdigo de barras en el mesn de despacho, aparece en el sistema la GD en curso. Puede
cambiar el N de GD en el sistema si no coincide con la de la entrega.
Verificar el producto junto con el cliente, timbrar y firmar las 3 copias de la GD anotando
tambin la fecha. El cliente da su conformidad firmando tambin los tres ejemplares de la
GD (ambos firman una sola vez en el papel autocopiativo).Verifica que las dos firmas se vean
con claridad en los 3 ejemplares de la GD (punto de control).
Entregar al cliente el producto con su correspondiente empaque y los ejemplares 1 y 2 de la
GD. El empaque del producto sigue el protocolo N 1.120 de octubre de 2008.
Enviar a finanzas a travs del estafeta cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente. Anota
en el libro de salida de correspondencia la entrega al estafeta.
81
Cuerpo del procedimiento: Contingencias principales

1.
2.
Si no hay stock del producto cuando consulta el administrativo de

bodega, derivar al vendedor o al jefe de local (al efectuarse la
venta debiera haberse hecho una reserva provisoria del
producto).
Si el producto no se encuentra en la bodega, el despachador
puede realizar las acciones ms convenientes para el cliente y la
empresa.
Puede cambiar al despacho a domicilio

Puede solicitar en otro local de la cadena
Puede comprar o pedir el producto en una tienda de la competencia
Puede cambiar el producto segn negociacin con el cliente
Puede solicitar el despacho directo al proveedor
Entre otras que estn dentro de la ley, las polticas y normas de la empresa.
Si cualquiera de las acciones le produjo molestia o prdida de tiempo al cliente, el
despachador puede compensarlo con descuentos o regalos de pro-ductos hasta un valor
de $ 20.000
82
Tecnologas de apoyo
Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologas:
Se trabaja con el sistema computacional Ventas (agregar carac-tersticas
principales).
En el manual de usuario se muestran las pantallas utilizadas en las actividades
del proceso, disponible en Intranet en (sitio correspon-diente de la empresa).
Se emplean equipos capturadores de datos del tipo (agregar los deta-lles
tcnicos).
Documentos de apoyo y normas de operacin. Se hace referencia a

los protocolos nmeros:
914 de marzo de 2008 para sacar y cargar segn protocolo.
1.120 de octubre de 2008 para el empaque de productos.
1.521 de abril de 2009 acerca de la impresin de documentos legales.
1.614 de marzo de 2010 para atencin al cliente
1710 de noviembre de 2010 para gestin de riesgos
Los cuales se muestran o se indica como descargar desde la Intranet en el
apartado 3 (Incluir otras normas de operacin).
83
Cuerpo del procedimiento: Indicadores

Tiempo promedio de ciclo del proceso:
Frmula: Sumatoria de duraciones (desde el pago hasta el
registro de la entrega en el sistema) / N de transacciones.
Responsable: Coordinador de sucursales, clculo automtico.
Frecuencia: semanal.
Estndar: 10 minutos.
Meta: 6 minutos al fin de 2011.
Porcentaje de reclamos de clientes:
Frmula: (N de reclamos / N de transacciones) x 100.

Responsable: Coordinador de sucursales, clculo automtico.
Frecuencia: mensual.
Estndar: entre 1,5 y 2%.
Meta: < = 1% hacia fin de 2011.
84
Cuerpo del procedimiento: Riesgo operacional
Se sigue la norma N 1710 de noviembre de 2010 para gestin de

riesgos,
indicada por el rea de riesgos de la empresa.
Se sealan las acciones principales a realizar para cada riesgo,
aspectos que debe monitorear el dueo del proceso.
Riesgo de prdida por
Costo si
ocurre
(M US$ )
Errores en toma de decisiones 1.000
por definiciones estratgicas
poco claras
Probabilidad Magnitud
de prdida
del riesgo
(%)
(M US$)
50%
500
Competencias inadecuadas de
los bodegueros
2.000
10%
200
Procesos no son claros y no

estn comunicados
12.000
45%
5.400
Desvos de indicadores no
controlados en el proceso
5.000
20%
1.000
Errores en operaciones del

sistema por definicin
inadecuada de perfiles
3.000
1%
30
Costo anual y probabilidad de prdida sobre % de transacciones por US$ 30 millones anual
85

Puntos de control
Se observan los siguientes puntos de control:
En la actividad Preparar despacho el administrativo de la bodega:
Confirma visualmente que es la OE correspondiente, que est timbrada
por el cajero y que existe el stock en la bodega.
Parea la OE con el ejemplar 4 de la GD y las archiva.
En la actividad Entregar el despachador junto con el cliente se aseguran que
sea el producto que corresponde y que est en las condiciones convenidas.
Registros
1. La copia 4 de la GD y la OE que lleva el cliente (las archiva el
administrativo).
2. Lista incluida en el archivo transitorio donde el administrativo anot el N
de GD y el despachador marca el retiro.
3. La hoja de inventario en el estante con la marca de salida del producto.
4. El comprobante de firma de recepcin de la GD3 por parte de finanzas.
Nota: en el apartado 4 se muestran los formularios.
86
Cuerpo del procedimiento: Observaciones

En la actividad Preparar Despacho:
Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera
Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco
En la actividad Entregar:
Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
Apartado 1: Ubicacin en el mapa de procesos

Comercializar
Comprar
Vender
Despachar
87
Apartado 2: Representacin visual del proceso

CLIENTE
BODEGA
FINANZAS
DESPACHADOR
ETAPA
VENDER
OE
Preparar
despacho
GD4
GD3
GD2
GD1
LISTA DE TAREAS
ROL: ADMINISTRATIVO
TAREA
Recibir al cliente
Ingresar OE

existe el stock
Imprimir GD

Archivar OE y GD

Guardar GD

ejemplares 1 a 3.
OBSERVACIONES:
GDs
V
Entregar
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR
GD4
OE
GD3
PROCESO
CUADRAR
GD2
GD1
ROL: DESPACHADOR
TAREA
Tomar GD

Buscar producto

la misma GD
Registrar

Rebajar stock

cdigo de barras
Verificar producto

Entregar al cliente

producto
Enviar a finanzas

OBSERVACIONES:
Nota: Por espacio en este ppt las listas de tareas quedaron en tamao pequeo , en la realidad
deben integrarse en tamao real. Es importante incluirlas porque es la representacin que ms
ayuda a guiar el hacer del da a da. Siguen existiendo despus de elaborar el procedimiento
88
Apartado 3: Detalle de normas y protocolos
Indicar referencias para ver en la intranet o incluir si son de

difcil acceso
Apartado 4: Formularios e informes

Gua de Despacho: Se incluye formulario y forma de llenar
Se incluye formato de la carpeta en el mesn de despacho y
formulario donde el despachador marca la salida desde la
bodega
(La OE pertenece a la etapa anterior)
Apartado 5: Archivos
Se incluye forma de archivar las guas de despacho junto con

las rdenes de entrega
Se hace referencia a protocolo para guardar documentos y
fecha para destruirlos
89
Resumen Ejecutivo
Proceso: Comercializar (del negocio)
Alcance: Etapa Despachar
Sntoma: Reclamos y prdida de clientes
Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente (49 m.)
Objetivo: Reducir tiempo de ciclo a 6 minutos
Solucin: Integralidad y tecnologa
Inversin: 150 millones
VAN (3 aos, tasa de descuento: 10%, en millones $)
Interno visible
Interno sumergido
Social
: $ 429
: $ 893 Total interno: $ 1.322
: $ 358 Total VAN : $ 1.680
90
Ubicacin en el proceso
Proceso del negocio

Comercializar
Comprar
Vender
Despachar
91
FI actual
CLIENTE
BODEGA
FINANZAS
DESPACHADOR
ETAPA
VENDER
OE
10
Preparar V
despacho 3
GD4
14
GD3
GD2
GD1
GDs
V
Entregar
22
GD4
OE
GD3
PROCESO
CUADRAR
GD2
GD1
Tiempo total: 49 min.
Espera cliente: 44 min.
Tiempo de accin: 15 min.
92
Resumen de tiempos: Etapa Despachar

Actividad
Reposo
antes
Duracin
total
Duracin
tareas
Reposo
tareas
Espera
cliente
Accin
cliente
Preparar
despacho
10
12
Entregar
14
22
12
10
32
Total
24
25
15
10
44
Nota: todos los tiempos en minutos

Tiempo total de ciclo: 49 min (reposo total: 34 min. Tiempo de accin: 15 min.)
Cliente: espera: 44 min. Acta: 4 min. Se retira antes de concluir el proceso: 1 min.
Notas:
Reposo antes: tiempo antes de la actividad
Duracin total: de la actividad
Duracin tareas: cuando se est trabajando en la tarea
Reposo tareas: es el reposo entre tareas
Espera del cliente: aplica cuando el cliente est esperando en el lugar de los hechos
Accin del cliente: cuando el cliente interviene en una tarea.
93
LISTA DE TAREAS
ROL: ADMINISTRATIVO
TAREA
Recibir al cliente
Ingresar OE

existe el stock
Imprimir GD

Archivar OE y GD

Guardar GD

ejemplares 1 a 3.
OBSERVACIONES:
94
Carta de tiempos actividad Preparar despacho
Tareas
Reposo
entre tareas
Duracin
tarea
Espera
del cliente
Recibir al cliente
1c
Ingresar OE
0.5
0.5
Imprimir GD
0.5
0.5
Archivar OE y GD
0.5
0.5
Guardar GD
0.5
0.5
Total tiempos
c: junto con el cliente.
95
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR
ROL: DESPACHADOR
TAREA
Tomar GD

Buscar producto

la misma GD
Registrar

Rebajar stock

cdigo de barras
Verificar producto

Entregar al cliente

producto
Enviar a finanzas

OBSERVACIONES:
96
Carta de tiempos actividad Entregar

Tareas
Reposo antes
de la tarea
Duracin
tarea
Espera
del cliente
Tomar GD
Buscar producto
Registrar
Rebajar stock
Verificar producto
2c
Entregar al cliente
1c
Enviar a finanzas
10
12
18
Total tiempos
c: junto con el cliente. Todos los tiempos en minutos
97
Datos del mbito y de la propuesta

Cliente del proceso: el cliente
Dueo: Gerente de sucursales (MAR aprobado
por l)
Volumen de transacciones: 1200 ventas al mes
por tienda, 200 son en horas peak.
Variable crtica principal: tiempo de entrega

Cliente: espera 44. Interacta 4. No est en la tienda: 1 min.
Sponsor del proyecto: Gerente General
98
Investigacin del problema
Sntoma: Reclamos y prdida de clientes

Libros de reclamos, baja de ventas y deteccin personal
Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente en el

despacho inmediato, en horas punta
49 minutos es el ciclo del proceso (44 minutos slo espera)
Se identific a travs de encuestas de satisfaccin
Causas principales: forma obsoleta de la entrega, con

especializacin innecesaria de los empleados y falta de
apoyo tecnolgico
En anexos el detalle (Ishikawa, Pareto, hechos y 5 por qu)
Costo anual del problema: $ 592 millones

Costo visible: horas perdidas de empleados, 192 millones al ao
(puede ser un ahorro concreto)
Costo sumergido: 400 millones anuales por ventas no realizadas
99
Idealizacin e investigacin de soluciones
Ideal de la variable crtica: Cero tiempo de entrega

Ideas Imposibles:
1. Que el producto se identifique solo y luego usar el
teletransportador para dejarlo al lado del cliente
2. Toda la bodega en un Wurlitzer (esa de seleccin de msica):
ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota de agua
Ideas no factibles:
1. Uso de cinta transportadora para mover los productos
2. Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio
Ideas factibles:
1. Ordenamiento profundo y tcnico de las bodegas
2. Un computador ms por bodega (uno por bodeguero)
Mejores prcticas en el medio:

1. Aplican Integralidad: un solo cargo en la bodega: bodeguero
2. Todo electrnico, excepto documentos legales
100
Revisin de soluciones desde el MIC
Estrategia
Elaborar y comunicar una directriz respecto al
despacho de productos
Personas
Capacitar en su propia labor
Mejorar ambiente laboral
Procesos
Redisear el proceso correspondiente
Estructura
Incrementar el trabajo en equipo
Infraestructura ms adecuada: mesones y otros
Tecnologa
Un computador para cada bodeguero
Correcciones al software
101
Propuesta de valor
Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo desde 49 a 6

minutos y a cero la espera del cliente
Solucin (valor de $ 150 millones, 2 meses plazo)
Ordenamiento profundo y tcnico de las bodegas

Empoderamiento y participacin de los bodegueros
Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega:
bodeguero integral (no se liberan personas)
Un computador ms por bodega para que cada
bodeguero tenga uno propio (y renovacin de los
antiguos)
Una pantalla grande en cada bodega (seale lo pendiente)
Aviso a bodega tipo McDonald (al mismo tiempo que el
cliente paga, se les avisa el pedido)
Directriz estratgica que apoya: excelencia en el

servicio al cliente. Tambin el empoderamiento.
102
Nuevo mapa del proceso
Proceso del negocio

Comercializar
Vender
Comprar
Ahora la etapa Vender incluye la entrega al cliente

Anterior
Proceso del negocio
Comercializar
Comprar
Vender
Despachar
103
FI comparado
Proceso
Nuevo
Proceso
Actual
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER

CLIENTE VENDEDOR

CLIENTE
BODEGA
FINANZAS
CAJERO
ANALISTA FINANZAS
BODEGUERO
Atender
DESPACHADOR
NV
ETAPA
VENDER
Recaudar
OE
10
Preparar V
despacho 3
GD4
OE
14
GD3
GD2
GD1
CP2
GDs
CP1
Entregar
GD4
OE
GD3
GD2
GD1
Entregar
CP1
NV
22
GD2
PROCESO
CUADRAR
OE

GD3
GD1
Cuadrar
GD2
OE
104
Conclusiones
Para este proceso el cambio es significativo!
105
Anexo 1. mbito de trabajo
Proceso: Comercializar
Finalidad del proceso: La ms pronta entrega del
producto y la ms alta satisfaccin del cliente
mbito: La venta (con la entrega del producto al cliente)
en las 40 tiendas de la empresa, en las horas punta. La
empresa ha tenido una historia de alrededor de 60 aos,
siempre en crecimiento, aunque en los ltimos aos la
utilidad ha bajado y han aumentado los reclamos de
clientes.Venta promedio alrededor de US $ 50 por
transaccin.
Sntomas: Reclamos y prdida de clientes, tambin
desmotivacin de los colaboradores. Para el caso se
consider la relacin con el cliente en primer lugar
106
Anexo 2. Datos para clculo del VAN

Monto de la inversin: $ 150 millones por una vez
VAN visible
Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40

tiendas), a $ 4.000 hora son 192 millones al ao
VAN sumergido
Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su
permanencia como cliente
Se pierden 100 clientes al ao por la demora (total $ MM 200)
Se estima prdida de imagen en el mismo valor que clientes
perdidos (no clientes que no vendrn nunca, otros $ MM 200)
VAN social
Ingreso promedio de $ 2.000 hora
150 clientes pierden una hora al mes por tienda
Total anual $ 144 millones (150x12x40x2000)
107
Anexo 3. Estudio del problema
Tcnicas:
1.
2.
3.
4.
Confirmar los hechos

Los 5 por qu
Relacin causal de Ishikawa
Priorizar con Pareto
Evolucin de los enunciados

1.
2.
Insatisfaccin de clientes debido a excesiva

duracin del proceso de entrega inmediata de la
empresa, en horas punta
Tiempo excesivo de espera de clientes (49
minutos)
108
Anexo 3a. Tcnica confirmar los hechos

Cuestiona cada palabra del enunciado
Insatisfaccin de clientes debido a excesiva

duracin del proceso de entrega inmediata de la
empresa, en horas punta
Existe Insatisfaccin? S, segn encuesta de atencin a clientes
Deben existir como clientes? S, es indispensable satisfacer
Existe duracin excesiva? S, 49 minutos, no cumple el
estndar definido de 10 minutos como mximo
Se requiere el proceso entrega inmediata? S, es necesario
que exista este proceso en los locales de venta al detalle
Se necesita la empresa? S, la estrategia es desarrollarla
Existen horas punta? S, los datos confirman una mayor venta
en determinados horarios.
109
Anexo 3b. Tcnica de los 5 por qu

Pregunta por la frase completa, como los nios
Por qu insatisfaccin de clientes? Por la
excesiva duracin del proceso.
Por qu excesiva duracin del proceso? Porque
el proceso no existe como tal y las personas no
estn preparadas
Por qu el proceso no existe como tal y las
personas no estn preparadas? Porque nunca
fue diseado y en las empresa hay una cultura
de dependencia
Por qu?
110

Gestión de procesos: Guía concisa para mejorar y rediseñar procesos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestión de procesos: Guía concisa para mejorar y rediseñar procesos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Gestin de procesos, mdulos

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Ciclo completo de principio a fin

Servicios Internos o externos

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Sensibilizar en la visin de procesos

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Aunque usted no lo crea

Existen empresas donde:

Los diagramas de flujo no se entienden

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Aunque usted no lo crea dicen:

Un estudio UC: Las

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Procesos del Negocio

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

saludando segn protocolo y recibir la OE

desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares

en el sistema de ventas y confirma que

en la bodega segn ubicacin indicada en

en 4 ejemplares, los 3 primeros para el

en la ficha de producto ubicada en el

en el archivador del rea administrativa de

en el mesn de despacho, usa el lector de

en la carpeta del mesn de despacho,

junto con el cliente a quien pide firmar los

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el

a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la

Otras listas de tareas: Atender, Recaudar y Cuadrar

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Procesos del Negocio

Mapa de procesos: cadena de tiendas lnea blanca y electrnica Linhogar

FI de una etapa y versin del proceso

desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares

en la bodega segn ubicacin indicada en

en la ficha de producto ubicada en el

en el mesn de despacho, usa el lector de

junto con el cliente a quien pide firmar los

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el

a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la

Beneficios del modelamiento visual

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Detalles de Levantar los procesos

Dibujar lo que hay, evitar los juicios

Buscar los hechos, objetivar

Identificar los requisitos de clientes

Sobre todo, escuchar

Generalmente lo que uno cree que es, no es

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Costos por actividad y transaccin

El costo de oportunidad o del problema

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Indicadores: reposo y duracin de actividades (ABC)

En la descripcin los indicadores llevan detalle de:

Tiempo de espera de clientes

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Conocer el todo en el que estamos inmersos,

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.