CAPITULO 10

LA ESTRATEGIA DESDE UNA PERSPECTIVA REGIONAL

UNA COMPARACION ENTRE LAS ESTRATEGIAS DE LOS FABRICANTES
DE BIENES INDUSTRIALES ESTADOUNIDENSE Y ALEMANES
PROF. DR. FRIEDER MEYER-KRAHMER/JURGUEN WENGEL

Las empresas alemanas y norteamericanas difieren en su enfoque

estratgico, de acuerdo con lo experto del Fraunhofer Institute for
Systems and Innovation Research. Cuatro de 10 compaas
estadounidense consideran la calidad del producto el centro de
estrategia empresarial. Por otra parte, la mayora de las empresas
alemanas ponen tanto peso en la innovacin y la flexibilidad como en la
calidad cuando se trata de la estrategia empresarial. Las estrategias
que las compaas industriales aplican en el mbito de la
competencia internacional ayudan a explicar los xitos y los fracasos de
las economas nacionales. Hasta ahora, sim embargo, se sabe muy poco
acerca de
las diferencias estratgicas entre las empresas
estadounidense y alemanas. Un estudio comparativo entre 1442
compaas alemanas y 232 compaas de bienes de capital del estado
norteamericano de Georgia es de gran ayuda para salvar la distancia. El
instituto ISI, un miembro de la organizacin alemana ms importante de
La opinin pblica dice que la industria alemana presenta muchas
diferencias en comparacin con la competencia estadounidense cuando se
trata de la calidad del producto y la disposicin para crear productos que
satisfagan las necesidades del consumidor. Las firmas estadounidenses
tienen una reputacin de priorizar los precios bajos en los productos para
ganar participacin en el mercado, al mismo tiempo que ofrecen una
tecnologa avanzada. Esta suposicin requiere de una revisin parcial, al
menos cuando se trata de los bienes de capital.
La calidad del producto es, por mucho, el enfoque que se cita con mayor
frecuencia en la estrategia competitiva en los EU, el cual ocupa un lugar
ms alto que el precio y la flexibilidad del producto. En Alemania, la
proporcin de las compaas que tienen como objetivo la calidad para estar
a un paso delante de la competencia es del 13% menos.
Los productos innovadores y de alta tecnologa, as como la adaptacin de
los productos a las necesidades del cliente, tienen una prioridad estratgica
relativamente alta para las compaas alemanas, en comparacin con la
calidad del producto. nicamente un grupo relativamente pequeo de
empresas basas su estrategia competitiva en el liderazgo en la innovacin y
la alta tecnologa de Estado Unidos. En Alemania aproximadamente el triple
de compaas confa ms en la tecnologa y el carcter novedoso de ideas
del producto. Por el contrario, la diferencia en la prioridad que se da a la
oferta de un producto flexible es menor de lo que uno cree.

Las diferencias en las prioridades estratgicas son evidentes al evaluar las

reas de actividad, las cuales son importantes para una compaa: los
procesos de fabricacin , a travs de los cuales se puede influir de manera
central en la calidad del producto y el precio de este, se consideran
relativamente ms importantes en los EU, lo cual cumple con la estrategia.
El desarrollo de nuevos productos, a travs del cual la empresa puede
convertirse en un lder de la innovacin y ofrecer al cliente soluciones
individuales y personalizadas, es por otra parte, ms importante en
Alemania. Una tercera parte de las empresas alemanas, cuando se les
pregunta de qu manera alcanzaran las metas estratgicas en las reas
prioritarias, respondieron que la inversin en maquinaria y en equipo era
fundamental. Las empresas estado unidense son ms conservadoras a este
respecto. Solo una cuarta parte dijo que las inversiones de este tipo eran
muy importantes.
En consecuencia, la aplicacin de la tecnologa y organizacin
manufacturera tambin son distintas. Al aplicar una tecnologa ms variada
en el diseo y otras reas, la cual sustenta la akta calidad de la distribucin
de los bienes, las empresas alemanas son capaces de orientarse hacia la
flexibilidad y la innovacin. Las empresas estadounidenses se quedan atrs
al respecto. Existen menos intentos en EU por encontrar nuevos conceptos
de fabricacin de lo que uno pudiera pensar, despus del auge en los
textos administrativos norteamericanos. Exceptuando algunos casos, las
empresas estadounidenses tampoco son precursoras en el uso de la
tecnologa moderna de la informacin y las comunicaciones.
Cuan adecuada es la estrategia de las empresas alemanas o
estadounidense a mediano y largo plazo depender (en ltima instancia, si
bien no menos importante) de la evolucin de las necesidades del cliente y
la divisin internacional del trabajo. Cuando la tendencia hacia la
individualizacin y la diferenciacin de la demanda contine y entren al
mercado ms competidores agresivos en los precios, las empresas
alemanas no estarn tan mal posicionadas como muchos temen. Una
preocupacin del xito, sim embargo, no es sucumbir al peligro del overengineering.

Chart Title
Precio
Calidad
Innovacion/Tecnologia
Cumplimiento de los plazos/Plazos de entrega cortos
Adaptacion de los productos a las exigencias del cliente
Servicio
0
Serie 1

5 10 15 20 25 30 35 40 45

Columna1

LA ESTRATEGIA EN EL REINO UNIDO

El reino Unido continua en el centro del escenario en el rea
comercial interncional. Las compaas multinacionales que
dominan la economa global reconocen que el xito en Europa no
es necesariamente un precursor del xito en el Reino Unido, y
viceversa. Mientras que el Reino Unido esta relacionado
econmica y culturalmente con Europa, su indiosincracia es un
ejemplo clsico de porque las compaas deben pensar de forma
global y actuar de forma local. Desde los asuntos del estado
hasta los asuntos del corazn, el Reino Unido sigue teniendo xito
al perseguir una posicin difcil, aunque independientemente.
Para tener xito en estas tierras las compaas deben crear
estrategias que distingan las sutiles diferencias a partir de las

El Reino Unido, y Londres en particular, es considerado como un rea

internacional verdaderamente comercial. Debido a una ubicacin geogrfica
singular, Londres tiene la densidad mas alta de oficinas extranjeras
americanas, japonesas y europeas. Muchas de estas compaas, si no es
que todas, ven al Reindo Unido como un poste fundamental para el xito en
Europa. Londres es la sociedad multicultural en la que las empresas de todo
el mundo pueden interactuar y dirigir la economa global.
En medio de toda esta fuente de diversidad y oportunidad que ofrece el
Reino Unido, la mxima piensa de manera global , actua de manera local
se muestra mas verdadera que en ningn otro pas. La realidad es que los
negocios en el Reino Unido requieren de una estrategia localizada: una
leccin
que muchas compaas exitosas, como Wal- Mart y Ford, por
ejemplo, han aprendido a travez de muchas dificultades. En todo el espectro
de los asuntos nacionales, desde la poltica, pasando por la regulacin y la
ley, hasta las cuestiones econmicas y sociales, el Reino Unido ofrece
ejemplos brillantes del pensamiento y cooperacin internacional, aunque
todo con un giro excepcionalmente britnico. Para las compaas que
prevn el xito en el Reino Unido como un elemento integral de su
estrategia internacional, lo anterior tiene consecuencias de gran alcance.
1. En la poltica internacional, el Reino Unido es uno de los adoptantes
principales de las leyes y regulaciones europeas. Ha adoptado la
mayor parte de las leyes de la Union Europea relacionadas con la
salud y la seguridad, asi como la competencia comercial, mucho mas
rpido que otros integrantes de la UE. El Reino Unido ha sido el
pionero en abandonar los subsidios en muchas de sus industrias, asi
como en privatizar las empresas estatales. En este nivel el Reino
Unido es una verdadera nacin europea( el hecho de que durante los
ltimos 10 aos ha sido uno de los principales contribuyentes a los
fondos de la EU prueba esta afirmacin). No obstante, la pertencia del
Reino Unido a Europa va a la par de su derecho a ser britnico. El pas
ha adaptado un enfoque nico, conservando aspectos importantes de
independencia, lo que implica el control en sus fronteras, el poder de
veto en el parlamento Europeo y la conservacin de la moneda
nacional. Dichos detalles pueden obstaculizar los proyectos
comerciales y frustrar las estrategias que funcionan con xito en
otras partes de Europa.
2. La regulacin en el Reino Unido es una mezcla nica de compromisos
obligatorios y cdigos de conducta opcionales. Por un lado, la libertad
de expresin se manifiesta en el rechazo categrico a limitar el poder
de la prensa nacional. En una posicin neutral, muchas de las
industrias estatales antiguas gozan de relaciones de cooperacin con
sus reguladores. Dicha colaboracin crea atmosferas positivas que
promueven
la buena gobernabilidad y la transparencia en los
informes, lo que generalmente resulta en un comportamiento que de

otra manera seria imposible hacer cumplir. En el extremo opuesto, el

Reino Unido vigila de manera activa algunas de las leyes de
proteccin de datos mas estrictas del mundo. Esta falta de
uniformidad en la regulacin puede representar oportunidades
estratgicas nicas para el Reino Unido , pero al mismo tiempo
pueden requerir de la comprensin minuciosa y la aceptacin de los
cdigos industriales de conducta especficos que no son necesarios
cuando se llevan a cabo las actividades comerciales en cualquier otra
parte de Europa.
3. Dentro de la Unin Europea, el sistema legal de cada nacin se basa
en leyes que se crearon cuidadosamente, las cuales se han reunido a
travs del tiempo. No obstante, una diferencia clave es el sistema
legal del Reino Unido tambin hace un gran uso de los precedentes, y
los jueces no tienen permitido ejercer el rol de fiscales o
investigadores. Muchos observadores creen que esto ocasiona una
sala muy contenciosa, en la que la capacidad individual de los
profesionales involucrados cpn frecuencia influye en el resultado de
los casos. Lo anterior presenta otra paradoja que es casi
exclusivamente britnica: en un intento por crear una igualdad de
condiciones, es muy probable que el Estado este promoviendo un
sistema legal que es todo menos justo, y uno con muchas trampas
para los inversionistas extranjeros.
Desde el inicio de la Revolucion Industrial, hasta la creacin de los
mercados financieros del mundo, el Reino Unido constantemente ha
buscado imponer una serie propia de estndares comerciales.
Paradjicamente, el xito se ha logrado a travez de la adopcin de
invencionese innovaciones de otras culturas y sociedades. Quiz es
esta capacidad de luchar por pensar de manera global, mientras se
reacciona de manera local, que permite que el Reino Unido mantenga
su posicin idiosincratica nica en e mundo
cada vez mas
homogneo de los negocios internacionales. Sin embargo, para
formar parte del xito de este mercado, tanto las compaas
nacionales
como las internacionales deben comprender dichas
idiosincrasias y adaptar su enfoque estratgico como correspone.
LA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS FRANCESAS
DR.ALEXANDER POHL/ DR. MICHEL CLAESENGS
Muchas empresas francesas han mostrado un desarrollo
importante durante los ltimos 10-15 aos. Han pasado de ser
empresas con una orientacin principalmente nacional a
compaas que operan a nivel internacional. La cantidad de
ingresos que se generan en el extranjero se est incrementando
constantemente debido a la presencia geogrfica en expansin
de las empresas francesas, as como a las sociedades que han
Adems de su cercana geogrfica y el fuerte intercambio comercial,la
formado con las empresas extranjeras. La internacionalizacin de
mayora de los alemanes asocian a Francia con aspectos distintos a su
la gestin y la reestructuracin de la estrategia siguieron. A este
respecto, vale la pena observar las caractersticas distintivas de
la manera francesa, y ms especficamente las fortalezas y

posicin de cuarto poder econmico a nivel mundial. Mas de diez de las 100
compaas ms grandes, en trminos de ingresos, son empresas francesas.
Entre ellas se encuentran: Alcatel, AXA,BNP Paribas, Carrefour, Credit
Agricole, EdF, France Telecom, PSA Peugeot Citroen, Renault, Suez,
TotalFinalElf, y Vivendi Universal. Unicamente Estados Unidos, Japon y
Alemania tienen mas empresas en esta lista de las 100 mas importantes. No
obstante, tambin existen singularidades francesas que pueden observarse
mejor en las compaias pequeas y medianas. Las empresas alemanas que
estn operando en el mercado francs tienen inters en reconocer dichas
caractersticas, ya sea por medio de sucursales, oficinas comerciales o
sociedades con compaas francesas.
La rpida internacionalizacin de los grupos franceses.
En los aos noventa, cuarenta de las empresas mas grandes que aparecen
en la lista CAC40, el ndice burstil francs, generaron aproximadamente
50% de sus ingresos en el extranjero. En la actualidad, esta cifra se ha
incrementado a 70%. Solo hace 20 aos, Francia aun era un mercado
cerrado. Como resultado de la nueva poltica que lanzo el gobierno en 1986,
el programa de privatizacin de las numerosas empresas estatales genero
una estrategia agresiva de internacionalizacin. Lo anterior tambin puede
observarse en algunas empresas en conjunto entre Francia y Alemania,
como la adquisicin de AGF por Allianz; la cooperacin comercial de
Siemens y GEC-Alshtom en la creacin de trenes de alta velocidad, como el
ICE y TGV; y la difusin de Hoechst y Rhone-Poulenc para formar el gigante
de la farmacutica Aventis. Dicha internacionalizacin se ejemplifica en la
direccin y las juntas consultivas, las cuales estn constituidas no solo por
miembros franceses, sino tambin internacionales. Casi en todas las
directivas de las grandes empresas frnacesas participan gerentes
extranjeros. En el consejo de LOreal hay cuatro miembros que no son
franceses, Are liquide tiene cinco miembros que no son franceses y en
Saint-Gobain hay dos extranjeros. Entre las exepciones se encuentran
Michelin, Pinault Printemps Redoute y Bouygues en cada una de estas
empresas el consejo esta compuesto nicamente por miembros franceses.
De igual manera, el personal se esta volviendo cada vez mas internacional.
En Thomsom Multimedia hay mas empleados americanos, mexicanos y
chinos que franceses.
Caractersticas estructurales de la economa francesa
Las fortalezas estructurales de la economa francesa radican en su
agricultura, la industria procesadora de alimentos, al generacin de energa,
y las reas de la industria de los bienes de consumo, como los productos de
moda y de lujo y los electrodomsticos. Por ejemplo, EDF es el productor de
energa ms importante de energa en Europa, LVMH es el lder mundial en
la industria de los bienes suntuarios, y muchas marcas francesas, como
Yves Saint Laurent, Jean- Paul, Gautier o Channel, tiene una fama mundial.
Adems, la economa francesa tiene una industria de sercicios por arriba del
promedio. A mediados de la dcada de los noventa dos terceras partes de
los empleados franceses ya estaban trabajando en el sector de servicios;7
% mas que en Alemania. L anterior se debe principalmente a la expansin

en las telecomunicaciones las industrias bancarias, de seguros y de turismo

y, en general, a la modernizacin de la economa. A la vez, el papel del
sector de la industria en el PIB evidentemente es menor que el promedio
cuando se compara con otras naciones industrializadas.

El importante papel del Estado francs

Durante su administracin, Carles de Gaulle dio inicio a la planeacin por
sectores, la denominada Plans Sectoriaux, la cual permitio al estado francs
apoyar algunas industrias y proyectos especficos. Su financiamiento fue en
gran medida a partir de los ingresos porvenientes de los impuestos. Esto
tubo como resultado, sin embargo, la creacin de posiciones de liderazgoa
nivel internacional en algunas tecnologas, como el avin supersnico con
corde, el tren de alta velocidad TGV y el sistema de telecomunicaciones
Minitel . la influencia del estado francs a un puede verse en empresas
como Las Poste y la SNCF( sociedad nacional de ferrocarriles francs; en
franceses Societe Nationales des Chemins de FerFrancais) en cuyas
estrategias tuvo influencia. De igual manera, el consorcio energtico
Electricite de France (EDF) aun es estatal. No obstante, EDF espera
apartarse del modelo francs de servicios accesibles para toda la
poblacin. Este busca una orientacin de mercado mas solida y una poltica
de expansin agresiva en europa.
Los desafos mas grandes para las compaias francesas son:

Fomentar,
expandir
e
implementar
una
estrategia
internacionalizacin.
Crear y mantener posiciones lideres en sus mercados.
Desarrollar una cultura francesa internacional especfica y slida.

de

LOS BIENES INDUSTRIALES ALEMANES:

LAS ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO EN JAPON
PAWEL KOMENDER/MARIKO NOMOTO

Los titulares de los peridicos han sido un cruel reflejo de la crisis

en la que a estado inmerso Japn desde hace varios aos: mayor
pobreza, deflacin, baja en los ndices burstiles. Sin embargo
Japn realmente est en crisis? Con una poblacin de 127
millones y un producto nacional bruto de aproximadamente 34
euros per cpita (el de Alemania es de 24 euros) japon sigue
siendo la economa nacional mas importante en el mundo. Sin
duda alguna las industrias financieras y de bienes races an cado
en una recesin continua. Sin embargo, la crisis econmica podra
verse desde una perspectiva distinta. En parte a pesar de, y en
parte debido a la crisis, en la actualidad japon ofrece a las
compaias alemanas en especial aquellas que se ocupan de los
Las siguientes afirmaciones esclarecen las oportunidades que hay en Japon
para las empresas industriales alemanas y como pueden explotarse.

Afirmacin 1. La crisis japonesa puede verse de una manera distinta.

Existen tanto ganadores como perdedores. A principios de los noventa,
muchos exageraban la fortaleza competitiva de Japn. El pesimismo exesivo
de hoy es igual de exagerado. A pesar de la crisis, realmente hay
oportunidades. El poder adquisitivo japons es increblemente alto

Afirmacin 2. Las crisis hacen que las compaas se deprecien. Al mismo

tiempo, muchas compaas japonesas tienen una sustancia interna slida.
Los esfuerzos de reestructuracin de los gerentes occidentales en Japn
parecen tener xito, como Nissan ( Renault) y Mitsubishi
(
DaimlerChrysler) lo estn demostrando las oportunidades histricas nicas
para entrar al mercado se incrementan en una situacin como esa.
Afirmacin 3.
El mercado japons de bienes industriales est
experimentando una transformacin. Las redes de suministro tradicionales
se estn desintegrando lentamente. La posicin tcnica de las compaas
japonesas se est haciendo ms dbil. Al buscar formas de salir de la crisis,
el mercado japons se est volviendo cada vez ms accesible para las
compaas extranjeras.
Afirmacin 4. El reclutamiento de personal en Japn aun es difcil para las
compaas extranjeras, sin embargo es ms sencillo respecto al pasado. El
mercado de trabajo se ha vuelto ms accesible para los empresarios a
causa de la recesin que enfrentan. El cambio de los valores sociales y la
aceleracin de la globalizacin tambin a favorecido a los empleadores ya
que ahora tienen acceso a mercado de trabajo japons.
Afirmacin 5. Los bienes industriales alemanes tienen un excelente
potencial en Japn a pesar y a causa de la crisis. Para que los bienes
industriales alemanes se utilicen en Japn, debe suceder dos cosas: en
primer lugar, la sede debe de mostrar un compromiso claro, as como
persistencia. En segundo lugar el marketing debe ser meticuloso en Japn.
El xito en Japn comienza cuando se est bien informado.
Afirmacin 6. El servicio es un factor decisivo para el xito que implica
condiciones y requisitos diferentes a aquellos en Alemania; por ello es
fundamental conocerlos bien. El servicio en Japn debe organizarse como un
centro de beneficios
que se adapta a la situacin especfica del
mercado/sector. Si no existe la posibilidad de estructurar los servicios de
una forma rentable, entonces debe considerarse la subcontratacin como
una opinin.
Afirmacin 7. No existe una causa nica del xito o fracaso en Japn, como
lo demuestran los estudios de los casos. No obstante, el personal y el
servicio son aspectos fundamentales que requieren de una gran atencin
por parte de los gerentes. Adems, es fundamental la disposicin para
adaptar los productos y los mtodos de venta. No obstante, la oficina
central de las compaas extranjeras en Japn no pone la suficiente
atencin a lo anterior.

Se eligieron dos estudios de caso que, desde nuestra perspectiva, ilustran

de qu manera pueden mejorarse los procedimientos que anteriormente no
tuvieron xito.

Primer estudio de caso

Problema: Era necesario mejorar la organizacin de las ventas de un
fabricante de equipo en Japn.
Solucin: Se cre una empresa conjunta con una de las compaas
japonesas ms importantes en la tecnologa de laboratorio. Por tanto se
aprovech la amplia red de contactos del socio japons de la empresa
conjunta. Adems, los productos complementarios de ambas partes
generaron nuevas sinergias. En la actualidad la empresa conjunta distribuye
sus productos generalmente por medio de una red propia de ventas. Casi
nunca se requiere de intermediarios. El factor clave de xito en este caso
fue la utilizacin de las sinergias de las ventas.
Segundo estudio de caso
Problema: Una compaa de ingeniera mecnica vendi sus productos en
Japn y , en efecto, fue necesario que los servicios se distribuyeran en
muchas reas. En consecuencia, la compaa sufri muchas prdidas.
Solucin: La distribucin se limit a las regiones de Tokyo y Osaka. En
Osaka se hizo el contrato de servicios con un intermediario. Despus de dos
aos, esta accin trajo como resultado un aumento considerable en las
ganancias. Concentrar las actividades en las reas metropolitanas fue un
factor clave del xito.
En conclusin, se puede decir que:

La crisis japonesa puede verse de una manera distinta

Las compaas extranjeras tienen una oportunidad histrica de
adquirir y reestructurar compaas en Japn con una gran sustancia
interna.
El mercado japons est abrindose cada vez ms a los proveedores
extranjeros.
El mercado laboral est experimentando un cambio. Cada vez es ms
fcil encontrar empleados calificados.
El personal y el servicio siguen siendo reas primordiales, y

No existe una estrategia nica. En lugar de ello necesita una solucin

que se adecue a cada caso

En todos los casos, en Japn es indispensable tener informacin bsica del

mercado, asi como una estrategia que se adopte segn las circunstancias.
LA ESTRATEGIA DE VENTAS EN JAPN
PAWEL KOMENDER

Al elegir una estrategia, los gerentes no solo deben tomar en cuenta los
factores internos, como la visin, la filosofa, los recursos y las metas
empresariales, sino que aun ms importante, los entornos macro y
microeconmico en los que opera la compaa. El mercado japons
muestra algunas caractersticas nicas. Es necesario comprender bien
dichas caractersticas para evaluar tanto las ventas como las estrategias
de marketing de manera efectiva, as como elegir la alternativa ms

Existen varias estrategias de ventas disponibles para las compaas

occidentales que quieren volverse activas en el mercado japons. En
general, hay tres alternativas bsicas:
1. La exportacin
2. Filiales japonesas y marketing indirecto
3. Filiales japonesas y marketing directo
La exportacin
Con esta estrategia la empresa occidental no establece una filial
japonesa. En lugar de ello, los socios japoneses son completamente
responsables de las ventas en Japon. Las ventajas de esta estrategia
son los costos bajos y los bajos riesgos econmicos. En promedio, el
nivel de precios en Japn es aproximadamente tres veces mayor que
en Europa, y las inversiones directas son caras. Esta es la razn por la
que muchas compaas occidentales aplazan el establecimiento de
una filial japonesa hasta que se haya alcanzado cierto volumen
comercial.
La mayor desventaja de esta estrategia es que casi es imposible de
lograr un marketing y ventas eficaces. Los socios japoneses se ven
ms como un cliente (final) que como un representante del
fabricante. En general, aquellos comunican los deseos del cliente final
al fabricante, sin cambios, y esperan que los satisfagan de manera
incondicional. En raras ocasiones se aceptan los argumentos del
fabricante, sin mencionar el hecho de comunicarlos al cliente final.
Las compaas que siguen esta estrategia corren el riesgo de perder
el mercado frente a la competencia, lo cual representa otra
desventaja. Durante aos, una compaa central europea de alta
tecnologa trabajo junto con un representante japons; sin embargo,

la sociedad no tuve xito. Los competidores aparecieron uno por uno

en el mercado, cuya participacin en este rebaso rpidamente a la de
la empresa europea centra.
La filial japonesa y la venta indirecta
Con esta estrategia las compaas establecen una filial en Japn; sin
embargo dejan la venta a uno o ms socios japoneses. La presencia
en Japn tiene tres ventajas clave: el acceso directo a la informacin
del mercado, un mayor nivel de conciencia, y la influencia positiva
que los socios de venta en Japn tienen en la empresa. Asimismo,
existen ventajas en los costos ya que la compaa no tiene que
invertir grandes cantidades en un equipo propio de ventas.

Las dificultades de una poltica de marketing efectiva continan. El

socio de marketing de una filial japonesa de una compaa europea
de ingeniera hizo mencin de la peticin de un cliente respecto a la
maquinaria. Uno de los argumentos era que la competencia estaba
trabajando duro para cumplir con dicho deseo. Con base en una
experiencia parecida, sin embargo, la compaa de ingeniera saba
que la peticin no tena sentido. Esta pidi al socio que comunicara lo
anterior al cliente final, pero no sirvi de nada. Despus de varios
meses la competencia logro la configuracin ptima de la mquina,
como la compaa europea lo haba previsto. No obstante, se ignor a
la compaa misma.
La filial japonesa y la venta directa
Las compaas que siguen esta estrategia establecen una filial y
supervisan ellas mismas tanto la venta como el marketing, haciendo
posible la implementacin efectiva de las polticas de la venta y
marketing. Asimismo, la comunicacin directa con el cliente final
permite el intercambio rpido y preciso de informacin. El socio
japons de marketing de una compaa europea de alta tecnologa le
dijo a esta que se tenan que cambiar las dimensiones de
determinada al cliente final respecto a lo anterior, este respondi que
estaban satisfechos con el tamao de la mquina.
La etapa de entrada al mercado de esta estrategia est relacionada
con el alto riesgo econmico y los altos costos. Despus de todo, el
establecimiento de una organizacin con ventas directas es costoso y
requiere de tiempo. Lo mismo sucede en el caso del establecimiento
de las relaciones personales, las cuales pueden hacer o deshacer un
negocio en Japn. Por otro lado, las compaas pueden obtener

ganancias a partir de los altos niveles en los precios en Japn, en

especial cuando se puede implementar una poltica de precios
independientemente. la figura 10.2 resume las ventajas y desventajas
importantes de las estrategias de venta japonesa.
Existen dos preguntas fundamentales que las compaas occidentales
tienen que hacer a la hora de elegir una estrategia de marketing en
Japn: deben establecer su propia filial en Japn? Deben hacer una
sociedad de venta y, de ser as, hasta qu punto? La supervivencia en
las ganancias a largo plazo en el mercado japons puede lograrse
nicamente cuando se busca una poltica de marketing eficaz. En
cada caso las compaas deben establecer contactos y visitar a
algunos de los clientes finales. Lo anterior requiere de un intercambio
(mediador).

Estrategia de venta

Exportacin

Ventajas

-Costos bajos
-Riesgo econmico bajo

Desventajas

-Es difcil lograr una

poltica de marketing
efectiva
-Riesgo alto de perder
el mercado frente a la
competencia.
La filial japonesa -Acceso mas directo a la - es difcil una poltica
y
la
venta informacin
del de marketing efectiva.
indirecta
mercado
-Mayor
nivel
de
conciencia.
-Influencia positiva en la
empresa.
-Costos
de
venta
relativamente bajos.
La filial japonesa -Una
poltica
de -Altos costos de venta.
y la venta directa marketing efectiva es -Riesgo alto en la etapa
de insercin en el
posible.
-Ganancias a partir de mercado.
un nivel de precios
atractivo.
-Acceso directo a la
informacin
del

mercado.
-Nivel
de
conciencia
mayor.
- Influencia positiva en
la empresa