UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

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HABILIDADES DEL GERENTE EDUCATIVO Y MANEJO DE CONFLICTOS EN

INSTITUCIONES DE EDUCACIN INICIAL
Trabajo de Grado presentado por:
Lcda. Beln Briceo

Maestra en Gerencia Educativa

Maracaibo, Julio de 2010

DO
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HABILIDADES DEL GERENTE EDUCATIVO Y MANEJO DE CONFLICTOS EN

INSTITUCIONES DE EDUCACIN INICIAL

Trabajo de grado para optar al ttulo

de Magster Scientiarum en Gerencia
Educativa presentado por:
_____________________________
Lcda. Beln Briceo
CI:7.825252
II

DEDICATORIA
Despus de recorrer un largo camino de sacrificio, esfuerzo y constancia
puedo decir con orgullo Lo Logr!, por eso mi triunfo se lo dedico a:
Dios sobre todas las cosas por darme la sabidura, fortaleza y salud para
poder alcanzar mi meta.
A mi madre Villa y mi amiga Zoraida que desde el cielo me guan y me

DO
A
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R

acompaa ya que son de gran inspiracin en mi vida por ser unas

luchadoras

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S
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mujeres

EC
R
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han brindado.

A mi padre por su extenso sacrificio y apoyo incondicional que siempre me

A mis hijos por apoyarme y ayudarme en todo momento, y en mis estudios

ya que mi objetivo principal es ser un ejemplo para ellos de lucha constancia y
dedicacin para un mejor futuro
A mi esposo por que el ha sido la columna donde apoyarme. Ya que el ha
sido todo en mi vida, me ha ayudado en todo momento inalcanzablemente doy
todos los das gracias a dios por haberlo puesto en mi camino.
A mis hermanos que han estado conmigo en todo momento, en especial mi
hermana trina que me apoyado desde comienzos de

mi preparacin como

profesional y me ayudado a cuidar de mis hijos mientras yo continuaba con mis

estudios

Beln
III

AGRADECIMIENTO

A mis seres queridos por su comprensin, paciencia y el apoyo recibido para

lograr esta meta ya culminada.
Al Dr. Nelson Castellano Martnez, por sus orientaciones y conocimientos
A mi tutor Hugo Hernndez por guiarme en mi proyecto.

OS
D
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RV superior me impartieron
A todos los profesores que durante esta
maestra
E
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todos sus conocimientos.
O
CH
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R
DE
A la magster Maira Len por su ayuda incondicional.

Atodosmilgracias,BelnBriceo

IV

NDICE GENERAL
Pg.
TTULO .

II

DEDICATORIA.

III

AGRADECIMIENTO

IV

INDICE GENERAL ..

INDICE DE CUADROS ..

VIII

NDICE DE TABLAS

IX

RESUMEN

RE
S
O
Planteamiento y Formulacin
CH del Problema
E
R
DdeEla Investigacin ...
Objetivos

Objetivo General ..

Objetivos Especficos .....

Justificacin de la Investigacin .....

Delimitacin de la Investigacin .....

11

OS
D
A
V
SER

CAPTULO I: FUNDAMENTACIN

CAPTULO II: MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin .....

12

Bases Tericas de la Investigacin......

19

Habilidades Del Gerente Educativo.

20

Habilidades Administrativas..

23

Planeacin..

25

Organizacin

29

Direccin..

32

Control.

34

Habilidades Gerenciales

38

Comunicacin.
Equipos de trabajo.
Toma de decisiones..

39
41
43

Manejo De Conflictos

44

Tipos De Conflicto..

46

Interpersonal..

47

Intergrupal

49

Social

51

Tcnicas De Negociacin..

52

Dilogo

54

OS
D
A
Negociacin..
RV
E
S
RE
Conciliacin.
S
O
Arbitraje
CH
E
R
DE

55
58
60

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

Tipo y Nivel de Investigacin ...

64

Diseo de la Investigacin ...

65

Sujetos de la Investigacin ......

66

Poblacin ....

66

Muestra..

67

Definicin Operacional de las Variables

68

Tcnicas de Recoleccin de Datos

69

Descripcin del Instrumento ....

70

Propiedades Psicomtricas ..

70

Procedimiento ....

72

Plan de Anlisis de Datos...

73

CAPTULO IV. RESULTADOS

Anlisis y Discusin de Resultados...................................................
VI

74

C ONC LUSIONES ...........................................................................

87

RECOMENDACIONES.......................................................................

89

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

91

ANEXOS

DO
A
V
R

E
S
E
OS R

EC
R
E
D

VII

NDICE DE CUADROS
Pg.
Cuadro
No. 1
Mapa de Variables
Cuadro
No. 2
Distribucin de la poblacin objeto de estudio

DO
A
V
R

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S
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OS R

EC
R
E
D

VIII

63
67

NDICE DE TABLAS
N

pp.

1.Tabla general de la dimensin Habilidades Administrativas 75

2 . Tabla general de la dimensin Habilidades Gerenciales 77

DO
A
V
R

3. Tabla general de la variable Habilidades del Gerente Educativo 79

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S
E
4. Tabla general de la dimensin S
tiposR
de conflicto .. 80
O
CH
E
R
DEde la dimensin tcnicas de negociacin . 82
5. Tabla general

6. Tabla general de la variable manejo de conflictos 84

7. Correlacin de spearman entre habilidades gerenciales y manejo de
conflictos en educacin inicial del Municipio escolar n 1 de
san francisco. 85

IX

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
RESUMEN

HABILIDADES DEL GERENTE EDUCATIVO Y MANEJO DE CONFLICTOS EN

INSTITUCIONES DE EDUCACIN INICIAL
Autora: Lcda. Beln Briceo
Tutor: Dr. Hugo Hernndez
Ao: Julio 2010

DO
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R

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S
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R la relacin entre habilidades del gerente
El propsito del estudio fue determinar
S
O
H
educativo y manejo de
en educacin inicial municipio escolar San
ECconflictos
R
Francisco N 1.E
La
misma
est enmarcada en la lnea de investigacin de gerencia
D de la temtica Habilidades del Gerente Educativo y Manejo de
educativa dentro

Conflictos. Asimismo, se apoy en los postulados tericos de Mosley, Megginson y

Pietri (2005), Chiavenato (2005), para la variable habilidades gerenciales,
Ivancevich y Konopaske (2006) Whetten y Cameron (2006), Robbins (2005), para
la variable manejo de conflictos, entre otros. La investigacin fue descriptiva, de
campo, correlacional, con un diseo no experimental, transversal. La poblacin
conformada por 65 unidades con 10 directivos y 55 docentes dando lugar a una
poblacin censal. El instrumento un instrumento versionado con 42 items validada
por cinco expertos y confiabilizada mediante la formula Alfa Cronbach con
resultado de 0,9312; para la variable habilidades del Gerente educativo y 0.9046,
para Manejo de Conflictos. La correlacin se obtuvo mediante el coeficiente de
Spearman fue de 0.141, a un nivel de significanca de 0.05, lo cual indica que hay
una relacin muy baja y estadsticamente significativa entre las variables,
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
habilidades gerenciales aumentan de forma muy baja (14.12%) los valores de la
variable manejo de conflictos en instituciones objeto de estudio o viceversa. Se
concluye que los directivos presentan un bajo dominio de las habilidades
gerenciales para el manejo de conflictos en las instituciones objeto de estudio.

Palabras Clave: Habilidades del Gerente Educativo, Manejo de Conflictos

Educacin Inicial
Correo electrnico: belen_brice_1964@hotmail.com
X

CAPTULOI

FUNDAMENTACIN

Planteamiento y Formulacin del Problema

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generado un enorme viraje en la economa mundial.
RVLos cambios suscitados han
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S
afectado los diversos escenarios
en los cuales se desenvuelve el hombre hoy en
O
CH
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R
da; las organizaciones
han sufrido los embates de estos cambios y motivado a
DE
Al siglo XXI se le ha denominado la era de la informacin, la misma ha

esto se han visto obligados a actualizarse, modernizarse para no perecer.

La gerencia es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas. El xito que puede tener la
organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin satisfacer sus obligaciones
sociales depende en gran medida del desempeo gerencial de la organizacin,
esto indica porque es necesaria la gerencia. Las personas que asumen el
desempeo gerencial de una organizacin se llaman gerentes y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a alcanzar
sus metas.
Las caractersticas de un buen gerente son la medida de la eficiencia y
eficacia que sta tenga para lograr los retos de la organizacin, es la capacidad
1

2
que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de
la organizacin y la capacidad para determinar los objetivos apropiados, las
instituciones venezolanas han comprendido la necesidad de actualizar sus
estructuras y la importancia de un recurso humano para el logro de los objetivos
propuestos en cada organizacin para el manejo de conflictos.
Dentro de este nuevo enfoque referencial se inscriben las instituciones u

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organizaciones del mbito educativo; partiendo del ente rector de las polticas

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educativas, las cuales han ido incorporando los nuevos programas gerenciales

CH
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DE
encuentran los planteles educativos.

desde su ms alto nivel, hasta la base de la pirmide educacional, en la cual se

En esencia, el desarrollo organizacional de la educacin venezolana lleva

implcito la nocin del cambio, para el cual deben prepararse los integrantes de la
organizacin, a fin de estar en capacidad de adaptarse al sistema vertiginoso que
impone el mismo. La modernizacin gerencial en los escenarios educativos
venezolanos, plantea la direccin de los centros educativos por un gerente
educativo.
Tal como lo expresa Lpez, citado por Zambrano (2008), le asigna al gerente
educativo un rol administrativo aplicado al sistema educativo, un rol gerencial
desde el punto de vista de liderazgo, con habilidad para conducir, motivar el
recurso humano a su cargo, manteniendo el equilibrio entre su sello personal y lo
institucional. En la actualidad lo que se es pera de los gerentes educativos est

3
ntimamente relacionado con las funciones y habilidades de los mismos
asignndole importancia al bagaje tcnico y profesional que poseen, lo que le
permitir realizar una gestin exitosa.
De forma tal qu, la solicitud de habilidades gerenciales para conducir los
centros educativos, tambin es parte de los cambios que se estn desarrollando
en el campo institucional. De acuerdo a lo planteado por, Mosley, Megginson y

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Pietri (2005), los gerentes para desempear las funciones administrativas y

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gerenciales de una manera efectiva, tales como: planificar, organizar, dirigir y

EC
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el trabajo de equipos.

controlar, relacionadas con el proceso de la comunicacin, la toma de decisiones y

El gerente educativo ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores

de la comunidad educativa, as como la administracin de los recursos con el fin
de asegurar la calidad del servicio que ofrece, al mejorar la aplicacin del
currculo, los procesos docentes y administrativos, as como las relaciones de la
escuela con su comunidad y entorno.
En este proceso directivo, el gerente educativo debe utilizar un conjunto de
herramientas gerenciales que le permitan diagnosticar la realidad de la escuela y
tomar decisiones sobre los planes y proyectos a acometer, para desarrollar la
institucin de acuerdo al proyecto comn que beneficie a los actores de la
comunidad educativa. Por tal razn, la gestin o accin desarrollada por el gerente
en su institucin, procura en todo momento mantener condiciones de eficacia y

4
eficiencia que lo conduzca a los logros de los objetivos institucionales, esta accin
la definen como desempeo. El gerente es la persona lder de una organizacin y
quien segn sus caractersticas influye en todo el personal para que su
rendimiento laboral sea efectivo.
En tal sentido, el gerente educativo es la persona que planifica, organiza y
controla una institucin educativa, con el fin de conseguir en el campo educativo

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un beneficio como lo es la formacin de los ciudadanos del futuro. Esas funciones

E
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implican desplegar la capacidad y habilidad del intelecto humano que se aprecia

CH
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DE
trata de las instituciones educativas, el desempeo gerencial est centrado en el

en las actividades, involucrando el factor humano que lo acompaa. Cuando se

director, quien es la primera autoridad del plantel o institucin educativa.

Para garantizar el xito de su gestin, los gerentes educativos necesitan
habilidades bsicas para desempear sus funciones administrativas y roles
gerenciales de una manera efectiva. Segn, Mosley, Megginson y Pietri (2005), las
habilidades administrativas proporcionan la capacidad de lograr que las cosas se
hagan mediante el uso de tcnicas o procesos que impliquen planificar, organizar,
controlar dentro de una organizacin.
Les permiten adems hacer uso de otras habilidades de manera efectiva,
estas incluyen la habilidad para establecer y seguir polticas, procedimientos,
infunden orden y coordinacin. Tales exigencias inciden en los comportamientos
de los integrantes de la organizacin; en este caso, instituciones educativas,

5
donde los cambios y las modernizaciones del sistema han conducido a los
docentes a asumir posturas divergentes; se podra afirmar que es una actitud
natural del ser humano ante los cambios, evidenciar niveles de resistencia para
demostrar inconformismo ante los mismos.
Estas posiciones son antagnicas con el gerente educativo, quien debe
enfrentarlas utilizando sus habilidades gerenciales para evitar que se desborden y

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se generen conflictos dentro de la institucin educativa. Para Robbins (2005), el

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conflicto suele ser un problema serio para cualquier organizacin, si bien de

CH
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DE
impredecibles por la perturbacin que crean dentro del mbito laboral, incidiendo

manera inmediata no destruye a las mismas, las consecuencias pueden ser

en la productividad de la institucin.
A nivel de las organizaciones escolares la presencia de conflictos se ha
convertido en una situacin cotidiana a la cual debe enfrentarse el gerente
educativo, en el mismo se involucran alumnos, personal de la institucin o
integrantes de la comunidad, siendo el gerente educativo el responsable de
mediar o facilitar la resolucin de los mismos. Todo esto compromete al gerente a
prepararse para identificar el tipo de conflicto que se presenta y a utilizar las
tcnicas gerenciales que se estilan para resolver los conflictos.
De forma tal que, resulta de suma importancia que el gerente educativo
establezca para poder darle atencin al nivel de conflicto que se estara
evidenciando en la institucin; organizacionalmente se plantea que existen

6
conflictos intergrupales que son los que se suscitan entre los grupos de individuos
que integran la organizacin, los interpersonales producto de las confrontaciones
entre las personas que pertenecen o guardan nexos con la institucin y, los
individuos estn referidos a las posiciones divergentes de algunos de los
miembros de la institucin.
Resulta de importancia para el gerente educativo ms que manejar el

DO
A
V
R

conflicto, desarrollar tcnicas que le permitan abordarlo y solucionarlo. Ya que

E
S
E
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resolver conflictos y mejor an prevenirlos en el interior de una organizacin, es

CH
E
R
DE
derivan gran parte de los conflictos.

garantizar el equilibrio de las relaciones humanas, porque a partir de all se

Por tal razn, el uso de habilidades para la resolucin de conflictos constituye

las herramientas que el gerente educativo debe utilizar para resolverlos, iniciando
primordialmente un dilogo entre las partes, seguidamente establecer una
negociacin, si ambas no se concretan, viabilizar un perodo o tcnica de
conciliacin y finalmente, si no se logra resolver, buscar una tercera persona que
se constituya en rbitro para facilitar el manejo de los mismos.
En ese sentido, se requiere de un gerente educativo, habilidades gerenciales
que le permitan desenvolverse adecuadamente en las funciones inherentes a su
cargo, especficamente las administrativas, en las cuales desarrollaron los
procesos de planificacin como punto de partida, reflejando en la misma las metas
y objetivos que se plante a nivel institucional. El proceso de organizacin

7
conducir a la distribucin de los recursos humanos y materiales. Al igual que, el
proceso de direccin de las actividades, seleccionando para ello los canales de
comunicacin ms adecuados o resolviendo conflictos entre los miembros.
Finalmente, control y evaluacin que se cumplen a medida que se van
desarrollando las actividades, durante el mismo se realiza el cumplimiento de las
metas y se va orientando la planificacin, si fuera necesario. Enmarcado dentro de

DO
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R

las reformas del sistema educativo venezolano, estas exigencias gerenciales son

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una realidad para el gerente educativo.

H
C
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R
Sin embargo,
DE la realidad de los planteles de Educacin Inicial del Municipio

Escolar San Francisco N 1, a travs de un diagnstico realizado por la

investigadora mediante visitas y entrevistas no formales al personal de las
instituciones, revelan que al parecer los directivos vienen ejecutando sus
funciones de manera tradicional, con poco uso de las habilidades gerenciales,
tales como comunicacin, toma de decisiones y equipos de trabajo.
Esta situacin se ha podido evidenciar en la reunin de directivos que se
realizan en el Municipio, de sus verbalizaciones y a la dbil utilizacin de sus
habilidades gerenciales, es decir, dando nfasis a las actividades administrativas,
es decir planeacin, organizacin, control y direccin, dejando a un lado el trabajo
compartido con su personal, situaciones que atentan contra el desarrollo de la
educacin en las escuelas de educacin inicial. Asimismo, revelan el malestar del
personal docente, quienes expresan sentirse sin asesoramiento por parte de los

8
directivos, quienes en la mayora del tiempo laboral se encuentran fuera de la
institucin en actividades administrativas en el municipio escolar, este malestar ha
venido generando de manera progresiva una actitud anrquica de los docentes.
De igual forma, en ciertos momentos no respetan las normativas de la
institucin, llegando tarde o retirando temprano a los alumnos de sus jornadas de
clase,

marcado

ausentismo

laboral,

pudindose

presentar

conflictos

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interpersonales, intergrupales, as como sociales entre los docentes por estas

E
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situaciones y problemtica relacionada con los alumnos.

Por

H
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otraEparte, la comunicacin
D

organizacional no se realiza de forma

dinmica, inexistencia de una plena identificacin de la estructura, asimismo,

se observa falta de

comprensin suficiente para que

el

personal

realizar sus tareas eficientemente promoviendo la cooperacin,

pueda

motivacin y

satisfaccin en el cumplimiento de sus actividades o funciones.

Todo lo anteriormente planteado, pudiera ser la causante de la actual
actitud de inconformidad, desmotivacin y poca participacin de los docentes,
evidencindose

incumplimiento

de

las

tareas,

un

clima

organizacional

desfavorable, lo que podra incidir en la calidad educativa, as como en las

actividades organizacionales de las instituciones educativas.
En consecuencia, se hace necesario estudiar en qu medida las habilidades
presentes en el gerente educativo, se incluyen al manejo de conflictos de las

9
escuelas de Educacin Inicial del Municipio Escolar San Francisco N 1. A partir
de aqu se plantea la siguiente interrogante: Cul es la relacin entre Habilidades
Gerenciales del gerente educativo y Manejo de Conflictos en Educacin Inicial
Municipio Escolar San Francisco N 1?

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General

OS
D
A
Determinar la relacin entre Habilidades Gerenciales
RV del gerente educativo y
E
S
REMunicipio Escolar San Francisco N 1
Manejo de Conflictos en Educacin
Inicial
S
O
CH
E
R
DE
Objetivos Especficos
Identificar las habilidades administrativas del gerente educativo de las
escuelas de educacin inicial municipio escolar San Francisco N 1
Definir las habilidades gerenciales del gerente educativo de las escuelas de
educacin inicial municipio escolar San Francisco N 1
Identificar los tipos de conflicto presentes

en las escuelas de educacin

inicial municipio escolar San Francisco N 1

Describir las tcnicas de negociacin utilizadas por el director en las escuelas
de educacin inicial municipio escolar San Francisco N 1
Establecer la relacin entre habilidades del gerente educativo y manejo de
conflictos en educacin inicial municipio escolar San Francisco N 1

10
Justificacin de la Investigacin
La investigacin se justifica al analizar los principios actuales en los cuales se
fundamenta la gerencia moderna, considerando las habilidades gerenciales como
las competencias del gerente educativo que le garantizan el xito en su gestin y
cmo stas influyen en el desarrollo de la educacin en las variables objeto de
estudio. Asimismo, desde el punto de vista terico al estudiar las habilidades

DO
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gerenciales aplicadas en el mbito educativo, la calidad de la educacin y los

elementos que le identifican.

E
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OS R

H
C
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Desde la E
D perspectiva social, se establece una serie de criterios referidos a las

habilidades gerenciales del gerente educativo en los planteles educativos tales

como las habilidades que se relacionan con el manejo de recursos humanos
ligados a que la calidad educativa est directamente vinculada con el trabajo en
equipo, la apertura al cambio, la motivacin y estos elementos los promueve el
gerente educativo.
Desde el punto de vista prctico, la investigacin analiza de manera conjunta
los diversos factores como son las habilidades gerenciales de los directores y el
manejo de conflictos, estableciendo entonces cul es su relacin con la calidad de
la educacin, de forma tal que las conclusiones aportarn derivaciones tericas de
las cuales se esperarn criterios para el estudio, adems servir de apoyo terico
para futuras investigaciones en esta lnea.

11
En cuanto a lo metodolgico, la investigacin ofrece el diseo de un
instrumento que mide las habilidades del director y manejo de conflictos en las
escuelas de educacin inicial estudiadas, estos instrumentos pueden ser aplicados
en otras instituciones, donde se presenten situaciones similares, servir adems la
presente investigacin como antecedente a futuras investigaciones donde se
involucren las mismas variables.

DO
A
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R

Delimitacin de la Investigacin

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R se ubica en los Centros de Educacin
El desarrollo de esta investigacin
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H
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Inicial C.E.I Ana
DEGraciela Hinostroza, C.E.I. Ludi Pulido, C.E.I. 19 de Abril, C.E.I.
Carmelita Garca, adscritas al Municipio Escolar San Francisco N 1 del estado
Zulia. El tiempo establecido para la ejecucin de esta investigacin se ubica desde
Julio de 2009 hasta julio de 2010.
La misma est enmarcada en la lnea de investigacin de gerencia educativa
dentro de la temtica Habilidades del Gerente Educativo y Manejo de Conflictos.
Asimismo, se trabaj con los gerentes educativos y docentes pertenecientes a las
escuelas seleccionadas. Tericamente se sustent en los autores Mosley,
Megginson y Pietri (2005), Chiavenato (2005), para la variable habilidades
gerenciales, Ivancevich y Konopaske (2006) Whetten y Cameron (2006), Robbins
(2005), para la variable manejo de conflictos, entre otros, ambas enfocadas en la
lnea de la Gerencia Educativa.

12

CAPTULOII

MARCO TERICO

Antecedentes de la investigacin

DO
A
V
R

A continuacin se presenta una serie de generalidades relacionadas con el

tema de investigacin,

E
S
E
OS R

consta de

EC
R
E
D

los antecedentes

concernientes con las

variables de estudios, habilidades del gerente educativo y manejo de conflicto;

sumado a las bases tericas que sustenta el sistema de variables respectivas. En
primer lugar se presenta el trabajo de Zambrano (2009), Habilidades del Gerente
Educativo y Resolucin de Conflictos en Educacin Bsica, en la Universidad
Rafael Urdaneta.

El presente estudio tuvo como propsito determinar la relacin entre

habilidades del gerente educativo y resolucin de conflictos en las escuelas
bsicas de la Parroquia Altagracia del Municipio escolar Miranda. Tericamente el
trabajo es sustento en autores como Mosley, Megginson y Pietri (2005),
Chiavenato

(2005),

Ivancevich

Konospake

(2006)

entre

otros.

Metodolgicamente se tipifico como un estudio descriptivo, correlacional y de

campo, con un diseo no experimental y transeccional, la poblacin estuvo
conformada por 09 sujetos con funciones gerenciales y 72 diferentes de las
12

13
escuelas seleccionadas, se aplic un cuestionario con 42 tems, con alternativas
de respuestas, la validez se llevo a cabo con 04 expertos, especialistas en el rea
educativa, para calcular la confiabilidad, se aplico la formula de Alfa Cronbach,
arrojando un coeficiente 0.92 por lo cual se le considero altamente confiable, se
empleo un procesamiento cuantitativo, mediante la estadstica descriptiva.

Los resultados permitieron establecer una correlacion de 0.679 a un nivel de

DO
A
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0.01 lo que indica una relacin media moderada entre las variables. Se estableci

E
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a partir de los resultados que los gerentes educativos presentan debilidades en el

EC
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cumplimiento de sus funciones gerenciales y administrativas, igualmente se

detecto que caracterizan dbilmente los niveles de conflictos y que escasamente
utilizan tcnicas para abordar los conflictos.

El principal aporte para la presente investigacin radica en la clara

necesidad de revisar las habilidades gerenciales que actualmente utilizan
los directores de educacin inicial. As mismo, urgencia de actualizarlas
e innovarlas en pro de una gestin oportuna, adecuada y provechosa para
todos los entes involucrados.

Cuicas (2008), y su trabajo titulado Habilidades gerenciales y satisfaccin

laboral de los docentes en educacin bsica, en la Universidad Rafael Urdaneta.
El propsito de la presente investigacin fue determinar la relacin entre las
habilidades gerenciales del director y la satisfaccin laboral de los docentes. El

14
estudio fue descriptivo y correlacional con un diseo no experimental,
transeccional, sustentados para la variable habilidades gerenciales con las teoras
de Koontz y Weihrich (2005), Lickert (2000), Basset (1999), Tannenbaum (2009) y
Blake y Mouton (2000) y para la variable satisfaccin laboral Herzberg (1999),
Robbins (2005) y Maslow (1999), considerando como poblacin a 10 directores y
79 docentes.

DO
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Para recolectar los datos se aplic la tcnica de la encuesta para lo cual se

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elaboraron 2 cuestionarios que fueron validados por 3 expertos estableciendo la

EC
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confiabilidad con la frmula Alfa de Cronbach, obteniendo para el cuestionario

RODOCUI I, 0,96 y para el cuestionario RODCUI II 0,91. La tcnica de anlisis
empleada fue la estadstica descriptiva referida a las ponderaciones.

Los resultados se presentaron en tablas y expresaron que las habilidades

gerenciales del director son inefectivas, asimismo, la satisfaccin laboral de los
docentes se perfil baja, donde el coeficiente de correlacin Pearson gener un
ndice de 0,68, considerado como una relacin positiva media significativa, por lo
que se recomend incorporar estrategias novedosas al director y formacin
permanente para realizar una gestin que evidencie habilidades, conceptuales,
tcnicas y humanas para lograr motivar al docente y generar satisfaccin en el
trabajo que desempean. La investigacin anteriormente enfocada aporta
referentes metodolgicos acerca de los instrumentos de recoleccin de datos
utilizados en el presente estudio.

15
Otro estudio de relevancia fue el realizado por Miranda (2007), titulada
"Competencias gerenciales de los supervisores de las escuelas estatales de los
municipios", en la Universidad Rafael Urdaneta. El objetivo general de la presente
investigacin fue evaluar las Competencias Gerenciales para los Supervisores de
las escuelas del Municipio Miranda, Santa Rita y Cabimas, pertenecientes a la
Secretara de Educacin del Estado Zulia. La misma fue catalogada como

DO
A
V
R

descriptiva de campo con diseo no experimental transeccional.

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Se trabaj con base a un censo poblacional, constituida por (22) veintids

EC
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supervisores, a quienes se le suministr un instrumento de tipo cuestionario con

alternativas Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, cuya validez
fue la de contenido y la confiabilidad de rtt= 0,68. Su constructo terico se bas en
el Enfoque de Competencias. Entre las conclusiones ms resaltantes se obtuvo
que los Supervisores de las Escuelas Estatales de los Municipios Miranda, Santa
Rita y Cabimas, no presentan un dominio alto de las Competencias Gerenciales,
por lo que se sugiere lineamientos con la finalidad de lograr un incremento en el
desempeo profesional de estos supervisores. El estudio proporciona un aval
terico porque sus postulados hacen mencin a la variable en estudio.

En cuanto a la segunda variable Manejo de Conflictos, se presenta Loaiza

(2009), con su trabajo de investigacin titulado El Estilo de los Gerentes para el
Manejo de los Conflictos, en la Universidad Rafael Urdaneta. Este estudio tuvo
como objetivo principal determinar el estilo primario y de apoyo para el manejo de

16
conflicto que predomina en los gerentes de las empresas contratistas petroleras
afiliadas a la Asociacin de Empresas Contratistas del estado Zulia (ACOPAZ),
ubicadas en el Municipio Lagunillas de la COLM.
Se utiliz un tipo de investigacin descriptiva de campo y un diseo de
investigacin no experimental-transeccional, con una muestra de 28 gerentes. La
informacin se recolect de fuentes primarias, aplicando un instrumento

DO
A
V
R

denominado el estilo de manejo de conflictos, previa determinacin de su validez

E
S
E
OS R

de contenido y confiabilidad, a travs del juicio de expertos- el coeficiente Alfa de

CH
E
R
DE
fuentes secundarias, a travs de consultas bibliogrficas. Los resultados obtenidos

Cronbach (0.70) y el coeficiente de correlacin de las dos mitades (0.77), y de

indican, por una parte, que los gerentes de las empresas contratistas han
atravesado situaciones de naturaleza conflictiva tanto en el mbito externo como
interno, muchas de las cuales se derivan de sus relaciones particulares con un
sector petrolero que ha sido relativamente inestable en los ltimos aos.

Por otra parte se encontr, que en estos sujetos predomina como estilo
primario del manejo de conflicto el integrativo y como estilo de apoyo el de
compromiso. De acuerdo a estos resultados, los gerentes en estudio, manejan las
situaciones de conflicto procurando que las partes involucradas participan,
colaboren y se comprometan en la bsqueda de resultados que los beneficie
mutuamente y que al mismo tiempo garantice el desempeo laboral dentro de un
clima de armona organizacional que permita el desarrollo de las polticas

17
educativas emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educacin. Este
antecedente fue considerado en las bases tericas del presente estudio, pues
hace nfasis en los tipos de conflictos, que sern dimensiones tratadas en
esta investigacin.

Igualmente, Gutirrez (2008), presenta su trabajo Liderazgo y Manejo de

Conflictos del Directivo en las Escuelas Bsicas del Sector N 2, Municipio San

DO
A
V
R

Juan del Estado Guarico, en la Universidad de Gurico, en el cual se propuso

E
S
E
OS R

analizar los tipos de liderazgo y su relacin con las tcnicas para el manejo de

EC
R
E
D

conflictos, en una muestra conformada por veinte (20) directivos: doce (12)
Subdirectores y ocho (8) directores. Estudi dos variables, el tipo de liderazgo:
Autocrtico, Democrtico Autoritario, Democrtico De equipo, Situacional; y las
tcnicas para el manejo de conflictos: Evasin, Compromiso, Colaboracin.
El tipo de investigacin fue descriptiva con diseo correlacional (Correlacin
de Pearson), aplic dos instrumentos por escala tipo Likert, uno para cada
variable; y entre sus principales resultados se destacan: De manera general, se
determin una moderada relacin (rxy = 0.81), entre el liderazgo del personal
directivo y las tcnicas usadas para el manejo de conflictos.

El autor establece entre sus principales conclusiones que en la muestra

estudiada el manejo de conflictos tiene notable predominancia en la actividad del
directivo (colaboracin y compromiso;: 85%), sobre la respectiva pasividad

18
(evasin: 15%); destacndose esta situacin como una fortaleza para el Distrito
Escolar N 2 donde se realiz el trabajo. Estos resultados demuestran que en el
manejo de conflictos se llev a cabo de una manera efectiva. El antecedente
aport datos fehacientes acerca de ambas variables.
Por otra parte, Arellano (2007), presenta su trabajo Comunicacin en la
Prevencin del Conflicto en Instituciones Educativas de Media, Diversificada y

DO
A
V
R

Profesional. Esta investigacin tuvo como objetivo: Determinar la relacin de la

E
S
E
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Comunicacin utilizada por el docente en la Prevencin del Conflicto, en

CH
E
R
DE
parroquia Ambrosio del Municipio Cabimas en el Estado Zulia.

instituciones educativas de media, diversificada y profesional ubicadas en la

La metodologa se

ubica dentro del paradigma cuantitativo con un carcter descriptivo, en la

modalidad de campo y con un diseo transeccional, la muestra estuvo constituida
por cuarenta y seis, directores, coordinadores y orientadores de las instituciones
educativas.
El instrumento fue un cuestionario compuesto por sesenta y tres tems, con
cinco alternativas de respuesta y elaborado por el investigador, fue sometido a
validez por juicio de expertos, y confiabilidad, obteniendo un valor Alpha de 0,9096
evidencindose una alta confiabilidad interna. La fundamentacin Terica se bas
en los aportes a la Comunicacin Asertiva de Fensterhim, Covey, Satir y otros; en
Conflicto los aportes de Fisher, Ury y Patton; Martnez, Gmez, y Codutti; y
Cascon; entre otros. La relacin entre las variables: estilo de comunicacin

19
utilizado por el docente y la prevencin del conflicto, fue de 0,448 sealando una
correlacin positiva moderada, con un nivel de significancia positivo.
Los resultados se analizaron a travs de la estadstica descriptiva lo cual
permiti, identificar el estilo de comunicacin asertiva como el utilizado por los
docentes ante situaciones de conflicto aceptado en muy alta y alta frecuencia en
un 67,21 por ciento; en un 45,6 por ciento. Se concluye que no se utilizan las

DO
A
V
R

estrategias socializadoras para la prevencin del conflicto, las manifestaciones de

E
S
E
OS R

violencia escolar se reflejan en un 44,56 por ciento con muy alta y alta frecuencia;

CH
E
R
DE
conformado por estrategias socializadoras

por lo cual se recomienda implementar un programa de adiestramiento,

y de construccin de significados,

dirigido a la formacin del personal directivo que les permita identificar, conocer,
gestionar y resolver conflictos en la escuela.
El estudio es de inters para esta investigacin por cuanto busca dar
respuestas a interrogantes similares a las aqu planteadas, en torno a la
administracin del conflicto en las escuelas de educacin inicial. Como puede
observarse una de las dimensiones de este estudio guarda relacin directa con
una de las variables de la presente investigacin.

Bases Tericas de la Investigacin

En este apartado se desarrollaron las proposiciones, postulados y supuestos

generales, que constituyen el marco de referencia a la problemtica estudiada en

20
la investigacin, sustentadas por diferentes autores estudiosos de las habilidades
gerenciales en el contexto educativo y el tema sobre manejo de conflictos en las
instituciones de educacin inicial. Ante la problemtica que presenta el presente
estudio se hace imperante ubicar la teora en el mbito educativo para darle
pertinencia al mismo.

Habilidades del Gerente Educativo

OS
D
A
Vparte de las actividades que
Los procesos administrativos y gerenciales R
son
E
S
RE que dirige; para llevar a cabo estos
debe cumplir un gerente en la organizacin
S
O
H
C
E
R
procesos debeE
D tener habilidades que le faculten para el desarrollo de las mismas,
concibiendo el trmino habilidad como la capacidad para hacer, decir, aplicar el
conocimiento y transformarlo en funcin de los resultados que se ha propuesto.
De tal manera que en el contexto educativo de las escuelas de educacin
inicial hoy en da es una constante la importancia que se est exigiendo para el
desempeo como gerente educativo, la presencia de habilidades que le garanticen
el xito al frente de la institucin. Con relacin a esta afirmacin, Garrido
(2005,p.192), plantea:
Las habilidades no es algo que solamente deba entenderse en lo
alto de la pirmide organizativa y/o administrativa; por el contrario
debe constituir en un proceso de comunicacin en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la organizacin.
Indica tambin, que
resultara

la

comunicacin

efectiva

de

este

proceso

un instrumento o herramienta de la toma de decisiones como

21
estrategia. Sin duda las habilidades gerenciales de un director no se encuentran
aisladas una de la otra, sino por el contrario se entrelazan en todo proceso
administrativo que asume la optimizacin de los resultados de los objetivos
planteados. En el mbito educativo la idea de percibir las habilidades de un
gerente como elementos separados han causado entorpecimiento en su accin
directiva, igualmente

la ausencia de

cualquiera

de ellas

debilita

toda

DO
A
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R

estrategia gerencial.

E
S
E
OS R

Sin embargo, es necesario sealar que adems de la comunicacin el

CH
E
R
DE
son bases fundamentales para el desempeo

director debe poseer un grupo de habilidades mnimas y comunes las cuales

adecuado

de

sus

funciones.

Para Benavides (2006), las habilidades gerenciales se refieren a las cualidades

que le permiten al individuo afrontar los desafos que
demostrando

su

capacidad

mental

organizativa

el
a

contexto
las

exige,

diferentes

circunstancias y retos de su vida cotidiana.

En tal sentido, el gerente de una organizacin educativa est llamado a
hacer uso de todo su potencial cognitivo, capacidad resolutiva, negociadora,
comunicativa as como el dominio de nuevas estrategias y tecnologa que le
permitan realizar una gestin contextualizada en los procesos de solucin de
problemas y toma de decisiones diarias.
De all pues, que dichas cualidades desde la proyeccin laboral sustentan y
posibilitan el desempeo laboral satisfactorio y la aplicacin de nuevos

22
procesos o procedimientos administrativos eficaces y oportunos. De forma
similar ambos autores consultados consideran que el director o gerente debe
poseer habilidades que permitan ser la va ms adecuada en el desempeo
de sus funciones para no caer en errores que interfieran negativamente en
la productividad y en la eficacia de su gestin y la de sus compaeros.

Para Lpez (2005, p.56), el director es la mxima autoridad de la institucin

DO
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V
R

y es el responsable de la ejecucin del conjunto de actividades dentro del plantel.

E
S
E
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Es decir, que al director le corresponden funciones de gobierno, orientacin,

CH
E
coordinacin,
R
DE

asesoramiento,

supervisin

evaluacin

pedaggicas

administrativas, de representacin escolar y de relaciones con la comunidad.

Donde todo gerente, debe de cumplir con todas las normas establecidas por
el ministerio de educacin, para el logro del cumplimiento de todas y cada una de
sus funciones dentro de la institucin. Asimismo, el conjunto de acciones del
personal directivo en las instituciones escolares est totalmente relacionado con
los procesos administrativos, siendo definido por Requeijo y Lugo (2006,p.18),
como lo que deben operar conjuntamente y en forma armoniosa para obtener los
resultados deseados, pueden ser denominadas subprocesos y se pueden citar las
siguientes: la direccin, el control y la evaluacin.

Es decir, que las acciones del personal directivo deben actual conjuntamente
con los procesos administrativos. Por otra parte, segn el Ministerio del Poder

23
Popular para la Educacin (2007), se deben establecer horarios y turnos de
trabajo de acuerdo a las necesidades de las comunidades y al contexto inmediato.
Distribucin de las matrculas que permita una disminucin progresiva del nmero
de alumno por aula, participacin en el diseo, construccin y mantenimiento de
edificaciones escolares acordes con el proceso pedaggico.

Habilidades Administrativas

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S
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DO
A
V
R

La presencia de las habilidades administrativas tiene estrecha relacin con

CH
E
R
DE
mismo, y Block y otros (2005), definen los procesos administrativos como la
las funciones o actividades que cumple el gerente administrativamente. As

capacidad del gerente de una organizacin que determinan sus lneas de accin,
planificando, organizando, controlando dirigiendo. Por lo que sus habilidades en
sta rea estarn dirigidas a atender los procesos administrativos:
Es el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas
organizacionales. Segn, Bateman y Snell (2006,p.21), las funciones de la
administracin cuando el proceso administrativo se ejecuta en forma adecuada,
comprende una amplia variedad de actividades, como planeacin, organizacin,
direccin y control.

De acuerdo con lo sealado, las funciones administrativas son actividades

que los gerentes deben realizar con suficiente competencia para que las
diferentes organizaciones alcancen sus objetivos, la visin y la misin para lo

24
cual fueron creadas, ya que las mismas cuentan con una estructura que no sera
capaz de proporcionar beneficios a la sociedad, si el personal, funciona sin un
gerente que lo conduzca a aumentar la participacin.
De la misma manera, Hellriegel; Jackson y Slocum (2006,p.7), sealan
el trmino administracin se emplea tambin para referirse a las tareas que
realizan los gerentes los cuales incluyen la planeacin, la organizacin, la

DO
A
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R

direccin y el control del trabajo de una organizacin. Por esta razn, los
gerentes

deben

contar

E
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OS R

con

competencias

CH
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R
DE
principal de su trabajo,

administrativas,

por

cuanto

desempean diversas tareas de esta naturaleza, an cuando este no se el

enfoque

es decir, que conduzca u orienten a los

miembros de toda organizacin para que participen en el desarrollo de las

mismas.
Con el fin de aumentar su eficacia en el logro de procedimientos
operativos normales los directivos, deben contar con un amplio espectro de
competencias bien desarrolladas para desempearse de manera exitosa en
su labor, las mismas se pueden aprender mediante una combinacin de
actividades formativas que generen conocimientos pormenorizados respecto al
trabajo que realizan las personas a quienes supervisan. En el mismo orden de
ideas, Koontz y Weihrich (2005,p.7), refieren:
Muchos estudiosos y administradores se han percatados de que la
clara y til organizacin de los conocimientos facilita el anlisis de la
administracin. As pues, al estudiarla es de gran utilidad dividirla en
cinco funciones administrativas; planeacin, organizacin, integracin

25
del personal, direccin y control, en torno de las cuales
pueden organizarse los conocimientos que se hagan en la base de
esas funciones.
Como se observa en la definicin este autor extiende los tipos de
actividades administrativas que se deben desarrollar en las organizaciones;
pero

sin

embargo

hace nfasis en la importancia de la adquisicin de

conocimientos para el cumplimiento de las funciones administrativas, lo cual

OS
D
A
RV asumir con eficacia
contar con un perfil profesional que le Epermita
S
RE
S
O
eficiencia el desempeo de
Hestas actividades, es decir, debe ser competente.
C
E
DER

induce a pensar que el gerente de las organizaciones escolares debe

y

En el caso de las instituciones de educacin inicial, el gerente o el directivo,

adems de ser competente para el ejercicio de su funcin como administrador,

tambin debe, a travs de su liderazgo influir

en

su

personal

para que

mediante actividades formativas, mejore su desempeo, lo cual se reflejar

en la calidad de la organizacin que dirige.

Planeacin
Como planificador el gerente educativo se inserta en un proceso que consiste
en determinar todo lo relacionado a las polticas que deben dirigirse en atencin a
lo proyectado, en este sentido planificar significa establecer un plan o proyecto
sobre una accin cientficamente bien organizado y de gran amplitud para el logro
de objetivos determinados. Chiavenato (2005), refiere que la planificacin
constituye una de las competencias ms importantes y difciles del director.

26
Se puede afirmar, que el xito o el fracaso del director radica en su capacidad
para concebir planes que se ajusten a los requerimientos de los objetivos que se
ha trazado. Se fundamenta en dos aspectos claves: la racionalidad y la previsin,
esto implica empleo de juicio y discusin a objeto de poder determinar cules
acciones sern las ms apropiadas para una situacin determinada, como reducir
riesgos y evitar el azar. Igualmente Graffe (2006,p.48), expresa que:

OS
D
A
V
La planificacin es la fase donde el supervisor
con su equipo, decide
R
E
S
qu y cmo hacerlo, para convertir
la escuela en un centro de
Eal aproyecto
R
excelencia pedaggica, de acuerdo
educativo que orienta
S
O
H
los procesos de enseanza
en
el
aula,
a
partir
de un diagnstico de
C
E
R
su realidad,
DE la fijacin de objetivos a lograr, los cursos de accin a
seguir y los recursos a asignar.
Esta implica programar los planes a futuro, disear programas de accin,
basndose en las metas y objetivos. Es decir, que planificar implica determinar
cules son los objetivos que aspira alcanzar el plantel, basndose en las
necesidades y expectativas de la educacin y en los recursos con que se cuenta,
en consecuencia, el director como planificador tendr que diagnosticar
eficientemente la realidad existente, a fin de lograr el desarrollo positivo de las
actividades educativas.
Requeijo y Lugo (2005), opinan al respecto que la concepcin moderna de
planificar, involucra la idea de ejecucin, all que hoy da los planes, especialmente
en el campo educativo, tengan carcter operativo, es decir, no se quedan en la
pura formulacin sino que llevan implcito la ejecucin. En consecuencia, la

27
esencia de la planificacin radica en determinar los fines u objetivos y relacionar
los medios para la consecucin de los mismos.
Para Ruetter y Conde (2005), la planificacin educativa, para ser eficaz debe
practicarse articulada y sistemticamente en todos los niveles del sistema, desde
la escuela (planificacin operacional) hasta el nivel central del Ministerio de
Educacin (planificacin directiva). El director debe fomentar una cultura

DO
A
V
R

organizacional que potencie a sus distintos actores en una gestin participativa.

E
S
E
OS R

CH
E
R
DE
organizacionales, sociales, culturales, polticos, entre otros, que estn cerca de un
De tal forma que el proceso de planificacin integre a todos los entes

proceso educativo determinado, convirtindose en autores y actores de un

proceso educativo que atente a toda la sociedad y en cuyo seno procesal ella
misma se transforma.
La planificacin en opinin de los autores Koontz y Weihrich (2005,p.118), es
la ms bsica de las funciones administrativas, incluye seleccionar misiones y
objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar decisiones, es decir,
seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As, la planificacin provee
un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La planificacin es un
proceso

que

necesita

de

un

esfuerzo

intelectual,

requiere

determinar

conscientemente los cursos de accin a seguir y basar las decisiones en

propsitos, conocimientos y estimaciones bien estudiados.

28
La naturaleza esencial de la planificacin es plasmada a travs de cuatro
aspectos principales: 1) contribucin al propsito y a los objetivos; 2) su
supremaca entre las tareas del administrador; 3) su generalizacin y 4) la
eficiencia de los planes resultantes. La planificacin es muy importante, ya que las
operaciones administrativas en la organizacin, integracin de personal, direccin
y control, se han diseado para respaldar el logro de los objetivos de la institucin,

DO
A
V
R

es lgico que la planificacin preceda a la ejecucin de todas las otras funciones

administrativas.

E
S
E
OS R

CH
E
R
DE
accin, la planificacin es nica en el sentido que implica establecer los objetivos

Aunque en la prctica todas las funciones se integran en un sistema de

necesarios hacia los cuales se dirigir el esfuerzo de un grupo. Un administrador

debe planear para saber qu tipo de relaciones organizacionales y aptitudes
personales se necesitan, junto con los cursos de accin que deben seguir los
subordinados y las clases de controles a aplicar.

Por lo tanto, con respecto a este proceso la habilidad del gerente educativo
para planear es fundamental en una organizacin, especialmente si es educativa,
puesto que en este mbito no se puede improvisar, ya que traera consecuencias
no acordes con las esperadas al proceso educativo dentro de las instituciones de
educacin inicial, planear para poder viabilizar los recursos materiales y los
recursos humanos, permitir la consecucin de los objetivos seleccionados dentro
de un plan.

29
Organizacin
Para, Stoner, Freeman y Gilbert (2005), la organizacin es el proceso que
permite disear la estructura de la institucin, ordenar y distribuir el trabajo. De
esta definicin se interpreta la posibilidad del gerente para el establecimiento de
su propio organigrama, con el cual podr jerarquizar funciones de s mismo y de
los subordinados a su cargo.

OS
D
A
V
La organizacin, es un proceso continuo
a la bsqueda de
Rorientado
E
S
RE de la misma, puedan acatarlas en
estrategias organizativas donde los
integrantes
S
O
H
C
E
R
forma adecuada,
DE siempre y cuando se establezcan estructuras que permitan su
desarrollo en forma progresiva. Una buena organizacin o institucin educativa
requiere de una planificacin con la cual se establecen relaciones convenientes
entre actividades y las personas que las desempean, siendo fundamental partir
de ciertos principios de organizacin encargados de regir o reglamentar la accin
gerencial, como la divisin del trabajo, la jerarquizacin y los canales de
comunicacin.
La organizacin debe poseer elementos comunes como son: los objetivos y
las personas, la formulacin de objetivos de apoyo, polticas y planes para el logro
de los fines, identificados y clasificar las actividades, delegar autoridad y
coordinarla. Es responsabilidad del administrador crear un ambiente que fomente
el espritu emprendedor. De acuerdo a lo planteado, Postman (2005,p.73),
organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las

30
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.
Esto indica que la organizacin est directamente conectada con el
establecimiento de la estructura y que segn, Gmez (2005), es indispensable en
cualquier nivel administrativo, por cuanto permite lograr los objetivos prefijados

DO
A
V
R

con menos esfuerzos y gasto, ahorra energa y reduce la friccin y los

E
S
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OS R

contratiempos entre los miembros del personal.

H
C
E
R
Por otra E
D parte permite que cada miembro de la institucin conozca con

precisin las actividades a desarrollar. Dentro del mbito educativo, la

organizacin de la institucin escolar, a juicio de Lpez (2006), y la Universidad
Nacional Abierta (2006), este proceso debe manejarse segn los siguientes
aspectos: a) los objetivos de la organizacin surgidos a partir del diagnstico de
las necesidades reales, determinados al inicio del ao escolar, b) los actores
sociales, estos son: alumnos, profesores, comunidad en general, c) los recursos
con que cuenta la institucin, d) el conjunto de actividades necesarias para el logro
de los objetivos, e) el sistema de informacin y comunicacin, f) las relaciones
humanas, g) las relaciones con la comunidad.
A nivel de una gerencia educativa en educacin inicial, se exige que antes,
inclusive de desarrollar un proyecto, se decida en los elementos que se deben
considerar y como distribuirlos para llevar a cabo la operacin. Desde el momento

31
que se decida un plan o proyecto se plantean problemas de organizacin, bien sea
desde que se toma la decisin de ejecucin, surge la necesidad de organizar los
recursos humanos, los recursos materiales, las instalaciones del plantel.
Organizar es una accin presente en todo lo que implique logros, el proceso
de organizacin ayuda a lograr que el esfuerzo cooperativo sea eficaz, la
presencia de la habilidad del gerente educativo aqu es bien importante, porque

DO
A
V
R

una institucin sin una organizacin adecuada puede presentar falta de control,

E
S
E
OS R

fallas de comunicacin, toma de decisiones deficientes y personal sin

EC
R
E
D

responsabilidades definidas.

Una vez establecidas las acciones para llevar a cabo las actividades, estas
debern ser asignadas a los miembros del personal que las desempearn
efectivamente, de acuerdo a los requerimientos de stas, garantizando el eficaz
ordenamiento de los recursos disponibles. Mosley Megginson y Pietri (2005),
seala que es una tarea que incluye decidir qu actividades se deben realizar para
alcanzar las metas y dividir los recursos en grupos de trabajo para lograrlas.
Por otro lado, incluye decidir quin deber desempear cada una de las
tareas y asignar a cada grupo de trabajo un administrador. Otro aspecto de la
organizacin consiste en reunir los recursos fsicos, financieros y humanos que
sern necesarios para lograr los objetivos de la organizacin. En base a lo
expuesto se exponen cuatro pasos tradicionales para organizar: 1. Divisin del
trabajo y especializacin. Dividir la carga total del trabajo en tareas que puedan

32
ejecutar

lgicamente

los

individuos

los

grupos.

Asimismo,

2.

Departamentalizacin. Combinar y agrupar las personas y tareas de manera lgica

y eficiente en unidades organizacionales. 3. Jerarqua. Especificar quin se debe
subordinar a quin en la organizacin.
Este vnculo de departamentos origina la jerarqua organizacional. 4.
Coordinacin. Establecer mecanismos para integrar las unidades departamentales

DO
A
V
R

en un todo coherente y monitorear la eficacia de esa integracin. Cuando el

E
S
E
OS R

gerente educativo pretende ensamblar los recursos humanos y materiales en una

CH
E
R
DE
tienen que tomar en cuenta los aspectos prcticos que implica trabajar con los
estructura administrativa basada en procesos de trabajo, debe considerar que

medios y las personas con que cuenta, se plantean interrogantes acerca del uso
de los espacios, equipos e instalaciones; para tener una organizacin y
distribucin efectiva de los mismos.

Direccin
El trmino dirigir comnmente se asocia a comunicar decisiones, rdenes,
orientaciones e instrucciones u otra informacin a los subordinados; realmente la
habilidad del gerente educativo reside en ejercer influencia interpersonal por
medio de la comunicacin para alcanzar un objetivo comn, se podra decir que el
proceso de dirigir es la influencia que el gerente ejerce en virtud de su autoridad
sobre el comportamiento del personal de la institucin para que stos se ajusten a
las funciones que se les han asignado dentro de la organizacin.

33
Para Chiavenato (2005), la direccin es considerada la ms importante de las
funciones en la administracin escolar, por cuanto el director es la primera
autoridad del plantel y el supervisor nato de la institucin que representa.
Asimismo, puntualiza que la direccin es la funcin ms importante en las
instituciones educativas, por cuanto el director es el responsable del cumplimiento
de las normativas legales en materia educativa de la institucin que representa.

DO
A
V
R

Al respecto, Requeijo y Lugo (2005), plantean que la accin de gerenciar

E
S
E
OS R

requiere de capacidad inventiva e iniciativa que permita detectar la problemtica

CH
E
R
DE
inherentes al desempeo del personal directivo, con la cual gua y orienta al
para aplicar los correctivos necesarios. La direccin, es una de las funciones

personal docente y administrativo, y conduce a la organizacin para que funcione

con efectividad. De acuerdo a lo planteado por Bounds y Woods (2005), estos
autores relacionan el trmino dirigir con conducir, influir, inspirar y guiar a la
persona hacia la consecucin de metas y la ejecucin de su trabajo con xito.
En este sentido, Finol y otros (2006,p.75), sealan que el director del
plantel debe estar ganado en orientar, relacionar y motivar a las personas
integrantes del equipo de trabajo, a fin de lograr una identificacin de ste con
las tareas a realizar. De hecho, el conocimiento y las habilidades que el director
demuestre en la ejecucin, coordinacin y seguimiento de las acciones
programadas, determinar en gran parte, el xito de su trabajo directivo en las
instituciones de educacin inicial. Se infiere entonces que, el director de
educacin inicial, debe estar formado en los conceptos de motivacin, liderato,

34
gua, estmulo y actuacin, de tal forma que unifique todos los esfuerzos de los
miembros de la organizacin para alcanzar los objetivos en la forma ms ptima
posible.

Control
Todos los gerentes eficaces tratan de disponer de sistemas de controles

OS
D
A
planeado, si se pretende que los controles funcionen
RVadecuadamente, los mismos
E
S
RE y a la medida de los puestos, tambin
deben crearse a la medida de los
planes
S
O
H
C
E
R
deben reflejar E
D la estructura de la organizacin, aclarando las funciones de cada
adecuados que les permitan cerciorarse de que las cosas ocurren de acuerdo a lo

integrante, por lo cual la estructura organizacional revela quin es responsable de

la ejecucin de planes y de cualquier desviacin sobre lo previsto.
El control es un indicador en el proceso administrativo dinmico que
representa la fuente de retroalimentacin del sistema, permitiendo evaluar los
ajustes entre el plan establecido y la situacin real a nivel prctico. Segn Stoner,
Freeman y Gilbert (2005,p.135), el gerente en la prctica del mismo mide el
progreso de las acciones desarrolladas, ya que no existe evaluacin sin previa
planificacin, organizacin y ejecucin. Aunado a esto, el control permite
monitorear si las actividades se estn desarrollando y si stos se encuentran
acordes con los objetivos propuestos.
De acuerdo a Lpez (2005), las funciones administrativas de control son: 1.
Establecer mecanismos de control y supervisin de la misin educativa del plantel.

35
2. Comparar los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestos en el
plan anual. 3. Ajustar el plan anual a la luz de los resultados obtenidos. 4. Hacer
cumplir los planes de evaluacin y realizar seguimientos a todo el personal.
Asimismo, 5. Velar por el mantenimiento del plantel, supervisar la
planificacin, desarrollo y evaluacin del proceso enseanza-aprendizaje. 6.
Establecer los correctivos necesarios, levantando los procedimientos que fueran

DO
A
V
R

necesarios ante las faltas evidenciadas. 7. Llevar control de asistencia y

E
S
E
OS R

permanencia del personal. 8. Revisar las actividades de las comisiones de trabajo.

H
C
E
R
En otras palabras,
el control es la medicin y correccin de las actividades de
DE

los subordinados para asegurar que los hechos se ajustan a los planes, por lo
tanto, mide el desempeo en relacin con las metas y los planes, muestra donde
existen acciones para corregirlas, contribuye a asegurar el cumplimiento de los
planes.
Visto as, el control es una de las fases de las funciones administrativas que
debe cumplir el director, pues este proceso le permite medir y evaluar los
resultados, es decir, detectar si los objetivos fueron logrados o no y debe hacerse
en todo el proceso de planificacin, pues de la aplicacin del plan se puede
conocer cmo se estn desarrollando las acciones y bajo qu circunstancias se
necesita un seguimiento peridico para medir los resultados. Hampton
(2005,p.18), considera el control como un proceso que consiste en vigilar,
basndose en los objetivos y metas propuestas en la planificacin.

36
Para Ruetter y Conde (2005), el propsito inmediato del control es medir,
cualitativa y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar acciones correctivas o remdiales, que encaucen la ejecucin en lnea con
las normas establecidas.
La funcin de control es ejercida continuamente y aunque relacionadas con

DO
A
V
R

las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la

E
S
E
OS R

funcin del planeamiento. La accin correctiva de control da lugar, casi

CH
E
R
DE
estudiosos consideran ambas funciones como partes de un ciclo continuo de

invariablemente, a un replanteamiento de los planes, es por ello que muchos

planeamiento-control-planeamiento.
Segn las mencionadas autoras, en el control es necesario conocer
permanentemente los resultados de todas las acciones que se realizan en el
mbito escolar, a fin de orientar los adecuados ajustes para que las acciones
posteriores se aproximen ms a su objetivo. El control es el medio de asegurar la
eficacia de la accin. Controlar el funcionamiento de los planteles educativos
implica analizar las causas de los resultados obtenidos, a fin de corregir las
desviaciones y mantener o mejorar los logros.
Es un proceso ligado a la planificacin, en cuanto relaciona resultados y
objetivos para alimentar las decisiones. Este proceso permite establecer pautas
creadas por los que dirigen para conocer si se est avanzando en la direccin

37
correcta, de lo contrario, implantar correctivos que les permitan funcionar. En este
sentido, es que precisamente Stoner, Freeman y Gilbert (2005,p.44), fundamental
el proceso de control, exponindolo de la siguiente manera:
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para establecer
normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear
sistemas de retroinformacin, para comparar los resultados reales
con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los
recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente
posible para alcanzar los objetivos de la empresa.

DO
A
V
R

E
S
E
OS R

CH
E
R
DE
para dirigir una institucin educativa, el control es parte de su autoridad, lo cual lo

Cuando el gerente educativo asume su responsabilidad ante el colectivo,

induce a establecer los mecanismos adecuados para mantener el orden y poder

dirigir la organizacin, entonces controlar pasa a ser una cuestin de comprobar
actividades de evaluar los adelantos y de apreciar los resultados.
El sistema de control, pues, tiene que proyectarse de modo que llame la
atencin acerca de los hechos que guardan relacin con el logro de los resultados
apropiados, el gerente educativo ejerce control sobre las operaciones cuando se
ha asegurado de que la misma avanza de acuerdo con el plan. De forma tal que,
dentro de las instituciones de educacin inicial, el proceso de control debe estar
acorde a lo programado, a lo planificado previamente.
Es decir, se lleva acabo la comparacin de lo que se est haciendo con la
norma preliminarmente establecida, para determinar si existen desviaciones en el

38
desempeo y medir lo significativo del mismo. Igualmente, el control va a
garantizar que se utilicen los recursos de una manera ajustada a la norma, de tal
manera que se logren los objetivos organizacionales previstos en las instituciones
de Educacin Inicial adscritas al Municipio Escolar San francisco N 1.

Habilidades Gerenciales

OS
D
A
V
los procesos gerenciales comprenden aspectosR
relacionados
con el manejo de
E
S
RqueEse tenga de los mismos le permitirn
recursos humanos, el conocimiento
S
O
H
C
E
R
manejar las habilidades
gerenciales inherentes al cargo que desempea. Sobre el
DE
De acuerdo a las habilidades gerenciales, Montenegro (2005), expresa que

director de la institucin recae la responsabilidad de ejecutar los procesos

gerenciales dentro de la institucin con la finalidad de lograr las metas previstas.
As mismo, Mosley, Meggison y Prietri (2005,p.135), plantean que los
procesos gerenciales incluyen la capacidad, habilidad, y competencias del gerente
para cumplir con sus funciones, en este sentido el desempeo de los gerentes
esta acondicionado por su habilidad para el manejo de los procesos tanto
gerenciales como administrativos, asegurando a su vez que las actividades se
realicen de acuerdo con la planificacin institucional.
Al respecto, Gmez (2006), plantea que lo procesos gerenciales deben estar
en funcin de la organizacin para crear o proporcionar las condiciones y
relaciones bsicas que son requisitos previos para la ejecucin efectiva de la labor
educativa. Para Kontz y Koontz y Weihrich (2005,p.469), los procesos gerenciales

39
son un enfoque situacional o de contingencia para elevar la eficacia de las
organizaciones e instituciones. Dentro de la actividad gerencial llamada tambin
por Ruetter y Conde, citados por Zambrano (2008), procesos organizacionales, se
generan sus siguientes procesos que son los que moldean la actividad gerencial,
entre ellos estn: comunicacin, toma de decisiones y trabajo en equipo.

Comunicacin

OS
D
A
V
Es importante destacar que el proceso de laR
comunicacin
es fundamental en
E
S
RE los objetivos propuestos, a travs de
toda estructura organizada, paraSalcanzar
O
H
C
E
R
una compresin
DE integral del trabajo cooperativo que permite el logro de metas
individuales y colectivas. La transmisin de la comunicacin exige exactitud y
prontitud a fin de que no se origine problema dentro de la organizacin.
De acuerdo a lo planteado Chiavenato (2005), define la comunicacin como
la transmisin de una informacin de una persona a otra o de una organizacin a
otra, el fenmeno mediante el cual un emisor influye y aclara algo a un receptor o
el proceso mediante el cual se intercambia, se comprende y se comparte
informacin entre dos o mas personas, generalmente con la intencin de influir en
el comportamiento, comunicacin no slo significa enviar una informacin, sino
ponerla en comn entre las personas involucradas.
Esta diferencia entre enviar y compartir es crucial para la comunicacin. De
forma tal que la comunicacin es un proceso de transmitir y comprender
informacin e ideas, as como sentimientos y emociones, que generalmente se

40
hace con la finalidad de afectar en el comportamiento en las personas.
Corresponde al director manejar una comunicacin clara, asertiva y precisa para
que pueda garantizar que todas las personas dentro de las organizaciones
comprendan como trabajaran juntos para ayudar a la misma a cumplir su misin.
En el proceso de comunicacin se asumen comportamientos, que para Allen
(2005), orientan a escuchar y expresar ideas de manera afectiva, algunos de ellos:

DO
A
V
R

1. Se comparten informacin relevante a sus colaboradores y con reas de la

E
S
E
OS R

organizacin. 2. Comunica sus ideas en forma clara, efectiva y fluida, logrando

CH
E
R
DE
claramente a sus

que su audiencia entienda su mensaje e impactndola en el sentido que desea. 3.

Expresa

colaboradores

los

objetivos

estrategias

organizaciones, cuales son sus responsabilidades, y lo que se espera de ellos. 4.

Prepara sus instrucciones antes de transmitirlas. 5. Escucha atentamente a los
dems; esforzndose por comprender el significado de la informacin que recibe.
Para

Newstrom

Davis

(2006,p.112),

la

comunicacin es

la

transferencia de informacin de una persona a otra. Es un medio de contacto

con los dems por medio de la transmisin de ideas, datos, reflexiones,
opiniones y valores. Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin,
el manejo de personal y la cantidad de instrucciones y mensajes que se
comunican hacen de la comunicacin una herramienta gerencial.
A juicio de Stoner (2005,p.568), es el proceso mediante el cual las
personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisin de

41
mensajes simblicos". De acuerdo con este enunciado, se puede inferir que la
comunicacin es un proceso y sus componentes son esenciales, al igual que si
se habla de comunicacin entre personas o de la comunicacin institucional.
Se infiere entonces que, la comunicacin en las instituciones de educacin
inicial, es la capacidad que tiene las personas para escuchar, hacer preguntas,
expresar conceptos e ideas en forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La

DO
A
V
R

habilidad de saber cuando y a quien preguntar para llevar adelante un propsito.

E
S
E
OS R

Es la capacidad de escuchar al otro y entenderlo. Comprender la dinmica de

CH
E
R
DE
escrito con concesin y claridad.

grupo y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por

Trabajo en Equipo
Uno de los grandes cambios de la gerencia moderna esta dirigido a concebir
las organizaciones como entidades que funcionan por las personas y el trabajo en
equipo es uno de los avances mas notorios para efectos de la productividad al
respecto. Chiavenato (2005,p.145), refiere: el trabajo en equipo permite la
participacin de las personas debido a su total compromiso en proyectos
globales.
Al respecto, Gillezeau (2005), considera que el trabajo en equipo puede
entenderse como la prctica de acciones conjuntas tendentes a la consecucin de
planes comunes, bajo los esquemas de la participacin conjunta, es decir, se
plantea como el resultado de la actividad de un conjunto de personas que actan a

42
travs de un mtodo, tienen un objetivo comn y la responsabilidad compartida,
derivada del compromiso, sobre el resultado.
Esta modalidad laboral disminuye las barreras y aumentan el compromiso de
las personas. Por otra parte, derriba la jerarqua y requiere de pocos
administradores para gerenciar, sin embargo presenta sus debilidades ya que la
coordinacin es por medio de reuniones, la toma de decisiones no siempre son

DO
A
V
R

acordes con los objetivos de la organizacin. En relacin, con el trabajo en equipo

Gmez (2005,p.51), seala:

E
S
E
OS R

EC
R
E
D

Esta cultura no es un favor factor fcilmente adquirible. A menudo

requiere ao de maduracin para dar resultados exitosos. La paciencia,
la empatia, la fe, la constancia y el sacrificio son cualidades de algunos
equipos exitosos. En el fondo hacer un buen equipo implica dejar parte
de los egos individuales.
De acuerdo con los planteado por este autor, el trabajo en equipo requiere de
una verdadera integraron, por cuanto se necesita que cada uno de los integrantes
piensen en grupo, mas no en las individuales. Evidentemente, para lograr una alta
eficiencia en los trabajos en grupos los individuos deben interactuar para lograr un
fin comn, situacin que exige identidad con la organizacin y objetivos
compartidos. Bajo esta misma perspectiva Mosley, Megginson y Pietri
(2005,p.237) refieren:
Los trabajos en equipo encajan muy bien en la forma en que empiezan
a funcionar las organizaciones a principios de siglo XXI esta tendencia
explica la intencin de trabajar con equipos auto administrativos en el
futuro.
Los planteamientos del citado autor, conlleva a suponer que el rendimiento y
la productividad dependen de los integrantes del equipo. Por consiguiente, los

43
gerentes deben poseer suficientes competencias para lograr que la organizacin
funcione como un todo en base a las habilidades en las instituciones de educacin
inicial.

Toma de Decisiones
Para Robbins (2005), la toma de decisiones, representa asumir riesgos para

OS
D
A
adoptar una decisin luego de haber revisado mltiples
RV alternativas de solucin.
E
S
E
R
En tal sentido, el hecho de decidir
ante una situacin imprevista y contar con
S
O
H
C
E
R
alternativas viables,
DE es imprescindible seleccionar a travs de un proceso riguroso
tomar en cuenta un mtodo de anlisis de problema que le permita a la gerencia

las que puedan resolver la problemtica plateada.

Por otra parte, para Chiavenato (2005), define el proceso de toma de
decisiones como la consecuencia directa de la existencia de varios caminos por
cursos de accin alternativos de los cuales solo debe escoger uno. El gerente
educativo debe tener la habilidad necesaria para tomar oportunamente las
decisiones requeridas para lograr los objetivos establecidos, para ellos debe
contar con el apoyo del cuerpo directivo de la institucin, buscar asesora de
personas conocedoras del tema e involucrar a todos los miembros de la
institucin, de la decisin tomada de manera que se pueda estructurar un plan de
accin para lograr los objetivos.
De acuerdo a lo planteado por Reutter y Conde (2005), sin embargo, en este
proceso de eleccin entre varias alternativas, la realidad de las organizacin ha

44
reflejado que comnmente la toma de decisiones tiende a ser una combinacin de
procesos objetivos y subjetivos y en la interaccin individuo grupo- organizacin, la
toma de decisiones esta notablemente influenciada por los aspectos conductuales.
Esto indica, que el eje de la organizacin y los grupos responde a la disciplina
de la misma estructurada, sin embargo, al criterio del autor mencionado, la
eleccin entre varias alternativas para adoptar una decisin presupone un mtodo

DO
A
V
R

de anlisis y la utilizacin del razonamiento por parte de los entes ejecutores. El

E
S
E
OS R

proceso de toma de decisin por parte del personal de una institucin educativa

EC
R
E
D

constituye un proceso que se desarrolla en la vida institucional.

Dentro de este marco, Gonzles (2005), afirma que la toma de decisiones es
un proceso en el cual se escoge entre dos o mas alternativas. Esto es, la
disyuntiva que se le presenta a la persona, ante un conflicto de intereses, de saber
seleccionar la respuesta acertada y ms adecuada a la problemtica presentada,
por ello, se circunscribe a todo un colectivo de personas que apoyan al mismo
proyecto.
Manejo de Conflictos

En el desarrollo laboral de todo ser humano se puede presentar situaciones

de conflictivas que de no ser abordadas adecuadamente pueden resultar un gran
problema en tal sentido Bittel(2005), en la enciclopedia del managment lo define
como un suceso corriente en nuestras vidas. Se produce cuando no se ha
alcanzado en un nivel suficiente la meta u objetivo deseado. Tiene lugar dentro de

45
una misma persona, entre personas, entre subunidades de una organizacin,
entre organizaciones.
Este autor plantea que las insatisfacciones o frustraciones ante un logro
puede generar conflictos, si nos ubicamos en el sistema educativo Venezolano la
inconstancia en los lineamientos emitido cambian en forma constante este hecho
es un detonante para el nacimiento de conflictos que el supervisor debe afrontar

DO
A
V
R

buscando las estrategias requerida para la solucin positiva de las situaciones

E
S
E
OS R

presentes.

CH
E
R
E
unos D
actores o bien

As mismo, Ovejero(2005,p.15), define el conflicto como una situacin en las

que

contradictorios,

tienen

persiguen metas diferentes, definen valores

intereses

opuestos

distintos

bien

persiguen

simultneamente la misma meta. Los conflictos son inevitables, pero no siempre

es negativo un conflicto puede contribuir a que sus involucrados cambien la
realidad generando nuevas propuestas con las que todos estn

de acuerdo

llegando a un consenso utilizando las tcnicas ms apropiadas. En este sentido

Davis y Newstrom (2006,p.337), definen el conflicto como toda situacin en las
que dos o mas partes se siente en oposicin.
Es posible que

en las instituciones educativas

se puedan originar

desacuerdos sobre diferentes aspectos por objetivos trazados, por estrategias

empleadas por diferencias de opiniones entre otras, el supervisor afrontara estas
situaciones en la manera que este capacitado y formado para aplicar las posibles
tcnicas que lo resuelven.

46
Tipos de Conflictos
Los conflictos estn sujetos a un gran sistema de relaciones
interpersonales en el que las emociones, sentimientos y los aspectos
cognitivos estn presentes y configuran parte del ambiente educativo. A
estos se rene que estas relaciones estn ligadas a las situaciones
familiares de los alumnos y al mbito social de la institucin.

OS
D
A
V presenta una tipologa de
Segn lo planteado por Ovejero (2005), R
este
E
S
RlasEestructuras sociales cabe mencionar el
conflictos que esta determinadas
por
S
O
H
C
E
R
conflicto interpersonal,
conflicto
intergrupal, conflicto social y conflicto
DE
internacional. Los conflictos interpersonales enfrentan individuos, los intergrupales
enfrentan grupos, los sociales enfrentan a organizaciones los internacionales a
naciones.
Por otra parte, para Ovejero (2005), existen fundamentalmente tres grandes
formas de ver los conflictos: Orientacin Psicolgica

donde el conflicto esta

ubicado dentro del individuo, en sus motivaciones, rasgo de personalidad entre

otro. Orientacin

sociolgica

no es solo individual, no es solo casa de los

individuos, sino ms bien de los grupos un producto de lasa organizacin social.

Ms aun es algo inherente a esa
Psicosociolgica

misma organizacin social. Orientacin

no se refiere solo al plano individual ni en el social, sino en la

encrucijada de los dos o sea, en el nivel de la interaccin del individuo y los

sistemas sociales en cuyo seno vive.

47
As mismo, lvarez (2006,p.233), existe una tipologa de conflictos que se
genera en funcin de las partes que lo provocan

o sustentan,

individuales,

grupales, estamentales e Institucionales. De acuerdo con el planteamiento de los

autores tratados hasta el momento

los tipos de conflictos se definen de acuerdo

a la parte que los originan las propuestas son similares en cuanto a la topologa,
en el mbito educativo se presentan algunos de ello como los individuales,

OS
D
A
V las personas, si bien contra
Rde
Todo conflicto, se manifiesta por las aptitudes
E
S
RE constante en el desarrollo de la vida
S
s mismo o hacia los dems,
la
interaccin
O
CH
E
R
E est a expensas de cualquier situacin conflictiva, verlos
de los seres
Dhumanos

intergrupales o sociales.

de manera negativa seria un error, cuando esta experiencia fortalece al individuo

y dejan aprendizajes valiosos para afrontar la vida. Atendiendo a estas
consideraciones, Gotera (2005,p.8), plantea que existen tres tipos de conflictos
individual (personales), interpersonal (entre partes) y intergrupal (entre grupos),
los conflictos existes porque existen los seres humanos, y esto es muy
evidenciado en la conducta de las personas desde muy temprana edad.
Interpersonal
Es el conflicto que surge debido a intereses u objetivos antagnicos. Se
trata de un conflicto interactivo que involucre a dos o ms personas, que tienen
en juego diferentes objetivos e intereses. En general, el conflicto interpersonal
afecta las emociones de las personas involucradas, sienten que sus intereses son
amenazados, el nivel de conflicto va aumentando.

48
De acuerdo al planteamiento de, Ovejero (2005,p.14), los conflictos
interpersonales son los que

enfrentan a individuos, esta basada en las

estructuras sociales, las relaciones interpersonales que se establezcan puede ser

agrietada por situaciones de uno de los individuos y que pueda repercutir en el
otro, esta depender de cada uno,

en tal sentido es recomendable que el

supervisos ejerza una comunicacin adecuada con los integrantes de las

DO
A
V
R

diferentes instituciones a su cargo.

E
S
E
OS R

Por su parte Bittel (2005,p.996), en la enciclopedia del magnament plantea

CH
E
R
DE
consecuencia del objetivo deseado, en las instituciones educativas las personas
el conflicto individual que se pueden originar por frustracin, barrera, dificultad la

no son capaces de mostrarse tal como son , su comportamiento no puede ser

como el que muestra en su hogar, esto se

puede desviar

hacia algn otro

aspecto, responder a un estado de frustracin generando conflictos.

lvarez (2006,p.233), plantea los conflictos individuales

los cuales se

producen cuando una persona siente lesionado sus intereses frente a otro
individuo, el grupo o la institucin pues es muy frecuente el choque de intereses
individuales e institucionales. La manera de funcionar de cada institucin tiene
caractersticas muy individuales aunque siguen lineamientos del Ministerio del
poder popular para la Educacin Inicial, el director debe ser vigilante de eso , sin
embargo en ocasiones este toma decisiones que atentan contra los inters de la
escuela o de algn miembro en particular dando inicio a un conflicto.

49
Lo expresado anteriormente se refiere al aspecto de compatibilizar las
relaciones interpersonales entre los docentes. Koontz y Heinz (2005), sealan
que a simple vista resulta intrascendente y trivial que la recepcionista no
simpatice con la secretaria del jefe, que el jefe no simpatice con el jefe de otra
rea o que un encargado de la contabilidad le incomode tener que tratar con
otra persona del departamento de informtica.

DO
A
V
R

Sin embargo, independientemente de la causa que genera el conflicto,

E
S
E
OS R

los mayores perjudicados cuando el mismo se presenta son los mismos

CH
E
R
DE
de los maestros. En este sentido,

docentes; o lo que es peor, los alumnos, como receptores directos de la accin

Robbins (2005), seala que tambin el

cliente o usuario puede resultar perjudicado cuando las fricciones personales

se transforman en saboteo de un trabajador a otro y por lo tanto tambin se
sabotee a la empresa.

Intergrupal
Se define como el comportamiento que ocurre entre grupos de la
organizacin cuando los participantes se identifican con un grupo y perciben que
otros grupos podran bloquear la consecucin de las metas a las expectativas
del suyo. El conflicto significa que los grupos chocan directamente y que estn
en oposicin franca. El conflicto se parece a la competencia, pero es mas
grave. La competencia significa rivalidad entre grupos, mientras que el
conflicto presupone la interferencia para impedir la realizacin de las metas.

50
Gotera (2005,p.8), define el conflicto intergrupal

cuando grupos de

diferentes departamentos son vividos como problemas, y son debido a causas

semejantes a los conflictos interpersonales. En las instituciones educativas se
presenta infinidades de conflictos entre padres y representantes, entre maestros ,
entre alumnos en fin una lista interminables de situaciones donde las relaciones
interpersonales son el detonante.

DO
A
V
R

El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos

E
S
E
OS R

de la empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo

CH
E
R
DE
que este tipo de conflicto se observa claramente en la departamentalizacin,

y la distribucin de los recursos. Al respecto, Koontz y Heinz (2005), afirma

donde

comnmente

el

personal

de

cada

departamento

se

concentra

notablemente en las actividades internas del mismo.

Las necesidades del propio departamento y hace menor
necesidades

de

los

dems

departamentos,

perdiendo

caso a las

la perspectiva

organizacional. Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta
caractersticas de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad
ms profunda por su departamento que por la organizacin en general.
Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organizacin
establece una jerarqua. Los jefes con un rango jerrquico menor suelen enfocarse
en problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerrquico superior
generalmente se enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo que

51
trae como consecuencia que entren en desacuerdos que generarn ciertos
conflictos.
Lo

mismo

sucede

con

los

empleados

de

Ovejero(2005,p.14), define los conflictos intergrupales

distintas

categoras.

como aquellos que se

ocasionan entre grupos. Los intereses profesionales, las competencias mal sanas
y el protagonismo de cierto grado atenta contra el ambiente de la instituciones

DO
A
V
R

educativas, perdiendo los objetivos comunes y el trabajo en sinergia, aspectos que

E
S
E
OS R

solo perjudican la calidad educativa pisoteando la academia que es la verdadera

EC
R
E
D

razn de ser de las escuelas

En el mismo orden de ideas, lvarez (2006,p.233), plantea que los

conflictos grupales suelen presentarse cuando un grupo con identidad propia
siente perjudicados sus derechos frente a la mayora que acta imponiendo sus
ideas. La lucha de poderes se da en todo los mbito y el educativo no es la
excepcin , la formacin de subgrupos , los interese personales y grupales son el
pan de cada estas son situaciones que muchas veces el supervisor afrontan en
busca de una solucin .
Social
Bittel (2005), en la enciclopedia del magnament, que el conflicto a nivel de
organizacin es el que se presenta entre personas de diferentes organizaciones
y entre diferentes unidades de una organizacin. Suele presentarse cuando el
director no atiende los planteamientos del personal a su cargo, generando

52
incertidumbre en los integrantes y malestar que puede llevar a sus miembros a
desmotivarse

pudiendo esta situacin repercutir en el desempeo de sus

funciones. As mismo Ovejero(2005,p.14), define los conflictos sociales

como

aquellos que se ocasionan entre los miembros de una organizacin.

Los estilos utilizados por los que dirigen las instituciones carecen de
sensibilidad ante la problemtica del otro, se dirige de una manera fra y

DO
A
V
R

autocrtica donde solo se toma en cuenta la opinin de un solo integrante en este

E
S
E
OS R

caso el que tiene el poder. lvarez (2006,p.233), son aquellos que se ocasionan

EC
R
E
D

el mbito laboral, este planteamiento tiene divergencia con los anteriores, no

solo se dan conflictos sociales el rea laboral.

Existen otras formas como las comunidades, las instituciones religiosas, sin
embargo sea donde sea que se produzcan, es necesario aplicar las tcnicas
adecuadas para su solucin en beneficio de los integrantes. Se infiere entonces,
que en el contexto de las instituciones de educacin inicial tambin puede
ocasionarse el conflicto entre docentes, directivos, directivos, personal obrero y
administrativo y entre docente, padres y representantes.
Tcnicas de Negociacin
Aunque los conflictos se conocen mas por sus consecuencias negativas,
destructivas e indeseables, este tambin podra traer resultados constructivos para
las partes involucradas, es decir, las personas o grupos que constituyen una

53
organizacin educativa, pudiendo proporcionar efectos potencialmente positivos
siempre y cuando la autoridad gerencial de las escuelas selecciones estrategias
adecuadas para la resolucin de conflictos, destacndose entre las mas
apropiadas para la resolucin de conflictos, los acuerdos resolutivos, la
negociacin, la decisin por consenso y la creacin de un ambiente participativo.
En este sentido, Munich y Garca (2004,p.83), explican que las estrategias

DO
A
V
R

son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el

E
S
E
OS R

empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las

CH
E
R
DE
administracin aparece por el medio para afrontar retos, problemas o conflictos

condiciones ms ventajosas. Se infiere por tanto que el mbito de la

que puedan suscitarse.

Sealan los autores mencionados que estas con consideradas cursos de
accin general por que se establecen a nivel estratgico mostrando la direccin o
camino a seguir por ello se debe contar con una amplia gama de estrategias o
alternativas, donde se debe considerar la mas idnea en cuanto a la facilidad y
ventajas seleccionando aquellas que permitan la resolucin de conflictos en la
escuela.
Se deduce por tanto, que el personal administrativo de la escuela debe
considerar un numero de reas clave en torno a las cuales se establecer el uso
se estrategias, facilitando as la seleccin de alternativas y la utilizacin de los
recursos para lograr los objetivos. De esta manera, para Vinyamata (2005), las

54
estrategias para la solucin de conflictos son: a) decisin por consenso b) creacin
de un ambiente participativo y mediacin.

Dialogo
Villegas y Mnguez (2004), consideran que el dialogo es la bsqueda, no
tranquila de la verdad. El dialogo es reconocimiento de la dignidad del otro cuando

OS
D
A
del espacio vital de las personas. En el dialogo
RVhay comunicacin, tambin
E
S
RE poseda, parcela de la vida misma.
bsqueda de la verdad nunca definitivamente
S
O
CH
E
R
DE
Igualmente, Duch (2004), explica que al dialogar tambin se aprende.
se dialoga se intercambian ideas y nociones arrancadas del tiempo y de la historia,

Dialogar no es simplemente hablar. La presencia del otro, como interlocutor,

establece unas condiciones que hay que respetar, y por lo tanto aprender. Para
que se produzca el dialogo, en tanto que la comunicacin interpersonal, se deben
cumplir determinados requisitos. Es decir, se deben aprender unas actitudes y
adquirir unas habilidades. Respecto a las actitudes:
- El dialogar supone, ante todo, una decidida actitud de respeto a las
diferentes opiniones, creencias, valores y conductas del interlocutor, desde la
conviccin de que los otros pueden tener una parte de la verdad.
- Animo sincero en la bsqueda de la verdad, sosteniendo, desde razones
convincentes, las propias posiciones, y disposicin para la comprensin de las
posiciones contrarias. Voluntad decidida de no intentar imponer la verdad, por el

55
contrario, manifestar la disposicin para la bsqueda de una verdad compartida.Reconocimiento de la igual dignidad de todos los que evite toda tentacin de
prepotencia y sobrevaloracin de las razones de una de las partes, facilitando el
clima adecuado para el dialogo.
De la misma manera, Puig (2004), explica al respecto, que el dialogo no
asegura la resolucin acertada de los problemas morales, ni tampoco asegura que

DO
A
V
R

se vaya a llegar a un consenso racional que permita la adopcin por acuerdo de

E
S
E
OS R

soluciones. Tampoco se entiende que el consenso a que tiende el dialogo sea

CH
E
R
DE
conflicto parecen condiciones ineludibles de la conducta y la reflexin moral.

siempre la situacin ms deseable: el disenso, la disputa, la controversia y el

Se propone como valor en si mismo al dialogo, sin negar su carcter

pragmtico, como algo enraizado en la naturaleza misma del hombre en tanto
estructura abierta, no aislado o encerrada a s misma. Se infiere entonces que, el
gerente de las instituciones de educacin inicial deber promover el dilogo, con la
finalidad de limar las asperezas y solucionar los conflictos.

Negociacin
Estrada (2004), considera que el carcter complejo de la negociacin es una
consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que
componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos a distintos
actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Al
respecto, Duch (2005), propone que se debe comprender que negociar es un acto

56
integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus
habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado
en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razn, es la tendencia actual, pero ello
aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir
distintos roles y debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems,

DO
A
V
R

existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la

E
S
E
OS R

informacin que las partes tienen es generalmente limitada.

H
C
E
R
Asimismo,Een una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en
D

juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los
aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la misma. La
normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia
de ellas, tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta en una
negociacin determinada.
En suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que
hayamos tenido que desempear el rol de negociadores para que se pueda
concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus caractersticas
ms relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de
negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es
nica. Herrera (2005), explica que la negociacin es una tcnica para la bsqueda
de soluciones a los conflictos, pues mediante ella dos o ms personas de un grupo

57
llegan a un acuerdo sobre la forma en la que se manejar la situacin existente. El
autor hace nfasis de que en la negociacin hay dos conceptos fundamentales,
que son el estilo y el procedimiento.
Es estilo de negociar es la manera en que se comportan las partes durante
dicho proceso, mientras que el procedimiento alude a los pasos que son
necesarios seguir, con el fin de conseguir un resultado exitoso a travs de un

DO
A
V
R

proceso que deje satisfecha a las partes que intervienen en ella. Igualmente,

E
S
E
OS R

Robbins (2005), define la negociacin como un proceso en el cual dos o ms

EC
R
E
D
para ellas.

partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar en la tasa de intercambio

Las negociacin permea las interacciones de casi todos los miembros de los
grupos y de las organizaciones. Ahora bien en las negociaciones actuales
basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez ms as
mismos teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad
directa y con quienes no podran compartir ni siquiera un jefe comn, las
habilidades de negociacin se vuelven vitales.
En este mismo orden de deas, Imberli (2005), manifiesta que cualquier
persona que tenga metas claras se puede beneficiar si sabe como negociar. La
negociacin es una forma poderosa y contundente de actuar sobre otras personas
para poder alcanzar sus propias metas. Estimula la creatividad en la bsqueda de
argumentos que sostengan la propia postura, disminuye la soberbia con la

58
necesidad de renunciar aparte de lo propuesto en funcin de perjudicar y
organizar las ideas.
Cuidando antes de hacer afirmaciones que la negociacin es un hecho de la
vida real es la forma de conseguir lo que se quiere del otro; y qu de forma suave
se puede evitar et conflicto personal haciendo concepciones prontas para llegar a
acuerdos, buscando solucin amigable. Hoy da los conflictos pueden manejarse a

DO
A
V
R

travs de la tcnica de la negociacin, que pueden ser mejor enfrentados cuando

E
S
E
OS R

los grupos se acepten tal cual son, estableciendo preocupacin por los beneficios

CH
E
R
DE
muchas veces abandonando posiciones, estas tcnicas se consideran eficaces

de ambas partes, minimizando las diferencias reales, haciendo concesiones, y

para evitar los conflictos en las instituciones de educacin inicial.

Conciliacin
Otra tcnica para el manejo de conflicto es la conciliacin, Estrada (2004),
considerando que a travs de tercero asuma el rol conciliador. Su tarea es poner
en claro las afirmaciones que se discuten, siendo suficientemente sujetado por
ellos para que nadie le considere una amenaza, ni parcial para una solucin
concreta.
El conciliador necesita hacer potente su deseo de que se disuelva la disputa
y demostrarlo utilizando tcnicas de apoyo que proporcionen a las parte en
el litigio una estructura utilizable. A este carcter se aade la posicin de Robbins
(2005), que hace referencia a la conciliacin como una herramienta pedaggica

59
para el manejo de conflictos. En el mbito escolar el director, puede mediar entre
las partes para lograr acuerdos y compromisos voluntarios a travs de
procedimiento como las entrevistas individuales para obtener informacin sobre el
conflicto, registradas, luego se propicia el encuentro entre las partes para la
definicin, causas y consecuencias del conflicto estableciendo propuestas y
alternativas de solucin.

DO
A
V
R

Seguidamente, se realiza el proceso conciliatorio orientado a las partes a

E
S
E
OS R

disponer sus actitudes individuales de manera que comprendan quedar un poco,

H el seguimiento correspondiente contactando

poco. C
Luego
E
R
DE
individualmente a los interesados para reflexionar sobre las medidas tomadas y
es

ganar

un

evaluar los resultados, reforzando los logros si es necesario, para el logro de esta
estrategia con efectividad los educadores y alumnos deben formarse para resolver
los conflictos de manera conciliadora.
As mismo, un mediador acta como un canal de comunicacin entre las
partes enfrentadas a diferencia del conciliador, que participa activamente en el
debate, el mediador solo transmite declaraciones de una a otra parte, sobre el
conflicto y de sus interpretaciones con el propsito de que poco a poco lleguen los
dos a una solucin. Un mediador debe ser absolutamente imparcial y transmitir de
manera incondicional, de una parte en disputa a la otra, todo lo que digan.
Kleiman (2005), hace nfasis que cuando se presentan conflictos entre la
comunidad, los padres y representantes, se debe presentar un programa o talleres

60
comunitarios, con el fin de conciliar los conflictos que se suscitan de las
interrelaciones. Es importante considerar que la participacin de los padres y
representantes en la escuela es fundamental, por lo que se hace necesario que el
director de educacin inicial, maneje un estilo adecuado de gestin para la
resolucin de los conflictos.
Al respecto, Tettner (2005), hace referencia de que la aplicacin de

DO
A
V
R

programas son considerados elementos fundamentales para la conciliacin de

E
S
E
OS R

ambas partes, pueden resultar exitosos solo cuando sean aplicados por

CH
E
R
DE
mediacin, facilitacin o negociacin.

profesionales bien entrenados en el manejo de conflictos ya que, adems de la

stos ofrecen la oportunidad para solucionar los conflictos este es un

mediador o conciliador pero no tiene autoridad para dar un veredicto, pero su
actuacin permite que las partes se sientan responsables del xito o el fracaso de
la gestin. Todo intento en el manejo de conflicto es positivo, siempre y cuando
lleve un fin comn, la participacin de todos es necesaria para la conciliacin de
las situaciones que se presentan, especialmente en las instituciones de educacin
inicial.

Arbitraje
Para Estrada (2006), explica que el arbitraje es un proceso en el cual se trata
de resolver extrajudicialmente las diferencias que surjan en las relaciones entre
dos o mas partes, quienes acuerden la intervencin de un tercero (arbitro o

61
tribunal arbitral) para que los resuelva, el arbitraje es la mayor aproximacin que
tiene el modelo adversarial del litigio comn. Es un mecanismo tpicamente
adversaria, cuya estructura es bsicamente la de un litigio.
Al respecto, Fernndez (2005), el rol del arbitro es similar al del juez, las
partes le presentan el caso, prueban los hechos y sobre esa base decide la
controversia. Sin embargo, no obstante sus similitudes el arbitraje mantiene con el

DO
A
V
R

sistema judicial una gran diferencia, la decisin que pone fin al conflicto no emana

E
S
E
OS R

de los jueces del Estado, sino de particulares libremente elegidos por las partes. Al

CH
E
R
DE
decisin del arbitro, exponen de sus metas, describen lo que quieren y lo que le

arbitraje consta de los siguientes pasos: ambas partes acuerdan someterse a la

gustara que suceda.

As mismo, cada parte decide el problema, defiende su posicin con
documento o pruebas de respaldo, tiene la oportunidad de respetar las
afirmaciones de la otra. El rbitro toma una decisin, la resolucin del rbitro es
inapelable y se acuerda previamente la obligacin de cumplir con su resolucin.
Igualmente, Robbins (2005), considera que el arbitraje es el proceso mediante el
cual una persona externa al conflicto dirige su resolucin.
Existen dos tipos de arbitraje: el voluntario y el impulsivo. El primero es
solicitado por las partes del conflicto a una tercera persona para que evite el juicio.
El segundo se presenta en las situaciones en las que se ha vuelto tan grande que
alguien deba intervenir y arbitrar por propia iniciativa. Es importante recalcar que,

62
el arbitraje no puede ser entendido como el fracaso de un proceso de mediacin,
sino como una caracterstica imprescindible de la conducta de una institucin
escolar.
Alguien debe aportar el rol del rbitro para la resolucin de aquellas
cuestiones que no pueden ser resultas por las partes o requieran la intervencin
de una autoridad que fije una pauta, alguna norma que regule la convivencia. Ante

DO
A
V
R

todas estas tcnicas, uno de los propsitos del gerente educativo debe ser crear

E
S
E
OS R

condiciones o situaciones que eviten los conflictos.

H
C
E
R
Este puede
DEser dirigido y canalizado de manera til y productiva. Segn como

se manejen los conflictos se logran sanar las relaciones o establecer rupturas y

violencias de todo tipo generadas del malestar, tanto en lo individual como grupal
en su conjunto. De all, que ha resultado de vital inters el estudio del conflicto de
diferentes escenarios, organizaciones e instituciones y la manera de resolverlo de
la mejor manera utilizando las tcnicas ms apropiadas.
Cabe destacar la utilizacin de estas tcnicas en los centros educativos,
donde cada da se requiere de ms atencin producto de la crisis que se vive en
las instituciones, sobre todo con los conflictos, situacin bastante preocupante que
afecta en todos los niveles, especialmente en el nivel de educacin inicial, tal
como lo registran los medios de comunicacin en todo el mundo, ellos se
manifiestan en todas las latitudes.

63
Cuadro N 1
MAPA DE VARIABLES

Objetivo General: Determinar la relacin entre Habilidades Gerenciales

del gerente educativo y Manejo de Conflictos en Educacin Inicial
Municipio Escolar San Francisco N 1
Variable
Dimensiones
Indicadores

Habilidades Del
Gerente Educativo

Planeacin
Organizacin
Habilidades
Direccin
Administrativas Control

DO
A
V
R

E
S
E
OS R

EC
R
E
D

Habilidades
Gerenciales

Tipos De
Conflicto
Manejo De
Conflictos
Tcnicas De
Negociacin

Comunicacin
Trabajo en Equipo
Toma de decisiones

Interpersonal
Intergrupal
Social

Dilogo
Negociacin
Conciliacin
Arbitraje

Establecer la relacin entre habilidades del gerente educativo y manejo

de conflictos en educacin inicial municipio escolar San Francisco N 1
Fuente: Briceo (2010)

64

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

El

marco

metodolgico

del

presente

trabajo

consiste

en

una

explicacin detallada de los procedimientos tcnicos permitieron ejecutar la

DO
A
V
R

investigacin de manera detalla. En esta fase estuvieron presentes los datos

E
S
E
OS R

necesarios que permitieron tomar en cuenta aspectos como: Tipo de

EC
R
E
D

investigacin, el diseo, la poblacin, la muestra, as como los instrumentos

recoleccin de datos. Esta investigacin, estuvo enmarcada en el modelo
positivista, porque se basar en la observacin, registro y verificacin de los
datos que se obtendrn para llegar a unas conclusiones.
Tipo y Nivel de Investigacin
El tipo de investigacin seleccionada para la presente investigacin fue
de tipo descriptiva, que segn Chvez (2007,p.148), expresa que s on las
que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de
las personas, objetos, situaciones o fenmenos, tal cual como se presentaron
en el momento de recoleccin. Describe lo que se mide sin realizar
inferencias ni verificar hiptesis. Este tipo de investigacin permiti llevar a
cabo una descripcin, anlisis sobre los datos obtenidos referentes a cada
variable de estudio de esta investigacin.
64

65

Dentro de esta investigacin descriptiva, tambin se da la correlacional,

que Hernndez, Fernndez y Baptista (2006,p.75), la definen como: el estudio se
basa en evaluar la relacin que ocurre espontneamente entre dos o ms
variables en un contexto particular. Es decir, establecer la relacin entre
Habilidades del Gerente Educativo y Manejo de Conflictos en Educacin Inicial.

Diseo de la Investigacin

OS
D
A
El diseo de la investigacin es de campo,
que para Sabino, citado por
RV
E
S
RdeEcampo son: los que se refieren a los
S
diseos
Chvez (2007), refiere que
O
CH
E
R
E cuando los datos de inters se recogen en forma directa de
mtodos a D
emplear
la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo; stos
datos obtenidos, directamente de la experiencia emprica, son llamados
primarios, denominacin que alude al hecho de que son datos de primera
mano, originales producto de la investigacin en curso sin intermediarios sin
ninguna naturaleza.
La aplicacin de los diseos de campo, permiten observar y recopilar
informacin valiosa que fortalece cada una de las variables que estructuran esta
investigacin: Habilidades

del

gerente

educativo

el manejo de

conflictos. Dentro del diseo de campo, y en relacin a la clasificacin que se

ha dado a este estudio, fue la no experimental, transversal correlacional. Para
tal efecto, se consult a Hernndez, Fernndez y Baptista (2006,p.148), quienes
exponen que:

66

Un estudio no experimental no se constituyen

deliberadamente, sino que se observan situaciones ya
existentes, no provocadas internacionalmente por el
investigador. En la investigacin no experimental las
variables independientes, ya han ocurrido y no se
puede influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual
que sus efectos.
Esta investigacin se consider no experimental, porque se lleva a cabo una
observacin de los hechos tal y como se dieron en el contexto real, recopilada la

DO
A
V
R

informacin, que posteriormente describe y realiza un anlisis y reflexin del

E
S
E
OS R

contexto de informacin recogida. En cuanto al diseo transversal descriptivo,

CH
E
R
E
en un soloD
momento y en un

refiere Hernndez, Fernndez y Baptista (2006,p.186). Es la que recolecta datos

tiempo nico. Su finalidad es describir cada

variable y analizar la incidencia e interrelacin en un momento dado.

Sujetos de la Poblacin
Los sujetos de la investigacin estuvieron conformados por directivos y
docentes las instituciones de Educacin Inicial, objetos de estudio los cuales
constituyeron la poblacin y evidentemente que de estos se extraer la muestra a
travs de la tcnica del muestreo recavando de ellos informacin valiosa que
sirvi de referencia para la culminacin exitosa del presente estudio.

Poblacin
La poblacin es el universo de estudio al respecto, Chvez (2007), poblacin
y universo se refiere al conjunto de unidades, elementos, personas, situaciones o
hechos que el investigador tiene en cuenta para realizar un determinado

67

estudio. Con respecto a la presente investigacin la poblacin que la

conformaron diez (10) directores y cincuenta y cinco (55) docentes de las
instituciones de educacin inicial antes mencionadas, que en conjunto conforman
un total de 65 unidades de investigacin, cuyas caractersticas se presentan en el
cuadro siguiente:
Cuadro N. 2

DO
A
V
R

Distribucin de la Poblacin

E
S
E
OS R

ESCUELAS

DIRECTIVOS

DOCENTES

TOTAL

02

15

17

03

12

15

C.E.I. 19 de Abril

02

17

19

C.E.I. Carmelita Garca

03

11

14

10

55

65

CH
E
R
E
C.E.I. LudiD
Pulido

C.E.I Ana Graciela Hinestroza

TOTAL

Estadstica de RRHH del Municipio Escolar. San Francisco. Estado Zulia. Ao escolar 2009 - 2010.

Muestra

Segn Chvez (2006,p.163), la muestra es una porcin representativa de la

poblacin, es un nmero limitado de sujetos que se eligen con el fin de estudiar
determinadas caractersticas. Cabe destacar, que para el logro de los resultados
de esta investigacin no se extrae muestra, sino que se tom toda la poblacin
como muestra considerndose esto un censo poblacional. Al respecto, Tamayo y
Tamayo (2005,p.125), la definen como la muestra en la cual entran todos los

68

miembros de la poblacin. Es decir todos los directivos y docentes de las

instituciones de educacin inicial objeto de estudio.
Definicin Operacional de las Variables
Variable: Habilidades del Gerente Educativo
Definicin Conceptual

DO
A
V
R

Benavides (2006), las habilidades gerenciales se refieren a las cualidades

E
S
E
OS R

que le permiten al individuo afrontar los desafos que

CH
capacidad
E
R
DE

demostrando

su

mental

organizativa

el

contexto
las

exige,

diferentes

circunstancias y retos de su vida cotidiana.

Definicin Operacional
Operacionalmente, la variable habilidades del gerente educativo se midi
mediante de los puntajes obtenidos de los tems del instrumento diseado por la
investigadora a travs de sus dimensiones Habilidades Administrativas,
Habilidades Gerenciales y sus indicadores Planeacin, Organizacin, Direccin,
Control, Comunicacin, Trabajo en Equipo, Toma de decisiones
Variable de Estudio Manejo de Conflictos

Definicin Conceptual
Chiavenato (2005), considera que el conflicto ocurre cuando una de las
partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus propios objetivos,

69

que estn relacionadas con los de otra parte, la cual interfiere con la que
esta tratando de alcanzar sus objetivos.
Definicin Operacional
Operacionalmente, la variable manejo de conflictos se midi mediante los
puntajes obtenidos de los tems del instrumento diseado por la investigadora a

travs de sus dimensiones Tipos de Conflicto, Tcnica de Negociacin y sus

DO
A
V
R

E
S
E
OS R

indicadores Interpersonal, Intergrupal, Social, Dilogo, Negociacin, Conciliacin,

Arbitraje.

CH
E
R
DE Tcnicas de Recoleccin de Datos

Las tcnicas de recoleccin de datos, son los recursos de los cuales se vale
el investigador para la recoleccin y anlisis de los hechos. En este caso, se
recurre a la observacin simple o no participante, la cual segn Arias (2006,p.69)
Es la que se realiza cuando el investigador observa de manera neutral sin
involucrase en el medio o realidad en la que se realiza el estudio . La tcnica de
observacin y recoleccin de datos a nivel de las instituciones objeto de estudio
fue la encuesta.
Ahora bien, los instrumentos son las herramientas utilizadas para recoger
informacin necesaria, para llevar a cabo el estudio. En cuanto al instrumento el
mismo consisti en una escala tipo Likert. Segn Hernndez, Fernndez y
Baptista (2006,p.31) Este consiste en un conjunto de tems que se presentan en

70

forma de afirmaciones para medir la reaccin del sujeto en varias categoras de

respuestas.

Descripcin del Instrumento

En el caso de esta investigacin, con el propsito de recoger la informacin
se procedi a aplicar un cuestionario versionado, uno dirigido a los docentes y otro

OS
D
A
V (2006,p.74) Las preguntas
dos (42) tems de preguntas cerradas. Segn R
Arias
E
S
REpreviamente las opciones de respuestas
cerradas son aquellas que establecen
S
O
H
C
E
R
que puede elegir
DE el encuestado. Ahora bien, las alternativas de respuestas
orientado al personal directivo. Los mismos estuvieron constituidos por cuarenta y

proporcionadas fueron Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca, Nunca, de tal manera
que ellos puedan escoger solo una opcin.

Propiedades Psicomtricas
Todo instrumento de investigacin debe poseer ciertas caractersticas que lo
presenten en condiciones de lograr los propsitos para lo cual fue elaborado. Al
respecto, Ander- Egg (2005,p.206) refiere: Los instrumentos deben reunir unos
requisitos o cualidades fundamentales para poder cumplir con la finalidad de medir
capacidades, aptitudes o actitudes .
En cuanto a estas propiedades se procedi a la obtencin de la validez y
confiabilidad de los Instrumentos. En cuanto a la validez Chvez (2006,p.193)
expresa que es La eficacia con que l mide lo que pretende medir. En este caso

71

para determinarla se recurri a la opinin de cinco (05) expertos tres (03) en

gerencia educativa, y dos (2) en el rea metodolgica, con el propsito de verificar
la pertinencia de los tems con los objetivos, variables, dimensiones e indicadores,
lo cual permiti aplicar los correctivos necesarios en el instrumento.
La confiabilidad es definida por AnderEgg (2005,p.207) como: El
procedimiento que consiste en obtener puntuaciones semejantes aplicando el

DO
A
V
R

instrumento dos o mas veces al mismo individuo o grupo. Con respecto a la

E
S
E
OS R

confiabilidad para su obtencin se recurri a la aplicacin de una prueba piloto, la

CH
E
R
DE
investigacin, a travs de una muestra conformada por cinco (5) directivos y
cual fue desarrollada en una institucin escolar similar a las incluidas en la

quince (15) docentes, cuyo resultado fue sometido a la aplicacin del Coeficiente
de Confiabilidad Alfa-Cronbach, el cual segn Hernndez, Fernndez y Baptista
(2003p.534) Fue desarrollado por J.L.Cronbach requiere una sola administracin
y produce valores que oscilan entre 0 y 1. Posteriormente se emple la formula
propuesta por los autores antes referidos.

r tt
1
K 1

Donde:
rtt= Coeficiente de Cronbach (alfa)
K = Nmero de temes
Si2= Varianza de puntajes de cada tems
St2= Varianza de los puntajes totales

S
S

2
t

72

= Sumatoria
Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta
investigacin al aplicar la formula del coeficiente Alfa de Cronbach, se obtuvieron
los siguientes resultados: el instrumento utilizado para medir

la variable

habilidades del Gerente educativo el resultado fue 0,9312; y 0.9046, para Manejo
de Conflictos, lo cual la da una confiabilidad muy alta representando un
instrumento confiable y apto para su aplicacin.

DO
A
V
R

E
S
E
R
OSProcedimiento

CH
E
R
DE de la presente investigacin se cumpli de la siguiente manera:
El desarrollo
1. Se seleccion el tema tomando en cuenta la necesidad de la investigadora en
realizar un estudio sobre Habilidades del Gerente Educativo y el Manejo de
Conflictos. 2. Se indag la bibliografa del estudio y los antecedentes que sirvieron
como punto de referencia para que la presente investigacin se llevara a cabo.
3. Se solicit permiso a los Gerentes Educativos de las instituciones del
Municipio N 1 de San Francisco para llevar a cabo la investigacin. 4. Se elabor
el instrumento pertinente, el cual fue sometido al proceso de validez

confiabilidad. Aplicndose posteriormente el instrumento para la prueba piloto, y

luego el cuestionario a los participantes objeto de estudio.

5. Con los resultados obtenidos se codific y tabul a travs de tablas y

grficos, los cuales fueron analizados cuantitativamente. 6. En base a los

73

resultados

de

los

datos

obtenidos,

se

elaboraran

las

conclusiones

recomendaciones a las cuales se lleg despus de haber aplicado el instrumento

en cuestin.
Plan de Anlisis de Datos
De acuerdo, con Tamayo y Tamayo (2005,p.188), las tcnicas de anlisis de
datos son una parte del proceso tcnico en anlisis estadstico de los datos. La

DO
A
V
R

operacin esencial en la tabulacin, en el recuento para determinar el nmero de

E
S
E
OS R

casos que encaja en las distintas categoras. En este sentido el anlisis de los

EC
R
E
D

datos recolectados se orient de acuerdo al siguiente proceso:

Luego, de haber aplicado cada instrumento se procedi a vaciar los
resultados en dos matrices de datos de doble entrada ubicando en el margen
superior horizontal los 42 tems de los instrumentos; en el margen izquierdo
vertical los cdigos de los encuestados colocndoles los valores obtenidos por
cada uno. Estos valores se sumaron, permitiendo ver el puntaje obtenido por cada
tem del instrumento aplicado; as mismo la sumatoria obtenida en cada tem. Para
llevar a cabo el proceso de anlisis de esta investigacin se consider el
tratamiento estadstico basado en la estadstica descriptiva, especficamente
medidas de tendencia central, media, moda, mediana con medidas de dispersin
estndar.

74

CAPITULO IV

RESULTADOS
En el presente capitulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del
proceso de recoleccin de la informacin, los mismos son expuestos siguiendo el

DO
A
V
R

orden de presentacin de las variables habilidades del gerente educativo y el

E
S
E
OS R

manejo de conflictos, sus dimensiones e indicadores. El anlisis se desarrolla

EC
R
E
D

interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado,

presentado por dimensin, los mismos pueden ser

observados en las tablas

construidas para tal fin. Asimismo, se expresa la opinin del investigador con
base a las bases tericas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la
elaboracin de las conclusiones y recomendaciones de la investigacin, con la
finalidad

de suministrar una informacin cientfica para Determinar la relacin

entre las habilidades del gerente educativo y el manejo de conflictos en educacin

inicial municipio escolar San Francisco N 1.

Anlisis y discusin de resultados

Se inici con la presentacin de los resultados de la variable habilidades del
gerente educativo y su anlisis de acuerdo con cada dimensin. En las siguientes
tablas se presentan los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento
sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin seleccionada, para dar
74

75
repuesta al primer objetivo especifico dirigido a Identificar las habilidades
administrativas del gerente educativo de las escuelas de educacin inicial
municipio escolar San Francisco N 1.

Variable: Habilidades Del Gerente Educativo

Dimensin: Habilidades Administrativas

OS
D
A
Tabla general de la dimensin Habilidades
RV Administrativas
E
S
E
Rsiempre
Indicadores
Siempre OSCasi
Casi nunca
Nunca
H
DirECDoc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Planeacin DER
3.33
31.5 86.66 42.43 10.0 13.93
00
12.13
Tabla N 1

Organizacin
Direccin
Control
Promedio
Porcentaje

00
38.76 36.66 38.16
00
27.86 26.66 42.4
00
44.23 36.66 45.43
0.83 35.58 46.66 42.10
18.20%
44.38%
62.58%
Fuente: Briceo (2010)

43.33 14.56 20.0

8.5
46.66 21.23 26.66
8.5
43.33
8.5
20.0
1.8
35.83 19.40 16.66 7.73
27.61%
9.81%
37.42%

En el anlisis de esta dimensin Habilidades Administrativas, se observa que

el 44.38% de los encuestados manifestaron que casi siempre se cumplen los
indicadores de dimensin, el 27.61% manifest que casi nunca se cumplen estos
indicadores, el 18.20% siempre y por ltimo el 9.81%

se pronunci por la

alternativa nunca. El indicador que mayor frecuencia relativa present fue el

referentes a Planeacin, con un 86.66% para el directivo y los docentes le
confieren mayor porcentaje (45.43%) al indicador Control, para el resto de las
categoras se observa el mismo comportamiento; lo cual indica que los

76
consultados consideran que si se cumplen los indicadores sealados. Cabe
destacar que el indicador Direccin, presenta debilidad para los directivos con un
26.66 para los directores y para los docentes al indicador organizacin con un
38.16 de la frecuencia de respuesta.
Se

presenta

el trabajo de Zambrano (2008), Habilidades del Gerente

Educativo y Resolucin de Conflictos en Educacin Bsica, Se estableci a partir

DO
A
V
R

de los resultados que los gerentes educativos presentan debilidades en el

E
S
E
OS R

cumplimiento de sus funciones gerenciales y administrativas, igualmente se

CH
E
R
DE
utilizan tcnicas para abordar los conflictos.

detecto que caracterizan dbilmente los niveles de conflictos y que escasamente

Es el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas

organizacionales. Segn, Bateman y Snell (2004), las funciones de la
administracin cuando el proceso administrativo se ejecuta en forma adecuada,
comprende una amplia variedad de actividades, como planeacin, organizacin,
direccin y control(p.21).
Para Chiavenato (2005), la direccin es considerada la ms importante de las
funciones en la administracin escolar, por cuanto el director es la primera
autoridad del plantel y el supervisor nato de la institucin que representa.
Asimismo, puntualiza que la direccin es la funcin ms importante en las
instituciones educativas, por cuanto el director es el responsable del cumplimiento
de las normativas legales en materia educativa de la institucin que representa.

77
En la siguiente tabla se dar respuesta al segundo objetivo especfico,
dirigido a Definir las habilidades gerenciales del gerente educativo de las escuelas
de educacin inicial municipio escolar San Francisco N 1.

Variable: Habilidades del Gerente Educativo

Dimensin: Habilidades Gerenciales
Tabla N 2

DO
A
V
R

Tabla general de la dimensin Habilidades Gerenciales

Indicadores

E
S
E
OS R

Siempre
Casi siempre
Dir
Doc
Dir
Doc
49.7
Comunicacin
00
10.9
56.0
Trabajo
en
00
6.7
30.0 53.76
Equipo
Toma
de
00
3.63
50.0 53.96
decisiones
Promedio
00
7.07 45.33 52.47
Porcentaje
3.53%
48.90%
52.43%
Fuente: Briceo (2010)

EC
R
E
D

Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
33.33 37.0 13.33
7.2
46.66 34.53 23.33 4.86
33.33

38.2

16.66

4.24

37.77 36.57 17.77 5.43

37.17%
10.4%
47.57%

En el anlisis de esta dimensin Habilidades Gerenciales, se observa que el

48.90% de los encuestados manifestaron que casi siempre se cumplen los
indicadores de dimensin, el 37.17% manifest que casi nunca se cumplen estos
indicadores, el 10.4% nunca y por ltimo el 3.53% se pronunci por la alternativa
siempre. El

indicador que mayor frecuencia relativa present fue el referentes a

Comunicacin, con un 56.0% para el directivo y los docentes le confieren mayor

porcentaje (53.96%) al indicador Toma de decisiones, para el resto de las
categoras se observa el mismo comportamiento; lo cual indica que los

78
consultados consideran que si se cumplen los indicadores sealados. Se puede
observar ue el indicador Trabajo en Equipo, es el que presenta debilidad para los
directivos con un 30.0% de la frecuencia de respuesta.
Cuicas (2007), y su trabajo titulado Habilidades gerenciales y satisfaccin
laboral de los docentes en educacin bsica. Los resultados se presentaron en
tablas y expresaron que las habilidades gerenciales del director son inefectivas,

DO
A
V
R

asimismo, la satisfaccin laboral de los docentes se perfil baja, donde el

E
S
E
OS R

coeficiente de correlacin Pearson gener un ndice de 0,68, considerado como

CH
E
R
DE
estrategias novedosas al director

una relacin positiva media significativa, por lo que se recomend incorporar

y formacin permanente para realizar una

gestin que evidencie habilidades, conceptuales, tcnicas y humanas para lograr

motivar al docente y generar satisfaccin en el trabajo que desempean.
Mosley, Meggison y Prietri (2005), plantean que los procesos gerenciales
incluyen la capacidad, habilidad, y competencias del gerente para cumplir con sus
funciones (p.135), en este sentido el desempeo de los gerentes esta
acondicionado por su habilidad para el manejo de los procesos tanto gerenciales
como administrativos, asegurando a su vez que las actividades se realicen de
acuerdo con la planificacin institucional.
Gillezeau (2005), considera que el trabajo en equipo puede entenderse como
la prctica de acciones conjuntas tendentes a la consecucin de planes comunes,
bajo los esquemas de la participacin conjunta, es decir, se plantea como el

79
resultado de la actividad de un conjunto de personas que actan a travs de un
mtodo, tienen un objetivo comn y la responsabilidad compartida, derivada del
compromiso, sobre el resultado.

Tabla N 3
Tabla general de la Variable Habilidades del Gerente Educativo
Dimensin

Siempre
Dir
Doc
Administrativas
18.20
Gerenciales
3.53
Porcentaje
10.86%
Fuente: Briceo (2010)

Casi nunca
Dir
Doc
27.61
37.17
32.39%

Nunca
Dir
Doc
12.19
11.60
10.11%

DO
A
V
R

E
S
E
OS R

EC
R
E
D

Casi siempre
Dir
Doc
44.38
48.90
46.64%

En el anlisis de esta variable, se observa que el 46.64% de los

encuestados manifestaron que casi siempre identifican y describen

las

Habilidades del Gerente Educativo, el 32.39% manifest que casi nunca se

cumplen las dimensiones planteadas, el 10.11% nunca y por ltimo el 10.86% se
pronunci por la alternativa siempre. La dimensin que ms frecuencia relativa
present es la referente a las Habilidades Gerenciales, con un 48.90%, desde el
punto de vista de las muestras.
La presencia de las habilidades administrativas tiene estrecha relacin con
las funciones o actividades que cumple el gerente administrativamente. As
mismo, y Block y otros (2005), definen los procesos administrativos como la
capacidad del gerente de una organizacin que determinan sus lneas de accin,
planificando, organizando, controlando dirigiendo.

80
En la siguiente tabla se da respuesta al tercer objetivo especfico, dirigido a
Identificar los tipos de conflicto presentes en las escuelas de educacin inicial
municipio escolar San Francisco N 1

Variable: Manejo De Conflictos

Dimensin: Tipos De Conflicto
Tabla N 4

DO
A
V
R

Tabla general de la dimensin tipos de conflicto

Indicadores

E
S
E
OS R

Siempre
Casi siempre
Dir
Doc
Dir
Doc
Interpersonal
00
10.33 46.66 65.46
Intergrupal
3.3
3.03
40.0 70.93
Social
00
3.66 33.33 58.76
Promedio
1.1.
5.67 37.99 65.05
Porcentaje
3.33%
51.52%
54.85%
Fuente: Briceo (2010)

EC
R
E
D

Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
40.0 14.56 13.33
9.7
40.0 23.66 16.66
2.4
43.33 29.1 23.33
8.5
41.11 22.44 17.77 6.86
31.77%
13.38%
45.15%

En el anlisis de esta dimensin Tipos De Conflicto, se observa que el

51.52% de los encuestados manifestaron que casi siempre se cumplen los
indicadores de dimensin, el 31.77% manifest que casi nunca se cumplen estos
indicadores, el 13.38 nunca y por ltimo el 3.33% se pronunci por la alternativa
siempre. El

indicador que mayor frecuencia relativa present fue el referentes a

Interpersonal, con un 46.66% para el directivo y los docentes le confieren mayor

porcentaje (70.93%) al indicador Intergrupal, para el resto de las categoras se
observa el mismo comportamiento; lo cual indica que los consultados consideran
que ligeramente se cumplen los indicadores sealados. Asimismo, se nota que el

81
indicador Social, es el que presenta mayor debilidad para los directivos con un
33.33% de la frecuencia de respuesta.
Loaiza (2008), con su trabajo de investigacin titulado El Estilo de los
Gerentes para el Manejo de los Conflictos. Los resultados obtenidos indican, por
una parte, que los gerentes de las empresas contratistas han atravesado
situaciones de naturaleza conflictiva tanto en el mbito externo como interno,

DO
A
V
R

muchas de las cuales se derivan de sus relaciones particulares con un sector

E
S
E
OS R

petrolero que ha sido relativamente inestable en los ltimos aos.

H
C
E
R
Por otra E
D parte se encontr, que en estos sujetos predomina como estilo

primario del manejo de conflicto el integrativo y como estilo de apoyo el de

compromiso. De acuerdo a estos resultados, los gerentes en estudio, manejan las
situaciones de conflicto procurando que las partes involucradas participan,
colaboren y se comprometan en la bsqueda de resultados que los beneficie
mutuamente y que al mismo tiempo garantice el desempeo laboral dentro de un
clima de armona organizacional que permita el desarrollo de las polticas
educativas emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educacin. Este
antecedente fue considerado en las bases tericas del presente estudio, pues
hace nfasis en los tipos de conflictos, que sern dimensiones tratadas en
esta investigacin.
Segn lo planteado por Ovejero (2004),

este presenta una tipologa de

conflictos que esta determinadas por las estructuras sociales cabe mencionar el

82
conflicto

interpersonal,

conflicto

intergrupal,

conflicto

social

conflicto

internacional. Los conflictos interpersonales enfrentan individuos, los intergrupales

enfrentan grupos, los sociales enfrentan a organizaciones los internacionales a
naciones.
As mismo Ovejero (2005,p.14), define los conflictos sociales como aquellos
que se ocasionan entre los miembros de una organizacin. Los estilos utilizados

DO
A
V
R

por los que dirigen las instituciones carecen de sensibilidad ante la problemtica

E
S
E
OS R

del otro, se dirige de una manera fra y autocrtica donde solo se toma en cuenta

CH
E
R
DE
tabla se dar respuesta al cuarto objetivo especfico, dirigido a Describir las

la opinin de un solo integrante en este caso el que tiene el poder. En la siguiente

tcnicas de negociacin utilizadas por el director en las escuelas de educacin

inicial municipio escolar San Francisco N 1.

Variable: Manejo de Conflictos

Dimensin: Tcnicas de Negociacin
Tabla N 5
Tabla general de la dimensin tcnicas de negociacin
Indicadores

Siempre
Casi siempre
Dir
Doc
Dir
Doc
Dilogo
3.3
8.46 53.33 52.7
Negociacin
00
8.46 33.33 58.16
Conciliacin
00
12.1 63.33 63.66
Arbitraje
00
10.3
30.0 58.76
Promedio
0.82
9.83 44.99 58.32
Porcentaje
5.32%
51.65%
56.97%
Fuente: Briceo (2010)

Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
33.33 33.96 10.0
4.86
40.0
29.1 26.66 4.26
23.33 21.23 13.33
3.0
63.33 21.23 6.66
9.7
39.99 26.39 14.16 5.45
33.19%
9.80%
42.99%

83
En el anlisis de esta dimensin Tcnicas de Negociacin, se observa que el
51.65% de los encuestados manifestaron que casi siempre se cumplen los
indicadores de dimensin, el 33.19% manifest que casi nunca se cumplen estos
indicadores, el 9.80 nunca % y por ltimo el 5.32% se pronunci por la alternativa
siempre.
El

indicador que mayor frecuencia relativa present fue el referentes a

DO
A
V
R

Conciliacin, con un 63.33% para el directivo y los docentes le confieren mayor

E
S
E
OS R

porcentaje (63.66%) al mismo indicador, para el resto de las categoras se observa

CH
E
R
DE
ligeramente se cumplen los indicadores sealados. En este sentido, el indicador
el mismo comportamiento; lo cual indica que los consultados consideran que

Arbitraje, y negociacin son los indicadores que presentan mayor debilidad para
los directivos con un 30.0 y 3.33 respectivamente de la frecuencia de respuesta.
Gutirrez (2006), presenta su trabajo Liderazgo y Manejo de Conflictos del
Directivo en las Escuelas Bsicas del Sector N 2, Municipio San Juan del Estado
Guarico, el autor establece entre sus principales conclusiones que en la muestra
estudiada el manejo de conflictos tiene notable predominancia en la actividad del
directivo (colaboracin y compromiso;: 85%), sobre la respectiva pasividad
(evasin: 15%); destacndose esta situacin como una fortaleza para el Distrito
Escolar N 2 donde se realiz el trabajo. Estos resultados demuestran que en el
manejo de conflictos se llev a cabo de una manera efectiva. El antecedente
aport datos fehacientes acerca de ambas variables.

84
En este sentido, Munich y Garca (2004), explican que las estrategias son
cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas(p.83). Se infiere por tanto que el mbito de la administracin
aparece por el medio para afrontar retos, problemas o conflictos que puedan
suscitarse.

DO
A
V
R

Estrada (2006), explica que el arbitraje es un proceso en el cual se trata de

E
S
E
OS R

resolver extrajudicialmente las diferencias que surjan en las relaciones entre dos o

CH
E
R
DE
arbitral) para que los resuelva, el arbitraje es la mayor aproximacin que tiene el

mas partes, quienes acuerden la intervencin de un tercero (arbitro o tribunal

modelo adversarial del litigio comn. Es un mecanismo tpicamente adversaria,

cuya estructura es bsicamente la de un litigio.

Tabla N 6
Tabla general de la Variable manejo de conflictos
Dimensin

Siempre
Dir
Doc
3.33
5.32

Tipos
Tcnicas de
negociacin
Porcentaje
4.32%
Fuente: Briceo (2010)

Casi siempre
Dir
Doc
51.52
51.65
51.58%

Casi nunca
Dir
Doc
31.77
33.19
32.48%

Nunca
Dir
Doc
12.31
9.80
11.05%

En el anlisis de esta variable, se observa que el 51.58% de los

encuestados manifestaron que casi siempre identifican el Manejo De Conflictos, el

85
32.48% manifest que casi nunca se cumplen las dimensiones planteadas, el
11.05% nunca y por ltimo el 4.32% se pronunci por la alternativa siempre. La
dimensin que ms frecuencia relativa present es la referente a las Tcnicas De
Negociacin, con un 51.65%, desde el punto de vista de las muestras.

En el desarrollo laboral de todo ser humano

se puede presentar situaciones de

conflictivas que de no ser abordadas adecuadamente pueden resultar un gran problema en

DO
A
V
R

tal sentido Bittel(2004), en la enciclopedia del managment lo define como un suceso

E
S
E
OS R

corriente en nuestras vidas. Se produce cuando no se ha alcanzado en un nivel suficiente la

CH
E
R
DE
subunidades de una organizacin, entre organizaciones.

meta u objetivo deseado. Tiene lugar dentro de una misma persona, entre personas, entre

Finalmente, la tabla N 7, muestra los resultados de la correlacin entre las

variables objeto de estudio y se la da respuesta al ltimo objetivo especfico de
esta investigacin.

TABLA 7
CORRELACIN ENTRE HABILIDADES GERENCIALES Y MANEJO DE
CONFLICTOS EN INSTITUCIONES DE EDUCACION INICIAL
Manejo de conflictos

Habilidades gerenciales
0.141*

Sig.

0.000

65

** La correlacin es significativa al nivel 0.05 (bilateral)

86
Con el propsito de determinar la relacin entre habilidades gerenciales y
manejo de conflictos se realiz una prueba de correlacin de Spearman, cuyo
valor detect una correlacin positiva significativa, al nivel de 0.05, entre las
variables estudiadas, la cual se observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado
para la prueba fue a travs de la frmula estadstica siguiente y corroborada por
los resultados obtenidos de la aplicacin del programa estadstico SPSS v. 10.0

S
O
H
EC

DO
A
V
R

6 d 2

n(E
n S1)(n 1)
R

ER
D
Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman de
0.141, a un nivel de significancia de 0.00, lo cual indica que hay una relacin muy
baja y estadsticamente significativa entre las variables, significando con ello que a
medida que aumentan los valores de la variable habilidades gerenciales aumentan
de forma muy baja (14.12%) los valores de la variable manejo de conflictos en
instituciones objeto de estudio o viceversa. Se concluye que los directivos
presentan un bajo dominio de las habilidades gerenciales para el manejo de
conflictos en las instituciones objeto de estudio.

87
CONCLUSIONES
Luego

de

analizados

los

resultados

se

procede

formular

las

siguientes conclusiones, en funcin de los objetivos especficos.

Con relacin al primer objetivo especifico, referente a Identificar las
habilidades administrativas del gerente educativo de las escuelas de educacin

OS
D
A
docentes consultados consideran que si se identifican
RV las habilidades gerenciales
E
S
E
cumplen los indicadores sealados;
elR
indicador Direccin, presenta debilidad para
S
O
H
C
E
R
los directivos Epara los directores mientras que los docentes consideran al
D

inicial municipio escolar San Francisco N 1, se concluye que los directivos y

indicador organizacin como las habilidades administrativas dbiles en la gestin

del gerente en las instituciones objeto de estudio.
En

cuanto

al

segundo

objetivo

especifico, Definir las habilidades

gerenciales del gerente educativo de las escuelas de educacin inicial municipio

escolar San Francisco N 1. Al respecto, se puede concluir que medianamente se
definen las habilidades gerenciales del gerente educativo, asimismo, se puede
observar que el indicador trabajo en equipo, es el que presenta debilidad para los
directivos como habilidad gerencial.
En cuanto al tercer objetivo especifico dirigido a Identificar los tipos de
conflicto presentes en las escuelas de educacin inicial municipio escolar San
Francisco N 1, se concluye que directivos y docentes exponen que casi nunca se
identifican los tipos de conflictos en las instituciones. Asimismo, se nota que el

88
indicador

Social, es el que presenta mayor debilidad para los directivos , se

establece entonces que, ligeramente se identifican los tipos de conflictos en las

instituciones objeto de estudio.
En cuanto al cuarto objetivo especifico dirigido a Describir las tcnicas de
negociacin utilizadas por el director en las escuelas de educacin inicial
municipio escolar San Francisco N 1. Al respecto se puede concluir que directivos

DO
A
V
R

y docentes establecieron que ligeramente se describen las tcnicas de

EArbitraje,
S
E
OS R

negociacin. En este sentido, el indicador

y negociacin son los

CH
E
R
DE
para los docentes, se evidencia entonces que son los menos utilizados como

indicadores que presentan mayor debilidad para los directivos y respectivamente

tcnicas para a solucin de conflictos en las instituciones de estudio.

En cuanto al quinto objetivo especifico, relacionado con establecer la
relacin entre habilidades del gerente educativo y manejo de conflictos en
educacin inicial municipio escolar San Francisco N 1, se demostr que hay una
relacin muy baja y estadsticamente significativa entre las variables, significando
con ello que a medida que aumentan los valores de la variable habilidades
gerenciales aumentan de forma muy baja (14.12%) los valores de la variable
manejo de conflictos en instituciones objeto de estudio o viceversa. Se concluye
que los directivos presentan un bajo dominio de las habilidades gerenciales para el
manejo de conflictos en las instituciones objeto de estudio.

89
RECOMENDACIONES
En funcin de los resultados se recomienda:
En referencia a las habilidades administrativas del gerente educativo se
recomienda, la planificacin de talleres de actualizacin en los cuales
los directivos refuercen sus conocimientos en el desarrollo de la planificacin,

OS
D
A
su gestin en las instituciones de educacin inicial
RVdel Municipio Escolar San
E
S
RE
Francisco N1..
S
O
CH
E
R
DE
Propiciar en cada una de las Escuelas de Educacin Inicial el trabajo en
organizacin, direccin y control como las funciones administrativas inherentes a

equipo mediante proyectos globales, como la prctica de acciones conjuntas

tendentes a la consecucin de planes comunes, bajo los esquemas de la
participacin conjunta, por cuanto el trabajo en equipo requiere de una verdadera
integraron, debido a que se necesita que cada uno de los integrantes piensen en
grupo, mas no en las individuales.
Se recomienda a los directivos analizar los tipos de conflictos que se
presentan en las instituciones educativas, ya que al detectar sus causas y
consecuencias, se podra reducir su presencia favoreciendo el clima laboral de las
escuelas y las relaciones interpersonales entre los miembros que las constituyen.
En cuanto a las tcnicas de negociacin utilizadas se recomienda a los
directivos de las instituciones de educacin inicial, aplicar

las tcnicas de

negociacin ms idneas para la solucin de conflictos en forma sistemtica y

90
continua, verificando sus ventajas y desventajas as como evaluando cules son
las que ofrecen mayores beneficios no slo a las partes involucradas en el
conflicto, sino al resto del personal que labora dentro de la organizacin.
Se recomienda presentar y exponer este trabajo de investigacin, con la
finalidad de dar a conocer los resultados alcanzados a travs de la misma con la
finalidad de aportar datos que pueden contribuir con el mejoramiento de la misin

DO
A
V
R

directiva indicado que para llevar una exitosa gestin educativa, mediante las

E
S
E
OS R

habilidades del gerente educativo para el eficaz manejo de conflicto en las

EC
R
E
D

instituciones de educacin inicial.

91
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