Por qu cuesta tanto vender hoy da?

Ms competitividad
y

rentabilidad
en ventas
Brtol Gorospe
Director de idInteligencia, miembro de TopTen
Strategic Marketing y profesor de ESIC Business
School.

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HD MRKETING & VENTAS

La fuerza de ventas se dibuja hoy como el punto de encuentro entre la

empresa y el cliente y como una fuente clave para la obtencin de
ingresos. Ahora ms que nunca es necesario gestionar y dirigir eficaz
y adecuadamente al equipo de ventas para que la empresa pueda
ganar en competitividad y rentabilidad.

a situacin actual tan delicada por la

que atraviesan muchas empresas tiene
su origen en dos mbitos bien diferenciados: uno exgeno, debido a la situacin de crisis global, y otro endgeno,
propiciado por la falta de organizacin interna de las compaas para hacer frente a las
circunstancias y los mercados.
El rea comercial no es ajena a esta situacin, sino que es uno de los eslabones crticos
de esa cadena llamada empresa. Ahora ms
que nunca las ventas son como un vaso de
agua en el desierto, esto es, escasas y muy
buscadas. Son muchas las razones por las que
hoy la venta se ha convertido en una tarea
difcil, pero entre todas ellas destacan las
siguientes:
No

hay costumbre de vender; hasta ahora

se compraba ms que se venda.
Los comerciales realizan la funcin de
recogepedidos.
Hay una alta rotacin y una falta de implicacin de los comerciales.
No se da focalizacin en los clientes.
No se desarrolla un plan comercial coherente.
El sector ya no consume; se ha producido
una fuerte cada en la demanda.

y mantenerse en este espacio temporal llamado crisis. Queda, por tanto, patente que la
gestin comercial es algo que en tiempos de
bonanza se descuida en exceso y que en tiempos de recesin se vuelve totalmente imprescindible. Durante mucho tiempo se ha descuidado la gestin comercial y ahora es necesario y urgente que las empresas se pongan en
marcha para no dejar de ser competitivas.

Filosofa comercial: largo plazo

Hoy da las empresas comercializadoras tienen el poder. No hace falta que sean productivas, ni que sean innovadoras desde el punto
de vista del desarrollo de productos; basta con
que sepan comercializar. El secreto est en
vender, pero vender bien. Si adems son productoras e innovan, eso ya es harina de otro
costal.
La funcin comercial se ha tornado en un
modelo de negocio para muchas empresas,
desde la gran distribucin en alimentacin
hasta las grandes firmas de outlet por Internet. El arte de saber vender ya no es solo un
arte; es un modelo de negocio. Como muchos
otros modelos, no es inmvil, sino que se
transforma y se reinventa, pero cuenta con
las siguientes premisas bsicas:
Se

La gestin comercial no es una necesidad

puntual, sino permanente y, como tal, ni se
improvisa ni depende de la suerte.
Est claro que habr sectores, productos,
servicios, etc. cuyo consumo habr cado y
cuya recuperacin ser ms complicada, pero
tambin es cierto que las empresas que sean
ms competitivas desde el punto de vista
comercial podrn retener mejor a sus clientes

trabaja de forma constante la gestin

comercial.
Se conoce de forma pormenorizada al cliente.
Se actualiza la oferta y se adecua a la demanda.
Se organiza y se trabaja desde el back-office.
Se acompaa de un buen mrketing.
No se trata de dar pelotazos y menos an
de creer que esto se pone en marcha y funcio-

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Ms competitividad y rentabilidad en ventas

na de forma autnoma. La funcin comercial

requiere un esfuerzo continuo en su proceso
completo: prever, planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Se trata de una
labor que, bajo ningn concepto, se puede
descuidar, aunque las ventas aumenten.

Influencia de la parte estratgica

Por ir de lo general a lo concreto, la estrategia de una empresa debera delimitar bastante bien el modelo comercial que tiene que
desarrollar. Por tanto, es recomendable preguntarse internamente cul es la estrategia
que se est poniendo en prctica. Tradicionalmente hay dos grandes vertientes estratgicas para una empresa. Por una parte est la
diferenciacin: en producto (Tenemos el
producto ms resistente), en distribucin
(Enviamos recambios a todo el mundo en 24
horas), en comunicacin (Somos la marca de
referencia en el sector) y en precio (Disponemos de condiciones de pago nicas). Por otra
parte est el primer precio (Somos los ms
baratos).
La definicin de la estrategia es necesaria
para determinar el modelo comercial ms
adecuado y apoyarlo con un argumentario
real. A las empresas con cierta debilidad en
aspectos comerciales les ayudar a centrarse,
a no dispersarse, a definir un argumentario
slido...; en definitiva, a marcar el camino
correcto que deben seguir.

Modelo comercial

La estrategia y el tipo de mercado son los

factores que hacen que la empresa se decante
por un modelo comercial determinado. En este
sentido, la oferta es de lo ms variada: comer-

ciales propios centralizados, comerciales propios y delegaciones, mayoristas y minoristas,

distribuidores, comisionistas, agentes multicartera, etc. Todas estas opciones se pueden
dividir en dos grupos: comerciales propios o
comerciales externos.
Hay sectores en los que es totalmente imprescindible tratar con intermediarios, mayoristas y/o comerciales externos. En cualquier
caso, siempre que sea posible, es necesario
hacer un anlisis de las ventajas y los inconvenientes de algunos de estos modelos (vase
el cuadro 1). Para una venta muy concreta a
veces es interesante contar con un intermediario (por ejemplo, un distribuidor), porque
realiza labores logsticas, de servicio y de
centralizacin de pagos.

Departamento comercial bsico:

remuneracin y argumentario

Gran parte de las pequeas y medianas empresas funcionan con lo que se denomina un sistema bsico comercial, basado en dos aspectos
clave: el sueldo o retribucin de los comerciales
y el argumentario o herramientas de venta.
Todava muchas organizaciones creen que
organizar un departamento comercial consiste
en fichar comerciales, fijarles un sueldo y
darles unos catlogos para que vendan.

Remuneracin

Es imprescindible poner en marcha un sistema de remuneracin que tenga en cuenta los

siguientes aspectos:

Parte fija centrada en el volumen de negocio que el comercial origina y trae para la
empresa.

El arte de saber vender ya no es solo un arte; es un modelo

de negocio, que, como muchos otros, no es inmvil, sino que
se transforma y se reinventa

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Fuerza comercial propia y externa: ventajas

e inconvenientes

Ventajas

Fuerza comercial propia

Mayor control del proceso de venta en

el mbito logstico.
Mayor obtencin de informacin directa
del cliente.
Menor precio (a priori) por el incremento
de las comisiones de los intermediarios.
Trato ms cercano a produccin, con la
consiguiente acomodacin del producto/servicio
a sus necesidades.

Inconvenientes Riesgo de costes comerciales altos.

Cuadro 1

Seleccin, organizacin y mantenimiento

de la red comercial.

Parte variable individual que dependa de los

logros personales. Debe estar bien establecida y materializarse rigurosamente, ya que,
de no hacerse as, se pierde credibilidad.
Parte variable de equipo que resulte de los
objetivos conseguidos por el equipo o el
departamento. Este tipo de remuneracin
favorece el trabajo en equipo.
A da de hoy, numerosos departamentos
comerciales funcionan con una remuneracin
basada en una parte fija sin variable ni incentivo alguno. Entre los factores clave de la
fijacin de un sistema de remuneracin que
motive a vender ms destacan los siguientes:
Los

Fuerza comercial externa

sistemas de remuneracin se determinan y se respetan en el tiempo. Estos se

pueden modificar y ajustar, pero nunca se
pueden poner y quitar de forma drstica. No
vale poner incentivos cuando las cosas van
mal y suprimirlos cuando se han resuelto

Posicin asentada en el mercado y fondo

de comercio.
Mayor capilaridad y cobertura geogrfica.
Costes fijos menores.

Menor control del proceso logstico.

Dificultad para obtener informacin del cliente;
el intermediario se vuelve celoso.
Necesidad continua de apoyo de mrketing.
Incremento del precio debido a las comisiones
de los intermediarios.
Necesidad de formacin de producto y
comercial para ejecutarse bien.
Necesidad de capacidad financiera.

los problemas, porque la empresa pierde

credibilidad y el comercial, motivacin.
Deben ser ampliamente meditados, con
rigor y con nmeros concretos. Hay que
estudiar diferentes casusticas y escenarios.
La direccin general de la empresa debe
asumir esta modalidad de remuneracin.
Es preciso ser consciente de que un buen
vendedor puede llegar a ganar tanto como
un director de rea.
Los sistemas de remuneracin deben cumplirse de forma sistemtica. La empresa no
puede desacreditarse ante sus empleados
hacindoles perder motivacin comercial.
Deben contemplar tanto al individuo como
al grupo y favorecer el trabajo en equipo y
la cohesin.

Argumentario

Parece algo bsico, pero la mayora de las

empresas salen a la calle sin un argumentario
claro.

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Ms competitividad y rentabilidad en ventas

Qu vendes?, En qu se diferencia tu
producto del de la competencia?, Por qu
es mejor que otras opciones similares? o
Cul es el elemento diferencial clave de tu
empresa? son algunas cuestiones bsicas que
cada vendedor debe saber responder claramente. El argumentario debe ser nico, compartido entre todas las personas de la empresa y todo el equipo comercial. Asimismo, es
necesario que se actualice peridicamente y
que est apoyado por herramientas como, por
ejemplo, catlogos, webs, fichas de producto,
ferias, publicidad, apariciones en prensa, etc.
La remuneracin y el argumentario son
dos pilares fundamentales sin los cuales difcilmente se puede desarrollar una actividad
comercial a largo plazo de forma competitiva.

El departamento de ventas
y su estructura: procedimientos,
organigrama y funciones

Cuando ya se dispone de un marco bsico

definido por un sistema de remuneracin justo
y equilibrado, ayudado por el qu y el cmo se
va a vender, es necesario dotar de estructura y
entidad al departamento comercial.

Procedimientos

Este control es fundamental y permite obtener informacin interna y, sobre todo, externa
de clientes. Facilita la estructuracin de esta
informacin y su tratamiento para la toma de
decisiones comerciales. Se entiende por procedimientos las siguientes acciones:

Proceso de realizacin de propuestas.

Proceso de archivo de la documentacin de
clientes.

Elaboracin

de documentacin tipo para el

uso con clientes.
Apertura de la ficha de cliente en el sistema informtico.
Establecimiento de la metodologa para la
captura de informacin de los contactos
con clientes.
Etctera.

Organigrama

En la actual situacin de crisis es clave fracturar el negocio en diferentes segmentos:

lneas de productos, reas geogrficas, tipos
de fuerzas de ventas, etc. Lo ms adecuado en
estos casos es hacerlo de forma que sea posible monitorizar los diferentes negocios que
componen el total de la actividad, ms an si
los recursos no son compartidos en su mayora y las unidades disponen en gran parte de
recursos (humanos, materiales y financieros)
nicos.
A continuacin se expone el ejemplo de un
distribuidor de telecomunicaciones con 120
empleados de un operador telefnico que tiene,
por un lado, tiendas, por otro, un departamento comercial que visita a empresas y, por ltimo, un call center de telemrketing que vende
productos de telecomunicaciones por telfono.
Su organigrama comercial es el siguiente:
a) Tiendas: veinte tiendas, cada una con su
responsable y vendedores a cargo de este.
b) Pyme: con doce personas (un responsable
comercial, una administrativa comercial y
diez comerciales divididos en zonas geogrficas dentro de la comunidad autnoma).
c) Telemrketing: diecisis personas (un
responsable del call center y quince vende-

La funcin comercial requiere un esfuerzo continuo en su proceso

completo: prever, planificar, organizar, mandar, coordinar y
controlar

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HD MRKETING & VENTAS

Los sistemas de remuneracin deben contemplar

tanto al individuo como al grupo y favorecer el trabajo
en equipo y la cohesin

dores telefnicos) divididas en tres grupos

de cinco personas; cada grupo tiene un
producto y un listado diferentes.
d) Administracin: un responsable de administracin, tres personas en operaciones
con el operador telefnico y un contable;
los costes de esta rea se reparten porcentualmente entre las reas a, b y c en funcin de una estimacin de consumo.
Disponer de una buena organizacin de las
diferentes lneas de negocio y las personas
responsables ayuda a tener una visin clara
en trminos de rentabilidad de cada negocio, a
controlar los costes originados por cada rea
y, en consecuencia, su aportacin al beneficio
final, a delimitar las responsabilidades de
cada empleado y, finalmente, a concretar su
campo de actuacin y, por tanto, excluir las
actividades a las que no debe dedicarse.

Funciones

Con el organigrama comercial viene adjunta

la definicin de las funciones que conlleva
cada puesto. A pesar de que siempre se busque la flexibilidad, es importante que cada
vendedor sepa qu se espera de l y a qu est
obligado. Esto evita muchos problemas y,
sobre todo, ayuda a comprender que la actividad comercial no se limita a despachar productos o servicios de cualquier manera, sino
que consiste en establecer relaciones y, por
tanto, requiere atencin, servicio y conocer
bien el negocio, las expectativas y las necesidades del cliente.

Departamento comercial y control

de la actividad: seguimiento
comercial y de mrketing

El seguimiento comercial y de mrketing se

ha convertido en una accin indispensable

para la obtencin de rentabilidad. Para poder

disponer de informacin puntual y continua
de la actividad comercial es preciso fijar
objetivos mensuales de facturacin por lneas
de negocio y extensiones geogrficas. El
control de las ventas, la rentabilidad y el
cumplimiento de objetivos tanto colectivos
como individuales es imprescindible para no
perder la perspectiva del negocio ni un momento.
Las acciones de mrketing deben estar
correlacionadas con la actividad y las necesidades comerciales. Ahora ms que nunca se
miran los presupuestos al milmetro y, por
tanto, las inversiones en mrketing deben
estar justificadas y destinarse a acciones
comerciales concretas. En consecuencia, es
muy importante contar con un plan de mrketing y un calendario de acciones coordinadas con las diferentes lneas comerciales con
objeto de conseguir la mxima eficiencia de
las inversiones. Se trata, en definitiva, de que
las acciones que se pongan en marcha se vean
reflejadas en los resultados comerciales y
ayuden al equipo de ventas a hacer mejor su
trabajo.
En resumen, el equipo de ventas debe contar con un sistema de remuneracin correcto,
motivador y favorecedor del trabajo en equipo; saber qu vender y cmo hacerlo; saber de
quin depende y qu puesto ocupa en el organigrama comercial; conocer los procedimientos para poder realizar su trabajo de forma
ordenada, controlada y corporativa; tener
claro qu se espera de l y qu tiene que
hacer; disponer de un seguimiento de su
actividad en forma de reuniones y revisiones
de su facturacin, costes, rentabilidad, etc.; y
contar con el plan de mrketing que le ayude
a vender a travs de diferentes medios off-line
y on-line.

HD MRKETING & VENTAS

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Ms competitividad y rentabilidad en ventas

La remuneracin y el argumentario son dos pilares fundamentales

sin los cuales difcilmente se puede desarrollar una actividad
comercial a largo plazo de forma competitiva

Si un equipo de ventas rene las anteriores

caractersticas y no logra ser competitivo, eso
puede deberse a alguna de estas tres causas:
1. Las personas que lideran el proyecto no
son las adecuadas.
2. El producto o servicio que se vende est
desfasado o no se necesita.
3. La empresa sufre una crisis de imagen de
marca y de credibilidad en el mercado.

Claves para ser competitivo

Adems de los puntos anteriormente tratados,

las empresas que deseen realizar una gestin
de ventas ms competitiva debern tener en
cuenta los siguientes aspectos clave:

Mayor profesionalizacin de la figura del

vendedor: debe tener una formacin especializada y ser exigente consigo mismo y
con la empresa.
Visin comercial a largo plazo: se debe
contemplar al cliente con el prisma del consumidor durante un amplio ciclo de vida.
Mayor control y clasificacin de los clientes actuales: hay que atender al cliente en
funcin de su importancia para la empresa, no en funcin del azar.
Investigacin y conocimiento del prospect
futuro: es necesario profundizar en quin
y cmo ser el cliente del maana, si pertenecer al mismo sector o no, si necesitar
los mismos productos/servicios u otros
nuevos, si mantendr su ubicacin geogrfica o no, etc.
Coordinacin de las acciones de mrketing
y ventas: es fundamental una mayor integracin de las reas de mrketing y ventas; se acabaron (al menos por unos aos)
las grandes campaas publicitarias de
imagen y ahora las inversiones se acompaan de resultados.

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Generar emocin en las relaciones comerciales: con la saturacin de ofertas existente en el mercado actual, el secreto est en
diferenciarse con factores intangibles y un
factor clave es la emocionalidad y, en muchos casos, el poder de la marca de sugerir
emociones.
Integrar soluciones on-line: el software de
CRM y el de business intelligence son
herramientas que permiten el tratamiento
de datos y la obtencin de conclusiones
valiosas desde el punto de vista comercial.
Estos y otros nuevos aspectos sern fundamentales para mejorar la competitividad de la
fuerza de ventas, pero siempre en un entorno
apto para el desarrollo de la figura del vendedor en una relacin de valor para con su empresa. Mientras siga existiendo en la empresa
la mentalidad de vender lo que sea, como sea,
a cualquier precio y con urgencia totalmente
cortoplacista, la figura del rea de ventas no
se ver reforzada en el tiempo.
Ms competitividad y rentabilidad en ventas. Ediciones Deusto. Referencia n. 3883.