BRIDGED WORLD S.L.

Consorcios de
Internacionalizacin
Una herramienta para las PYMES
Ignacio Prieto
Septiembre 2010

La cooperacin entre empresas permite un mayor conocimiento y control del mercado

y por tanto una reduccin del riesgo, un abaratamiento tanto el coste de introduccin como del
operativo, la generacin de sinergias y afianzamiento de la oferta, el desarrollo de economas
de escala y la creacin de nuevas capacidades. En definitiva, una mejora de la posicin
competitiva de cada una de ellas.

ndice
CONSORCIOS DE INTERNACIONALIZACIN ..............................................................3
I.

Introduccin....................................................................................................................3

II.

Tipos de agrupaciones empresariales ...........................................................................4

A.

Unin Temporal de Empresas (UTE).................................................................................4

B.

Agrupaciones de Inters Econmico (AIE) .........................................................................4

C.

Consorcios.........................................................................................................................4

III.

La motivacin para agruparse ...................................................................................7

IV.

El consorcio de internacionalizacin .........................................................................8

V.

Ventajas de los consorcios de internacionalizacin .....................................................9

VI.

Las razones para la internacionalizacin ................................................................ 10

VII.

Pasos para la creacin de un consorcio ................................................................... 11

1.

Promocin ....................................................................................................................... 11

2.

Seleccin de los integrantes ............................................................................................. 11

3.

Definicin de la estrategia ............................................................................................... 12

4.

Elaboracin del proyecto y rgimen interno ..................................................................... 14

5.

Puesta en marcha ............................................................................................................ 14

VIII.

Problemas comunes en los consorcios .................................................................... 15

1.

Presupuesto .................................................................................................................... 15

2.

Resultados....................................................................................................................... 15

3.

Trato desigual de los productos........................................................................................ 16

4.

Prdida de la personalidad individual de cada empresa .................................................... 16

5.

Falta de transparencia en sus actividades......................................................................... 16

6.

Oposicin de cuadros intermedios de mando .................................................................... 16

7.

Disparidad en los resultados ............................................................................................ 16

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CONSORCIOS DE
INTERNACIONALIZACIN
I.

Introduccin

En Espaa hay algo menos de 3,5 millones de empresas de las cuales el 99,8% son PYMES y de
ellas el 94% se consideran micro PYMES (menos de 10 trabajadores).
Segn datos de una encuesta realizada por la EOI en 2008, el 14,5% de las PYMES vende bienes
o servicios en los mercados extranjeros pero solo un 0,2% dispone de una filial en un pas
extranjero.
Pero si consideramos las cifras en base, no a ventas espordicas en el exterior, sino a
empresas que mantienen una actividad exportadora habitual - durante cuatro aos
consecutivos -, este nmero se reduce por debajo de 40.000.
Aquellos que no exportan aducen, en un 81,3% como causa principal, el disponer de un
mercado local o nacional suficientemente amplio que les permite seguir creciendo.
Hace ya muchos aos que se viene considerando a los consorcios de empresas como una forma
de asociacionismo que reporta ventajas de cara a superar la excesiva fragmentacin del
parque empresarial espaol.
Sin embargo, a pesar de los numerosos estudios que relacionan el tamao de la empresa con
los factores claves de competitividad (innovacin, internacionalizacin, financiacin, recursos
humanos, gestin empresarial, etc.), solo un 10% de los empresarios considera el crecimiento
empresarial como un objetivo estratgico a corto y medio plazo (EOI 2008).
De acuerdo con los datos del ICEX, en el periodo 1985 al 2001, se crearon en Espaa 330
consorcios de los cuales 212 contaron con el apoyo de esta institucin.

ICEX Consorcios 1985 - 2001

SECTOR INDUSTRIAL

NUMERO

PORCENTAJE

68

26

41

15

38

14

35

13

30

11

212

79

118

21

330

100

Fuente: ICEX

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Internacionalizarse exige masa crtica y una serie de habilidades y competencias que pueden
obtenerse a travs de la cooperacin con otras empresas.
La cooperacin entre empresas permite un mayor conocimiento y control del mercado y por
tanto una reduccin del riesgo, abarata tanto el coste de introduccin como el operativo,
genera sinergias y afianza la oferta, desarrolla economas de escala y crea nuevas
capacidades. En definitiva, mejora la posicin competitiva de cada una de las empresas.

II.

Tipos de agrupaciones empresariales

Dentro de los variados tipos existentes para la cooperacin entre empresas se encuentran las
formulas formales de agrupamiento empresarial. Las ms comunes son:

A. Unin Temporal de Empresas (UTE)

La Unin Temporal de Empresas no tiene personalidad jurdica propia. Constituye un
sistema de colaboracin de empresas (pueden ser dos o ms), por tiempo cierto,
determinado o indeterminado para el desarrollo o ejecucin de una obra, servicio o
suministro. Las UTE estn reguladas en ltima instancia por la ley 12/1991 de 29 de
abril y por la ley 18/1982 de 26 de mayo.
Su actividad ser desarrollar o ejecutar exclusivamente una obra, servicio o
suministro concreto, dentro o fuera de Espaa, aunque tambin podr desarrollar o
ejecutar obra y servicios complementarios y accesorios al objeto principal. Su
duracin est limitada a 10 aos.

B. Agrupaciones de Inters Econmico (AIE)

Las AIE, cuya regulacin se establece en la Ley 12/1991, de 29 de abril (B.O.E. de 30
de abril de 1991), tienen personalidad jurdica propia y carcter mercantil.
El objetivo de la Agrupacin de Inters Econmico es facilitar el desarrollo o mejorar
los resultados de la actividad de sus socios y no tiene nimo de lucro para s misma.
Su objeto social est limitado por el de sus socios constituyentes y su mbito de
actuacin puede ser tanto nacional como internacional.
Existen tambin las denominadas AIEE o Agrupaciones de Inters Econmico Europeo
constituidas por al menos dos miembros de la Comunidad Econmica Europea y
vinculadas directamente al derecho comunitario.

C. Consorcios
Se trata fundamentalmente de agrupaciones de empresas que se unen bajo una nueva
entidad con personalidad jurdica propia (AIE, SL o SA) -, constituidas por al menos
dos miembros (mejor cuatro para que sea subvencionable), sin participaciones
cruzadas y con producto o servicio propio, con el objetivo de compartir costes,
generar sinergias y crear valor a los clientes.
Las empresas que se asocian en un consorcio, conservan su autonoma jurdica,
financiera y de gestin. Los socios colaboran, no se fusionan.

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Se forman por PYMES en su mayora. En Italia el pas lder en la creacin de

consorcios, el 80% de los mismos est formado por empresas de menos de 50
empleados.
Hay diversos tipos de consorcios:

I.

Por su situacin

En origen: Se constituyen localmente para abordar mercados exteriores.

Las empresas que elaboren productos dirigidos a nichos muy concentrados o
altamente especializados y por tanto dirigidos a segmentos limitados de
clientes, necesitaran ingresar en varios mercados para poder alcanzar las
ventas que les doten de economas de escala. Estas empresas encontraran los
consorcios en origen como la frmula ms adecuada.

En destino: Se constituyen en el pas objetivo.

Aquellas empresas exportadoras que ya disponen de relaciones comerciales
con varios pases y/o desean entrar o reforzar su posicin en un mercado que
han identificado como objetivo, encontraran los consorcios en destino como la
opcin ms adecuada mientras mantienen centralizada el resto de su
operativa internacional.

II.

Por su operativa

Consorcios de promocin: Se establecen para promocionar, ya sea las marcas

propias, con o sin marca paraguas del consorcio o la propia marca del
consorcio.

Consorcios operacionales: Realizan planes de marketing y anlisis e

identificacin de clientes. Pueden ser consorcios trading que actan como un
brker (compran y venden) o consorcios agente (cobran una comisin por cada
venta).

Consorcios temticos: Se constituyen con un objetivo muy concreto como

puede ser el desarrollo de un nuevo producto, un proyecto de I+D o colaborar
en un proyecto formativo por poner algunos ejemplos.

En Italia los consorcios predominantes son los de promocin mientras que en

Espaa son fundamentalmente de venta.

III.

Por el sector en el que operan

Sectoriales: Cuando las empresas que se agrupan pertenecen al mismo sector.
Si se forman para ofrecer una mayor gama de productos, sin competencia
entre ellos, se denominan complementarios. Si lo que se busca es aumentar la
capacidad de suministro lo forman empresas que elaboran productos
similares se denominan competitivos.
Los consorcios competitivos han demostrado su viabilidad en algunos casos
pero la experiencia y algunos estudios empricos han demostrado una mayor
tasa de xito en aquellos cuyos productos se complementan adems de crear
una interdependencia que puede resultar muy ventajosa de la totalidad de
consorcios apoyados por el ICEX en el periodo 1985/2001, el 83% eran
complementarios.

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Los consorcios competitivos son tiles cuando las empresas tratan de

introducirse en mercados de alta demanda por su capacidad para sumar
capacidad de produccin. Estos consorcios ofrecen ventajas tambin en
cuanto al desarrollo de economas de escala y la colaboracin en proyectos de
I+D+i.
La mayora de los consorcios que se crean son complementarios.

Multisectoriales: Las empresas provienen de diferentes sectores.

En ocasiones, empresas de diferentes sectores se unen para poder integrar
una oferta de productos o servicios que cubra buena parte de las necesidades
del cliente. Sera el caso de un fabricante de luminarias, otro de mobiliario,
de cermica y lencera que se unen para servir el canal HORECA.

Por el rea geogrfica

IV.

En origen: Las empresas integrantes provienen de la misma rea geogrfica.

La experiencia ha demostrado que la cercana fsica facilita la comunicacin
entre los asociados y mejora la operativa del consorcio. Sin embargo no hay
que descartar la posibilidad de empresas, incluso de diferentes pases, que se
unen para componer una oferta distintiva.

En destino: Las empresas desean entrar en un rea geogrfica especfica.

La geografa determina mercados comunes que se pueden abordar desde la
perspectiva de un solo mercado. La mayora de las multinacionales tienen
responsables de grandes areas geogrficas (EMEA, APAC, Mercosur, etc.).

V.

Por su duracin

Blandos: Los que se forman con un fin determinado y se extinguen una vez
logrado.

Duros: Aquellos con vocacin de permanencia.

La mayora de los autores consideran los consorcios como sociedades

instrumentales constituidas para un fin que, una vez alcanzado, produce su
extincin. Esta formulacin es discutible y muchas PYMES encontrarn en los
consorcios una formula permanente de acceso y presencia en los mercados
internacionales, al menos aquellos de mas difcil entrada.

VI.

Por la integracin de sus socios

Baja Integracin o dbiles: En su definicin ms extrema, es aquel que se
constituye como primera aproximacin al mercado al que se quiere acceder.
Los socios se unen para captar las subvenciones que estn disponibles, sitan
a un responsable de perfil bajo y su objetivo es el de realizar una primera
experiencia dedicando el menor nmero de recursos, tanto humanos como
financieros. La relacin entre las empresas constituyentes es tambin dbil y
se soporta fundamentalmente en la ventaja de compartir costes.
Los consorcios dbiles pueden ser una frmula adecuada para aquellas
empresas que ya estn presentes en algunos mercados exteriores o dispongan
de capacidad productiva suficiente para operar en solitario en los nuevos
mercados y quieran explorarlos a coste reducido.

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Algunos empresarios se inclinarn por la constitucin de consorcios dbiles

porque desean un nivel de integracin limitado. Como advertiremos ms
adelante, en las PYMES la personalidad de su propietario impregna toda la
organizacin y es un factor definitivo a la hora de llegar a acuerdos.
Los consorcios dbiles de internacionalizacin son viables pero estn sujetos a
unos mnimos que deben alcanzarse. Un cierto nivel de homogeneidad en
cuanto a objetivos a conseguir, canales de comercializacin, calidad de
productos, posicionamiento de marcas, etc.

Alta Integracin o fuertes: La agrupacin se realiza para desarrollar ventajas

competitivas.
Los integrantes del consorcio buscan construir una entidad de mayor rango
mediante la generacin del mximo de sinergias entre los asociados,
comparticin de know-how y el desarrollo dinmico de capacidades y
competencias internas.
Es una visin ambiciosa, que pretende entrar a competir directamente con
actores de mayor tamao y recursos, llegar a clientes donde cada empresa
individual nunca podra acceder.

Como quiera que se definan, la relativa simpleza del enunciado oculta dificultades
importantes a la hora de convertirlos en realidad. La prueba es que solo un pequeo
porcentaje de los consorcios que se investigan llega finalmente a materializarse.
Segn datos del ICEX, entre 1985 y 2001, apenas se crearon 330 consorcios en Espaa de los
cuales esta entidad apoyo a 212. De estos, 90 permanecan en activo en el ltimo ao.

III.

La motivacin para agruparse

Qu mueve a un empresario a asociarse con otros? El estudio de la motivacin ha sido objeto

de anlisis desde hace dcadas. Desde las primeras aportaciones de Murray en 1938, la
famosa jerarqua de necesidades (la pirmide de Maslow, 1945), hasta las ms recientes
aportaciones segn el modelo de valencias y expectativas (Vroom, 1964) y la teora de los dos
factores (Herzberg, 1968).
En esta ltima estn basadas casi todas las nuevas aportaciones en relacin con la
motivacin. En ella se distinguen dos tipos de motivaciones, extrnsecas e intrnsecas. Las
motivaciones extrnsecas nos permiten cubrir una serie de necesidades mediante las
compensaciones que recibimos a cambio. Las intrnsecas nos conducen a hacer lo que
realmente queremos hacer.
Ambos tipos de motivacin interactan en lugar de tener efectos meramente acumulativos
(DeCharms, 1968). Un empresario puede necesitar agruparse al objeto de obtener ahorros en
costes, llegar a nuevos clientes o compartir costes en I+D. Todas ellas son motivaciones
extrnsecas.
Pero tambin puede sentir el deseo de crear una gran empresa, hacer realidad un sueo o la
simple satisfaccin derivada del propio desempeo. Estas ltimas, de carcter intrnseco, son
las que definirn el tipo de agrupamiento en ltima instancia.
Los consorcios basados en motivaciones extrnsecas sern generalmente dbiles y temporales
mientras que aquellos motivados intrnsecamente sern fuertes y duraderos.
La tasa de constitucin de consorcios est ntimamente ligada a la cultura industrial de la
zona donde se originan y a labor de los gobiernos autnomos y sus cmaras de comercio. As

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se explica que el Pas Vasco cree aproximadamente el 30% de la totalidad y que entre el Pas
Vasco, la Comunidad Valenciana y Catalua aglutinen el 60%.

IV.

El consorcio de internacionalizacin

La inmensa mayora de los consorcios que se crean en Espaa son los denominados consorcios
de exportacin. Aqu nos vamos a centrar en aquellos con un enfoque proactivo denominados
consorcios para la internacionalizacin.
Usamos el trmino internacionalizacin para definir el conjunto de estrategias y actividades
que se llevan a cabo para posicionar una empresa o conjunto de empresas de forma activa en
el mercado exterior. Y esto en contraposicin con la simple actividad exportadora donde
la/las empresas actan satisfaciendo del mejor modo posible los requerimientos de sus
clientes con un acceso limitado a la realidad de los mercados donde envan sus productos.
La denominada sociedad de la informacin, ha propiciado la globalizacin en algunos casos
exigiendo un tamao formidable de los actores para dar servicio a un mercado a escala
planetaria pero tambin ha derribado algunas barreras de entrada que permiten que
empresas de menor tamao sean visibles en todo el mundo.
Hoy para las empresas no es posible sentirse seguras por disponer de una fuerte posicin en su
mercado domstico. Son de sobra conocidas las multinacionales de pases desarrollados y su
influencia en los mercados internacionales. Llegan con abundantes recursos, excepcionales
sistemas de informacin sobre los gustos del consumidor y la capacidad de desarrollar
productos y modelos de negocios avanzados que pueden dejar obsoletos a los locales. La
competencia se basa en nuevas concepciones que destruyen las anteriores y generan nuevos
productos y servicios (la destruccin creadora de Schumpeter).
El sector de la distribucin es buena muestra de ello. La llegada de grandes cadenas de
distribucin con formatos de tiendas que cubren la totalidad de la oferta, ha expulsado en
gran medida al comercio tradicional.
A este fenmeno no son ajenos los pases emergentes cuyas multinacionales se encuentran
presentes en las principales industrias, forzando a las empresas establecidas a mejorar sus
estrategias competitivas. En su informe anual de la inversin directa en el mundo (World
Investment Report), Naciones Unidas publica desde hace un lustro la lista de las 100 mayores
transnacionales de pases en vas de desarrollo.
Estas multinacionales - en general fuertemente apoyadas a nivel estatal - operan en un
amplio abanico de sectores: extraccin de materias primas, bienes de equipo, bienes de
consumo duradero, alimentacin, bebidas y, cada vez ms, en sectores de alta tecnologa.
Muchas de ellas se han convertido en conglomerados presentes en diversos sectores
simultneamente. Todas ellas tienen en comn la necesidad de adquirir suficiente tamao
para competir en el mercado global y se expanden en nuevos pases y sectores con velocidad
vertiginosa.
Su viabilidad a largo plazo depende de su capacidad de crecimiento para poder hacer frente a
sus competidores. Ser lderes en sus pases de origen no es suficiente. La cuota de mercado
global es la clave (Steve Ballmer, Microsoft).
De hecho, algunos estudios (Pearce y Robbins, 2008) han constatado que, para hacer frente al
nuevo entorno globalizado y de competencia total, son necesarias estrategias internacionales
mucho ms complejas que, en algunos casos, suponen plantearse la esencia misma de la
empresa, aquello a lo que se dedica que actividades realiza dentro del denominado Sistema
de Valor (Business System o cadena de valor integral del producto) - y, por tanto, son ajustes

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mucho ms difciles de implantar porque normalmente suponen cambios en los lmites o

fronteras de la empresa como se observar ms adelante.
La competencia hoy no es entre empresas sino entre redes de empresas (Julio Cervio), y
ante esto, la empresa tiende hacia una integracin de actividades mediante la concentracin
slo en las actividades centrales de su negocio a costa de reducir, externalizar (outsourcing),
subcontratar o colaborar (consorcios, distritos industriales o clusters, empresas conjuntas o
Joint Ventures, licencing y franquicias) en aquellas otras que no forman parte del core
business. Una lnea recomendable siempre pero mucho ms en tiempos de crisis.
La empresa analiza cada elemento en su cadena de valor y se centra solo en aquellos que
aaden valor y hagan posible mantener una ventaja competitiva diferenciada y sostenible. El
resto se hace en distintos espacios y por distintas empresas.
Una de las razones fundamentales que impulsa a las empresas a internacionalizarse es la
conviccin, por parte del estamento directivo, de que su empresa se enfrenta a un cambio
estructural, no cclico, con consecuencias que sern duraderas en el tiempo. Pero las
empresas deben comprender que la internacionalizacin es un posicionamiento que modifica
su estrategia por lo que supone de cambio en la concepcin de la misma. Es algo que solo se
debe abordar desde una actitud proactiva, a medio-largo plazo y fundamentada en una sana
ambicin por desarrollar la propia empresa hasta convertirla en un referente.
En ocasiones, el empresario vuelve su mirada hacia los mercados exteriores como una forma
de diversificar su riesgo, aumentar su volumen de ventas o colocar excedentes en mercados
menos exigentes. Todas ellas son ventajas derivadas del proceso de internacionalizacin pero
nunca la razn para emprenderlo.
La empresa debe internacionalizarse para ser mejor, no mayor.

V.

Ventajas de los consorcios de internacionalizacin

Son muchas las ventajas que estos consorcios generan a sus asociados. Las empresas unidas
bajo la forma de un consorcio:
A. Llegan y venden a nuevos clientes.
B. Aumentan el control en la distribucin de sus productos.
C. Detectan tendencias y nuevas oportunidades en el mercado.
D. Anticipan riesgos (cambios cclicos y estructurales del mercado, nuevos competidores,
productos sustitutivos, etc.).
E. Mejoran su visibilidad en los mercados exteriores y construyen marca.
F. Transmiten una imagen de mayor fortaleza.
G. Tienden a una forma de gestin ms profesionalizada y aumentan su competitividad.
H. Implementan prcticas operativas seguras por su mayor conocimiento del mercado
objetivo, su legislacin, los requerimientos y certificaciones tcnicas y ambientales
en vigor, etc.
I.

Generan economas de escala que les permiten utilizar herramientas de promocin de

mayor extensin y profundidad, ahorros en las compras, mayores inversiones en I+D+i
y equipos humanos especializados.

J. Se obligan a utilizar procedimientos ms estructurados y homogneos en calidad y

servicio.

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K. Obtienen sinergias de sus socios.

L. Adquieren conocimientos derivados de sus experiencias en otros mercados as como
de prcticas avanzadas realizadas por otras empresas.
M. Gestionan el conocimiento de modo estructurado.
N. Reducen de modo sustancial el presupuesto necesario para el proceso de
internacionalizacin gracias a la comparticin de costes y las subvenciones.

VI.

Las razones para la internacionalizacin

Antes de pensar en internacionalizarse, la empresa debe realizar un autodiagnstico para

comprobar si dispone de un factor diferencial, ya sea en costes, en producto o
especializacin, que aporte valor frente a sus potenciales clientes.
Es importante tambin tener en cuenta que la internacionalizacin no es ningn caso la tabla
de salvacin de una empresa en dificultades financieras. Salir al exterior requiere dedicar
recursos econmicos a corto plazo de los que es necesario disponer. No se trata de un gasto
sino del coste de la inversin a medio plazo que la empresa tiene que asumir si quiere
posicionarse en los mercados exteriores.
Si este no es el caso, la empresa har bien en centrarse en su mercado local y no emprender
un proceso que no solo ser relativamente largo y costoso sino que puede distraerle de su
actividad principal causndole serios problemas.
Segn el catedrtico de la Universidad de Ginebra, J.Carlos Jarrillo, tres son las principales
razones para internacionalizarse:
1. Seguir a un cliente que se internacionaliza.
2. Ganar en eficiencia mediante, sobre todo, economas de escala.
3. Poner en valor una tecnologa o know-how mas avanzado.
En todos los casos, la empresa tiene algo especial. Un cliente que se internacionaliza solo
continuara con nosotros si recibe ms valor que el que pueda encontrar en un proveedor
local. Si buscamos economas de escala, por ejemplo en desarrollo de tecnologa, es porque
ya tenemos una tecnologa propia.
Si finalmente la empresa decide emprender este proceso, si ha sido capaz de responderse a la
pregunta de por qu internacionalizarse, debe entonces definir:
a) Qu: Que productos o servicios voy a ofrecer de acuerdo con el anlisis realizado en
el autodiagnstico.
b) Donde: A quien dirijo mis productos. Puede ser una zona geogrfica pero tambin un
tipo de cliente, un determinado canal de distribucin, etc.
c) Como: Que grado de internacionalizacin es el mas adecuado. Desde la exportacin
pasiva hasta la inversin en una planta productiva en destino.
d) Quien: Solo o agrupado con otros, por ejemplo en un consorcio.
Y adems ser consciente de los cambios que debe realizar en su gestin para adecuar su
empresa al nuevo entorno.
Internacionalizarse no es una actividad ms a la que se le pueda prestar una atencin solo
marginal. Competir en los mercados globalizados es duro pero es tambin una fuente
inagotable de nuevos conocimientos y estrategias, de descubrimiento de nuevas
oportunidades de negocio, de mejora continua que redunda en un afianzamiento aun mayor

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en el mercado local. En definitiva, una forma de adquirir la que quizs sea la mayor ventaja
competitiva de una empresa, el liderazgo del grupo estratgico en el que compite.

VII.

Pasos para la creacin de un consorcio

La constitucin de un consorcio puede ser resultado de la iniciativa de un empresario, una

entidad estatal o un promotor externo. Los pasos a seguir, de modo abreviado, son los
siguientes:

1. Promocin
Son muchas las empresas que sienten la necesidad de agruparse aunque no hayan decidido
como hacerlo. Pero alguien tiene que dar el primer paso. En ocasiones son dos empresarios
que se renen para intercambiar opiniones y en otras se trata de un externo que se toma el
trabajo de estudiar el sector y valorar las posibilidades de asociacin entre los diferentes
candidatos.
Sea como fuere, alguien debe asumir la figura de promotor del consorcio y dedicar un
esfuerzo nada desdeable para llevarlo a buen trmino. De su capacidad para transmitir las
bondades del proyecto y de su habilidad para acomodar las diferentes sensibilidades,
depender en buena medida el xito del mismo.
Son caractersticas tpicas del promotor de un consorcio:

Habilidad de respuesta y conviccin frente a empresarios

Contactos con potenciales socios (Empresas)

Contacto con organismos e instituciones de apoyo

Informado de eventos promocionales de apoyo, en su pas y en el exterior.

Buen mediador: Ecunime, con visin de futuro, bien relacionado con empresarios,
flexible y sabiendo escuchar.

Buen vendedor

Con autoridad moral

Disposicin completa

Aproximadamente el 50% de los consorcios son promovidos por un agente externo.

El tiempo necesario para la constitucin de un consorcio puede variar en general entre 6
meses y dos aos.

2. Seleccin de los integrantes

Cada idea de consorcio est relacionada con el elenco de integrantes ms adecuado. No se
puede reunir bajo un mismo consorcio estrategias de internacionalizacin que difieran
claramente. Una empresa puede tener como objetivo un determinado mercado, otra todo el
mundo. Una quiere que el consorcio acte como un mero agente, otra que sea un centro de
beneficio. Hay empresas que ya han invertido mucho en crear su propia marca, otras buscan
que el consorcio venda bajo una marca paraguas.
Muchos conflictos pueden evitarse poniendo las cartas sobre la mesa. Un consorcio es una
aventura comn donde todos ganan, unos ms que otros, pero todos deben beneficiarse.

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Es de capital importancia entender que la internacionalizacin, al igual que la actividad

econmica en general, no es un juego de suma cero yo gano lo que tu pierdes sino que la
colaboracin genera ms de lo que cada empresa por separado podra conseguir. Es una
estrategia ganar/ganar (win/win), la que las empresas deben seguir para encarar la futura
entidad.
Obviamente se dulcifica el camino si los futuros integrantes parten de supuestos
relativamente compartidos y un alto grado de conocimiento y confianza entre los integrantes.
Algunos estudios muestran que la principal preocupacin del futuro socio es la buena
reputacin del resto de sus futuros asociados (R. Minguez Fuentes).
Para la seleccin del socio apropiado, Faulkner, propone recurrir a los siguientes criterios:
a) Complementariedad de recursos
b) Existencia de sinergias entre las compaas
c) Equilibrio aproximado en tamao y poder
d) Culturas compatibles
A los que podramos aadir el compartir objetivos dentro de un similar horizonte temporal y
la experiencia previa internacional. Segn la Teora Evolutiva de la Internacionalizacin, la
empresa va incrementando su grado de internacionalizacin a medida que va acumulando
experiencia en las fases previas y consiguientemente reduciendo el riesgo de futuros pasos. Es
por tanto un proceso gradual que empieza por la simple exportacin de productos hasta llegar
a cotas de compromiso ms intensas como puede ser la inversin directa en el exterior.
Ms adelante, entran en juego factores cuantitativos y cualitativos que deben ser
homologables. La calidad en la produccin, el tamao, el mercado, etc. deben ser similares.
El modo de operar de la mayora de las PYMES, es reflejo de la personalidad de su
propietario. Nuestra experiencia es que es muy difcil modificar estos comportamientos
porque se basan en la cultura del empresario, ms que en sus ideas, y por ello es conveniente
comenzar el anlisis por la forma de operar por sus hechos los conoceris porque nos
servir de una buena primera aproximacin en la seleccin de los socios ms adecuados.
Una de las crticas ms comunes a la hora de crear un consorcio es que este tipo de entidades
son ingobernables. Experiencias pasadas han mostrado efectivamente algunos intentos que
han acabado en interminables discusiones entre los socios sobre lo que hay o no hay que
hacer. No hay una solucin mgica. Se debe partir de una cierta comunin en los objetivos a
alcanzar para, una vez consensuados, delegar en el gerente todo lo que tenga que ver con la
operativa.

3. Definicin de la estrategia
Un consorcio es una empresa, tenga o no nimo de lucro. Y como toda actividad empresarial
debe partir de un anlisis previo de las oportunidades de negocio y sobre el que hay
fundamentalmente dos teoras, una de perspectiva externa y otra interna:

La bsqueda de un mercado atractivo, que presente condiciones favorables para que

la nueva entidad pueda evolucionar ganando dinero para ella o para sus socios - y,
una vez encontrado, desarrollar las capacidades internas que nos siten en una
posicin ventajosa (Porter, 1985).

Identificar las fortalezas de la nueva empresa derivadas de las de sus socios o de

nueva creacin - y, en funcin de ellas, buscar el mercado donde mejor utilizarlas
(Prahalad & Hamel, 1990).

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Algunas aportaciones posteriores apuntan a un tercer elemento complementario: las actitudes

y aptitudes del cuerpo gerencial (Alfonso & Donoso, 1998). Se trata de un concepto mucho
mas subjetivo que tiene en cuenta la motivacin y formacin de los directivos. Es evidente
que, adems de focalizar sobre un mercado que ofrezca expectativas y al que tengamos una
propuesta de valor que ofrecer, es fundamental el papel que juegan los directivos de la
empresa en cuanto a su conocimiento del mercado, la habilidad para detectar oportunidades
y su capacidad estratgica.
En nuestra opinin, estos conocimientos y habilidades forman parte de lo que llamamos
capacidades internas de la empresa sus fortalezas - que adems no se circunscriben al
estamento directivo exclusivamente sino que se nutren del conocimiento agregado de toda la
organizacin, entendiendo a esta como empresa extendida (extended enterprise), un
concepto que se desarrolla a travs del marketing relacional.
S nos parece adecuado resaltar, sobre todo en las PYMES, la actitud de la gerencia. Si la
propiedad no asume los desafos a los que se enfrentara como propios, el proceso entero se
vendr abajo por muy bien que se haya cubierto todo lo anterior.
La identificacin de un mercado atractivo no es una actividad trivial. La primera dificultad
consiste en delimitar el sector industrial definiendo sus fronteras bajo sus dos dimensiones
principales: los productos y servicios por un lado y el rea geogrfica por otro (Porter 1982).
Circunscribirnos a un rea geogrfica especfica puede dejar fuera a competidores externos
que pueden, en un momento dado, influir de modo crucial en nuestro mercado. Del mismo
modo, un producto de origen y composicin diferente al nuestro puede arrebatarnos cuota de
mercado.
Por ello, es ms efectivo definir el negocio en el que la empresa se desenvolver, sin perder
de vista el sector industrial al que pertenece, y analizar las fuerzas y factores competitivos a
las que estar expuesta. Simplificaremos mucho nuestro anlisis si lo centramos en las
dimensiones estratgicas bsicas, aquellas que suponen barreras a la movilidad (entrada y
salida del mercado).
En definitiva, se trata de un ejercicio que exige conocimientos y experiencia adems de una
potente capacidad de anlisis y habilidad para detectar oportunidades.
Hay por tanto que combinar las tres teoras para producir el encaje ms perfecto posible
entre lo que sabemos hacer y nuestra disposicin y conocimientos para hacerlo y las
necesidades de un mercado prometedor.
Abogamos por una operativa que trabaje simultneamente en los tres campos descritos. Es
habitual ver como las empresas dedican un intervalo excesivamente largo de tiempo al
anlisis interno hasta identificar y definir perfectamente sus competencias y, solo despus de
terminado este proceso, comienzan con la exploracin de potenciales mercados para sus
productos.
Esta labor de introspeccin no ofrece los mejores resultados y, en algunos casos, acaba por
desgastar la confianza de los promotores del proyecto.
Una de las bases reconocidas por las nuevas teoras de Management para las denominadas
empresas de alto rendimiento (High Performance Organizations) es la de situar el foco en
el exterior.
Desarrollaremos una estrategia ms adecuada y rpida confrontando nuestra realidad con la
del mercado algo que por otra parte continuaremos haciendo siempre y de esta actividad
extraeremos conclusiones que pueden no coincidir con nuestras hiptesis iniciales.

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4. Elaboracin del proyecto y rgimen interno

Una vez definido el tipo de consorcio y su estrategia, llega el momento de realizar el Plan de
Negocio que incluir:

Plan de Marketing transaccional: Donde se establecern los mercados de actuacin,

las gamas y profundidad de productos, la poltica de precios y descuentos, los
estndares de calidad, los canales de distribucin, la poltica de marcas y las acciones
de publicidad y promocin.

Plan de Marketing Relacional: Es aconsejable elaborar desde un principio tambin

este plan donde se reflejen todas las actividades de comunicacin bidireccional con el
resto de stakeholders que pude variar en gran medida dependiendo de si la relacin
con clientes y proveedores es de tipo competitiva, cooperativa o autoritaria (ver
Consorcios de Alta Integracin - CINAI).

Plan Econmico: Se elaborara un plan proforma a tres aos con detalle mensual en los
seis primeros meses. Es aqu donde se debe desarrollar el modelo de financiacin de
la nueva entidad que puede ser mediante cuotas fijas, comisiones sobre ventas o un
mix de ambas. En cualquier caso, el consorcio necesitara de un capital inicial para su
lanzamiento. Por otro lado, existen por parte de entidades estatales importantes
ayudas a la financiacin tanto de los gastos previos al comienzo de las acciones como
durante los tres primeros aos de operativa.

Manual de empresa: Tanto si la entidad se somete a un proceso de homologacin

como si no, debe redactarse un manual donde se recojan los procedimientos internos
y las funciones de los integrantes.

Rgimen Interno: En este documento se recogen las relaciones entre los socios y la
resolucin de conflictos, requisitos para los nuevos socios, la contribucin a los gastos
del consorcio, la asignacin de los pedidos, sanciones y prdida de la condicin de
socio.

Forma jurdica: Se elegir una de las tres formas (AIE, SL o SA) y los estatutos
correspondientes. El gerente del consorcio puede formar parte del Consejo de
Administracin si es que se opta por ello, con voz pero sin voto.

5. Puesta en marcha
La nueva entidad est lista para iniciar sus actividades. Las diferentes acciones que se
llevaran a cabo estn ya definidas y valoradas en el Plan de Marketing y Econmico y a
ellas nos debemos referir.
Aun cuando los mercados evolucionan hoy a gran velocidad, es fundamental mantener la
constancia. Muchos planes comerciales se vienen abajo por la impaciencia en conseguir
resultados.
Una forma de contrarrestarlo es proponer la consecucin de objetivos o metas
intermedias (Quick Wins) que nos reafirmen de que estamos en el buen camino.
A medida que el consorcio vaya realizando las labores de introduccin, encontrara nueva
informacin con la que reajustar sus acciones. Se tratara generalmente de un ajuste fino.
En raras ocasiones es necesario modificar un Plan Estratgico hecho concienzudamente.
Pero en todo caso, se trata de encajar constantemente las necesidades del mercado con
nuestras competencias. A nuevas necesidades, nuevas competencias.

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VIII.

Problemas comunes en los consorcios

La constitucin de un consorcio se enfrenta a una serie de retos que conviene conocer de

antemano. Aun cuando se cumplan las premisas mnimas para trabajar, pueden darse algunas
circunstancias como:

1. Presupuesto
Generalmente nacen con un presupuesto escaso y se basan ms en ingresos derivados
de sus actuaciones futuras. En algunos casos se llega a plantear que el consorcio se
autofinancie.
Da la sensacin de que no se cae en la cuenta de que un consorcio no es un gasto sino
una inversin. De que su labor no solo comporta ventas sino, mucho antes, promocin
de las empresas y sus productos y servicios. De que una empresa establecida en el
extranjero, vale mucho ms y que este valor, que le ha conseguido el consorcio,
formara parte de su activo intangible.
Un consorcio permite compartir los costes que la internacionalizacin de las empresas
comporta. Dependiendo del nivel al que se desee o necesite llegar, estos costes
pueden variar mucho. No es lo mismo establecer una relacin B2B mediante
herramientas de marketing directo que necesitar ejecutar acciones pull en el
mercado de consumo.
Pero adems, la resultados obtenidos por la inversin necesaria para generar
visibilidad, no son lineales con la mitad el presupuesto no se consiguen la mitad de
los resultados, incluso puede suceder que no se consiga ningn resultado.

2. Resultados
Como ocurre con los planes de marketing de cualquier empresa, su principal enemigo
es el desistimiento temprano. Es cierto que las empresas deben adaptarse a un mundo
muy cambiante hoy la planificacin estratgica se entiende como una actividad
dinmica. Pero tambin lo es que los resultados de cualquier accin promocional
necesitan su tiempo hasta que llegan. En muchos casos, a los seis meses, se
interrumpe un plan de promocin porque no se ha conseguido ningn pedido.
Nuestra experiencia es que, en un mercado desarrollado, se necesita un mnimo de
dos aos para posicionar la empresa y es solo en el tercer ao cuando se cubrirn
costes.
Es importante notar que, como ya decamos antes, el consorcio proporciona valor no
solo desde los ingresos sino tambin desde otros muchos conceptos que no se suelen
activar por las empresas. El consorcio proporciona notoriedad de marca, acceso a
herramientas avanzadas de gestin, nuevo know-how derivado del nuevo mercado,
etc.
El consorcio, en su plan a tres aos, deber contemplar no solo las metas a medio
plazo sino una serie de metas volantes (Quick Wins) que refuercen el compromiso de
los socios.

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3. Trato desigual de los productos

La competencia entre los socios es una de las causas ms frecuentes de conflictos.
Aun cuando los productos sean complementarios, algn socio puede presionar
excesivamente para que el consorcio promocione de una determinada forma o urgirle
a que consiga pedidos de los productos de su empresa. Es por ello fundamental contar
con un profesional de nivel para el cargo de gerente.

4. Prdida de la personalidad individual de cada empresa

Precisamente es en las PYMES donde con mayor frecuencia se da una cierta renuencia
a asociarse por el recelo a verse engullido por la nueva entidad que nace con fuerza y
ambicin. El consorcio es propiedad de sus socios y son ellos los que deciden su
futuro. Es cierto que ser necesario consensuar objetivos, pero de esta interrelacin
pueden salir decisiones ms meditadas y contrastadas.
Cada empresa mantiene su identidad. Por lo dems, no ha hecho ms que delegar una
parte de su actuacin por ejemplo, la entrada en el mercado de China a otra
entidad.

5. Falta de transparencia en sus actividades

Durante todo el funcionamiento del consorcio se debe mantener una absoluta
transparencia en las actividades. Es de la mayor importancia que todos y cada uno de
los socios estn informados de las acciones y sus resultados, incluso con acceso
directo a los mismos sin necesidad de aprobacin o pase a travs del gerente.

6. Oposicin de cuadros intermedios de mando

Los mandos intermedios e incluso miembros del cuerpo ejecutivo de las empresas
pueden ser contrarios a la decisin de agruparse en un consorcio. Un director
comercial puede sentirlo como una amenaza o devaluacin de su actividad. El
responsable de produccin vera como sus labores se complican ante los nuevos
requerimientos.
Es necesario alinear al personal de la propia empresa con los objetivos del consorcio
hacindoles participes durante el proceso de creacin y la fase operativa.

7. Disparidad en los resultados

Cuando uno de los asociados consigue grandes resultados mientras otros apenas se
benefician, se producen tensiones importantes. En estos casos es necesario analizar el
por qu de estas diferencias. Si, como suponemos, el consorcio no est privilegiando a
ningn componente, puede darse el caso de que los productos de la empresa que no
consigue colocarlos no sean atractivos para el mercado elegido o sus precios sean
excesivos.
Con frecuencia se da el caso de que las empresas ofrecen precios ligeramente
superiores al consorcio de los que ellos ofertaran directamente. En los precios solo
debe aumentarse sobre las mejores condiciones, la eventual comisin del consorcio
pero nunca las aportaciones realizadas que se deben considerar como una inversin.

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Como en el funcionamiento de cualquier empresa comercial, el consorcio tender a

fomentar a aquel que ms vende (fenmeno conocido como blockbuster) Esto es
prcticamente inevitable, sobre todo si el rgimen de ingresos es a comisin pura.
Para el consorcio no es en s misma una mala estrategia pero los socios pueden
considerar que la entidad no sirve a sus intereses. La solucin pasa por ser capaces de
realizar un balance entre ambos.

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