TFM Six Sigma PDF

TRABAJO FINAL DE MSTER
MSTER EN EDIFICACIN ESPECIALIDAD EN GESTIN
IMPLEMENTACION DE LA
FILOSOFIA SIX SIGMA EN
LA CONSTRUCCION
carlos almudver mar
tutor: jos luis ponz tienda

cotutor: fernando cerver romero
MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

IMPLEMENTACIN DE LA FILOSOFA SIX SIGMA EN LA CONSTRUCCIN
carlos almudver mar


0.- INDICE
0.- INDICE ......................................................................................................................... 3

1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS ................................................................................. 5
1.1.- Introduccin ....................................................................................................... 5
1.2.- Exposicin de Motivos ....................................................................................... 5
1.3.- Contextualizacin .............................................................................................. 6
1.4.- Objetivos.............................................................................................................. 8
2.- METODOLOGA ....................................................................................................... 11
3.- INTRODUCCIN AL SIX SIGMA .............................................................................. 13
3.1. Qu es Six Sigma? ........................................................................................... 13
3.1.1.- Definicin .................................................................................................... 13
3.1.2.- Principios ..................................................................................................... 15
3.2.- El Nacimiento de Six Sigma ............................................................................ 18
3.3.- Evolucin de Six Sigma, xito y Expansin .................................................... 20
3.4.- La Variabilidad ................................................................................................. 21
3.5.- Fases de Six Sigma ........................................................................................... 22
3.5.1.- Definir .......................................................................................................... 22
3.5.2.- Medir ........................................................................................................... 23
3.5.3.- Analizar ....................................................................................................... 24
3.5.4.- Mejorar ........................................................................................................ 25
3.5.5.- Controlar ..................................................................................................... 26
3.5.6.- Alternativas................................................................................................. 26
3.6.- Recursos y Herramientas Estadsticas ............................................................ 28
3.6.1.- Recursos Humanos y Econmicos .......................................................... 28
3.6.2.- Herramientas Estadsticas ......................................................................... 32
3.7.- Six Sigma y los Estndares de Calidad.......................................................... 44
3.7.1.- Normas ISO ................................................................................................. 44
3.7.2.- Total Quality Management. El modelo EFQM. ...................................... 50
3.7.3.- Six Sigma frente a La Calidad ................................................................. 57
carlos almudver mar

4.- ESTADO DEL ARTE DE LA IMPLEMENTACIN DE SIX SIGMA EN LA

CONSTRUCCIN........................................................................................................... 61
4.1.- Estado del arte de Six Sigma. ......................................................................... 61
4.2.- Estado del arte de Six Sigma en la Construccin ....................................... 63
5.- LA BUSQUEDA DE SINERGIAS Y LA IMPLEMENTACION EN LA CONSTRUCCIN
........................................................................................................................................ 65
5.1.- Filosofa LEAN................................................................................................. 66
5.2.- Lean Six Sigma .................................................................................................. 69
5.3.- EL Camino Hacia Lean Six Sigma Construction ....................................... 69
5.4.- Six Sigma para Construir .................................................................................. 70
5.4.1.- Agentes Intervinientes/Involucrados. ..................................................... 71
5.4.2.- Procesos de la Construccin. .................................................................. 78
6.- CONCLUSIONES Y FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACION .................................... 85
7.- BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 89
8.- INDICE DE FIGURAS ................................................................................................. 93
carlos almudver mar


1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

1.1.- Introduccin
Este Trabajo Final de Mster trata sobre la filosofa o metodologa Six Sigma y
en concreto, trata de evaluar su posible implementacin en el mundo de la
construccin.
Como se ver ms adelante, la filosofa Six Sigma pretende alcanzar la
excelencia ms all de los estndares de calidad. Llegar a la ausencia de
defectos o errores mediante una metodologa que se ha mostrado altamente
exitosa en los sectores de produccin y servicios.
Se va a intentar romper las barreras que existen entre las metodologas
utilizadas por las empresas altamente industrializadas, desmitificando los
sistemas y el pensamiento utilizados por estas para desarrollar su mejora
continua.
1.2.- Exposicin de Motivos

Cursar el Mster en Gestin de la Edificacin fue una idea que surgi con
motivo de la poca carga de trabajo que desde mediados del 2.008 bamos
acusando algunos compaeros de estudios que seguimos manteniendo un
contacto bastante regular, era el momento de aprovechar la coyuntura para
enriquecer nuestra formacin con unos estudios que completasen los ms de
15 aos que ya contbamos de experiencia dentro del campo de la
edificacin.
Mucho tiempo haba transcurrido desde mi salida de la Universidad y aunque
a otros niveles no haba dejado de asistir a distintos cursos formativos, el hecho
de tener que afrontar horas de estudio y algn que otro examen provocaba
una sensacin de ansiedad que crea bastante superada. No obstante, la
carlos almudver mar

ilusin ante el reto y la posibilidad de acceder a conocimientos que

difcilmente
pueden encontrarse en el desarrollo diario del trabajo,
consiguieron dar el ltimo empujn.

Una vez cursadas las distintas y variadas asignaturas que forman el plan de
estudios, he podido constatar que el tiempo y dinero invertido han sido de
gran utilidad. Evidentemente, ciertas materias han provocado en mi ms
inters que otras, posiblemente por la afinidad con el trabajo desarrollado o
por las posibles futuras aplicaciones que haya podido observar. Es por ello, que
partiendo del inters surgido en m ante el nuevo enfoque que de los procesos
de la construccin se nos haban mostrado, tome la decisin de intentar
encontrar un tema para el Trabajo Final de Mster enfocado a la gestin del
proceso constructivo.
Consecuentemente acud a Jos Luis Ponz, profesor de dicha materia, el cual
me sorprendi con la posibilidad de enfocar el trabajo en el tema de Six
Sigma. La materia, que aparentemente pueda consistir en un sistema de
control de calidad, derroteros por los que no quera penetrar, consigui
rpidamente crear en m unas expectativas que han provocado que haya
decidido por adentrarme en la consecucin del trabajo.
1.3.- Contextualizacin
Muchos son los motivos que se podran argumentar para explicar el momento
en el que el sector de la construccin se encuentra, la burbuja inmobiliaria, las
hipotecas subprime, la crisis financiera internacional, Lehman Brothers, el gasto
desmedido de las instituciones, un largo etctera que podra ser interminable,
pero todos estos factores tienen en comn que no son achacables a las
cientos de empresas de nuestro sector que han venido sufriendo en sus carnes
sus consecuencias.
Lo que s es achacable y ha influido igualmente, es la mala gestin de los
recursos propios de dichas empresas, ms en concreto de la mala gestin de
la produccin. Algo que en una poca de bonanza era fcilmente asumible
carlos almudver mar

por unos beneficios exagerados, se ha vuelto claramente en contra de los

balances de cualquier entidad. No importaba la mala ejecucin de cualquier
unidad, su sobrecoste siempre poda ser asumido; un mal estudio de los
presupuestos, un desfase en la planificacin, haca que se perdiesen por el
camino unos recursos que ahora se echan mucho de menos.
En el actual entorno de recesin, sabemos que cualquier error que se
produzca va a tener que ser asumido responsablemente, ha llegado el
momento de alcanzar la excelencia en nuestro trabajo si queremos sobrevivir
a una poca de incertidumbre y sin fecha de caducidad. Y alcanzar la
excelencia en el gremio de la construccin, al que siempre hemos excusado
de artesanal, puede ser complicado por el alto nmero de intervinientes, y por
la gran variabilidad que de ellos existe durante el proceso de ejecucin de
distintas obras dentro de una misma compaa, pero ello no debe poner lmite
a nuestras intenciones y a nuestra voluntad, sabemos que quien se rinda no
tiene ninguna posibilidad.
Para alcanzar la tan deseada excelencia se pueden escoger varios caminos,
uno de ellos puede ser evidentemente la calidad. Existen diversos mtodos hoy
en da que definen o marcan la calidad de un producto o servicio, ah estn
las normas ISO como referente internacional, o el mismo Cdigo Tcnico de la
Edificacin para nuestros productos. Su pretensin no es ni ms ni menos que
conseguir unos mnimos cnones de calidad que garanticen la bondad de
dichos productos o servicios. Pero se estn definiendo mnimos, no como llegar
a la excelencia.
Six Sigma es la metodologa o filosofa de calidad que pretende reducir los
errores o defectos a la mnima expresin, mucho ms all de un control para
corroborar que las cosas se estn haciendo correctamente. Marcando como
objetivo principal la eliminacin de estos errores o defectos dentro de todos los
procesos de la organizacin, y siempre desde el punto de vista de satisfaccin
del cliente, conseguiremos la mxima rentabilidad econmica, al fin y al cabo,
objetivo principal de toda actividad empresarial.
carlos almudver mar


Six Sigma ha demostrado, tanto en la industria manufacturera como en los

servicios, su efectividad
y rentabilidad. Sin embargo, en el entorno de la
construccin todava no ha calado en sus dirigentes de modo que pueda

darse a conocer y extenderse ampliamente, quizs por la idiosincrasia de
nuestras empresas, por funcionar todo demasiado bien o quizs por funcionar
todo demasiado mal.
Los ingenieros lo han conseguido en la industria, han creado la metodologa, la
han mejorado y ahora se aprovechan de sus virtudes, quin mejor que los
nuevos Ingenieros de Edificacin para llevar a cabo la tarea de introducir un
nuevo enfoque en la gestin de la construccin.
Este es el objetivo, Six Sigma en la construccin, una filosofa que pueda
remover los cimientos de la construccin, dando como resultado maximizar la
rentabilidad de los procesos que conforman esta nuestra querida actividad.
1.4.- Objetivos
Cules son las necesidades para implementar Six Sigma en la construccin. El
anlisis de sus caractersticas, de modo que abramos una puerta al desarrollo
de una nueva tcnica que permita la mejora continua en todos los procesos
constructivos.
Ya se ha dicho antes que la filosofa y/o metodologa Six Sigma est
plenamente integrada en la industria manufacturera o de produccin y en los
servicios. Si bien en Espaa son menos los casos que nos podemos encontrar, si
son muchos a nivel mundial, con resultados palpables en mejora de
rentabilidad econmica, productiva, fidelizacin del cliente, mejora del
entorno de trabajo y un largo etctera que redunda en los beneficios a todas
las escalas que pueda esperar una actividad empresarial.
Sin embargo, a nivel de construccin apenas existen casos que demuestren la
efectividad de sus mtodos. Resulta obvio pensar que algo no se est
haciendo bien cuando nos encontramos con esta laguna, o quizs, algo que
carlos almudver mar

el ser humano ha aprendido ya hace mucho tiempo y es que no todas las

soluciones son ptimas para los distintos problemas.
El objetivo de este trabajo de investigacin es el estudio de la evolucin de la
filosofa Six Sigma, para discernir cuales seran las necesidades que permitan el
modo ms efectivo de implementar dicha filosofa en el sector de la
construccin. Conociendo sus claves de xito, al igual que las de su fracaso,
intentar dar forma a una metodologa que permita la mejora en todos los
procesos de la actividad empresarial. No se trata de elaborar un nuevo
sistema de gestin, el sistema ya existe, buscaremos la forma de adaptarlo,
encontrar los puntos comunes entre las actividades que han conseguido
incorporar Six Sigma y darles continuidad en la construccin, y donde haya
confrontacin, estudiaremos las posibles alternativas.
En definitiva, aportar en la medida de lo posible, una va de encuentro de Six
Sigma con la construccin, que posibilite la mejora en la gestin de los pocos
recursos existentes hoy en da, un camino que permita alcanzar el xito de las
compaas de la construccin en un mercado que se ha visto reducido
exponencialmente con la acuciante crisis, y que necesita de nuevas ideas
para evolucionar hacia un futuro lleno de incertidumbre.
carlos almudver mar


carlos almudver mar

10

2.- METODOLOGA
El estudio se iniciar mediante la definicin lo ms exacta posible de qu se
entiende por Six Sigma, la filosofa y su metodologa de trabajo, enumerando
sus procedimientos, fases, herramientas y recursos que la conforman.
Se analizarn cada uno de estos conceptos desgranndolos para su mejor
entendimiento. Cuanto mejor se llegue a comprender cada uno de los
procesos, sus virtudes y sus defectos, ms fcil ser de proyectar la filosofa en
el sector de la construccin. Se indagar en el concepto, se profundizar en
cmo se han desarrollado hasta ahora y como se deben enfocar sus
fortalezas.
As pues, con esta conceptualizacin, y una vez definido Six Sigma y sus
principios, el primer objetivo ser conocer su historia. Por tanto nos
detendremos en entender su origen y desarrollo.
Posteriormente se estudiar el concepto de Variabilidad, concepto clave en la
filosofa de Six Sigma y alrededor de la cual gira la estrategia de su trabajo, en
concreto en su reduccin.
Siguiendo con la mencionada estrategia, se explicar cada una de las 5 fases
en las que se basa, Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, as como sus
posibles alternativas o posibilidades.
El prximo paso es definir los recursos necesarios en su implantacin. Explicar
cual es la capacitacin correcta del personal involucrado, Mster Black Belt,
Black Belt y Green Belt, as como su funcionamiento. Como deben enfocarse
estos recursos y como obtenerlos.
No se debe pasar por alto el poder comparar Six Sigma con los sistemas de
calidad existente, precisamente para distinguir que Six Sigma es algo ms que
un sistema de calidad, se har con las ms extendidas hoy en da, las normas
ISO y Total Quality Management.
carlos almudver mar

11

En este punto se analizar el Estado del Arte, cronolgicamente que se ha

aportado y que experiencias existen alrededor de Six Sigma en la
construccin, concluyendo con unas conclusiones finales respecto a la
literatura consultada.
Del mismo modo, y buscando el enfoque de su implementacin en el sector
de la construccin, se realizar un anlisis de las sinergias que pueden
producirse al unir Six Sigma con otras filosofas de trabajo que si estn
comenzando a introducirse en el sector, en concreto la filosofa LEAN, de la
que est surgiendo por un lado Lean Construction y por otro Lean Six
Sigma.
Y por ltimo, se marcarn los caminos a seguir en su aplicacin, concretando
al mximo cada paso necesario. Estudiando su posibilidad de ejecucin, los
posibles beneficios de su implantacin y como no, a quien dirigir los esfuerzos
para su realizacin.
Las conclusiones mostrarn los resultados ms relevantes, las limitaciones
encontradas y las futuras lneas de investigacin.
carlos almudver mar

12

3.- INTRODUCCIN AL SIX SIGMA
3.1. Qu es Six Sigma?
A continuacin se va a desarrollar todos aquellos conceptos que nos hagan

comprender que se entiende por Six Sigma. Definiciones, principios e historia
sern principalmente los argumentos en los que nos centraremos, sin dejar de
lado todo aquello que haya podido influir de un u otra forma en su corta
existencia.
3.1.1.- Definicin
La nomenclatura de Six Sigma procede de la letra griega sigma , trmino
utilizado en estadstica para identificar la desviacin estndar de una
poblacin. Sigma o la desviacin estndar, indica la variacin dentro de un
conjunto de elementos o poblacin. Este conjunto de elementos deber
referirse a los que surgen de la realizacin de un mismo proceso.
As pues, en un proceso cualquiera, nos encontramos que la distribucin de
resultados o histograma se corresponde aproximadamente con una campana
de Gauss, donde existen unos lmites superiores e inferiores que indican la zona
o rea que cumplen las especificaciones. Todos los elementos que queden
fuera de estos lmites deben considerarse como defectos.
Figura 1. Clculo del nivel Sigma (www.dmaictools.com)

carlos almudver mar
13

Un valor de 6 es el equivalente a 3,4 errores por milln de oportunidades

(DPM), o probabilidades de defecto. Es decir, el rea que queda dentro de los
lmites entre +3 y -3 sera del 99,9997%.
Lgicamente, cuanto ms alta y centrada sea nuestra curva, mayor nivel de
fiabilidad podr alcanzar nuestro proceso. Y a la inversa, cuanto ms
achatada y descentrada, mayor ser la probabilidad de defectos puesto que
ser mayor el rea exterior de los lmites.
Hasta aqu la definicin terica de su nomenclatura, pero Six Sigma es mucho
ms que estadstica. La estadstica ser el apoyo tecnolgico para su
desarrollo, pero muy importante para su realizacin ser entender la filosofa.
Muchas son las definiciones que distintos autores han realizado alrededor del
tema Six Sigma, aqu mencionamos quizs las ms representativas:
Six Sigma es un enfoque hacia la calidad orientado a resultados y enfocado
a proyectos. Es una forma de medir y establecer metas para reducir los
defectos en productos o servicios, que se relaciona directamente con los
requerimientos de los clientes. (Jay, 2003).
Es un sistema complejo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el
xito en los negocios. Six Sigma funciona especialmente gracias a una
comprensin total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del
anlisis de los hechos y datos, y de la atencin constante a la gestin, mejora y
reinvencin de los procesos empresariales. (Pande, 2002)
Six Sigma. Un nombre nuevo para un antiguo sueo: productos y servicios
prcticamente perfectos para nuestros clientes. (Pande, Neuman, &
Cavanagh, 2004)
Six Sigma es una metodologa estadstica que se basa en el mtodo cientfico
para conseguir reducciones significativas en los ratios de los defectos definidos
por el cliente, en un esfuerzo de eliminar dichos defectos de cada uno de
nuestros productos, procesos y servicios. (Linderman, Shroeder, Zaheer, &
Choo, 2003)
carlos almudver mar

14

En definitiva, se podra definir como la metodologa, orientada a mejorar la

calidad de nuestro producto o servicio, desde la satisfaccin del cliente y sin
perder la perspectiva de la reduccin de los costes o el aumento de la
rentabilidad. Todo ello, mediante la utilizacin de herramientas estadsticas
que permitan reducir la variabilidad hasta alcanzar el nivel de no-error.
Todo esto se podra resumir con una frase Six Sigma representa una mtrica,
una filosofa de trabajo y una meta, (Valderrey Sanz, 2010). Con esta frase
viene a decirnos que Six Sigma pretende medir los procesos segn las
exigencias del cliente por un lado, la orientacin a la mejora continua como
filosofa de empresa por otro y conseguir eliminar los defectos como objetivo.
Six Sigma se rige por unos principios empresariales que conforman las bases del
comportamiento empresarial, necesarios para una correcta implantacin de
la filosofa. Aunque estos principios se desarrollan en un apartado posterior,
pasamos ahora a enumerarlos: Orientacin al cliente, Enfoque basado en
datos y hechos, Fijacin en el proceso, Trabajo proactivo, Colaboracin sin
fronteras y Bsqueda de la perfeccin.
Slo mediante la estricta y rigurosa aplicacin de los principios mencionados,
tendremos la posibilidad de alcanzar el xito, al fin y al cabo varios podran
exigrsele a cualquier gestin, y un buen comienzo siempre ser no perder de
vista los valores y la visin de una empresa.
Avanzando un poco ms en Six Sigma, alcanza alta importancia dentro de la
metodologa para su aplicacin, el seguimiento de cada una de las fases,
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, conocidas tambin por sus iniciales
en ingls, DMAIC. Posteriormente analizaremos cada una en profundidad.
Cada una de estas fases deber aplicarse en el proceso que elijamos, de su
orden y rigor depender en gran medida el nivel de superacin alcanzado.
3.1.2.- Principios
Los principios en que se basa Six Sigma son los que dan cuerpo a la estrategia
empresarial para su aplicacin.
carlos almudver mar

15

Orientacin al cliente
Nadie duda hoy en da duda que el cliente debe ser el centro de todos los
esfuerzos de una compaa para alcanzar el xito empresarial. El nivel de
mejora alcanzado vendr definido por la satisfaccin del cliente, es por ello
que deberemos centrar nuestros esfuerzos en cumplir con sus expectativas.
Histricamente las empresas se han centrado en vender al cliente el producto
o servicio que gestionan, muchas veces sin ni siquiera ser una necesidad de
dicho cliente. Six Sigma empieza por medir la satisfaccin del cliente, para
evaluar la eliminacin de errores o defectos, evaluando a su vez el valor
aadido que se le est aportando.
Enfoque basado en datos y hechos
Six Sigma debe enfocarse en los procedimientos clave que afecten al
rendimiento empresarial, para ello, deben medirse estos procesos recogiendo
todos los datos tiles y necesarios, posteriormente, su anlisis nos permitir una
mayor comprensin del propio proceso.
Este anlisis, a su vez, nos permitir detectar los problemas, de modo que sea
ms fcil su resolucin, focalizndonos en el origen y no en los resultados de los
defectos.
Fijacin en el proceso
Orientacin a procesos, Gestin por procesos y Mejora de proceso. Ya hemos
dicho que Six Sigma se centra en el proceso, por tanto, del conocimiento de
estos depender en gran medida nuestro xito.
As pues, para empezar a conseguir aadir valor a nuestros clientes deberemos
ser capaces de conseguir realizar la gestin de los procesos de la forma ms
eficiente posible a la vez que vamos mejorndolos cada vez ms.
Trabajo proactivo
Ser proactivo significa lo contrario de reactivo. Debemos adelantarnos a los
problemas y acontecimientos. Nuestra obligacin es establecer hbitos que
nos permitan ser proactivos, incentivar la prevencin de problemas, priorizar los
objetivos, definir nuestras metas y revisarlas continuamente.
carlos almudver mar

16

No nos servirn los dogmas, que algo se haya hecho siempre de un

determinado modo no significa que se est haciendo correctamente.
Debemos cuestionarnos todo para encontrar mejores alternativas si existen.
No queremos solucionar los problemas, queremos adelantarnos a ellos.
Trabajo en equipo
Boundarylessness, esta es una palabra que aport en General Electric Jack
Welch, para definir la eliminacin de barreras en la gestin empresarial.
Colaborar sin barreras, derribar los obstculos que impiden el trabajo en
equipo
la
colaboracin
interdepartamental.
Permitir
el
flujo
de
conocimientos entre las distintas divisiones de una organizacin y conseguir

ese anhelado trabajo en comn. Ahorrar los recursos invertidos en burocracia
interna y evitar las luchas para alcanzar un objetivo comn.
Bsqueda de la perfeccin
Por ltimo, pero no por ello menos importante, el objetivo de cualquier
empresa, sea de produccin, servicio o construccin, debe ser la perfeccin,
Six Sigma pretende eliminar todos los defectos, alcanzar la mayor calidad
posible y gestionarla a lo largo del tiempo. Para ello, es posible que se tengan
que retroceder algunos pasos, modificar los procesos puede dar lugar a
equivocaciones que no deben impedir la bsqueda de la excelencia.
Gestionar el riesgo debe ser un arma para cuando se encuentren los
mencionados retrocesos. El largo plazo dar la razn a esta gestin, y permitir
alcanzar el nivel Sigma deseado.
carlos almudver mar

17

3.2.- El Nacimiento de Six Sigma

En la dcada de los setenta, una empresa japonesa se hizo cargo de una
fbrica de Motorola que produca piezas para televisores en los Estados
Unidos. La fbrica no tard en mejorar drsticamente los resultados de
defectos que hasta entonces estaba obteniendo Motorola gracias a la forma
de operar en la fbrica. As pues, Motorola no pudo ms que reconocer que
sus niveles de calidad eran horribles. Fue entonces cuando Motorola decidi
empezar a tomar en serio la Calidad. Su nuevo Director General (CEO), Bob
Galvin recoge el desafo de lograr una mejora importante en el rendimiento.
No fue hasta 1.985 cuando Bill Smith, un veterano ingeniero de Motorola
redact un informe en el que explicaba que si un producto defectuoso era
corregido durante su proceso de produccin, no solventara que otros
productos tambin defectuosos llegasen a manos del cliente sin ser
detectados. Evidentemente, si esos mismos productos eran desarrollados sin
defectos lograra evitar que llegasen al cliente en condiciones que no fueran
ptimas.
Galvin propuso entonces que Smith trasladara a la prctica sus teoras, de
modo que pudieran aplicarse fcilmente en la cadena de produccin de su
empresa. Pero no fue Smith quien llev a cabo el desarrollo del programa de
Gestin, sino el Dr. Mikel Harry quien formaba parte tambin de los ingenieros
de calidad de Motorola.
Harry haba desarrollado en su doctorado el concepto de lgica de filtro,
resolviendo en cuatro etapas la resolucin de problemas, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar (MAIC), que se convirti en la hoja de ruta para lograr la
calidad Six Sigma.
El 15 de enero de 1987, Galvin puso en marcha un programa de calidad a
largo plazo, llamado El Programa de Calidad Six Sigma. Era un programa
institucional que estableca Six Sigma como el nivel de capacidad necesario
para acercarse al nivel de 3,4 DPMO. Esta nueva norma se iba a aplicar en
toda la compaa, es decir, en productos, procesos, servicios y administracin.
carlos almudver mar
18

Galvin en pro de asegurar la satisfaccin del cliente, pretenda cero defectos

en todo lo que se hiciese. Sin embargo, en Motorola, Six Sigma slo era una
disciplinada metodologa de resolucin de problemas.
En esta etapa fue Mikel Harry quien dio forma a la capacitacin de los
intervinientes con la nomenclatura que hoy en da se les conoce, segn sus
habilidades pasaban a ser cinturn negro o verde, a semejanza de las artes
marciales orientales de las que l era amante.
Harry fund la Six Sigma Academy para dar a conocer las bondades de su
gestin, refinando la metodologa, tcticas y estrategias.
En 1993 Harry se traslada de compaa entrando en Allied Signal y su CEO,
Larry Bossidy decide adoptar inmediatamente Six Sigma. Este decidi que
todos los directivos de alto nivel se introdujesen en las herramientas de Six
Sigma, desarrollando Harry toda una metodologa de liderazgo para
seleccionar los proyectos alrededor de las herramientas estadsticas de
resolucin de problemas.
Bossidy fue invitado por Jack Welch, entonces CEO de General Electric a asistir
a una reunin del consejo directivo de GE para compartir su experiencia con
Six Sigma, a partir de esta reunin GE llev a cabo un anlisis de costebeneficio en lo que sera la aplicacin de la metodologa. El anlisis mostr
que si GE era capaz de cambiar de un nivel de 3 a 4 Sigma, el ahorro estimado
se
movera
en
una
horquilla
de
10
mil
millones
de
dlares,
aproximadamente de un 10 a un 15 por ciento de sus ventas.

En 1996, en colaboracin con la Six Sigma Academy, Welch comienza a
implementar Six Sigma en GE, involucrando a todos los directivos sin
excepcin. No deban haber espectadores, todos deban ser intrpretes, lo
que Motorola haba conseguido realizar en diez aos GE tena que conseguirlo
en cinco, no a travs de atajo, sino aprovechando el camino que ya estaba
hecho. Fue en este momento cuando Jack Welch se convirti en promotor
mundial de Six Sigma.
carlos almudver mar

19

3.3.- Evolucin de Six Sigma, xito y Expansin

Dos fueron las importantes contribuciones que General Electric aporto al xito
y expansin de Six Sigma. El primero, demostrar el gran paradigma del
liderazgo, sin el apoyo de la alta direccin no se puede alcanzar el triunfo. En
segundo lugar, Welch apoy el programa Six Sigma con un fuerte sistema de
remuneracin del personal para mostrar su compromiso. GE cambi su plan de
incentivos para toda la empresa, a fin de que el sesenta por ciento de la prima
se basase en el resultado de la empresa y el cuarenta restante en el xito del
programa Six Sigma. Evidentemente, todos los intervinientes se volcaron
fuertemente en su consecucin. Por otro lado, Six Sigma se convirti en
requisito previo para avanzar en la escalera corporativa de GE, Welch insisti
en que no se podra ser considerado para un trabajo de Gestin sin tener la
formacin de Green Belt (Cinturn Verde) en Six Sigma a finales de 1998.
Six Sigma se haba convertido en una Filosofa, los tiempos de Motorola y su
sistema de resolucin de problemas haban pasado a mejor vida.
A partir de General Electric, el camino se anduvo solo, GE alcanz la
excelencia en todas y cada una de sus divisiones, departamentos y equipos
de trabajo. Esto no pas desapercibido en la industria manufacturera y en los
servicios y junto con la Six Sigma Academy, comenzaron a expandirse y
publicarse toda la metodologa y lo que era ms importante, los resultados
que poda alcanzar Six Sigma.
Six Sigma representa hoy en da el mejor sistema de mejora continua para los
procesos de calidad, bien sean de produccin o gestin, muchas son las
compaas que han adoptado su metodologa, tanto en Estados Unidos como
en Europa, incluso, corporaciones pblicas, en Espaa son un ejemplo
Telefnica, La Caixa o Iberia. Si bien no siempre se puede realizar una
implementacin integral por la idiosincrasia de la compaa, el lograrlo en
algunos proyectos o departamentos consigue que su expansin al resto de la
empresa sea irremediable.
carlos almudver mar

20

3.4.- La Variabilidad
Variacin: La Raz de Todos los Males. La variacin en los procesos constituye
una de las fuentes principales de insatisfaccin de los clientes. (PPG
Consultores, 2011), con esta frase se resume el objetivo de Six Sigma,
necesitamos eliminar la variabilidad.
Si asumimos que nuestra meta es conseguir la eliminacin de los defectos o
errores, debemos entender que necesitamos realizar los procesos de acuerdo
a un estndar. Dicho estndar, define las caractersticas deseadas, por el
cliente en el caso de Six Sigma. Por tanto, la variabilidad de un proceso es la
que produce la desviacin del estndar que queremos alcanzar.
As pues, es evidente que eliminando la variabilidad obtendremos el estndar
deseado y consecuentemente los requisitos exigidos por los clientes. Es por ello
que Six Sigma, recordemos que en la definicin Sigma era la desviacin, busca
reducir al mximo la variabilidad, buscando la causa raz y eliminndola. Esta
disminucin aumenta la capacidad del proceso y por tanto la reduccin de la
probabilidad de defecto.
Alcanzar un nivel inferior a Six Sigma, o lo que es lo mismo, 3,4 errores por milln
de oportunidades, puede parecernos suficientes, pero imaginemos niveles
inferiores para una central nuclear o en vuelos internacionales.
La variabilidad puede ser aleatoria, inherente a todo proceso y no controlable,
o puede ser no aleatoria, de causa asignable, y esta es controlable. La tarea
de Six Sigma es gestionar los procesos de modo que la no aleatoria
desaparezca mediante su control y por otro lado, crear las condiciones
necesarias para que la aleatoria no pueda aparecer.
Cada una de las fases de Six Sigma que se explican a continuacin tienen en
comn su parte estadstica, que nos recuerda siempre en que niveles de
variabilidad nos estamos moviendo. Six Sigma se obsesiona en medir, la
principal arma para conocer dicha variabilidad y poder atacarla. Con ello
conseguiremos satisfacer al cliente y reducir costes.
carlos almudver mar
21

3.5.- Fases de Six Sigma

La metodologa Six Sigma se basa en cinco fases bien diferenciadas, Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, lo que se conoce por DMAIC, a
continuacin se desarrolla cada uno de estos pasos y como se relacionan
entre s.
Figura 2. Ciclo Six Sigma (www.dmaictools.com)
3.5.1.- Definir
Por definir se entiende la fase en la que asientan las bases del Proyecto.
Desde el punto de partida del cliente, se centran cuales van a ser los objetivos
de la implementacin de Six Sigma, cul va ser el impacto en la empresa y
quienes van a ostentar las responsabilidades. Se establecer cual es el
propsito de la implementacin, cuales son los parmetros de inicio y hasta
qu nivel se quiere involucrar al equipo.
Mediante un mapa de procesos debe concretarse el mbito del proyecto,
que actividades resultarn implicadas y como se conectarn entre s, sin dejar
de lado la identificacin de cada uno de los responsables.
carlos almudver mar
22

Identificar cules son las caractersticas crticas para la calidad (CTQ), tanto
externas como internas. Siendo las primeras las que rigen por exigencias de los
clientes y las segundas las que dan rentabilidad a la compaa. Al fin y al
cabo, centrarse en los procesos que mayor importancia puedan tener.
Por ltimo, intentar cuantificar los objetivos que se quieran alcanzar mientras el
proyecto exista.
Adems de realizar el diagrama de flujos que se ha mencionado, deben de
realizarse otro tipo de anlisis grficos que proporcionen elementos de juicio
dentro de la fase de definicin del proyecto. Como por ejemplo puedan ser
los Diagramas de Pareto, vlidos para resaltar que procesos tienen ms
importancia dentro del problema. Tambin debe ayudarse mediante el
Diagrama de Ishikawa Espina de Pez, que analiza los factores que afectan a
un problema determinado. Como ltimo ejemplo, mencionar los Diagramas de
Correlacin, que muestran la relacin entre dos caractersticas de calidad de
un
proceso.
Todas
estas
herramientas
se
definirn
en
su
apartado
correspondiente.
3.5.2.- Medir
La fase de medicin consiste en localizar el origen de la variacin que se est
produciendo en el proceso.
Es decir, se trata de acotar las causas que estn produciendo los problemas y
encontrar la raz de dichos problemas. Se analiza su dimensin a travs de las
mediciones del proceso y que datos nos permitirn su resolucin.
En este sentido se convierte en un factor clave la recogida de datos. Esta
etapa es la que ms recursos suele consumir, puesto que de ello depende en
gran medida el xito de las fases posteriores. Al fin y al cabo, se trata de
comprender que factores de los que intervienen en el proceso producen
variaciones o defectos y porque, volviendo otra vez a buscar la causa raz.
Debe volver a utilizarse el diagrama de procesos realizado en la fase anterior,
pero esta vez ampliado a los procesos que hemos decidido analizar. Su
carlos almudver mar

23

comprensin permitir centrarse en las oportunidades de mejora que puedan

existir.
Es importante definir cmo van a realizarse las mediciones y sobre todo como
van a plantearse para su posterior estudio. Se realizarn distintos tipos de
grficos para la exploracin de los datos obtenidos, estos grficos deben
mostrar la dispersin de los valores obtenidos, siempre con referencia a una
media o intervalo.
Los ms comunes son los Histogramas, que analizan los resultados de un
proceso para todas las causas. Otro muy utilizado es el Grfico de Simetra,
que analiza visualmente el grado de simetra de una variable. Tambin se
dispone habitualmente de los Diagramas de Tendencias, que analizan los
procesos a travs de la evolucin del tiempo.
3.5.3.- Analizar
Analizar el sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeo actual
y el objetivo deseado, (Alderete, Colombo, Di Estefano, & Wade, 2003).
Gracias a la fase de Medir, se ha alcanzado un gran conocimiento del
proceso objeto de mejora, as pues, se realizarn las correspondientes
revisiones de los objetivos as como los cambios que se estimen oportunos en el
enfoque del proyecto.
Con los conocimientos alcanzados y los correspondientes replanteos, es el
momento de plantear hiptesis sobre las causas de la variabilidad o errores
que se estn produciendo en los procesos, incluso donde pueden existir
oportunidades de mejora.
Mediante la verificacin de las hiptesis planteadas se pretende llegar a
identificar de manera cientfica el origen de los problemas u oportunidades.
Como unas variables x1, x2, pueden afectar a unas caractersticas de
calidad o resultados y1, y2, y como se interrelacionan entre s.
Utilizaremos instrumentos similares a los de la fase de Definir, puesto que se
trata de la evolucin lgica de la misma fase pero con conocimientos
carlos almudver mar

24

avanzados de los procesos. Los Diagramas de Pareto, los de Ishikawa,

Dispersin, etc., son los que mejor representarn nuestros resultados.
3.5.4.- Mejorar
Esta fase consiste en aplicar los cambios o las mejoras que se han propuesto
en las hiptesis de la fase Analizar. El equipo deber tomar conciencia de que
cambios
son
viables
como
realizarlos,
asumiendo
las
decisiones
correspondientes.
De todos los posibles cambios en el proceso, se seleccionaran aquellos que
mayor incidencia de mejora puedan tener, del mismo modo, debern
evaluarse los riesgos inherentes a las modificaciones realizadas para su anlisis
en su posterior implantacin.
Dentro de la fase Mejorar deben incluirse las pruebas piloto que consistirn en
realizar algunos experimentos antes de la implementacin completa, ello
repercutir en poder verificar a pequea escala que los caminos elegidos son
los correctos.
Por ltimo, se abordar la implementacin propiamente dicha, comenzando
por su correcta planificacin, en la que incidiremos en desglosar las tareas en
tiempo y forma, su presupuesto, la matriz de responsabilidades, etc.
Dentro de la implementacin deberemos tener especial atencin en
comprobar que los cambios seleccionados cumplen realmente con su
cometido y como solucionar las dificultades que puedan aparecer.
Puede darse el caso que la evolucin del cambio necesite ms tiempo del
que realmente hay asignado para la implementacin del sistema, por lo que
no sera necesario su finalizacin para cerrar la fase.
Para esta fase debern modelarse los procesos para estudio entre las variables
y elegidas y las caractersticas de calidad solicitadas, preferentemente
mediante anlisis de regresin.
carlos almudver mar

25

3.5.5.- Controlar
Una vez realizados todos los cambios estimados en los distintos procesos del
proyecto, nuestro objetivo es garantizar que las variables estn dentro de los
lmites aceptables especificados.
Pero no se trata simplemente de seguimiento y control, esta fase debe dar fin
al proyecto y por tanto deber dejarse bien documentado. Todas las fases
ejecutadas quedarn reflejadas, desde su entendimiento a sus mejoras
pasando por sus mediciones.
Se debe crear el proceso de control para el proyecto, de modo que el
seguimiento sea duradero y sin alteraciones externas, de modo que permita la
evolucin de la mejora. Su correcto funcionamiento debe dar lugar a la
mejora continua.
Resulta muy importante cuantificar que se ha invertido y logrado, tanto en
valor aadido para los clientes como en valor econmico o beneficio.
Extremadamente til es la cuantificacin del beneficio si se hace de modo
que pueda incorporarse al balance de la empresa.
Dar por cerrado el proyecto es el ltimo paso. Si bien, en un primer periodo de
tiempo, concreto segn el proceso, debe hacerse un seguimiento cercano
para controlar su evolucin.
Las herramientas que nos ayudarn en esta fase sern sobre todo las Grficas
de Control, tanto por Variables, que controlan caractersticas cuantitativas,
como las de por Atributos, que controlan las caractersticas cualitativas.
3.5.6.- Alternativas
Aunque el ciclo de Six Sigma es bastante claro, DMAIC, existen
determinados tipos de proyectos que por sus caractersticas es conveniente
realizar alguna alteracin del ciclo que permitan una mejor adecuacin, sobre
todo cuando se trata de nuevos procesos.
Entre estas alternativas nos encontramos principalmente con DMADV, siendo
las tres primeras iniciales idnticas al mtodo ya explicado y correspondiendo
la segunda D a Design y la V a Verify.
carlos almudver mar
26

As pues, Design se refiere a definir el proceso en detalle, no a mejorarlo como

anteriormente si no a realizar un nuevo diseo, esto es fcilmente aplicable
cuando se empieza de cero en un nuevo proyecto. Recordemos que siempre
desde el cumplimiento de las expectativas del cliente.
Por otro lado, Verify, comprueba que el diseo se adapta a las caractersticas
definidas en los objetivos.
carlos almudver mar

27

3.6.- Recursos y Herramientas Estadsticas

Todo proyecto est compuesto por las personas y las herramientas que usan
para llevarlo a cabo, en este sentido, la implementacin, la gestin, es decir,
todo lo que abarca el proyecto Six Sigma, tambin debe disponer de los
recursos necesarios.
En este captulo se desglosan que necesidades y que oportunidades existen
para desarrollar un proyecto Six Sigma dentro de una compaa, y por
extensin su filosofa.
3.6.1.- Recursos Humanos y Econmicos
Acometer Six Sigma dentro de un entramado empresarial supone, antes que
nada, la designacin de equipos que vayan a desarrollar la implementacin
dentro de la organizacin. Estos equipos de implementacin no pueden ser en
ningn modo los mismos que estn desarrollando los procesos en los cuales se
quiere intervenir, si no una estructura de apoyo que ayude a su rediseo o
efectuar los cambios que se precisen.
Six Sigma tiene una nomenclatura especfica para los miembros de sus
equipos, que fue tomada en su da de las artes marciales como se ha
explicado anteriormente. Para la eleccin de cada uno de los agentes
intervinientes se tendr en cuenta su formacin, pues Six Sigma tiene un fuerte
componente de uso de herramientas concretas para lo cual es imprescindible
haberse formado previamente, adems de la experiencia adquirida en la
realizacin de proyectos anteriores.
Lder de Six Sigma
Se denomina de este modo al ejecutivo de ms alto nivel que va a formar
parte del proyecto, puede incluso referirse a todo el consejo directivo de la
empresa, su principal responsabilidad es la de desarrollar la filosofa Six Sigma
dentro de la empresa aprovechando su papel de liderazgo.
Entre sus tareas se encuentran la de elaborar la planificacin de la
implementacin, crear una visin y un plan de marketing interno para
carlos almudver mar
28

vender Six Sigma dentro de la empresa, fijar los objetivos, asumir las
responsabilidades del xito o del fracaso y comunicar los resultados.
Champions
Este es el nombre con el que se designa a los lderes de cada proyecto, son
directivos de reas que asumen las responsabilidades de Six Sigma en su
correspondiente rea de influencia frente al consejo directivo o lder. Su deber
es supervisar el proyecto a la vez que ayuda al equipo a encontrar el camino
a seguir y a superar los posibles obstculos que se puedan encontrar dentro de
la organizacin, es importante que no adopte la postura de mando dentro del
equipo pues su labor no es dedicar todos sus esfuerzos al proyecto.
Entre sus tareas tambin se encuentran, la justificacin de los objetivos, definir
el proyecto y su alcance, as como los cambios que en estos se produzcan y
conseguir los recursos necesarios del equipo.
Mster Black Belts
Es el primer rol que tiene dedicacin exclusiva a la implementacin de Six
Sigma, su formacin y experiencia los convierte en expertos capacitados en
las herramientas y tcticas de Six Sigma, son los responsables de desarrollo y
deben orientar a los jefes de equipo sobre la utilizacin de las herramientas
estadsticas, las gestiones de los cambios o el diseo de procesos, pero, a ser
posible, sin la interferencia con los jefes de equipo.
Dentro de sus atribuciones tambin les corresponde la comunicacin entre el
equipo y los champions o lideres, desarrollar la planificacin del proyecto,
ayudar a la resolucin de conflictos dentro y fuera del equipo y ayudar a los
equipos a promocionar sus xitos.
Black Belts
Son los jefes de equipo propiamente dicho. Tienen una alta formacin en las
tcnicas de Six Sigma sin haber alcanzado la experiencia de los Mster. Es la
persona responsable del trabajo diario dentro del proyecto Six Sigma, teniendo
unas responsabilidades similares a un Mster pero solamente de su equipo. Es
carlos almudver mar

29

aconsejable que est muy familiarizado con los procesos que se estn
analizando, formando parte de l.
l es el responsable de medir, analizar, mejorar y controlar los procesos, debe
colaborar con el resto de miembros del proyecto con el fin de materializar las
oportunidades de mejora que se detecten. Ser el responsable de la seleccin
de los miembros del proyecto, ayudndoles en completar su formacin, se
responsabilizar del uso de los recursos que le sean asignados.
Deber realizar el seguimiento y el cumplimiento de la planificacin en la que
el tambin ha colaborado, complementado los esfuerzos para su avance.
Apoyar la implantacin de las mejoras de los procesos elegidos y se
responsabilizar de los registros de los avances y resultados del trabajo
ejecutado.
Green Belts
Son miembros del equipo que conforman la estructura de apoyo de los Black
Belts, son sus ayudantes en la recogida de datos en cada una de las fases,
seran la fuerza bruta del proyecto. Tienen formacin en tcnicas Six Sigma
pero todava no a un alto nivel, aprovechan su participacin en los equipos
para adquirir la formacin complementaria y experiencia necesaria para
aspirar al Black Belt.
Se ceirn a las instrucciones de su superior para el desarrollo de los trabajos y
dedicarn los tiempos necesarios a la revisin de los datos obtenidos en los
funcionamientos de los procesos.
Yelow Belts
Son el escaln inferior del equipo, estn comenzando a formarse en las
tcnicas de Six Sigma y sus funciones son bsicamente las de complementar a
los Green Belts, prcticamente no deben tener responsabilidades por lo que
tampoco debe asignrseles tareas de anlisis, sino ms bien de desarrollo de
procesos en los que no sea necesario el empleo de altos conocimientos.
COLOCAR ORGANIGRAMA
carlos almudver mar

30

IMPLEMENTACIN DE LA FILOSOFA
FA SIX SIGMA EN LA CONSTRUCCIN
Figura 3. Organigrama Proyecto Six Sigma (Elaboracin

Elaboracin propia)
propia
Recursos Econmicos
Partiendo de la premisa que todo el equipo de trabajo descrito anteriormente
debe basarse en personas altamente formadas y que no pertenezcan al
proyecto sobre el cual se
s quiere actuar, debe entenderse que los recursos
econmicos necesarios para apoyar el proyecto Six Sigma deben al menos
cubrir todas estas necesidades.
Por tanto, independientemente del xito que se pretenda alcanzar, el cual
deber repercutir evidentemente
evidentemente en un beneficio econmico, debe asumirse
asumir
que la implementacin de Six Sigma debe iniciarse con un alto coste
monetario correspondiente a la formacin de todos los implicados y a la
contratacin del nuevo personal necesario.
A partir de aqu, se hace bice
bice entender que los primero implicados y
convencidos del desarrollo de un proyecto Six Sigma deben ser el consejo
consej
directivo, pues de ellos debe surgir la partida presupuestaria dentro de la
empresa que cubra todas las necesidades.
carlos almudver mar

31

Esto suele ser una barrera difcilmente franqueable, que para derribarla
debemos contestarnos a algunas preguntas.
Cul es realmente el coste? Cmo garantizar que los esfuerzos van a
redundar en beneficios? No olvidemos que lo que se puede medir se puede
saber. Por lo que debe saberse donde iniciar nuestros esfuerzos. Es importante
fijar el tempo para vislumbrar y medir resultados, no diseminar recursos y
energas en varios objetivos a la vez. Para ello, puede ser conveniente la
realizacin de una prueba piloto para aprender sobre los acontecimientos que
en ella se produzcan.
3.6.2.- Herramientas Estadsticas
Ya se ha mencionado en distintas ocasiones que Six Sigma tiene un fuerte
apoyo en las herramientas estadsticas para realizar cada una de las fases en
qu consiste la implementacin. No olvidemos, sin ir ms lejos, que el nombre
de Six Sigma procede de la desviacin tpica de la distribucin de un proceso.
De hecho, en el apartado 3.5 Fases de Six Sigma, ya se ha mencionado la
mayora de las herramientas tpicas con las que se suele trabajar en cada una
de estas fases.
Aunque el objetivo de esta tesina no es el analizar este tipo de herramientas, si
se pretende dar a conocer en qu consisten cada una de ellas, dejando para
una posterior ampliacin de conocimientos el desarrollo minucioso que
permita experimentar con el uso de dichas herramientas.
Mencin aparte merece el hecho de que hoy en da exista software
especializado para la aplicacin estadstica en Six Sigma, independiente de lo
que podra ser las hojas de clculo en las cuales es habitual el desarrollo de la
estadstica, como pueda ser Excel o programas similares. Este software
especifico, simplemente a nombre ilustrativo, se encuentra en programas
comerciales como SPSS, MINITAB y SAS (Statistical Analisys System), todos ellos
se comercializan en Espaa por distintas distribuidoras. Estos programas a
travs de distintitos mdulos, conllevan las distintas aplicaciones estadsticas
que se usan en Six Sigma, con el desarrollo de los clculos, anlisis y grficos
correspondientes.
carlos almudver mar
32

As pues, al igual que se ha hecho en el captulo de Fases, desarrollamos este

en concordancia con cada una de ellas. Existen muchas de las herramientas y
grficos que pueden utilizarse en varias fases, pero solamente las indicaremos
una vez en la fase donde ms habitual sea su uso.
Definir
Diagramas de flujo de procesos.
Consiste en una representacin grfica de las distintas etapas de un proceso

de fabricacin, gestin, administrativo o de servicios, consideradas en orden
secuencial. (Perez Marqus, 2010; Chowdury, 2005). En este ubicaremos los
inputs y outputs de cada parte del proceso, con indicacin de las actuaciones
o toma de decisiones que le sean aplicables. Se usa para entender
globalmente el proceso y tenerlo confinado.
Figura 4. Diagrama de Flujo (www.dmaictools.com)
Diagrama causa-efecto o de Ishikawa.
Como su propio nombre indica, representa grficamente los factores que

afectan a un problema de calidad, de modo que puedan tomarse las
soluciones correspondientes. Con l se persigue obtener todas las causas que
carlos almudver mar

33

estn relacionadas con el efecto. Este grafico puede permanecer siempre

abierto con el afn de identificar a las causas que afectan a la calidad.
Figura 5. Diagrama de Ishikawa (www.dmaictools.com)
Diagrama de Pareto.
Se trata de un diagrama de barras las cuales se ordenan de mayor a menor,

de modo que las barras queden ordenadas por importancia, de este modo
medimos la incidencia de la caracterstica que indica la barra. Poniendo de
manifiesto aquellos asuntos que tienen ms importancia en el conjunto del
problema. Consecuentemente, nos permite observar el peso de cada
caracterstica de calidad en el producto final o servicio.
carlos almudver mar

34

Figura 6. Diagrama de Pareto (www.dmaictools.com)
Histogramas.
Son aquellos diagramas de barras que muestran la distribucin de una serie de

datos ordenados segn su frecuencia o caracterstica. Nos ofrecen una visin
de la distribucin de los datos muy sencilla, que sirve para mostrarnos su forma,
tendencia central o acumulacin y su dispersin o variabilidad.
carlos almudver mar

35

Figura 7. Histograma (www.dmaictools.com)
Grficos de Tendencia.
Muestran la variacin de una caracterstica en el tiempo. Permite la

identificacin de la evolucin futura de la caracterstica del proceso que se
define. Consiste en una equiparar la serie de valores dada a una funcin
tiempo, de su comparacin podrn extraerse las decisiones correspondientes.
Figura 8. Grfico de Tendencia (www.dmaictools.com)
Correlacin.
Es una herramienta que sirve para investigar si existe relacin entre dos
caractersticas de calidad X e Y de un proceso. (Valderrey Sanz, 2010). Su
diagrama consiste en reflejar en cada eje, el resultado del proceso respecto a
cada caracterstica respectivamente, reflejndose en una nube de puntos
que permite su evaluacin.
carlos almudver mar

36

Figura 9.. Grfico de Correlacin (www.wikipedia.com)
Medir
Modelizacin de las caractersticas de calidad.
Se trata de modelizar las caractersticas clave del producto para de este

modo poder obtener los patrones de las variables que le afectan. Para ello se
utilizarn las distribuciones de probabilidad que se ajusten a las caractersticas
c
de calidad mencionadas. Estas modelizaciones pueden ser muy distintas, y
segn el tipo al que se adece se regir por una distribucin tipo y su
correspondiente Ley de probabilidad.
Evaluacin de la normalidad de los datos.
Los mtodos estadsticos

sticos se basan en supuestos de normalidad, las variables
deben
ser
normales,
es
decir,
las
caractersticas
deben
ajustarse
razonablemente a una distribucin normal. Existen tanto mtodos grficos

como contrastes estadsticos formales que permiten comprobar
comprobar la normalidad
de las variables de las caractersticas intervinientes.
Evaluacin de lass mediciones.
Consiste en determinar la capacidad y estabilidad de los sistemas de

mediciones por medio de estudios de exactitud,, linealidad, repetibilidad y
reproductibilidad, siendo los sistemas de medicin aquellos que permiten
asignar un nmero a la caracterstica que se mide. Las mediciones tienen
carlos almudver mar

37

variacin que debe ser acotada y controlada, su examinacin y la de los

factores que le afectan corresponden a la evolucin pretendida.
Anlisis de fiabilidad.
La fiabilidad de una medida es la razn (ratio o fraccin) entre el autntico

nivel de la medida y la medida realizada, es decir, la fiabilidad es la
proporcin de verdad en la medida. Para mltiples observaciones de un
proceso, la fiabilidad se define como loa razn entre la variabilidad de las
puntuaciones verdaderas de las observaciones y la variabilidad de las
puntuaciones observadas de la medicin (varianza de la medida). Existen
muchos
modelos
de
fiabilidad,
con
correspondiente
obtencin
de
coeficientes que usaremos segn las necesidades o su adecuacin a nuestro

anlisis.
Analizar
Anlisis exploratorio de datos.
Se trata de una combinacin de varias herramientas para desarrollar la fase

de Analizar propiamente dicha. Consiste en analizar las distribuciones de
frecuencia de las caractersticas de calidad, histogramas, as como su
representacin grfica, para posteriormente calcular las medidas de posicin,
dispersin y forma con la idea de cuantificar lo mejor posible las variables de
calidad. Tambin se realizan grficos de apoyo para el anlisis de la simetra y
normalidad de las caractersticas de calidad, en lo que se llama ajustes de
distribucin de frecuencias.
Contraste de hiptesis.
Una hiptesis estadstica es simplemente una afirmacin que se hace sobre

una o ms caractersticas de una poblacin, en nuestro caso de
caractersticas de calidad. El contraste pues, consiste en aceptar o rechazar
una hiptesis dada frente a su alternativa con un nivel de confianza
determinado. El contraste se realiza sobre muestras aleatorias que marcarn
dicho nivel de confianza.
carlos almudver mar

38

Intervalos de confianza
Es aquel que nos proporciona unos lmites entre los cuales confiamos se
encuentre el valor desconocido de nuestra caracterstica de calidad. Se usa
cuando es necesario estimar una caracterstica de calidad basndose en una
muestra de datos.
Capacidad de los procesos.
Es el ndice de cumplimiento de las especificaciones que fueron dadas para

un proceso por parte de los responsables de la produccin. Su anlisis
determina la variacin natural de un proceso cuando se han minimizado los
efectos de todos los factores ajenos que no contribuyen al mismo.
Mejorar
Anlisis de correlaciones.
En la fase de mejorar, debe determinarse la relacin causa-efecto entre las

variables de entrada y salida que interesan en el proceso. El anlisis de
correlacin nos muestra que caractersticas cuantitativas estn relacionadas,
de modo que aporta las frecuencias de dicha relacin, por lo que
obtendremos diferentes distribuciones que nos sirvan en el estudio.
Regresin simple.
Mediante la regresin simple se expresa la estructura funcional de la relacin

existente entre dos caractersticas de calidad (variables) ajustando la nube de
puntos dada por los pares de valores de las dos variables a una curva de la
mejor forma posible. Dicha funcin puede ser una recta (regresin simple de
mnimos cuadrticos) o diferentes tipos de curvas (regresin parablica,
polinmica, hiperblica, potencial, exponencial, etc.)
carlos almudver mar

39

Figura 10.. Grfico Regresin Simple (www.wikipedia.com)
Regresin mltiple.
mltiple
La regresin mltiple se diferencia de la simple porque nos muestra las

relaciones existentes entre ms de dos caractersticas de calidad o variables.
As pues, una vez encontradas las estimaciones de los parmetros del modelo,
realizaremos la diagnosis para ver si cumple las hiptesis de partida para
posteriormente hacer predicciones acerca del comportamiento futuro de la
variable designada.
Figura 11. Grfico de Regresin Mltiple (www.wikipedia.com)

.com)
carlos almudver mar

40

Anlisis de la varianza.
El anlisis de la varianza puede ser simple (ANOVA) o multifactorial. Consiste en

analizar la relacin entre una variable dependiente (o endgena) mtrica
(cuantitativa)
variables
independientes
(o
exgenas)
no
mtricas
(cualitativas). Contrasta si varias muestras se extraen de la misma distribucin

de probabilidades frente a la hiptesis alternativa de que las distribuciones
subyacentes de probabilidades no son las mismas para todas las muestras.
Modelos de series temporales.
Estos aaden el factor tiempo en la modelizacin. Cuando existen datos de

series temporales lo sucedido en el pasado puede afectar al futuro, lo que
introducir dinmica en el modelo, ya que habr variables que aparecen en
el modelo junto con sus desfases en el tiempo y estacionalidades.
Figura 12. Grfico de Serie Temporal (www.civ.cl)
Controlar
Control estadstico de procesos. Control de fabricacin.
Una vez comprendida la variabilidad de los procesos, el control estadstico de

los procesos es precisamente la eliminacin de su variabilidad. Pretende
localizar las causas atribuibles para tomar las acciones correctoras pertinentes
carlos almudver mar
41

y determinar la variabilidad por causas aleatorias. El control de fabricacin es

el que se hace durante la produccin y puede realizarse por variables o por
atributos.
Figura 13. Grfico de Control Estadstico (www.matematicasypoesia.com)
Grficos de control por variables.
Los grficos de control por variables se usan para contrastar caractersticas de

calidad cuantitativas, suelen permitir el uso de procedimientos de control ms
eficientes.
Representan
de
una
forma
ordenada
cronolgica
las
informaciones recogidas sobre el resultado de las caractersticas de calidad a

lo largo de un periodo. Sirven preferentemente para prevenir anomalas en el
proceso productivo.
Grficos de control por atributos
En los grficos de control por atributos se tiene en cuenta la naturaleza

cualitativa por lo que su medicin numrica es dificultosa. Lo habitual es
realizar
clasificaciones
entre
los
productos
que
cumplen
una
cierta
caracterstica de calidad y los que no la cumplen. Tienen la ventaja de poder

realizarse el control de varias de sus caractersticas simultneamente, pero
proporciona menos informacin que el control por variables.
Control estadstico de procesos. Control de aceptacin.
carlos almudver mar

42

El Control de aceptacin es el que se realiza una vez realizado el producto o

servicio. Se utiliza la inspeccin por muestreo, que como ya hemos dicho, tiene
como finalidad medir las caractersticas del producto fabricado y compararlas
con las normas o especificaciones de calidad exigidas. Puede realizarse, al
igual que en el control de fabricacin, tanto por variables como por atributos.
carlos almudver mar

43

3.7.- Six Sigma y los Estndares de Calidad

En captulos anteriores se ha comentado que Six Sigma no es simplemente un
estndar de calidad de productos o gestin, consiste ms en una filosofa de
empresa que va ms all de lo que entendemos por un sistema de calidad.
Aunque sea reincidir en el mismo concepto, resulta clave entender la
diferencia entre Calidad y Control de Calidad.
Indudablemente debido a sus orgenes, no olvidemos que su cometido era
reducir los defectos, se tiende a confundir Six Sigma con un sistema de control
de calidad y nada ms lejos de la realidad, un control de calidad se dedica
bsicamente al control del resultado, Six Sigma pretende adentrar en la raz
del proceso para de este modo, reducir los defectos.
Pero al igual que Six Sigma, existen procedimientos, llamados estndares de
calidad o sistemas de calidad, los cuales pretenden mejorar todos los procesos
en los que incurre una empresa en su actividad diaria y normal, sea del tipo
que sea. Por ellos, se hace indispensable dedicar un captulo de este trabajo a
los estndares de calidad ms utilizados hoy en da y compararlos con Six
Sigma.
Sin llegar a un desglose o estudio minucioso, se va intentar proyectar un poco
de luz sobre las diferencias o similitudes que existen entre las Normas ISO por un
lado y el TQM por otro frente a Six Sigma. Nos basaremos en sus principios y en
sus objetivos, de modo que en los puntos donde quizs ms similitudes pueda
haber, encontraremos los detalles que las diferencian.
3.7.1.- Normas ISO
La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO), es una federacin
mundial de agencias nacionales de normas de intercambio. Este organismo
busca nuevos estndares internacionales en diferentes reas. Su sede se
encuentra en Ginebra, Suiza. Su funcin es establecer los sistemas de calidad
uniformes tanto en empresas pblicas como privadas de modo que permitan
la produccin de bienes o servicios idnticos en cualquier lugar del mundo.
carlos almudver mar

44

Esta norma internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla, implanta y mejora la eficacia de un sistema de
gestin de la calidad, basado a su vez en el ciclo de mejora continua PDCA
(Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar).
Estructura de las Normas ISO
Las series de las Normas ISO, constituyen lo que se denomina familia de
normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad. Esta
familia de normas est formada por varios documentos que explicamos a
continuacin y que han ido evolucionando a lo largo del tiempo hasta las
versiones actuales.
ISO 9000/2005.- Fundamentos y vocabulario.
Terminologa. Desarrolla todos los trminos utilizados para normalizar su uso.
Requisitos
(necesidad
expectativa
establecida,
generalmente
implcita u obligatoria).
Sistema de gestin de la calidad (sistema de gestin para controlar y

dirigir una organizacin con respecto a la calidad).
Proceso (conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan para transformar entradas en salidas).
Producto (resultado de un proceso).
Procedimientos (forma especfica de llevar a cabo una actividad o un

Proceso).
Conformidad/no conformidad (cumplimiento/incumplimiento de un

requisito).
Documento (Informacin y su medio disponible).
Registro (documento que proporciona resultados conseguidos o

evidencia de actividades efectuadas).
Fundamentos.
carlos almudver mar
45

Base racional para los sistemas de gestin de calidad. Analizar los

requisitos del cliente, mantener los procesos bajo control y proporcionar
el marco para la mejora continua.
Distincin entre requisitos de sistemas y de productos.
Enfoque de los sistemas de gestin de calidad.
Enfoque basado en procesos. Identificacin y gestin sistemtica de los

procesos de la organizacin y sus interacciones.
Poltica de calidad y objetivos de calidad.
Papel de la alta direccin.
Documentacin, Tipos de documentos, Manuales de Calidad, Planes

de Calidad, Especificaciones, Guas, Procedimientos, Instrucciones,
Registros.
Evaluacin del SGC, Tipos de evaluacin, Auditora, Revisin del SGC,

Autoevaluacin.
Mejora continua.
Papel de las tcnicas estadsticas.
Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin, las

diferentes partes de un sistema de gestin pueden integrarse con el
SGC, dentro de un sistema de gestin nico, utilizando elementos
comunes.
Relacin entre los SGC y los modelos de excelencia. SO 9000: especifica

los requisitos del SGC y proporciona directrices para la mejora del
desempeo.
comparativa
Modelos
del
de
excelencia:
desempeo
de
la
criterios
de
organizacin.
evaluacin
Permiten
evaluaciones del progreso y comparaciones con otras organizaciones.

ISO 9004/2009. Gestin del xito sostenido de una organizacin. Enfoque de
gestin de calidad.
carlos almudver mar
46

Enfoque ms amplio que la ISO 9001:2008.
Necesidades y expectativas de todas las partes interesas.
Proporciona orientacin para la mejora sistemtica y continua del

desempeo global de la organizacin.
Se evala la madurez en Liderazgo, estrategia, sistema de gestin,

recursos y procesos para la mejora y la innovacin.
ISO 9001/2008. Sistemas de Gestin de Calidad. Requisitos.
Enfoque a procesos.
Modelo basado en el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Compatibilidad con ISO 14001:2004
Norma
para
la
demostrar
capacidad
de
cumplir
requisitos
(certificacin).
Requisitos se centran en: Satisfaccin del Cliente. Capacidad para

asegurar el suministro de productos y servicios conformes. Aplicacin de
mejora continua del Sistema Calidad.
Certificacin
Para lograr la Certificacin las empresas deben cumplir con una serie de
etapas que sern supervisadas y aprobadas por una entidad certificadora.
Estas etapas son bsicamente la determinacin de las necesidades de
documentacin, el diagnstico de la situacin de la documentacin en la
organizacin, diseo del sistema documental, elaboracin de los documentos,
implantacin del sistema documental y mantenimiento y mejora del sistema
documental.
En definitiva, una carga muy importante en la realizacin de documentos sin
llegar a analizarlos.
Objetivos
carlos almudver mar
47

Su objetivo es el desarrollo y la promocin de las normas internacionales con el

propsito
de
implementar
la
cooperacin
tanto
en
las
actividades
intelectuales, cientficas y tecnolgicas, as como en las econmicas. De tal

forma que se logre una homogeneidad en el desarrollo de dichas actividades.
ISO propone las especificaciones tcnicas y otros criterios que se usan
consistentemente como reglas, pautas o definiciones de caractersticas para
asegurar que los materiales, bienes, servicios y procesos cumplan con sus
propsitos. Entre otras ventajas, tiene la posibilidad de cumplir con clientes
que, cada vez ms, requieren proveedores certificados, aumentar la
posibilidad de incrementar sus ventas en la Unin Europea, mejorar los sistemas
de calidad propios, as como la documentacin y los proveedores en cuanto
a desempeo, e igualmente generar una mayor confianza entre proveedores
y clientes.
Beneficios
Con la aplicacin de las Normas ISO se pueden obtener distintos beneficios,
tanto para el mercado, como los clientes y la gestin de la empresa.
De los beneficios para el mercado se pueden destacar principalmente, la
mejora de la imagen de los productos y/o servicios ofrecidos, favorecer su
desarrollo y afianzar su posicin, a la vez que ganar cuota de mercado
accediendo a mercados exteriores, debido a la confianza que genera entre
los clientes y consumidores.
De los beneficios ante el cliente destacan el aumento de la satisfaccin de los
clientes, al eliminar mltiples auditoras con el correspondiente ahorro de
costes, pues ya han sido realizadas, y acceder a acuerdos de calidad
concertada con los clientes.
Por ltimo, dentro de la gestin de la empresa mencionar que sirva como
medio para mantener y mejorar la eficacia y adecuacin del sistema de
gestin de la calidad, al poner de manifiesto los puntos de mejora, cimentar
las bases de la gestin de la calidad y estimular a la empresa para entrar en
un proceso de mejora continua y aumentar la motivacin y participacin de
personal, as como mejorar la gestin de los recursos.
carlos almudver mar
48

Principios
Al igual que Six Sigma, las Normas ISO se rigen por unos principios que se
enumeran a continuacin.
Orientacin al cliente, liderazgo, participacin del personal, enfoque basado
en procesos, enfoque del sistema hacia la gestin, mejora continua, enfoque
objetivo hacia la toma de decisiones y relacin mutuamente provechosa con
el proveedor.
Six Sigma y las Normas ISO
Como ya se ha podido apreciar durante la exposicin de las Normas ISO,
estamos ante muy diferentes Sistemas de Gestin de Calidad. Aunque,
evidentemente, ambos sistemas tienen en comn similares objetivos y
principios de funcionamiento, nos encontramos claras diferencias, o mejor an,
son caminos paralelos que nunca se cruzarn y llegarn a lugares distintos.
Y cuando decimos lugares distintos nos referimos a que, mientras las Normas
ISO pretenden regularizar un sistema de gestin de la calidad comn a
cualquier tipo de compaa, Six Sigma pretende instaurar una filosofa, que
debe adecuarse de forma diferente en cada compaa, eso s, con base
estadstica.
Las Normas ISO, como normas que son, establecen unos procedimientos, con
sus registros, conformidades, salvedades y dems documentacin, para lograr
el aseguramiento, ante los clientes o agentes intervinientes, de unas
cualidades de la produccin o de la gestin de la calidad que garantizan
unos mnimos para confianza de colaboradores. Se puede entender la
pretensin de lograr la mejora continua, y quizs sea un buen modo de iniciar
el camino, pero Six Sigma no busca el aseguramiento de la calidad, Six Sigma
busca la perfeccin y por lo tanto son unas miras muy alejadas de las de las
Normas ISO.
Evidentemente, tampoco se trata de poner en duda la utilidad de las Normas
ISO, hoy por hoy, son una marca reconocida que nos puede abrir puertas, o
al menos no cerrrnoslas de partida. Visto que para nada son incompatibles
carlos almudver mar
49

con la implantacin de la filosofa Six Sigma, nada hace pues que tengan que
rechazarse, y bien es cierto, que hoy en da han conseguido una aceptacin
que para s quisieran otros sistemas de gestin de la calidad con mucho ms
reconocimiento en mbitos acadmicos. Llegando dicha aceptacin a
incluirlas dentro de los puntos de valoracin en la Ley de Contratos del Sector
Pblico.
De hecho, cualquier compaa que se precie y que tenga el suficiente
convencimiento de que Six Sigma puede ser de gran ayuda a su gestin,
estamos plenamente convencidos de que ya ha pasado por la certificacin
de las Normas ISO, y por tanto, utilizar su implantacin como trampoln para
dar el salto a sistemas ms complejos como puede ser Six Sigma.
3.7.2.- Total Quality Management. El modelo EFQM.
Dentro de la amplitud que suponen los programas de metodologa de TQM, se
ha optado por utilizar para este apartado una de sus evoluciones que ms
existo ha tenido en Europa conocida como El Modelo European Foundation
Quality Management. De este modo se logra evaluar ms detalladamente las
diferencias y similitudes entre sistemas de gestin de la calidad.
Marco conceptual del modelo EFQM
La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) fue fundada en
1988 por 14 empresas europeas lderes en su sector, con el apoyo de la
Comisin de la Unin Europea, con el objeto de
ayudar a las empresas
europeas a ser ms competitivas en el mercado mundial. En la actualidad

cuenta con ms de 800 miembros y su papel es decisivo en el logro de la
eficiencia de las organizaciones europeas, y en la difusin de la importancia
de la mejora de la calidad, apoyando a los directivos en el proceso hacia la
puesta en prctica de programas de TQM.
El Modelo Europeo para la Excelencia Empresarial, se desarroll en 1991 en
consonancia con los modelos Malcolm Baldrige en los EE.UU. y el premio
Deming en Japn, como marco para la autoevaluacin de la organizaciones
y como base para evaluar las solicitudes al Premio Europeo de la Calidad, que
fue concedido por primera vez en 1992. En 1999 y tras un proceso de revisin
carlos almudver mar
50

que dur dos aos se present la versin actual del modelo que pas a
denominarse Modelo EFQM de Excelencia.
La EFQM propone un modelo constituido por un conjunto de factores o
criterios que
interrelacionados entre s definen a una organizacin
tericamente excelente, capaz de lograr y mantener los mejores resultados

posibles.
La aplicacin de este modelo a cualquier organizacin consiste en realizar una
evaluacin de los diferentes elementos que la integran (valores, modelo de
gestin, procesos, resultados, etc.) y comparar los resultados con el referente
terico definido por la EFQM. Esta comparacin permite, fundamentalmente,
identificar los puntos fuertes y las reas de mejora de la unidad que se evala y
facilita una visin de su situacin respecto a la excelencia sostenida definida
por el modelo. Desde esta perspectiva el Modelo EFQM de Excelencia puede
ser considerado como una herramienta de identificacin de oportunidades de
mejora, Benchmarking, pero con la ventaja de que al utilizar un referente
permite realizar una evaluacin global, en profundidad y sistemtica, sin
descuidar ninguno de los aspectos importantes que pueden determinar la
calidad de la organizacin.
Adems, la informacin suministrada por la evaluacin resulta de gran ayuda
para comprender y analizar los motivos de las deficiencias detectadas,
promueve la identificacin de soluciones creativas y facilita la puesta en
marcha de acciones de mejora.
Basndose en esta filosofa de la mejora continua, el modelo orienta a la
organizacin sobre los reajustes que debe acometer en sus recursos,
actividades y objetivos para la consecucin de una organizacin ms
eficiente.
En definitiva el Modelo de Excelencia sostiene que los enfoques tradicionales
que basan la mejora en el anlisis de aspectos parciales de la organizacin,
tales como los resultados, no son suficientes para conseguir organizaciones
competitivas capaces de adaptarse a los cambios del entorno, siendo
necesaria la consideracin de otros aspectos sintetizados en la siguiente
carlos almudver mar
51

premisa. La satisfaccin de clientes y empleados y la obtencin de un

impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante un adecuado
liderazgo de los directivos en el proceso de transformacin de la organizacin
mediante el establecimiento de oportunas polticas y estrategias, un
adecuado aprovechamiento de los recursos y alianzas de todo tipo y una
buena gestin de sus procesos todo lo cual lleva a conseguir la visin de la
organizacin con excelentes resultados de negocio.
El modelo EFQM de Excelencia
El Modelo EFQM de Excelencia est compuesto por nueve criterios
diferencindose claramente dos partes: el grupo formado por los llamados
Agentes Facilitadores que se refieren a lo que la hace organizacin y cmo
lo hace, y el grupo de criterios Resultados que dan cuenta de los logros
obtenidos por la organizacin respecto a todos los grupos de inters (clientes,
trabajadores, sociedad) y en relacin a los objetivos globales. La premisa
establecida por el modelo explica cmo los Agentes Facilitadores son los
determinantes de los Resultados alcanzados.
A continuacin se describen brevemente el concepto de cada criterio.
Liderazgo. Se refiere a la responsabilidad ineludible de los equipos directivos de
ser los promotores de conducir la organizacin hacia la excelencia.
Poltica y estrategia. Revisa en qu medida la misin, visin y valores de la
organizacin, estn fundamentadas en la informacin procedente de
indicadores relevantes, as como en las necesidades y expectativas de clientes
y otros grupos de inters.
Personas. Considera la gestin de los recursos humanos de la organizacin y
los planes que desarrolla para aprovechar el potencial de los profesionales.
Recursos y alianzas. Evala cmo gestiona la organizacin los recursos ms
importantes.
carlos almudver mar

52

Procesos. Se refiere al diseo y gestin de los procesos implantados en la

organizacin, su anlisis y cmo se orientan a las necesidades y expectativas
de los clientes.
Resultados relativos a los clientes. Se refiere tanto a la percepcin que los
clientes tienen de la organizacin, como a los indicadores internos que
contempla la organizacin para comprender su rendimiento y adecuarse a las
necesidades de los clientes.
Resultados relativos al personal. Se refiere a los mismos aspectos que el criterio
anterior pero en referencia a los profesionales de la organizacin.
Resultados relativos a la sociedad. Analiza los logros que la organizacin
alcanza en la sociedad.
Resultados clave. Evala los logros de la organizacin respecto al rendimiento
planificado.
Conceptos fundamentales de la Excelencia
Orientacin hacia los resultados. La excelencia depende del equilibrio y la
satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para
la organizacin (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y
la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses econmicos
en la organizacin).
Orientacin al cliente. El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y
del servicio, as como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la
fidelidad, la retencin del cliente y el incremento de la cuota de mercado es
mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales
y potenciales.
Liderazgo y constancia en los objetivos. El comportamiento de los lderes de
una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, as como
un entorno que permite a la organizacin y las personas que la integran
alcanzar la excelencia.
carlos almudver mar

53

Gestin por procesos. Las organizaciones actan de manera ms efectiva

cuando todas sus actividades y hechos interrelacionadas se comprenden y
gestionan de manera sistemtica. Las decisiones relativas a las operaciones en
vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que
incluye las percepciones de todos sus grupos de inters.
Desarrollo e implicacin de las personas. El potencial de cada una de las
personas de la organizacin aflora mejor porque existen valores compartidos y
una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la
implicacin de todos.
Aprendizaje, innovacin y mejora continuos. Las organizaciones alcanzan su
mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro
de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
Desarrollo de alianzas. La organizacin trabaja de un modo ms efectivo
cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas
basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integracin.
Responsabilidad social. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de
la organizacin y las personas que la integran es adoptar un enfoque tico,
superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
Fundamentos y caractersticas del modelo.
El hecho diferenciador con otros enfoques, como la acreditacin o la
certificacin, con los que el modelo frecuentemente es comparado (y a veces
confundido), se debe a que fundamenta su estrategia en la autoevaluacin.
Este abordaje indica claramente el compromiso de la propia organizacin por
el aprendizaje y la mejora continua, centrando en estos aspectos los objetivos
de la propia evaluacin, en lugar del reconocimiento externo.
La ventaja que aporta la utilizacin del modelo como instrumento de
identificacin de oportunidades de mejora es que la autoevaluacin que
propone tiene un carcter sistemtico, peridico y altamente estructurado, de
forma que se revisan de una forma lgica y ordenada todos los aspectos
crticos de una organizacin que pueden tener influencia en la calidad.
carlos almudver mar
54

La atencin se dirige a la globalidad de la organizacin siendo ms

enriquecedora, realista y eficiente que los abordajes que se dirigen a aspectos
concretos o parciales.
La incorporacin del aprendizaje adquirido, tras la evaluacin en desarrollo de
planes de mejora, confieren al modelo un carcter dinmico, que posibilita
adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes y de otros grupos de
inters, a la disponibilidad de recursos de cada tiempo, y la deteccin y ajuste
de deficiencias potenciales. De esta forma, se supera el carcter esttico que
establece el aseguramiento de un determinado nivel de calidad. Este carcter
dinmico se refleja en el esquema del modelo de forma que la innovacin y
aprendizaje actan potenciando los agentes facilitadores dando lugar a una
mejora de los resultados.
Las caractersticas que se acaban de describir hacen que el Modelo EFQM de
Excelencia sea considerado como un valioso instrumento de ayuda a la
gestin, ya que la sistemtica que incorpora redunda en una planificacin
ms slida, fundamentada y acorde con las necesidades de cada momento,
facilitando la transformacin de las organizaciones que los nuevos retos
exigen.
Autoevaluacin mediante el modelo EFQM de Excelencia
El diseo de un Programa de TQM requiere conocer la situacin de partida de
la organizacin, para lo cual es preciso analizar los resultados que ha obtenido
en el pasado, los procesos que los han determinado y los objetivos perseguidos
por la organizacin.
La prctica que para ello se propone es la autoevaluacin definida como un
examen global, sistemtico y peridico de las actividades y resultados de una
organizacin comparados con el Modelo EFQM de Excelencia.
Para llevar a cabo esta autoevaluacin se puede optar por diferentes
opciones, todas ellas vlidas.
Estos enfoques presentan un grado de dificultad variable y cada uno de ellos
tiene riesgos y beneficios que tendrn que ser valorados a la hora de decidir
carlos almudver mar
55

sobre el abordaje que mejor se adapta a cada caso concreto. Los criterios
que guiarn la decisin por uno u otro son: la experiencia y el grado de
madurez de la organizacin en programas de mejora de la calidad, la
formacin en autoevaluacin, el tiempo y los recursos disponibles y la precisin
de la informacin y objetivos que se desea obtener. De esta manera se
utilizarn mtodos diferentes para iniciar experiencias de autovaloracin que
faciliten la comprensin del Modelo EFQM, obtener una relacin de puntos
fuertes y de reas de mejora que posibiliten el diseo e implantacin de planes
de mejora, u obtener una puntuacin que permita el ejercicio de
comparacin con otros centros u organizaciones.
Enfoque de Cuestionario de Autoevaluacin.
Enfoque de Autoevaluacin mediante Matriz de Mejora.
Enfoque de Autoevaluacin por Reunin de Trabajo.
Autoevaluacin por Formularios o Enfoque Proforma.
Enfoque de Autoevaluacin por Simulacin de Presentacin al Premio.
Six Sigma y el modelo EFQM

El modelo EFQM, tal y como se puede observar se encuentra mucho ms
cerca de Six Sigma de lo que lo estn las Normas ISO antes expuestas. Esta vez
si que nos encontramos ante un sistema de gestin de la calidad que
pretende, al igual que Six Sigma, alcanzar la excelencia como su propio
nombre indica.
Pese a ello, se evidencian diferencias que nos proporcionan elementos de
anlisis para poder establecer los distintos criterios que cada uno de los
sistemas siguen.
Quizs, el elemento ms diferenciador sea la autoevaluacin en la que se
basa como punto de inicio o de partida. Podramos encontrar una similitud
con la fase de Definir de Six Sigma, pero esto mismo nos sirve para darnos
cuenta de que Six Sigma pretende atajar los problemas desde el punto de
vista del cliente. Quizs podramos definirlo como de fuera hacia dentro,
carlos almudver mar
56

mientras que el TQM pretende lo contrario, desde dentro de la organizacin,

salir al encuentro con las necesidades del cliente. As pues, se hace mucho
ms difcil realizar la consecucin de la mejora continua, pues lo que se logra
es muchas pequeas mejoras sin una obtencin global.
Tambin se observa, como una gran diferencia entre los sistemas, la
orientacin hacia el resultado de TQM, y no es que Six Sigma no busque
encontrar resultados, pero a travs de vas diferentes, Six Sigma busca la
eliminacin de los errores que consecuentemente mejorar los resultados, TQM
basa sus esfuerzos en la obtencin de resultados directamente sin analizar el
origen de que pueda provocar o no dichos resultados.
Este sistema conlleva adems que exista una falta de mtodo de seguimiento
del progreso hacia metas y objetivos, lo que redunda en la obtencin de
pocos proyectos de mejora.
Adems, histricamente, TQM ha obtenido poco apoyo o falta de implicacin
clara de la alta direccin, considerndose la calidad como una actividad
colateral,
limitndose
la
produccin
fabricacin.
Lo
que
irremediablemente llev a una confusin entre calidad y control de calidad.

Destacar igualmente, que el uso de herramientas inadecuadas provocado por
la gestin de personal inadecuado o con insuficiente experiencia, ha
redundado todava ms en la falta de proyectos de mejora o insuficiente peso
especfico de estas.
Por ltimo, se aplica mucho nfasis en la fabricacin y en la produccin,
dejando de lado con demasiada frecuencia otros aspectos fundamentales
para el logro de una gestin completa como pueda ser la logstica, el
marketing o los recursos humanos.
3.7.3.- Six Sigma frente a La Calidad
Una vez expuesto en qu consiste la Filosofa Six Sigma, as como los sistemas
de gestin de calidad ms usuales como son Las Normas ISO y el Total Quality
Manager, es hora de dilucidar que representa Six Sigma dentro del trmino
Calidad o ms bien frente al termino Calidad.
carlos almudver mar

57

Si cogemos como definicin de calidad la que nos dan las Normas ISO,
entendemos por Calidad, el grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos. Es decir, la calidad no representa un alto
o bajo nivel de exigencia como comnmente entendemos, sino que se refiere
al cumplimiento de las necesidades exigidas por el cliente, sean de la
naturaleza que sean.
De esta definicin extraemos que el Control de Calidad es aquel que supervisa
que las necesidades anteriormente mencionadas estn cumplindose, o no,
en los correspondientes productos o servicios. O, asimilndolo con el objetivo
Six Sigma, Control de Calidad son todos los mecanismos, acciones o
herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores.
Por tanto, diferenciaremos claramente entre Control de Calidad que estamos
definiendo y Six Sigma, que no busca los errores sino que pretende eliminarlos
completamente. Por otro lado, el Control de Calidad es una funcin de un
determinado departamento mientras que Six Sigma es una filosofa que
engloba a toda la compaa, o al menos, a todos los agentes involucrados en
el proceso en concreto de nuestro proyecto, desde la Direccin de la
empresa hasta el ltimo operario.
Consecuentemente, no slo no debemos confundir ambos trminos sino que
debemos dejar bien claro que se tratan de dos cosas completamente
diferentes.
Por ello, en una compaa que haya integrado la filosofa Six Sigma a su
estrategia empresarial, existir el Control de Calidad, sin ninguna duda, al igual
que debe existir en el resto de compaas. El Control de Calidad resulta
completamente independiente, es ms, dentro de la aplicacin Six Sigma,
deber ser un proceso ms, el cual deber estar orientado a los principios que
rigen Six Sigma, con los mismos procedimientos y con el mismo afn de buscar
la satisfaccin del cliente.
A partir de aqu, solo podemos comparar Six Sigma con los sistemas de gestin
de calidad, donde quizs si podramos clasificar a Six Sigma. Pero volvemos a
chocar con grandes diferencias que ya hemos expresado anteriormente. De
carlos almudver mar
58

hecho, cuando se han desarrollado las Normas ISO, ha quedado claramente

reflejado que un sistema de gestin de calidad puede tratarse como una
estructura de procedimientos que intenta asegurar la calidad, mientras que
con Six Sigma se intenta concienciar a toda la compaa de una filosofa de
trabajo que englobe a toda la compaa en busca de sus objetivos, mediante
los cuales no aseguraremos la calidad sino que obtendremos la excelencia.
Six Sigma se utiliza para eliminar los costes de no calidad, (Yepes & Pellicer,
2005) es decir, se busca mediante la eliminacin de errores la consecucin de
los objetivos de Six Sigma, mientras que los sistemas de gestin persiguen
sobrepasar un listn colocado a una mnima altura.
Igualmente si pretendemos equipar Six Sigma a los mtodos utilizados por TQM,
no podemos pasar por alto el enfoque que se le da desde TQM a la
produccin o a la gestin del servicio, no llegando de ningn modo a la
actuacin integral de una filosofa, en este caso, Six Sigma. TQM es capaz de
alcanzar
altos
niveles
de
excelencia
en
determinados
procesos
departamentos, pero la falta de enfoque global lo convierte en un xito

mucho menor dentro de la mejora continua.
Sirva como resumen aclaratorio que lo que convierte a Six Sigma en algo
diferente a la calidad en todas sus acepciones es la filosofa que subyace en
su
metodologa
enfoque.
La
calidad
necesita
ser
acotada
por
procedimientos o autoevaluaciones, Six Sigma es una forma de pensar y

actuar de una compaa, basndose en unos principios que le permite
desarrollar una mejora continua en busca de la excelencia para satisfaccin
de sus clientes.
carlos almudver mar

59

carlos almudver mar

60

4.- ESTADO DEL ARTE DE LA IMPLEMENTACIN DE SIX SIGMA EN

LA CONSTRUCCIN
Desde que en 1987 Galvin puso en marcha el programa de calidad llamado
El Programa de Calidad Six Sigma, mucho se ha escrito sobre qu es Six
Sigma, en que se basa su metodologa, sus herramientas y sus aplicaciones.
Debido a su nacimiento dentro del seno de la manufacturacin, este es el
sector que ms se ha exprimido dentro de todas las publicaciones existentes,
seguido por el de servicios, con apenas menciones al sector de la
construccin. Aunque si nos regimos por los temas hacia los cuales las
publicaciones iban orientadas, el mayor peso recae sobre sus herramientas y
tcnicas, seguido muy de lejos por el enfoque en sus fases (DMAIC), volviendo
a existir pocas referencias en cuanto hablamos de su implementacin.
Es por ello que se decide realizar un primer apartado referente al estado del
arte en general de Six Sigma para posteriormente, analizar en particular el
sector de la construccin.
4.1.- Estado del arte de Six Sigma.
Siguiendo el estudio de Mohamed Gamal, (Gamal Aboelmaged, 2010),

podemos ver en la grfica XXX como se distribuyen a travs de los aos los
distintos artculos tcnicos que se han publicado desde que apareciese el
concepto de Six Sigma por primera vez en una revista cualificada.
carlos almudver mar

61

Figura 14. Articulos publicados sobre Six Sigma (Gamal Aboelmaged, 2010)
As pues, el primer artculo con el que nos encontramos aparece en la revista

Managing Service Quality, como no, por ttulo Six Sigma (Delsanter, 1992)
corresponde a una pequea explicacin del enfoque que se le dio a la
filosofa Six Sigma desde Motorola y General Electric principalmente.
Al ao siguiente fue el ingeniero de Motorola, Bill Smith, uno de los precursores
de Six Sigma como ya se ha explicado, quien public sus experiencias en un
caso de aplicacin prctica desarrollado en la propia empresa, (Smith, 1993).
Despus de un ao sin ninguna aparicin en las revistas cientficas, aparece
Customer satisfaction measurement and analysis using Six Sigma (Behara,
1995), que se centra por primera vez, en la consecucin primordial de la
obtencin de la satisfaccin del cliente, expresando el afn del principal
objetivo de Six Sigma como nico y verdadero fin de la filosofa de trabajo.
Es a partir del ao 2000 cuando se multiplican los artculos, llegndose a
contabilizar 22 en este ao, cifra que se incrementar rpidamente hasta los
83 en el ao 2006. De todos ellos podemos destacar por su originalidad el de
Six Sigma on continuous processes: how and why it (Hild, Sanders, & Cooper,
2000) que justifica el uso de Six Sigma en la mejora de procesos, tambin por lo
novedoso destaca Six Sigma analysis with human creativity (Biedry, 2001) que
relaciona la capacidad creativa del hombre con el uso de Six Sigma.
Otro artculo importante a destacar es el de Developing an SME based six
sigma strategy (Thomas & Barton, 2006), que desarrolla aplicacin de Six
Sigma en pequeas y medianas empresas, demostrando, que esta no es
nicamente una filosofa para multinacionales o grandes empresas.
Adems, como resulta obvio, tambin se han publicado multitud de libros que
han logrado acercar Six Sigma al gran pblico y que desarrollan con mayor o
menor xito su filosofa y su entendimiento, entre ellos, destaca claramente
Las claves de Six Sigma (Pande, 2002), que se ha traducido a multitud de
idiomas y convertido en un superventas del gnero.
carlos almudver mar

62

Por ltimo, destacar la publicacin de conferencias, trabajos finales de grado

o tesinas de mster (como en este caso), que han ayudado a la expansin de
Six Sigma en el mundo de la investigacin, desarrollo e innovacin.
4.2.- Estado del arte de Six Sigma en la Construccin
Tal y como ya se ha dicho anteriormente, mucho menor es la cantidad de

publicaciones que existen en el mbito de la construccin, no obstante, si que
existen tanto artculos de revistas especializadas como actas de conferencia
que nos introducen en los conocimientos de Six Sigma en el sector de la
construccin.
Uno
de
los
primeros
fue
Construction
process
measurement
and
improvement (Picard, 2002), que relata cuales son las claves para conseguir la
mejora continua en la construccin a travs de los procesos intervinientes. Su
estudio se analiza a travs del Project Manager, lo que quizs no es un
enfoque puro de Six Sigma, pero sienta las bases de cmo aprovechar el
empuje de la filosofa Six Sigma para gestionar el proceso constructivo.
Otro artculo que intenta demostrar las bondades de Six Sigma en el sector de
la Construccin es Implementing and Applying Six Sigma in Construction
(Pheng & Hui, 2004), que mediante un caso prctico desarrollado junto al
Instituto de la Vivienda y Desarrollo de Singapur, crean los pasos para
desarrollar un plan de trabajo en la construccin de viviendas. Este caso
prctico se centra especialmente en los agentes intervinientes, pero llegan a
poner en prctica un proyecto piloto que incluye los acabados interiores de
obra. Este proyecto piloto alcanzo una mejora de su Sigma del 2,66 con el que
se parti, hasta el 3,95, que viene a significar hacer lo correcto el 99% del
tiempo trabajado.
Tambin existen algunos artculos, que junto con Six Sigma, estudian la gestin
de la construccin mediante la combinacin de todas las modalidades,
intentando sumar esfuerzos y aprovechar lo mejor que cada una de los
sistemas o filosofas pueden aportar, es el caso de An exploration of the
carlos almudver mar

63

synergies between Six Sigma, total quality management, lean construction and
sustainable construction (Ferng & Price, 2005).
Otros artculos ms recientes ya desarrollan mucho mejor las herramientas de
Six Sigma para el sector de la construccin, Six Sigma.- Based Approach to
Improve Performance in Construction Operations (Han, Chae, Im, & Ryu, 2008).
Esta investigacin explora soluciones prcticas para mejorar el rendimiento de
la construccin mediante los principios de Six Sigma, establecen los
indicadores necesarios para implantar los objetivos de mejora del rendimiento
y una metodologa para medir y evaluar dichas mejoras.
Adems, las ltimas investigaciones se orientan hacia
la bsqueda de la
utilizacin de Six Sigma mediante la combinacin de la tecnologa, como

pueda ser los Identificadores de Radio Frecuencia (RFID), ms conocidos en las
alarmas de los supermercados, A Case Study for Integrating Lean Six Sigma
and RFID Applications in Construction Processes through Simulation Approach
(Chae, Yun, Han, & Kwon, 2010), trata de cmo utilizar dichos identificadores
en los acopios de construccin para optimizar espacios y tiempos.
Destacar tambin The use of Six Sigma and Lean Construction for Assesing the
Production Planning Process of Sustainable Building Projects? (Ochoa, Shen, &
Hao, 2009), en el cual se propone un diseo de la solucin integrada (IDS) para
identificar y evaluar los factores crticos que causan las variaciones de la
planificacin, que pueden conducir a la deteccin de reas de mejora en la
prctica actual.
Ya por ltimo, y aunque no sea especifico en la construccin, destacar el
trabajo local Aplicacin de la metodologa Seis Sigma en la mejora de
resultados de los proyectos de construccin (Yepes & Pellicer, 2005).
carlos almudver mar

64

5.- LA BUSQUEDA DE SINERGIAS Y LA IMPLEMENTACION EN LA

CONSTRUCCIN
Sabemos que muchas organizaciones ya han implementado con xito la
filosofa Six Sigma, pero, pese al consabido inters que existe en el sector de la
construccin, su adopcin no ha sido ni mucho menos tan rpida como en
otras industrias. Existen algunos artculos como Why small and medium
construction enterprises do not employ six sigma (Tutesigensi & Pleim, 2008),
que nos dicen que las caractersticas intrnsecas de la propia filosofa dificultan
su implementacin en la construccin. Pero lo cierto es que debemos saber
identificar cules de dichas caractersticas son comunes a la industria
manufacturera, de modo que no deberan existir demasiadas barreras para
lograr su implantacin, y cuales, mediante las necesarias modificaciones,
podran llevarse a cabo consiguiendo el xito que han logrado en estos
campos.
Un modo de lograr este objetivo puede ser el buscar sinergias con
metodologas de trabajo que ya hayan alcanzado el suficiente xito en ambos
sectores y adems que existan precedentes de dichas sinergias que hayan
demostrado su compatibilidad en otros campos.
Para ello contamos con la filosofa LEAN o Lean Thinking. Esta filosofa que
describiremos posteriormente ha evolucionado hacia distintos caminos desde
su creacin, por un lado, cogiendo como base su aplicacin en la industria,
Lean Production, ha surgido su homloga en la construccin, llamada Lean
Construction, ya muy extendida y con su xito ms que demostrado. Y por
otro, dentro de la industria manufacturera, se ha combinado con Six Sigma,
creando lo que se conoce por Lean Six Sigma, y aunque este ltimo paso es
ms reciente, existen numerosos estudios y casos prcticos que avalan que su
uso simultaneo consigue mejorar los objetivos buscados, ya sean rendimientos
de procesos, mejora continua o valor aadido para los clientes.
As pues, despus de una breve descripcin de que es la filosofa Lean, se
analizarn las caractersticas de la industria de la construccin para encontrar
carlos almudver mar
65

los puntos comunes con Six Sigma y poder definir lo que llamaremos Lean Six
Sigma Construction, para posteriormente abrir el camino hacia el uso de Six
Sigma para construir.
5.1.- Filosofa LEAN

La mayora de los autores define Lean Thinking como una filosofa enfocada
a la reduccin de desperdicios. El concepto surge principalmente del Sistema
de Produccin de Toyota (TPS). Lean es una filosofa que utiliza un conjunto de
herramientas que ayudan a la identificacin y eliminacin de desperdicios, a
la mejora en la calidad y a la reduccin del tiempo y del coste de produccin.
La idea de la nueva filosofa de produccin se origin en Japn en el 1950. La
aplicacin ms prominente fue el sistema de produccin de la industria
automovilstica Toyota. El artfice de estas ideas fue el ingeniero Taiichi Ohno.
Las ideas bsicas en el sistema de produccin de Toyota fueron la eliminacin
del inventario, la disminucin del desperdicio presente en los procesos, la
cooperacin con los diferentes proveedores y el respeto por el trabajador.
Simultneamente, los asuntos relativos a la calidad fueron atendidos
igualmente por la industria japonesa bajo la gua de asesores americanos
como Deming y Juran.
Sin embargo, slo al comienzo de los 90, est nueva filosofa empez a
afirmarse y a aplicarse en el mundo industrial.
Esta nueva filosofa de produccin se conoce con varios nombres; sin duda, el
ms conocido es el de Lean Production o Toyota Production System. En el
estado actual, no se basa en una sola teora. Ms bien es el resultado de varias
tcnicas y teoras que se han desarrollado en el tiempo. Los 14 principios en los
que se sustenta el Lean Thinking establecidas por el TPS son (Liker, 2006):
I.
Basar las decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensas

de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
carlos almudver mar

66

II.
Crear procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a
la Superficie.
III.
Utilizar sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso.
IV.
Nivelar la carga de trabajo.
V.
Crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr
una buena calidad a la primera.
VI.
Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y

de la autonoma del empleado.
VII.
Utilizar el control visual de modo que no se oculten los problemas.
VIII.
Utilizar slo tecnologa fiable absolutamente probada que d servicio al

personal y a sus procesos.
IX.
Hacer crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo,

vivan la filosofa y la enseen a otros.
X.
Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de la

Empresa.
XI.
Respetar a la red extendida de socios y proveedores, desafindoles y

ayudndoles a mejorar.
XII.
Ir a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin.
XIII.
Tomar
decisiones
por
consenso
lentamente,
considerando
concienzudamente todas las opciones; implemntelas rpidamente.

XIV.
Convertirse en una organizacin que aprende mediante la reflexin

constante y la mejora continua.
La nica forma de eliminar los defectos y buscar la optimizacin de los

procesos era operar a travs de un diseo flexible, buscando tres aspectos
fundamentales: Un producto nico hecho a la medida, el cual debe ser
entregado en un plazo mnimo, sin tener inventario. Aqu se maximizan los
valores del cliente mientras se minimiza el desperdicio.
El enorme xito obtenido en la industria manufacturera ha llevado a la
exploracin y el desarrollo de una teora Lean para la construccin,
conocida como Lean Construction. Lean Construction introdujo el sistema de
produccin como una nueva forma de ver los proyectos de construccin con
dos importantes reconocimientos, primero, las dependencias y las variaciones
carlos almudver mar
67

a lo largo de las cadenas de suministro y montaje de proyectos de

construccin, y segundo, la gestin de producto y procesos de incertidumbre.
La gestin de proyectos que se utiliza ampliamente en el sector de la
construccin en general, identifica las actividades slo como actividades de
transformacin, especialmente en proyectos de construccin. Clasificndose
las actividades en dos categoras, la transformacin y el flujo. A lo que
posteriormente se aadi la perspectiva de creacin de valor, redefinindose
la clasificacin de las actividades como transformacin, flujo y valor.
Por lo tanto, Lean Construction tiene el objetivo de satisfacer mejor las
necesidades de los clientes mientras se usan menos recursos sobre la base de
los principios de gestin de la produccin. El resultado es un sistema de
entrega de proyectos nuevos que puede aplicarse a cualquier tipo de
construccin, pero es especialmente adecuado para los proyectos complejos,
inciertos y de tiempos rpidos. La implementacin de los principios lean en la
construccin puede significar diferencias con la prctica constructiva comn.
Como elemento ms representativo puede ser el que, hay una serie de
objetivos claros para el proceso de entrega, que se centran en maximizar el
rendimiento para el cliente, internos y externos, a nivel de proyecto,
disendose las actividades y los procesos, utilizndose el control de la
produccin a lo largo de la vida del proyecto.
Por el contrario, en la forma actual de gestin de la produccin en la
construccin se supone que el valor del cliente ha sido identificado y por lo
tanto, el proceso est centrado en la actividad con un mayor enfoque en
optimizar el proyecto actividad por actividad. La produccin es gestionada
durante un proyecto, en primer lugar, partiendo el proyecto en partes, lo que
se conoce como desagregar tareas, como por ejemplo, el diseo y la
construccin, los recursos se estiman para cada tarea y estas se agrupan en
las actividades. Estas actividades son por tanto ordenadas en una secuencia
lgica y se asignan a los jefes de equipos o lderes. Finalmente, estas
actividades son monitorizadas en contra de su calendario y recursos
asignados.
carlos almudver mar

68

5.2.- Lean Six Sigma
Compartiendo una similar filosofa y objetivo, ambas metodologas estaban

abocadas a unirse. Lean Six Sigma combina la estructura metodolgica y
herramientas de anlisis de datos de Six Sigma con las herramientas de
proceso y principios Lean. Los papeles tradicionales de Black Belt y Green Belt
del mundo de Six Sigma y los de especialista en Lean se combinan en un
mismo lder de mejora continua, que acerca a los proyectos y los equipos las
herramientas ms adecuadas en cada caso.
As pues, Lean Six Sigma es un concepto evolucionado de Six sigma que se
concentra en la mejora de procesos pero enfocndose en las soluciones
prcticas claras y rpidas de implementar que surgen de un anlisis de
procesos y actividades que agregan valor.
5.3.- EL Camino Hacia Lean Six Sigma Construction

Es evidente que Lean Construction y Six Sigma han trado beneficios a la
industria de la construccin, pero pese a ello, estos todava tienen distintas
limitaciones. Por ejemplo, en Lean Construction no se muestra claramente el
mecanismo subyacente de la forma de medir el nivel de defectos en los
procesos de trabajo. En Lean Construction tampoco se puede establecer una
meta cuantitativa para mejorar el flujo de trabajo mediante la eliminacin de
las causas fundamentales de los defectos en la variabilidad del proceso. Este
es un tema muy sensible en la industria de la construccin, debido al hecho de
que la cantidad de defectos en los procesos de construccin es en gran parte
causada por el flujo de trabajo poco fiable, cuando las fuentes de variabilidad
en el proceso estn involucradas. Por lo tanto, Lean Construction es capaz de
hacer frente a los efectos de la variabilidad, pero no ayudan a eliminar o
reducir la variabilidad mediante la eliminacin de las causas fundamentales
de la totalidad. Por otro lado, Six Sigma se centra en reducir la variacin y
mejora del proceso. Sin embargo, Six Sigma no siempre se ocupa de la forma
en que el flujo del proceso debe ser optimizado. Por lo tanto, Six Sigma es ideal
para problemas que son difcil de encontrar pero fcil de solucionar, mientras
carlos almudver mar
69

Lean Construction puede trabajar mejor con los problemas que son fciles de
encontrar, pero difciles de resolver.
Ambos llevan a cabo un considerable nfasis en la identificacin de una serie
de criterios que son controlados dentro de los lmites acotados por los clientes
y en comprender los problemas que conducen a la satisfaccin del cliente a
travs del valor aadido en servicios y productos.
5.4.- Six Sigma para Construir

Llegado este punto, nos encontramos ante el reto de encontrar un modo de
establecer que consignas son las necesarias para aplicar Six Sigma en el sector
de la construccin.
No es la intencin de esta investigacin la de realizar un mtodo o un formato
universal para la implementacin, si no el estudio de los procesos y los agentes
que intervienen en la construccin de acuerdo a una filosofa que pretende la
eliminacin de los errores.
Para ello, vamos a analizarlos desde dos puntos de vista, por un lado, en que
modo realizan sus trabajos o ejercen sus atribuciones, y por otro, de que modo
se relacionan con el resto de intervinientes.
Por ejemplo, si elegimos un jefe de obra, de una obra genrica, con un equipo
estndar, deberemos analizar como debera relacionarse con su equipo, con
la direccin facultativa, con los diferentes departamentos de su empresa, con
sus inmediatos superiores, con los industriales, etc., y por otro lado,
desarrollaremos como debera ejercer su trabajo, como planificar, como
controlar las distintas tareas, como evaluar los costes, en fin, todos aquellos
trabajos que componen el da a da de sus tareas.
No cabe duda de que implementar Six Sigma en cualquier compaa, sea del
sector que sea, es un proceso largo y costoso, conseguir un nivel eficiente
mediante la utilizacin de las herramientas especficas que hemos definido no
es cuestin banal que se consiga sin esfuerzos. Por ello, el anlisis que se realiza
a continuacin tiene como pretensin establecer que la adecuacin de
carlos almudver mar
70

cualquier compaa a la filosofa Six Sigma SI es posible, puesto que no se van

a realizar planteamientos utpicos, sino simplemente, cambios en el
comportamiento, en la mentalidad o en la forma de trabajar.
No debe confundirse una nueva filosofa de trabajo con la implantacin de
una herramienta para facilitarla. Un cambio de filosofa obliga a modificar las
estructuras de decisin, balancear las preferencias en los sistemas de
responsabilidad, hay que penalizar la improvisacin, la decisin por intuicin, el
individualismo y todos aquellos factores que influyen en La Variabilidad.
5.4.1.- Agentes Intervinientes/Involucrados.
Primeramente, recordar, que en una implementacin total de Six Sigma, el

equipo de proyecto debe ser totalmente independiente de los agentes que
intervienen propiamente en la construccin. Por tanto, no vamos a fijarnos en
este equipo, ms bien en los agentes ya existentes.
Del mismo modo, dentro de una organizacin que quiere seguir una filosofa,
todos los intervinientes deben actuar siguiendo los mismos principios, por lo que
aunque
asignemos
los
distintos
agentes
ciertas
atribuciones
responsabilidades, las criterios de funcionamiento sern vlidos para todos

indistintamente. Por ello, aunque a continuacin se destaquen las que ms se
adecuan a cada agente, es importante ver que todas son aplicables
indistintamente.
I.
La Direccin.
Se entiende por direccin, aquellas personas que estn al mando de la
compaa constructora. Las que tienen realmente el poder de decisin sobre
el devenir de la empresa y las que marcan las directrices para todo el
personal.
Para este caso, entenderemos como Direccin, todos los directores existentes
hasta llegar al Jefe de Obra, sin incluirlo, de modo que no diferenciaremos
grandes compaas con gran staff directivo, de una pyme donde todas las
atribuciones pueden concentrarse en una sola persona.
carlos almudver mar

71

As pues, de ellos depende primeramente el arranque del cambio. Aunque la

idea proceda de clientes externos o departamentos internos, ellos son quienes
deben tomar la decisin de encauzar la compaa hacia la nueva filosofa. La
administracin de los recursos, la capacidad de mando, la visin global de la
empresa y un sinfn de caractersticas intrnsecas de La Direccin, son las que
dejan en su mano el comienzo de esta nueva filosofa de gestin.
Las Fases. Si Six Sigma se basa precisamente en el desarrollo de unas fases
(DMAIC) de todo proceso, puede equipararse el proceso con la forma en que
debe involucrarse la direccin, es decir, por qu no actuar del mismo modo
que lo hara un equipo de implantacin real.
As pues, La Direccin debera primeramente Definir sus necesidades en
cuanto a la implantacin. La mejor manera de involucrar a La Direccin sera
comenzar con la definicin de las metas que se pretenden alcanzar, cuales
son los objetivos y los alcances de dicha implementacin.
Medir correspondera con la estimacin de costes, econmicos y humanos,
evidentemente La Direccin debe conocer que inversiones debe realizar,
desgraciadamente, siempre es un factor que puede pesar en un balance o
una cuenta de resultados. Opuestamente, obtendremos unos beneficios, al fin
y al cabo, es el objetivo de toda actividad empresarial.
Analizar. Ya hemos obtenido unos costes y unas contraprestaciones, es el
momento de realizar una puesta en comn y analizar sus ventajas y
desventajas. La evaluacin debe inclinar la balanza hacia uno de los lados, es
obvio que debera ser hacia los beneficios.
Entramos en la fase de mejorar, tal vez el anlisis no ha sido todo lo optimista
que caba esperar, esta es la oportunidad para La Direccin de tomar las
decisiones que corrijan los defectos encontrados y comenzar realmente con la
mejora. Realizar los cambios necesarios para mejorar y llegar a un punto sin
errores.
carlos almudver mar

72

Por ltimo, Controlar, las modificaciones, cambios o transformaciones que

hayamos realizados deben tener un seguimiento que informe de las mejoras y
el valor aportado.
En el DMAIC, como proceso cclico, debemos entender que no existe solucin
de continuidad, por tanto, nos situaremos al inicio comenzando de nuevo.
Aqu es donde subyace realmente la mejora continua y donde se aporta valor
aadido a la empresa y consecuentemente a los clientes.
La Variabilidad. La descripcin de sta en el entorno de La Direccin para la
aplicacin de la filosofa Six Sigma en la construccin puede resultar un poco
confusa, pero sin duda alguna, se basa en los mismos criterios que en cualquier
empresa de distintos sectores. Los criterios por los que debe regirse el
comportamiento de un directivo no son diferentes por cambiar de gremio, La
gestin, conocimientos especficos a parte, no debe variar sustancialmente.
A partir de esto, reducir la variabilidad en un equipo de direccin se basar en
llevar una gestin eficiente, como pueda ser interactuar correctamente con
todos los subordinados, delegar responsablemente, comunicacin vertical en
ambas direcciones, toma de decisiones racional, unificacin de criterios,
continuidad en el desarrollo de los procesos. Como se puede observar, nada
que no sea conocido y que marcar el camino hacia los cero errores.
II.
La Jefatura de Obra.
El Jefe de Obra es el mximo responsable de una obra, o al menos, esa
pretensin debe tener la empresa constructora que as lo nombra,
independientemente de las caractersticas de la obra, tamao o presupuesto.
Datos y hechos. La recogida de datos tiles y necesarios, medir, es lo que
permite al Jefe de Obra el control del proceso, el anlisis exhaustivo de los
datos que se recogen de la obra son los que nos ofrecen las soluciones a los
problemas antes de que surjan y no como resultado de defectos.
Una planificacin estricta y minuciosa, basada en datos reales y no
imaginarios permiten su posterior seguimiento y adecuacin a factores
externos que puedan alterar las previsiones. Realizar la contratacin de un
carlos almudver mar
73

industrial, que de antemano sabemos que va a incumplir plazos o cualquier

otro requisito, es echar ladrillos al propio tejado, el ahorro de costes que pueda
existir suele ser pura utopa. Este mismo hecho aumenta La Variabilidad, y no
nos cansamos de repetir que Six Sigma lucha contra ella.
Reincidiendo en el ciclo DMAIC, y pese a no ser necesario utilizar las
herramientas estadsticas para realizar un cambio de filosofa, sirve como base
para afrontar cualquier tarea, proceso o gestin. Definir, que se quiere hacer.
Medir, tomar datos, cuanto ms, mejor, volver a tomar datos. Analizar, estudiar
esos datos. Mejorar, si existen los datos y se han analizado correctamente, hay
que ser capaces de mejorar el proceso. Controlar, realizar su seguimiento. Y
por su carcter cclico vuelve a comenzarse desde el inicio.
Orientacin al Cliente. Cumplir las expectativas de nuestro cliente debe
centrar nuestros esfuerzos, a da de hoy no se puede prescindir de este, por lo
que resulta inconcebible que la Jefatura de Obra tenga una lucha constante
con l o con su representante, personificada en la Direccin Facultativa.
Aportar valor aadido al cliente debe ser la pretensin del Jefe de Obra,
mediante la eliminacin de errores o defectos se consigue este objetivo que
cuando se mide representa siempre muchsimo ms que el ahorro de coste en
una mala contratacin.
Proactividad. Hay que adelantarse a los problemas, aunque sea redundar en
los mismos principios. Ninguna Jefatura de Obra puede estar sentado en la
caseta esperando a que lleguen los problemas. Controlar, la obra, el tajo, el
equipo, todo aquello que nos permita ver los acontecimientos antes de que
ocurran.
III.
Los Departamentos.
Muchas de las empresas constructoras de hoy en da estn formadas por
infinidad de departamentos que trabajan en diferentes partes del proceso
constructivo. Desde la produccin hasta la administracin, pasando por
contratacin, prevencin, calidad, estudios, planificacin, as hasta que se
desmenuce todo lo que se quiera el proceso. Sea cual fuere la estructura de la
carlos almudver mar

74

compaa, siempre nos encontraremos que los objetivos son comunes, y por
tanto, involucrarse en la filosofa Six Sigma, es idntico en todos los casos.
Trabajo en equipo. Six Sigma debe derribar barreras y obstculos entre
departamentos, que las metas definidas sean las mismas da a entender la
necesidad de una colaboracin total entre todos. La comunicacin y el flujo
de informacin debe ser absolutamente abierto y necesario. La contratacin
de una unidad de obra no puede realizarse a cien kilmetros de donde va a
ejecutarse sin la colaboracin de los que conocen la idiosincrasia de la obra.
Recursos humanos no puede dotar un puesto de trabajo sin la informacin de
las necesidades reales del departamento donde se pretende cubrir.
Consecuentemente alcanzamos un objetivo comn, a la vez que debe
ahorrarse recursos invertidos en burocracia interna.
Fijacin en el proceso. La colaboracin entre departamentos no debe
confundirse con la intromisin. La especializacin de los departamentos debe
permitir alcanzar la perfeccin en sus procesos, no en los del departamento
contiguo. Realizar la mejora continua del proceso ayudar, como no, a la
satisfaccin del cliente.
Y la mejora continua se obtiene mediante la metodologa Six Sigma, DMAIC,
dentro del proceso, definir el objetivo, medir, analizar los datos, proponer las
mejoras y control de seguimiento, y por supuesto con el fin de alcanzar la total
satisfaccin del cliente, porque aunque estos departamentos no suelen tener
comunicacin directa con este, el xito de su trabajo si repercutir
directamente en el producto final.
IV.
La Produccin.
Se ha llamado produccin al equipo de personal que sirve de base o apoyo a
la jefatura de obra. Habitualmente existe un encargado de obra, y
dependiendo del volumen de obra, nos encontramos con jefes de
produccin, oficina tcnica, jefes de instalaciones y capataces por poner
algunos ejemplos.
carlos almudver mar

75

Ellos son los responsables de determinadas unidades de obra. Ejecucin,

plazos, calidad y un largo etctera, son asumidas a pequea escala dentro
del todo que conforma la obra.
As pues, todas las funciones de la jefatura de obra se delegan en el equipo de
produccin, repartidas en lo que se podra llamar especialidades, de modo
que todo lo descrito para el Jefe de Obra servira completamente para el
equipo de produccin.
Pero se ha querido aadir algunos detalles ms, entre ellos el trabajo en
equipo. Sobre todo, en conjuncin con el jefe de obra, la comunicacin
vertical adquiere aqu muchsima importancia. Nos encontramos otra vez con
una distribucin departamental, que no debe impedir la comunicacin en
todas las direcciones. La recopilacin de datos y su anlisis debe gestionarse
desde un punto de vista global que aglutine todos los procesos de la
Produccin, de modo que no se produzcan duplicidades en los errores que
tanto se lucha por eliminar.
Y al igual que se ha sealado en el punto de los Departamentos, la Produccin
tiene que fijarse altamente en el proceso. Las ventajas que se obtienen de las
especializaciones de los distintos componentes, deben aprovecharse para la
mejora continua en el proceso. La metodologa DMAIC adquiere mayor
importancia en tanto en cuanto existe un conocimiento de los procesos
pormenorizado, que permite una recogida de datos, anlisis y seguimiento
mucho ms cercano. De modo que eliminar los errores debe convertirse en un
objetivo necesario para la consecucin final de aportar valor al cliente.
V.
La Ejecucin.
Por ltimo, dentro de los agentes intervinientes dentro del proceso constructivo,
se ha querido nombrar a La Ejecucin, entendiendo como esta a todos los
operarios que conforman la mano de obra.
Involucrar a estos dentro del cambio de filosofa de una empresa parece una
tarea bastante ardua, por varios motivos. El primero y principal, corresponde
con que la mayora de las veces estos operarios no pertenecen a la propia
empresa, ya que son parte de subcontratas que participarn en la obra
carlos almudver mar
76

durante
un
periodo
limitado
de
tiempo.
La
segunda
razn,
es
mayoritariamente, la reticencia a modificar los mtodos de trabajo de este

tipo de empleados, su experiencia suele avalar sus conocimientos y nadie
sabe tanto como ellos a la hora de realizar su trabajo. Como ltima traba
significativa, aunque existen seguramente muchas ms, nos encontramos con
las condiciones laborales. El destajo o las condiciones salariales actuales,
impiden a estos operarios mantener un compromiso de implicacin que
permita alcanzar la excelencia tan deseada.
La Bsqueda de la Perfeccin es, dentro de la filosofa Six Sigma, el principio
que ms se puede echar en falta dentro de la Ejecucin. Su bajo nivel de auto
exigencia viene regulado por la creencia de suficiencia y la necesidad de
abarcar mayores rendimientos. La solucin para luchar contra estos
condicionantes puede comenzar por dar continuidad a los operarios dentro
de la empresa constructora, mediante plantillas propias que entiendan y
compartan la filosofa de la empresa o fidelizando a proveedores, ejerciendo
el mismo efecto en estos. El aumento terico de coste resultante debera
paliarse, como siempre, en el ahorro de defectos y en el valor aportado al
cliente.
Se trata en definitiva, de concienciar a los profesionales de los distintos trabajos
que se ejecutan en una obra, que hacer bien las cosas muchas veces no es
suficiente, se necesita hacerlas perfectas. Marcndose esta meta, incluso
haciendo uso de la metodologa de ciclo Six Sigma, se podr alcanzar la
excelencia en el producto final. Al fin y al cabo, son esta parte del proceso
constructivo, la ejecucin, quien dar la ltima pincelada, pese a la poca
responsabilidad que puedan asumir.
Es hora de que se modifique el pensamiento de sector artesanal, sin la
necesaria atribucin de responsabilidades de la parte ejecutora, el control
policial que se ejerce ahora no puede abarcar el xito de Six Sigma.
El trabajo proactivo por parte de los operarios involucrados a pie de obra
puede lograr mejores alternativas a lo comnmente establecido. Ellos tienen la
opcin de ser los primeros en adelantarse a los problemas.
carlos almudver mar
77

Por tanto, aunque pueda parecer distinto, se lograr el objetivo, cuando sea
la base piramidal de una obra la que empiece con la consecucin del cambio
filosfico hacia Six Sigma.
5.4.2.- Procesos de la Construccin.
Del mismo modo que hemos desglosado los agentes intervinientes, se realizar
un
anlisis
en
base
los
procesos
que
integran
la
construccin.
Evidentemente, existen muchos ms de los que se van a citar, pero estos cinco
puntos abarcan mayoritariamente las tareas que se realizan en una obra.
Consecuentemente, la mayora de los procesos aparentan estar en manos de
la Jefatura de Obra que ya se ha mencionado anteriormente, pero es esta la
que suele asumir la casi totalidad de las responsabilidades en la obra. Un
mayor infraestructura har que las tareas se diversifiquen en un mayor nmero
de
responsables,
pero
independientemente
de
quien
asuma
dichas
responsabilidades, los procesos deben realizarse con el mismo empeo y

siguiendo las mismas directrices que nos lleven hacia Six Sigma.
I.
La Planificacin.
Se entiende por La Planificacin, la funcin de organizar todas las tareas que
se realizan durante la vida de una obra, incluso antes de comenzarla y
despus de finalizarla. Y por organizar se debe entender cuantificar temporal y
econmicamente, ordenar las tareas, enlazarlas, acotarlas y como no,
valorarlas.
Resulta evidente pues, la importancia de no cometer errores en este proceso
constructivo. Aqu La Variabilidad alcanza una transcendencia ilimitada, pues
el hecho de realizar la planificacin a base de estimaciones es lo que provoca
que se sufran desviaciones desde el mismo momento del comienzo de
cualquier obra.
En la definicin de Six Sigma se habla de lograr un estndar, este debe
alcanzarse en La Planificacin mediante el uso de datos rigurosos, obtenidos a
base de mediciones repetitivas, lo que conduce otra vez al ciclo DMAIC. En un
entorno Six Sigma, La Planificacin debe actualizarse constantemente,
carlos almudver mar
78

analizado los datos obtenidos, proponiendo mejoras, controlando su evolucin

y consecuentemente incorporndose a la mejora continua.
Por ltimo, destacar en la obtencin de datos, Medir, la necesidad del
Boundarylessness,
trabajar
en
equipo
derribando
las
barreras
entre
departamentos para que la informacin fluya en todas las direcciones. No

pueden perderse datos entre departamentos por falta de comunicacin, toda
la experiencia acumulada por una empresa constructora puede perderse en
el cajn del departamento de estudios o contratacin, sin que llegue a usarse
en La Planificacin. Disponer de esta es un claro ejemplo de valor aadido
para la satisfaccin del cliente a la que no se debe renunciar.
II.
La Contratacin.
Dentro de los procesos que conforman la construccin se ha querido dar
cierta importancia a La Contratacin, entendiendo como tal, la relacin
existente con las empresas subcontratistas desde que se realiza el primer
contacto con ellas hasta que queda firmado un contrato que servir como
base para la realizacin de los trabajos o suministros en obra.
Se hace especial mencin dentro de los procesos de la construccin a La
Contratacin, debido a la multitud de problemas que suelen sucederse entre
la empresa principal y las subcontratistas dentro de una obra. No tiene ningn
sentido el hecho de que la mayora de las empresas vayan rotando sus
subcontratas debido, precisamente, a mal entendidos o problemas surgidos
por una mala contratacin.
Por lo tanto, un primer paso, debe ser tambin involucrar a los subcontratistas
en la filosofa Six Sigma, hay que mostrarle que el objetivo es la Orientacin al
Cliente, puede tomar la opcin de ver a la empresa constructora como su
cliente o la de entender que el cliente final es el mismo para l que para la
empresa que lo contrata, y que su satisfaccin final es la razn de La
Contratacin.
Una vez logrado esto, el siguiente muro que hay que derribar es el de realizar
contrataciones sin la necesaria colaboracin entre departamentos. El
departamento que realice La Contratacin debe conocer perfectamente
carlos almudver mar
79

cuales son las necesidades de la obra, Trabajo en Equipo, mediante un

enfoque, al igual que reza Six Sigma, basado en datos y hechos. Al fin y al
cabo, estamos ante un proceso y como tal lo trataremos. DMAIC, como en
todos los procesos que pretendan funcionar segn esta filosofa. Permitiendo
as el poder ir eliminando La Variabilidad que tanto repite en el proceso de La
Contratacin. Alcanzar un estado de no-errores reside en la gestin del
proceso adecuada y eficientemente logrando aadir valor al cliente.
La Bsqueda de la Perfeccin en La Contratacin no es una utopa, ni siquiera
son necesarios contratos con decenas de clausulas que no dejan satisfechos a
nadie, se trata, en definitiva, de conocer concienzudamente la razn de
nuestro trabajo y el entender que las relaciones deben basarse en la confianza
y la exploracin en busca de un objetivo comn.
III.
La Ejecucin.
Anteriormente se ha definido La Ejecucin dentro de los agentes intervinientes,
como proceso, se define como las tareas llevadas a cabo por dichos agentes.
As pues una vez concienciados de cual debe ser su forma de actuar, deben
analizarse los resultados de dichas actuaciones.
Quizs, el principio de Six Sigma que ms se debe intentar inculcar en este
proceso sea el de Orientacin al Cliente. Realizar un ejercicio tan sencillo
como ponerse en el lugar de nuestro cliente hace que la ejecucin sea
mucho ms exquisita. Si se presupone que el operario es capaz de realizar su
trabajo correctamente, l debe ser consciente que esa capacidad debe
demostrarla continuamente, y que el nivel de exigencia debe alcanzar el
mximo de su capacidad en cada tarea que desarrolle.
Cada unidad ejecutada que no cumple con las condiciones exigidas por el
cliente, provoca un coste aadido que cuando se cuantifica, es siempre muy
superior a la peor de las previsiones, adems del incalculable valor que supone
la insatisfaccin del cliente.
Del mismo modo, no debe extenderse la creencia de que solo determinadas
unidades de obra, habitualmente los acabados, son las que deben ejecutarse
perfectamente por ser las que aprecia nuestro cliente. Todas las unidades de
carlos almudver mar
80

una obra son igual de importantes. Por poner algunos ejemplos, una mala
colocacin
de
armaduras
provoca
asientos
no
deseados
sus
correspondientes fisuras, un tabique mal ejecutado provoca puentes acsticos

muy desagradables, y un largo etctera que redunda siempre en la
insatisfaccin del cliente.
La Bsqueda de la Perfeccin debe ser por tanto el objetivo de La Ejecucin y
la filosofa Six Sigma debe centrar sus esfuerzos en la concienciacin de este
principio. Entender que La Ejecucin sin errores no es un coste si no un ahorro
es un paso importante dentro de la implementacin, Six Sigma tiene un
enfoque empresarial basado en Datos y Hechos, consecuentemente, medir
vuelve a ser primordial dentro del ciclo del proceso, para mostrar la verdadera
magnitud del valor aportado por una ejecucin sin errores.
IV.
El Control de Ejecucin.
Otro de los procesos en los que se ha querido enfatizar en este estudio es el del
Control de Ejecucin, entendindolo como los procesos o tareas que realizan
la vigilancia sobre la propia ejecucin de la obra.
En un entorno ideal, no sera necesario este control, pues al no cometerse
errores tampoco tendra sentido su seguimiento, pero evidentemente estamos
lejos de dicho estado y es preceptivo que exista un control por parte de todos
los agentes intervinientes, cada uno dentro de su cometido.
En este caso, se quiere analizar solamente el control que realiza la propia
empresa constructora, pues el Control de Calidad, ejercido habitualmente por
la Direccin de Ejecucin Material, aun siendo inherente al proceso
constructivo, suele realizarse de forma totalmente independiente para
mantener su objetividad respecto a la empresa constructora.
As pues, se est ante un proceso que histricamente se ha maltratado por
existir otros rganos que realizaban la misma tarea posteriormente, no
entendiendo por parte de la empresa constructora las ventajas del control
propio, sobre todo por el desencuentro que se suceda con dichos organismos
en los casos no positivos.
carlos almudver mar

81

Fijacin en el Proceso, este debe ser el precepto que debe guiar el Control de
Ejecucin, la metodologa que es usada hoy en da puede calificarse de
cualquier forma excepto rigurosa, dando como resultado el gran porcentaje
de defectos que trascienden a posteriori. El criterio a seguir tiene que ser tan
sencillo como adecuarse al ciclo DMAIC. Paso a paso, una vez elegida la
inspeccin que quiera realizarse, toma de datos eficiente para su anlisis y
aportacin de mejoras con su posterior seguimiento de control.
La Orientacin al Cliente, reside en poder aportar el valor que se produce
como resultado de un seguimiento eficiente, que impida que los posibles
defectos lleguen a sus manos, pero no como resultado de su enmienda, sino
como resultado de un trabajo proactivo que permita adelantarse a ellos y su
evolucin hacia la mejora continua.
V.
La Gestin de la Obra.
Como ltimo punto, y quizs como resumen de todos los vistos anteriormente
dentro del proceso constructivo, se ha querido dar un especial nfasis a la
Gestin de la Obra, entendiendo esta como un todo que aglutina todas las
acciones encaminadas hacia el correcto desarrollo y finalizacin del propio
proceso constructivo.
As pues, La Gestin de la Obra, consiste en la agrupacin de todos los
quehaceres de los agentes intervinientes ya nombrados, con las relaciones
entre ellos y con los elementos externos. Por tanto desde un punto de vista Six
Sigma, debemos ser capaces de aunar todos sus principios en los que se basa
como estrategia empresarial. Al fin y al cabo, implementar una filosofa
consiste en el seguimiento de unos principios que son los que le dan forma y
sentido.
Orientacin al Cliente. Todos y cada uno de los agentes y sus atribuciones
deben estar enfocadas hacia el cliente. La satisfaccin del cliente y el valor
aadido que se le aporta es la base del xito empresarial.
Tener al Cliente como el fin por el que se realiza cualquier gestin debe ser
recordado constantemente y ser el principal centro de atencin. Los
carlos almudver mar

82

beneficios o los salarios no son el objetivos, puesto que el origen de estos

procede de la satisfaccin del cliente.
Enfoque Basado en Datos y Hechos. Para la correcta evolucin de los procesos
deben recogerse la mayor cantidad de datos tiles que sea posible. El
conocimiento del proceso se basa primeramente en la capacidad de
informacin absorbible, que permita posteriormente su anlisis.
Toda gestin que se incluya dentro del proceso constructivo necesita de una
informacin que capacite para su realizacin.
Fijacin en el proceso. La mejora continua se consigue a travs de la gestin
del proceso. Su evolucin mediante el anlisis y las propuestas de mejora que
de este surgen nos lleva a dicha mejora. Por tanto, el proceso debe ser la gua
para cada una de las tareas que se suceden en la Gestin de la Obra.
Adecuar el proceso al ciclo DMAIC es un paso importantsimo para llevar a
cabo la implantacin de la filosofa Six Sigma.
Trabajo Proactivo. Adelantarse a los problemas y acontecimientos, mediante
hbitos, incentivaciones y sobre todo priorizando objetivos.
Nuevos tiempos, nuevas formas, no es que lo hecho hasta ahora ya no sirva,
pero debemos replantearlo todo en la bsqueda de alternativas mejores que
puedan existir.
Trabajo en equipo. Todos deben buscar el mismo objetivo, departamentos
diferentes, escalafones superiores e inferiores, operarios, directivos, mandos
intermedios, todos, a partir de ah, comunicacin entre ellos, colaboracin y
flujo de conocimientos.
Eliminar burocracia en lo obra no significa no documentar todo lo necesario,
es la pretensin LEAN de eliminar trabajo que no aporta valor.
Bsqueda de la Perfeccin. Y como colofn a los principios de la filosofa Six
Sigma, realizar todas las gestiones buscando la perfeccion, eliminanod
defectos, alcanzando la mayor calidad posible y realizar las modificaciones
necesarias para alcanzar la excelencia a largo plazo.
carlos almudver mar
83

carlos almudver mar

84

6.- CONCLUSIONES Y FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACION

Hasta aqu se ha realizado una extensa exposicin de en que consiste la
filosofa Six Sigma y cuales son los pasos a seguir si se pretende su
implementacin en una empresa del sector de la construccin.
Como se ha podido extraer, la implementacin de una filosofa consiste en el
cambio de mentalidad necesario, para llevar a cabo una transformacin en el
modo de gestionar las tareas que conforman todo el proceso constructivo.
Y Six Sigma se basa precisamente en enfocar el proyecto que quiera
abarcarse, en este caso La Construccin, en procesos, de forma que ser
independiente la naturaleza de la gestin que se quiera transformar.
Adems, basndonos en sus principios, se ha recordado que el objetivo de
cualquier compaa o empresa, debe ser El Cliente, principio y fin de la
actividad que se desarrolle, pues de l depende todo nuestro xito. El valor
que seamos capaces de aportarle regir el devenir de nuestro futuro.
Tambin ha quedado claro que el objetivo de esta filosofa, y por tanto el de
la empresa que quiera seguirla, es el de eliminar La Variabilidad, alcanzar la
perfeccin, mediante la eliminacin de todos los errores o defectos.
Con todo, quien tiene que llevar a cambio esta transformacin son Las
Personas, el grupo, el equipo, comenzando por la direccin hasta llegar al
ltimo implicado con el fin de aunar esfuerzos, Unir el poder de la gente y el
poder del proceso, (Chowdury, 2005).
Las crisis econmicas son cclicas, esto no lo pone en duda nadie hoy en da,
pero la fase en la que la que se encuentra el sector de la construccin se est
alargando ms de lo que auguraban las peores previsiones, y lo que es peor,
el futuro es muy incierto y nadie se atreve a acotar un plazo para su
conclusin. De hecho, en lo nico que coinciden los analistas es en que los
tiempos de auge vividos difcilmente se repetirn.
carlos almudver mar

85

De todo esto se desprende la necesidad de un cambio, al menos en principio,

de forma de pensar. Un giro de muchos grados hacia una nueva forma de
gestionar el sector, la empresa, la obra en definitiva.
Y este cambio es Six Sigma, quizs no sea la nica opcin, ni siquiera puede
que sea la de ms fcil aplicacin, pero sin duda alguna, despus de lo
analizado, es una gran eleccin para optimizar la gestin y el trabajo dentro
del sector de la construccin.
Probablemente, el arranque de la implementacin, venga acompasado con
dificultades que deben superarse, desde la reticencia de un equipo directivo,
hasta la falta de ambicin por parte de los operarios ms veteranos. Es por
ello, que existen posibilidades de combinacin, o ms bien de sinergias, que
harn menos dramtica la metamorfosis del sector. Como ya se ha dicho, la
unin con el Lean Thinking o la evolucin desde el TQM pueden tender los
puentes necesarios que ayuden a dar el salto hacia la excelencia deseada.
Sea como fuere, es necesario realizar la mutacin de las empresas que
pretendan sobrevivir la crisis tan acuciada que se est viviendo. Los sectores
de manufactura y de servicios nos han tendido un puente de oro con su
experiencia en la implementacin de Six Sigma, solo nos queda aprovechar su
trabajo y creer en l.
Todo xito requiere mucho esfuerzo y trabajo, pero puede concluirse que Six
Sigma compensar con creces la energas empleadas si somos capaces de
implicarnos hasta el final de la implementacin.
Un paso ms. Y despus del cambio de filosofa se debe evolucionar, se trata
de un sistema de gestin de mejora continua y como tal no podemos
quedarnos estancados, el desarrollo no debe terminar nunca.
Y aqu es donde se abre el campo de las futuras lneas de investigacin,
adentrarse en el campo de la estadstica aplicada, la formacin de Black Belts
para el sector de la construccin, la innovacin en el estudio y desarrollo de
procesos constructivos y muchas otras posibilidades que deben focalizar una
nueva forma de construir.
carlos almudver mar
86

Mediante la creacin de un Plan de Trabajo adecuado, debe desarrollarse

todo lo que conforma un sistema de gestin total. Primeramente, se marcarn
las directrices que establecern el equipo, la planificacin, la documentacin,
el alcance y el objeto como estructura bsica del estudio. Y posteriormente, su
desarrollo, su aplicacin y la toma de datos correspondiente que permita su
anlisis en profundidad.
Esto debera permitir la consecucin de un mtodo de aplicacin global
para las empresas del sector, una gua de formacin para todos los
profesionales que quieran involucrarse en la mejora continua y lograr formar
parte de las empresas que sobrevivan felizmente a la guadaa de la crisis.
carlos almudver mar

87

carlos almudver mar

88

7.- BIBLIOGRAFIA
Aidico Entidad de Certtificacin. (15 de Septiembre de 2010). Normas ISO

9000:2008. Valencia, Valencia, Espaa.
Alderete, P., Colombo, P., Di Estefano, A., & Wade, V. (2003). Six Sigma. O de
como las pinzas y martillos se tornan tecnologa de punta. XXVI Congreso de
Profesores Universitarios de Costos. Buenos Aires.
Arias Montoya, L., Portilla, L. M., & Castao Benjumea, J. C. (2008). Aplicacin
de Six Sigma en las Organizaciones. Scientia et Technica. Ao XIV, No 38 , 265270.
Behara, R. F. (1995). Customer satisfaction measurement and analysis using Six
Sigma. International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.12 No. 3 ,
9-18.
Biedry, J. (2001). Linking Six Sigma analysis with human creativity. Journal for
Quality and Participation, Vol. 24 No. 4 , 36-38.
Centro de la Industria Virtual. (2012). Centro de la Industria Virtual. Recuperado
el 20 de Enero de 2012, de www.civ.cl
Chae, M. J., Yun, S., Han, S. H., & Kwon, S. W. (2010). A Case Study for
Integrating Lean Six Sigma and RFID Applications in Construction Processes
through Simulation Approach. Construction Research Congres. Innovation for
Reshaping Construction Practice. Vol I (pp. 246-255). Banff, Alberta, Canada:
American Sciety of Civil Engineers.
Chowdury, B. (2005). El Poder Six Sigma. Madrid: Pearson Educacin.
Club Excelencia en Gestin. (2011). Club Excelencia en Gestin. Recuperado
el 10 de Noviembre de 2011, de Modelo EFQM de Excelencia. Versin 2010:
www.clubexcelencia.es
Dav Abad, F. (2010). ABC Gestin Empresarial. Recuperado el 11 de Agosto
de 2011, de www.favoabad.es/pageID_6757843.html
Delsanter, J. (1992). Six Sigma. Managing Service Quality, Vol. 2 No. 4 , 203-206.
DMAIC Tools. (2012). DMAIC Tools. Six Sigma Training Resources. Recuperado el
20 de Enero de 2012, de www.dmaictools.com
Echevarria Bustamante, L. A. (2010). Aplicacin de la Metodologa Seis Sigma
para el Control de Variacin en el Envasado de Pinturas. Guayaquil, Ecuador.
carlos almudver mar
89

European Foundation Quality Management. (2011). Ocho Fundamentos de la

Excelencia. Recuperado el 10 de Noviembre de 2011, de www.efqm.org
Ferng, J., & Price, A. (2005). An exploration of the synergues betwenn Six Sigma,
total quality management, lean construction and sustainable construction.
International Journal of Six Sigma and Competitive Adventage, Vol. 1, N. 2. ,
167-187.
Gamal Aboelmaged, M. (2010). Six Sigma quality: a structured review and
implications for future research. International Journal of Quality & Reliability
Management, Vol. 27 No. 3 , 268-317.
Garret, D. F., & Lee, J. (2010). Lean Construction Submittal Process.- A Case
Study. Quality Engineering, 23:1 , 84-93.
Han, S. H., Chae, M. J., Im, K. S., & Ryu, H. D. (2008). Six Sigma-Based Approach
to Improve Performance in Construction Operations. Journal of Management in
Engineering, Vol 24, No. 1 , 21-31.
Hardeman, C., & Goethals, P. L. (2011). A case study: applying Lean Six Sigma
concepts to design a mor efficient airfoil extrusion shimming process.
International Journal Six Sigma and Competitive Advantage, Vol. 6, N 3 , 173196.
Hild, C., Sanders, D., & Cooper, T. (2000). Six Sigma on continuous processes:
how and why it differs. Quality Engineering, Vol. 13 No. 1 , 1-9.
Jay, A. (2003). Six Sigma Simplificado. Mxico: Panorama.
Kumar, S., & Bauer, K. F. (2010). Exploring the Use of Lean Thinking and Six Sigma
in Public Housing Authorities. Quality Management Journal. Vol 17, No 1 , 29-46.
Kwak, Y. H., & Anbarib, F. T. (2006). Benefits, obstacles, and future of six sigma
approach. Elsevier. Technovation , 1-8.
Liker, J. (2006). Las Claves del Exito Toyota. Barcelona: Ediciones Gestin 2000.
Linderman, K., Shroeder, R., Zaheer, S., & Choo, A. (2003). Six Sigma: A Goaltheoretic Perspective. Journal of Operations Management 21 (2) , 193-293.
Matematicas y Poesia. (2012). Control Estadistico de Procesos. Recuperado el
20 de Enero de 2012, de www.matematicasypoesia.com
Ochoa, J. J., Shen, L. Y., & Hao, J. (2009). The use of Six Sigma and Lean
Construction for Assesing the Prouction Planning Process of Sustainable Building
Projects? Construction and Use Through Integrated Design Solutions , 302-319.
Pande, P. (2002). Las claves de Seis Sigma. Colombia: McGrawHill.
carlos almudver mar
90

Pande, P., Neuman, R., & Cavanagh, R. (2004). Las claves del Seis Sigma.
Madrid: McGrawHill/Interamericana.
Prez M., A. (6 de Julio de 2005). Seis Sigma - Kaizen... Rompiendo Paradigmas.
Recuperado el 30 de Septiembre de 2011, de Publica Tu Obra. Universidad
Nacional Autonoma de Mxico:
www.tuobra.unam,mx/publicadas/050716220917.pdf
Perez Marqus, M. (2010). Metodologa Seis Sigma a traves de Excel. San
Fernando de Henares, Madrid: RC Libros.
Pheng, L. S., & Hui, M. S. (2004). Implementing and Applying Six Sigma in
Construction. Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 130,
No 4 , 482-489.
Picard, H. E. (2002). Construction process measurement and improvement.
International Conferences of Lean Construction. Granado, Brasil: IGLC.
PPG Consultores. (2011). Gestin y Cambio Organizacional. Recuperado el 9
de Septiembre de 2011, de www.ppg.cl
Process Quality Associates Inc. (2009). Process Quality Associates. Recuperado
el 27 de Octubre de 2011, de
www.pqa.net/prodServices/SixSigma/W06002009.html
Rivera Garcia, J. J. (2009 Marzo). El Seis Sigma como Herramienta de
Calidad en las Organizaciones. Veracruz, Mejico.
Ruwanpura, J., Mohamed, Y., & Lee, S. (2010). A case Study for Integrating
Lean Sis Sigma and RFID Applications in Construction Processes through
Simulation Approach. Construction Research Congress; Innovation for
Reshaping Construction Practice, Vol I. (pp. 246-256). Banff, Alberta: American
Society of Civil Engineers.
Smith, B. (1993). Six Sigma design. IEEE Spectrum, Vol. 30 No 9 , 43-47.
Thomas, A., & Barton, R. (2006). Developing and SME based six sigma strategy.
Journal of Manufacturing Technology Management. Vol 17 No. 4. Esmerald ,
417-434.
Tutesigensi, A., & Pleim, V. (2008). Why small and medium construction
enterprises do not employ six sigma. 24th Annual ARCOM Conference (pp. 267276). Cardiff, UK.: Association of Researchers in Construction Management.
Valderrey Sanz, P. (2010). Seis Sigma. Paracuellos del Jarama, Madrid: StarBook
Editorial.
carlos almudver mar

91

Welch, J. (16 de Marzo de 2001). An Interview with Jack Welch. (C. Rose,
Entrevistador)
Wikipedia. (2012). Wikipedia. Recuperado el 20 de Enero de 2012, de
www.wikipedia.com
Womak, J., & Jones, D. (2005). Lean Thinking. Barcelona: Ediciones Gestin
2000.
Yepes, V., & Pellicer, E. (2005). Aplicacin de la metodologa Seis Sigma en la
mejora de resultados de los proyectos de construccin. Actas IX Congreso
Internacional de Ingenieria de Proyectos. Malaga.
carlos almudver mar

92

8.- INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Clculo del nivel Sigma (www.dmaictools.com) .................................... 13
Figura 2. Ciclo Six Sigma (www.dmaictools.com) ................................................... 22
Figura 3. Organigrama Proyecto Six Sigma (Elaboracin propia) ........................ 31
Figura 4. Diagrama de Flujo (www.dmaictools.com)............................................. 33
Figura 5. Diagrama de Ishikawa (www.dmaictools.com) ..................................... 34
Figura 6. Diagrama de Pareto (www.dmaictools.com) ......................................... 35
Figura 7. Histograma (www.dmaictools.com) ......................................................... 36
Figura 8. Grfico de Tendencia (www.dmaictools.com) ...................................... 36
Figura 9. Grfico de Correlacin (www.wikipedia.com) ....................................... 37
Figura 10. Grfico Regresin Simple (www.wikipedia.com).................................. 40
Figura 11. Grfico de Regresin Mltiple (www.wikipedia.com) ......................... 40
Figura 12. Grfico de Serie Temporal (www.civ.cl)................................................. 41
Figura 13. Grfico de Control Estadstico (www.matematicasypoesia.com) .... 42
Figura 14. Articulos publicados sobre Six Sigma (Gamal Aboelmaged, 2010) ... 62
carlos almudver mar

93

TFM Six Sigma PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TFM Six Sigma PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TRABAJO FINAL DE MSTER

MSTER EN EDIFICACIN ESPECIALIDAD EN GESTIN

carlos almudver mar

tutor: jos luis ponz tienda

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

0.- INDICE ......................................................................................................................... 3

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

4.- ESTADO DEL ARTE DE LA IMPLEMENTACIN DE SIX SIGMA EN LA

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

1.2.- Exposicin de Motivos

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

ilusin ante el reto y la posibilidad de acceder a conocimientos que

pueden encontrarse en el desarrollo diario del trabajo,

consiguieron dar el ltimo empujn.

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

por unos beneficios exagerados, se ha vuelto claramente en contra de los

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

Six Sigma ha demostrado, tanto en la industria manufacturera como en los

y rentabilidad. Sin embargo, en el entorno de la

construccin todava no ha calado en sus dirigentes de modo que pueda

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

el ser humano ha aprendido ya hace mucho tiempo y es que no todas las

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

En este punto se analizar el Estado del Arte, cronolgicamente que se ha

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

3.- INTRODUCCIN AL SIX SIGMA

3.1. Qu es Six Sigma?

A continuacin se va a desarrollar todos aquellos conceptos que nos hagan

Figura 1. Clculo del nivel Sigma (www.dmaictools.com)

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

Un valor de 6 es el equivalente a 3,4 errores por milln de oportunidades

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

En definitiva, se podra definir como la metodologa, orientada a mejorar la

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

No nos servirn los dogmas, que algo se haya hecho siempre de un

conocimientos entre las distintas divisiones de una organizacin y conseguir

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

3.2.- El Nacimiento de Six Sigma

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

Galvin en pro de asegurar la satisfaccin del cliente, pretenda cero defectos

aproximadamente de un 10 a un 15 por ciento de sus ventas.

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

3.3.- Evolucin de Six Sigma, xito y Expansin

carlos almudver mar

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN

MASTER EN GESTIN DE LA EDIFICACIN