COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA NACIONAL

I.

Realice un anlisis de la definicin de COMPETITIVIDAD. Para el desarrollo de la

pregunta puede utilizar como soporte los siguientes links:
a.

ZONA ECONMICA. Escrito por Osvaldo de la Puente

El trmino de "Competitividad" es muy utilizado actualmente por las empresas y ms

globalmente por los pases, los cuales la miden mediante ndices la posicin competitiva de
sus naciones con en el fin de establecer un ranking con el cual se marcan diferencias entre
economas de acuerdo a los sectores de la industria y a los tamaos de las empresas.

La competitividad es la capacidad que tiene un pas para lograr altas tasas de crecimiento,
por lo que es necesario desarrollar un clima econmico, poltico y social que le permita
incrementar la productividad de sus factores de produccin.
La competitividad se vincula a la capacidad de conseguir el bienestar y por lo tanto est
determinada por el nivel de productividad con la que una nacin o regin utilizan sus
recursos naturales, humanos y de capital.
Medir la competitividad no es fcil, se debe tener en cuenta diversos factores para
definirla, analizarla y cuantificarla. Por ejemplo es diferente medir la competitividad de
una empresa o de un proceso de produccin especfico, que medir la competitividad de
un pas, o del procedimiento de registro de una propiedad.
El punto crucial es que cuando un pas se hace ms competitivo, la demanda global tiende
hacia los productos de ese pas y se aleja de los productos de otros pases. Entonces, un
incremento en la competitividad tiende hacia un incremento en las exportaciones netas.
Al mismo tiempo, ese pas importa menos y consume ms productos del mercado interno.
Dadas ambas variables, aumentan las exportaciones netas.

b. LA VENTAJA COMPETITIVA. Escrito por Daz de Santos

La esencia de la formulacin de estrategias es lidiar con la competencia.
En la pelea por participacin de mercado, la competencia no se trata slo de las empresas
que combaten en la misma industria que usted; su definicin es mucho ms amplia, y
abarca fuerzas competitivas que van mucho ms all, e incluyen a clientes, proveedores,
entrantes potenciales y productos sustitutos.
Las cinco fuerzas son:
- El poder de negociacin de los clientes: depende, entre otras cosas, de si compran en
grandes volmenes, si los productos son estndar o diferenciados, de su margen de
ganancias, de qu tan importante es su producto en el producto final que ellos venden, y
que tan factible sea que se integren hacia atrs (y produzcan ellos mismos los productos
que le compran a la industria).

- El poder de negociacin de los proveedores: tendrn poder de negociar segn, entre

otras cosas, la cantidad de empresas en el mercado (concentracin), el costo de cambiar
de proveedor (costos fijos en los que incurre el cliente) y la capacidad que tengan de
integrarse hacia delante (y competir con la industria).
- Entrantes potenciales: las principales fuentes de barreras a la entrada son economas de
escala, diferenciacin de productos, requerimientos de capital, desventajas de costos,
acceso
a
los
canales
de
distribucin
y
polticas
gubernamentales.
- Productos o servicios sustitutos: los sustitutos establecen un nuevo techo a los precios
que se pueden cobrar, limitando el potencial de la industria.
-La rivalidad entre las empresas: la rivalidad es mayor cuando, entre otras cosas, hay
muchos competidores de tamao y poder semejante, el crecimiento de la industria es
lento, el producto o servicio es poco diferenciado y las barreras de salida son altas.
Todos son competidores potenciales, que pueden tener mayor o menor relevancia en un
mercado en particular. La magnitud resultante de todas las fuerzas determina el potencial
de ganancias de la industria, que puede ir de intensa (como la de neumticos o acero)
hasta moderada (como la de servicios para campos petroleros). Cada industria tiene una
estructura subyacente, una serie de caractersticas tcnicas y econmicas, que dan origen
a estas fuerzas competitivas.
El objetivo del estratega corporativo es conseguir aquella posicin en la industria en la
cual la empresa puede defenderse mejor de esas fuerzas, o pueda influenciarlas a su
favor. Su trabajo es entonces analizar la fuente de cada una de las fuerzas. La ms fuerte
es la que determina la rentabilidad de la industria, y debe convertirse en el tema ms
importante al definir la estrategia.
Una vez analizadas las fuerzas, debe elaborar el plan de accin que puede incluir:
- Posicionar la empresa de manera que sus habilidades provean la mejor defensa contra la
fuerza competitiva.
- Influenciar el equilibrio de fuerzas a travs de medidas estratgicas, mejorando as la
posicin de la empresa.
- Anticipar aquellos cambios en los factores que influencian a las fuerzas, y responder ante
ellos, con la esperanza de explotarlos antes que sus competidores.

-2-

II. Desarrolle un indicador de calidad que pueda aplicarlo en sus actividades. (7

ptos.)
Cuando se habla de empresas de servicios y de la evaluacin y seguimiento de la
calidad que prestan, en general, surge el inconveniente de establecer un lenguaje
comn a todos los sectores para la medicin de la calidad en trminos de
satisfaccin del cliente.
Esta imposibilidad de realizar evaluaciones comparadas de calidad y cantidad de
prestaciones, se basa en la inexistencia de un conjunto de indicadores
homogneos que pongan de manifiesto el comportamiento de calidad de las
empresas de un determinado sector.
Un indicador de calidad de una actividad de servicio, es una medida cuantitativa
que refleja la cantidad de calidad que posee dicha actividad. Por tanto, sirve no
slo para evaluar un determinado aspecto de la calidad del servicio, si no para
realizar un seguimiento de dicha medida a lo largo del tiempo y poder comparar la
calidad asistencial bien en un mismo centro en diferentes periodos de tiempo
(obtencin de datos longitudinal), o entre diferentes centros de un mismo sector
en el mismo periodo de tiempo (obtencin de datos transversal).
La medicin que permite obtener el indicador puede ser directa o indirecta.
La medicin ser directa si la informacin que proporciona el indicador atae
concretamente al aspecto de calidad que se pretende medir (por ejemplo, el
tiempo medio de espera en una cola mide directamente la tardanza en el inicio de
la prestacin del servicio).
Por el contrario, la medicin ser indirecta cuando la informacin que proporciona
el indicador slo est relacionada o vinculada con el aspecto de calidad que se
-3-

evala (por ejemplo, el indice de ocupacin hotelera medira indirectamente la

demanda del servicio).
En cualquier caso, los indicadores como medidas de aspectos de la calidad del
servicio deben tener carcter sistemtico (el protocolo de medicin debe seguir
siempre las mismas fases), normalizado (cualquier responsable de la medicin
debera obtener el mismo valor de la medida), homogneo (las unidades de
medida deben ser siempre las mismas y dicha medida siempre debe estar referida
al mismo patrn poblacional, lo que le proporciona "universalidad") y continuo (en
el sentido de replicacin a lo largo del tiempo).
De este modo, los indicadores de calidad permiten evaluar y realizar un
seguimiento de los diferentes aspectos de la calidad del servicio prestado y
facilitan la comparacin y el contraste entre diferentes servicios de un mismo
sector o entre distintos periodos dentro del mismo servicio. As, lo indicadores
permiten obtener conclusiones acerca de la calidad de los servicios prestados.
Tipos de indicadores
Se presentan dos posibles tipologas:
Tipologia 1. Segn la gravedad del suceso y el grado en que puede ser evitado:

Indicadores centinela o Indicadores de suceso.

Indicadores basados en ndices o Indicadores de Referencia

Tipologa 2. Segn el concepto que interese evaluar

Indicadores de demanda
Indicadores de calidad de las actividades
Indicadores de proceso
Indicadores de resultado

Ejemplos:
Grado de satisfaccin de los usuarios
Tiempo de respuesta a requerimientos de los beneficiarios
Dentro de mi empresa puedo desarrollar indicadores de calidad y aplicarlo en mis
actividades midiendo el Tiempo de respuesta y en lo concerniente a la satisfaccion
del usuario como se muestra a continuacin:
Calidad Tiempos de Respuesta
Tiempo de espera promedio para atencion en consulta
Tiempo de tramitacion promedio de solicitudes
Tiempo promedio para el estudio de cada plan
Dias de demora promedio de tramite de legalizaciones desde su iniciacion
-4-

Demora promedio en la entrega del servicio

Calidad Satisfaccin del Usuario
Porcentaje de aprobacin: Encuesta de opinin a los usuarios
Porcentaje de reclamos/casos atendidos
N de reclamos/Asuntos resueltos
N de servicios reclamados/ N total de servicios

III. Presente los ltimos ndices de competitividad efectuados por instituciones de

prestigio (BM, BID, FMI, ONU, WEF, etc.) actualizados. Desarrolle un anlisis de
la ubicacin que tiene el Per (8 ptos.)
Si bien existen mediciones sobre competitividad que indican que el Per ha
mejorado en comparacin con aos anteriores, otras sealan que el Per se ha
mostrado ms o menos esttico en el ranking mundial en comparacin con otros
pases que muestran progresos.
Estas diferencias se deben a que no hay un modo estndar de medir la
competitividad. Las metodologas aplicadas suelen tener en cuenta el desempeo
econmico (dentro del pas y en el exterior), la eficiencia de las polticas de
gobierno y el marco institucional, as como la eficiencia del mercado y la
infraestructura, entendida en un sentido amplio.
De acuerdo con el Anuario Mundial de la Competitividad (WCY), publicado por el
International Institute for Management Development (IMD), en el 2011, el Per
ocup el lugar 43 de un total de 59 pases, ligeramente por encima del promedio
latinoamericano (puesto 44). Sin embargo, en el 2008 se ubic en el puesto 35,
con lo cual su competitividad relativa habra descendido.
Por su parte, el Reporte Global de la Competitividad (GCR) 2011-2012, publicado
por el World Economic Forum (WEF), ubica al Per en el puesto 67 de un total de
142 pases. A diferencia del reporte del IMD, el Per presenta una notoria mejora
en este ranking, ya que en el 2008 ocupaba el puesto 83. Un tercer reporte sobre
competitividad es el Doing Business (DB), publicado por el Banco Mundial (WB), el
cual se concentra en evaluar el marco institucional y cmo este promueve o inhibe
-5-

la actividad empresarial en un pas. Segn este ltimo, el Per pas del puesto 62
en el 2008 (DB2009) de un total de 183 pases al puesto 41 en el 2011 (DB2012).
Cabe resaltar que en todos los casos, el Per ha estado en mejor posicin que el
promedio latinoamericano, como puede verse en el Grfi co 1.
Si consideramos el Reporte Global de Competitividad del WEF 2011-2012, los
aspectos en que el Per resulta mejor califi cado son: entorno macroeconmico,
salud y educacin primaria (en la categora de requerimientos bsicos), efi ciencia
del mercado laboral, efi ciencia del mercado de bienes y desarrollo del mercado fi
nanciero (en la categora de potenciadores de la efi ciencia).
No obstante, los grandes retos se presentan en la mejora institucional,
infraestructura, preparacin tecnolgica, sofisticacin de los negocios e
innovacin. Es aqu donde el Per obtiene los puntajes ms bajos. El factor de
infraestructura es un aspecto crtico debido a la brecha existente.
Algunas necesidades importantes son: construir ms carreteras, que permitan
integrar econmicamente al pas; incrementar la eficiencia portuaria, para poder
exportar productos peruanos a menores costos; mejorar la provisin de servicios
logsticos a nivel de todo el pas, para facilitar las exportaciones; y proporcionar
mantenimiento continuo a la infraestructura pblica, para la prolongacin de su
vida til y, por ende, una inversin ms eficiente. En ese sentido, hay que destacar
la iniciativa del sector pblico de trabajar en asociacin con el sector privado,
dando concesiones y desarrollando Asociaciones Pblico-Privadas que aumentan
los niveles de eficiencia.
No hay que perder de vista que la infraestructura de comunicaciones requiere un
mayor desarrollo, a pesar de la importante expansin de los ltimos aos en
telefona mvil. Especficamente se debe incrementar el acceso a internet, llegar a
ms hogares sin importar su ubicacin geogrfica y tambin a ms empresas, sin
importar su tamao.
Igualmente, trabajar en el aspecto institucional con la finalidad de asegurar el
cumplimiento de las leyes y normas, genera un ambiente de confi anza que
favorece la inversin privada. Dicha inversin, a su vez, es favorable al desarrollo
de infraestructura, la generacin de empleo adecuado y en general al mayor
dinamismo de la economa.
Por otro lado, mantener el desarrollo de nuestros mercados en base a la
extraccin de materias primas nos coloca en una situacin de vulnerabilidad en el
contexto internacional y que obliga a una distribucin de los beneficios del
comercio bastante limitada. El Per posee una gran riqueza de recursos que
merecen un valor agregado.
De otro modo, no puede haber un crecimiento sostenido de largo plazo sin una
mayor inversin en investigacin y desarrollo, tanto del sector pblico como del
sector privado, cuyos frutos sean productos e ideas innovadoras.

-6-

En suma, las tareas de la competitividad bastante amplias. Enfrentamos no solo la

posibilidad de superar nuestro propio pasados sino tambin a las veloces reformas
que emprenden, en paralelo, otros pases del mundo. La prioridad entonces es
ejecutar las reformas ms urgentes, catalizadoras de otras reformas.

-7-

-8-

-9-

Fuente: WEF

-10-

-11-

-12-