Cartilla Estrategias Gerenciales PDF

Contenido
NCLEOTEMTICOUNO...................................................................................................13
1.
LAFUNCINGERENCIALENELMUNDOCONTEMPORNEO..................................13
1.1.
1.1.1.
ADMINISTRACINDELTIEMPO...................................................................15
1.1.2.
COACHING.....................................................................................................15
1.1.3.
COMUNICACIN...........................................................................................16
1.1.4.
CREATIVIDADENLAEMPRESA....................................................................16
1.1.5.
DELEGAR........................................................................................................17
1.1.6.
LIDERAZGO....................................................................................................19
1.1.7.
MANEJODECONFLICTOS.............................................................................21
1.1.8.
TOMADEDECISIONES..................................................................................22
1.1.9.
LAADQUISICINDELPODER.......................................................................24
1.1.10.
DISEODEEMPLEOSMOTIVADORES.....................................................24
1.1.11.
ADMINISTRACINDELARESISTENCIAALCAMBIO...............................25
1.2.
HABILIDADESGERENCIALES...............................................................................13
HABILIDADESORGANIZACIONALES...................................................................26
1.2.1.
BUSCARSIEMPREELMAYORNIVELDECALIDAD......................................26
1.2.2.
BSQUEDADEUNSERVICIOSUPERIOR.....................................................29
1.2.3.
BUSCARESTABLECERPRECIOSMSCOMPETITIVOS...............................30
1.2.4.
BUSCARLAPARTICIPACINOCUOTADEMERCADOMASALTA.............32
1.2.5.
BUSCARUNAESTRATEGIAGLOBALYLAADAPTACINDELPRODUCTO.35
1.2.6.
MEJORARCONSTANTEMENTE....................................................................38
1.2.7.
INVESTIGACINCONTINUA.........................................................................42
1.2.8.
BUSCARMERCADOSDEALTOCRECIMIENTO.............................................43
1.2.9.
LAHABILIDADDEESCUCHARALCLIENTE..................................................45
1.2.10.
HABILIDADDELAORGANIZACINDEPENSARESTRATGICAMENTE..47
1.2.11.
LAIMPORTANCIADEENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL.....48
1.2.12.
EVALUARDIFERENCIASCULTURALES....................................................49
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
1.2.13.
ELABORACINDEMODELOSPARAESTRATEGIASFINANCIERAS........50
1.2.14.
PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYSISTEMASDE
CONTROL..................................................................................................50
1.2.15.
ELSUMINISTRODERETROALIMENTACIN...........................................50
1.2.16.
ESTABLECIMIENTODEMETAS.................................................................51
1.2.17.
EXPLORACINDELAMBIENTE.................................................................52
1.2.18.
NEGOCIACIN............................................................................................52
1.3.
HABILIDADESSOCIALES......................................................................................52
1.3.1.
INTELIGENCIAEMOCIONAL..........................................................................53
1.3.2.
OTRASHABILIDADESSOCIALES...................................................................55
NCLEOTEMTICODOS...................................................................................................58
2. LIDERAZGOESTRATGICO.........................................................................................58
2.1CONCEPTOSBSICOS...............................................................................................58
2.1.1.LAIMPORTANCIADELLIDERAZGO..................................................................59
2.1.2.
TIPOLOGASDELIDERAZGOYSUSCARACTERSTICAS.............................60
2.1.3.
LOSROLESDELOSLIDERES.........................................................................61
2.1.4.
PARADIGMASDELLIDERAZGO....................................................................62
2.1.5.
TAREASPARAMEJORARELLIDERAZGO...................................................63
2.1.6.
LASLIMITACIONESDELOSLDERES..........................................................63
2.2.
LOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN....................................................................64
2.2.1.
DEFINICINDETRABAJOENEQUIPO........................................................65
2.2.2.
CONDICIONESPARALAFORMACINDEUNEQUIPO..............................65
2.2.3.
RAZONESPORLASQUEFALLANLOSEQUIPOS........................................66
2.2.4.
CONSTRUCCINDEUNEQUIPODEALTADIRECCIN..............................66
2.2.5.
RETOSDELOSCOMITSDEALTADIRECCIN............................................67
2.2.6.
LASMETASYLOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.....................................68
2.2.7.
DESEMPEODELOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN................................69
2.2.8.
PORQUEFALLANLOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN..............................70
2.2.9.
ELDESARROLLODELOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN...........................71
2.3.
LIDERAZGOESTRATGICOEFICAZ......................................................................74
2.3.1.
ALINEACINENTREESTRATEGIA,ORGANIZACINYLIDERAZGO............75
2.3.2.
LOSLIDERESSONIMPORTANTES:PEROELLIDERAZGOLOESTODAVA
MAS................................................................................................................75
2.3.3.
ESTILOOMARCADELIDERAZGO................................................................76
2.3.4.
COMODESARROLLARELLIDERAZGOESTRATGICO................................77
2.4.
APROVECHARYCONSERVARLASAPTITUDESCENTRALES..............................78
2.4.1.
LASCOMPETENCIASBSICASDEUNAEMPRESA......................................79
2.4.2.
CRITERIOSPARADETERMINARLOSRECURSOSYCAPACIDADES............79
2.4.3.
GESTINPORCOMPETENCIAS...................................................................80
2.5.
DESARROLLODELCAPITALHUMANO...............................................................80
2.6.
PRACTICASTICAS...............................................................................................82
2.6.1.
LAADOPCINDELATICAPORPARTEDELAEMPRESA.........................83
2.6.2.
MEJORESPRCTICASTICAS......................................................................83
2.6.3.
CDIGOTICODELGERENTE......................................................................85
NCLEOTEMTICOTRES...................................................................................................87
3. DIRECCINPORVALORES..........................................................................................87
3.1.
DEFINICINYFINALIDAD....................................................................................87
3.1.1.
SURGIMIENTODELAADMINISTRACINPORVALORES...........................89
Figura3.3.SurgimientodelaAdministracinPorValores............................................91
3.2.
TENDENCIASADAPTATIVASDELADIRECCINPORVALORES.........................91
3.2.1.
AUTONOMAYRESPONSABILIDADPROFESIONAL....................................92
3.2.2.
EVOLUCINDEJEFESALIDERESFACILITADORES....................................93
3.2.3.
ESTRUCTURAORGANIZACIONALPLANAYGIL.......................................94
3.3.
VALORES..............................................................................................................94
3.3.1.
CARACTERSTICASDELOSVALORES..........................................................95
3.3.2.
CREACINDEUNSISTEMADEVALORES...................................................96
3.4.
LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES.............................................98
3.4.1. VALORESPERSONALESDELOSEMPLEADOSYLACULTURA
ORGANIZACIONAL......................................................................................................98
3
3.4.2.
VALORESCOMPARTIDOS............................................................................99
3.4.3.
CULTURASFUERTESYDBILES.................................................................100
3.5. ANLISISDELOSGRUPOSDEINTERS(STAKEHOLDERS)YSUINFLUENCIAEN
LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES...............................................101
3.5.1.
LOSVALORESYLOSSTAKEHOLDERS........................................................101
3.6. ANLISISDELOSSTAKEHOLDERS....................................................................105
3.6.1.
MATRIZPODER/DINAMISMO....................................................................105
3.6.2.
MATRIZPODER/INTERS..........................................................................106
3.7.
CAMBIODECULTURAORGANIZACIONAL........................................................106
3.7.1.
PASOSDECAMBIODELACULTURAORGANIZACIONAL.........................107
3.7.2.
PLANPARAALCANZARLACULTURAORGANIZACIONALDESEADA.......107
3.7.3.
CAMBIARLACULTURAORGANIZACIONAL..............................................108
3.8. PROCESODEADMINISTRACINPORVALORES..............................................109
Figura3.8.ElprocesodelaAdministracinPorValores(APV)................................110
3.8.1.
FASEI:PROCESOPARAACLARARLOSVALORES......................................110
3.8.2.
FASEII:COMUNICACIN.............................................................................111
3.8.3.
FASEIII:ALINEAR.........................................................................................112
NCLEOTEMTICO4........................................................................................................114
4. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONPROCESO
ADMINISTRATIVO.......................................................................................................114
4.1.
LAADQUISICINDELPODER.............................................................................114
4.1.2.
BASESPARALAADQUISICINDELPODER................................................115
4.1.3.
ELPODERCOMOUNFACTORDEMOTIVACIN........................................116
4.2.
DELEGACINYEMPOWERMENT.......................................................................117
4.2.1.
4.3.
BENEFICIOSDELADELEGACIN.................................................................118
DISEODEEMPLEOSMOTIVADORES...............................................................119
4.3.1.
MODELODEDISEODEEMPLEOSMOTIVADORES.................................120
4.4. SELECCINDEUNESTILODELIDERAZGOEFICAZ............................................122
4.4.1.
4.5.
4
LASNUEVECONDICIONESDELLIDERAZGOEFICAZ..................................122
ADMINISTRACINDELARESISTENCIAALCAMBIO........................................123
4.5.1. MONITOREANDOLOSRESULTADOSDELAADMINISTRACINDELA
RESISTENCIAALCAMBIO.......................................................................................125
4.6. ADMINISTRACINDELTIEMPO........................................................................126
4.6.1.
4.7.
TCNICASPARAORGANIZARELTIEMPOSEGNPRIORIDADES............127
SOLUCINCREATIVADEPROBLEMAS.............................................................128
4.8. REDUCCINDELESTRS....................................................................................131
NCLEOTEMTICO5.......................................................................................................133
5. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONLASREASDEGESTIN 133
5.1.
LAIMPORTANCIADEENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL...............133
5.1.1.
5.2.
EVALUARDIFERENCIASCULTURALES..............................................................136
5.2.1.
INTERNACIONALIZACIN...........................................................................137
5.2.2.
MERCADODETRABAJO.............................................................................137
5.2.3.
NUEVASESTRUCTURASEMPRESARIALES................................................138
5.2.4.
IMPORTANCIADELSECTORSERVICIOS....................................................138
5.2.5.
CONCEPTOYMEDIDADELADIVERSIDAD................................................138
5.2.6.
LADIVERSIDADDEMOGRFICA.................................................................138
5.2.7.
LADIVERSIDADDECAPITALHUMANO.....................................................139
5.2.8.
PORQUESEDEBELUCHARPORLADIVERSIDADCULTURALENLA
ORGANIZACIN?.........................................................................................139
5.2.9.
BENEFICIOSDELADIVERSIDADCULTURALORGANIZACIONAL..............141
5.3.
ELABORACINDEMODELOSPARAESTRATEGIASFINANCIERAS...................141
5.3.1.
ESTRATEGIASRELACIONADASCONINVERSIN......................................144
5.3.2.
ESTRATEGIASRELACIONADASCONLAFINANCIACIN...........................145
5.4.
PASOSPARAENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL......................134
PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYSISTEMASDECONTROL...
.............................................................................................................................146
5.4.1.
PORQUELOSSISTEMASDECONTROLDEGESTINFALLAN?...............147
5.4.2.
ELPROCESODEPLANIFICACINDELAGESTIN.....................................148
5.4.3.
PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYLOSSISTEMASDE
CONTROL.....................................................................................................149
5.4.4.
5.5.
DESARROLLODEGRAFICASDECONTROL.................................................151
ELSUMINISTRODERETROALIMENTACIN.....................................................153
5.5.1.
FASESENELPROCESODERETROALIMENTACIN...................................154
5.5.2.
BARRERASYREACCIONESQUESEDEBENUTILIZARENLA
RETROALIMENTACIN...............................................................................155
Figura5.6.Barrerasyreaccionesquesedebenutilizarenlaretroalimentacin...155
5.6. ESTABLECIMIENTODEMETAS..........................................................................155
5.6.1.
LAIMPORTANCIADEFIJARMETAS...........................................................156
5.6.2.
FASESPARAELESTABLECIMIENTODEMETAS.........................................156
5.7.
EXPLORACINDELAMBIENTE..........................................................................157
5.7.1.
ANLISISDELMACROENTORNO..............................................................158
5.7.2.
ANLISISDELMICROENTORNO...............................................................160
5.7.3.
PASOSPARALABSQUEDADEINFORMACINDELAMBIENTE.............161
5.8. NEGOCIACIN....................................................................................................162
5.8.1.
ETAPASDELANEGOCIACIN....................................................................162
NCLEOTEMTICO6.......................................................................................................165
6. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONELMANEJODELA
INFORMACINYLASRELACIONESINTERPERSONALES........................................165
6.1.
COMUNICACINYCOMOESCUCHARENFORMAACTIVA..............................165
6.1.1.
COMUNICACIN.........................................................................................165
Lacomunicacinefectivaylashabilidadesdelosdirectivosparalograrlaesuna
cuestinextremadamenteimportanteparaelcomportamientoorganizacional.........165
6.1.2.
COMOESCUCHARENFORMAACTIVA......................................................167
Actividadesdeseguimientodelaescuchaactiva........................................................169
Quenohacerenlaescuchaactiva............................................................................170
6.2.
ENTRENAMIENTOANUEVOSEMPLEADOSOENCARGOSNUEVOS...............171
6.2.1.
DEFINICINDEENTRENAMIENTO..............................................................171
6.2.2.
IMPORTANCIADELENTRENAMIENTO......................................................172
6.2.3.
BENEFICIOSDELENTRENAMIENTO...........................................................173
6.2.4.
OBJETIVOSDELENTRENAMIENTO............................................................174
6.2.5.
ETAPASDELENTRENAMIENTO..................................................................174
6.2.6.
ENTRENAMIENTOPARAEJECUTIVOS.......................................................175
6.3. CREACINDEEQUIPOSEFICACES....................................................................176
6.3.1.
CARACTERSTICASDELOSEQUIPOSEFICACES........................................177
6.4. DESARROLLODELACONFIANZA......................................................................178
6.4.1.
VENTAJASQUEAPORTALACONFIANZA..................................................180
6.4.2.
ACCIONESPARACONSTRUIRCONFIANZA................................................180
6.5. DISCIPLINA...........................................................................................................181
6.5.1.
LADISCIPLINAENLOSEMPLEADOS..........................................................182
6.5.2.
IMPORTANCIADELADISCIPLINAENLAEMPRESA..................................182
6.5.3.
TIPOSDEDISCIPLINA..................................................................................183
6.6. REDUCCINDEESTRS.....................................................................................183
6.6.1. FACTORESORGANIZACIONALESATENERENCUENTAPARALA
REDUCCINDELESTRS...........................................................................................186
6.7.
ENTREVISTAS......................................................................................................188
6.7.1.
TIPOSDEENTREVISTA................................................................................189
6.7.2.
PREPARACINDELAENTREVISTA............................................................190
6.7.3.
CONDUCCINDELAENTREVISTA.............................................................190
6.7.4.
CONCLUSINDELAENTREVISTA...............................................................191
INTRODUCCIN
Las Estrategias Gerenciales se refieren a las iniciativas estratgicas adoptadas por los
directoresgenerales,conlautilizacindelosrecursosorganizacionalesparamejorarel
rendimientodelasempresasensusambientesexternos.Dentrodeestasestrategiasse
especifica en la organizacin la misin, visin y objetivos, el desarrollo de polticas y
planes, a menudo en trminos de proyectos y programas, que estn diseadas para
alcanzarestosobjetivospormediodelaasignacinderecursos.
DentrodelasEstrategiasGerencialesestilhablardealineamientoestratgicoentre
laorganizacinysumedioambienteolacoherenciaestratgica.SegnArieu(2007)1
existe la consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son
coherentesconlasexpectativasdelosadministradoresyestosasuvezconelmercado
y el contexto. La gestin estratgica incluye no slo el equipo de gestin, pero
tambin puede incluir el Consejo de Administracin y otras partes interesadas de la
organizacin.Dependedelaestructuraorganizativa.
Paraqueunaorganizacinseaexitosa,susgerentesylderesdebendirigirasugente
paraque:
1)haganlascosascorrectas.
2)haganlascosascorrectamente.
La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial(o estrategia
corporativaoestrategiadenegocio).Lasegunda,hacerlascosascorrectamente,entra
enelcampodelaefectividadlashabilidadesgerenciales.
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea o
grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se
ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la
escala,tienequeirpensandocadadaenformamsestratgica.
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo.
Implementarelplanimplicaunaseriedepasos:
Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,

tecnologa,etc.
Establecerlaestructurahumana:puedeserunaestructurajerrquicadecomando,
equiposmultifuncionales,etc.
AgustnArieu.Importanteconsultorenestrategiayeconomistaargentino.
Establecerresponsabilidades:cadatareaoprocesodebeserresponsabilidaddeuna
personaounequipo.
Manejarelproceso:evaluarlosresultados,yhacerlosajustesnecesarios.
Elobjetivodelasestrategias gerenciales esponera favor de la organizacin las

condicionesms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse
siempreevaluandocorrectamenteloslmitesdelcompromiso.
En esta era de la globalizacin no se puede basar una estrategia de negocio en

informacinincompletaounanlisisparcial.Enestecaso,silascosassalenbienser
una simple cuestin de suerte o de intuicin. La estrategia no se concibe para
escenariosestticosdondeloscompetidoresnoreaccionan,siesas,laestrategiaseria
uasuntopuramenteadministrativo.
Laestrategiatieneunalgicaquepuedeparadjica,esunfenmenoobjetivonacede
los conflictos humanos, de condiciones involuntarias; hoy puede ser favorable, pero
maanalamismaestrategiapuedeserunpeligro.
Laestrategia dela empresaes untemaimportantehoy en dayseguir siendo,

yaunqueel objetivonoescomo en las estrategiasmilitares,es decir,aniquilar
alenemigo, hay queanticiparel competidor y basar el xito en las capacidades
internas.
Lasestrategiasgerencialespartendeunlderorganizacionalinnatoquedebeteneren
cuentalabsquedadenuevasideas,establecerescenariosdinmicos,seraudaz,crear
oportunidades de negocios, tener en cuenta los cambios tecnolgicos y ambientales,
satisfacerlasnecesidadesderecursosyatravsdetodasestasherramientasdarala
organizacinoportunidadesenloscadadamsagresivosmercadosglobales.

OBJETIVOGENERAL.
Conocer, examinar y explorar cada una de las etapas, habilidades y herramientas

necesariasporlosgerentesylderesparadesarrollarestrategiasorganizativasefectivas
quebrindenalasempresasmecanismosdeproductividadyeficiencia.
NCLEOSTEMTICOS.
1. Lafuncingerencialenelmundocontemporneo
2. Liderazgoestratgico
3. Direccinporvalores
4. Lashabilidadesgerencialesrelacionadasconelprocesoadministrativo
5. Lashabilidadesgerencialesrelacionadasconlasreasdegestin.
6. Las habilidades gerenciales relacionadas con el manejo de la informacin y las

relacionesinterpersonales
COMPETENCIAS.
AlfinalizarelmdulodeESTRATEGIASGERENCIALES,estarencapacidadde:
valorar,analizar,comprenderyutilizarcasosdecompaasrealesparapracticarel
anlisisestratgicoyobtenerlaexperienciaenlasolucindelosmismosutilizando
elbagajedeconocimientosadquiridoseneltranscursodesuformacinprofesional.
Comprenderyreconocerlaimportanciadeguiarsusaccionesyorientarlatomade
decisiones que expone un caso con hechos reales los sucesos y circunstancias
organizacionalesalrededordeunasituacinadministrativaenparticular.
Porltimodebeanalizarsituacionesconcretasquelepermitanproponeryplantear
casosparaserdiscutidosyanalizadosenclase.
10
METODOLOGA.
Setrabajarncadasemana,2horaslosdasdeTeleclaseyotras2horaselmismodaen
tutoravirtual.
Diariamente usted deber disponer de 2 horas, aproximadamente, de trabajo para la
realizacin de actividades individuales y el estudio independiente de unidades
didcticasydedocumentoscomplementarios.
Paraellogrodelautoaprendizaje,deberestudiarelmaterialcorrespondienteacada
unidadyprofundizaratravsdelosenlacesqueselesugieren.Asmismo,deberevisar
los materiales y textos digitales recomendados en la bibliografa de cada ncleo
temtico.
Porotraparteusteddebetrabajar,tantodemaneraindividualcomoenequipo,enla
investigacinypreparacindetemaspropuestos,ensolucindeejercicios,detalleres,
yenlapresentacindeinformes.
Adicionalaloanterior,usteddeberdemostrarsucapacidaddeimplementacindelos
conceptosycompetenciasdeestaasignatura,mediante:
Presentacindeexmenesvirtuales.
Trabajocolaborativo
Participacinenlosforosdediscusin
Consultarelcronogramadetalladodeactividadesyevaluacionesenelaulavirtual.
11
BIBLIOGRAFABSICA
TEXTOBSICO
THOMPSON Y STRICKLAND, Administracin Estratgica, Conceptos y Casos. 11.

Edicin2001Ed.McGrawHill.
BIBLIOGRAFACOMPLEMENTARIA
12
AMSTROMGMichael.ManualdeGerencia.Edit.Norma
DAVID,Fred.LaGerenciaEstratgica1.Edicin1991Ed.Legis.
GARRIDO,Santiago.DireccinEstratgica1.Edicin2003Ed.McGrawHill.
HITT,IRELANDYHOSKISSON.Administracinestratgica.Thomsoneditores.
MINTZBERG,Henry.ElProcesoEstratgico.2edicin1993Ed.PrenticeHall.
ROBBINSYDECENZO.FundamentosdeAdministracin
NCLEOTEMTICOUNO
1. LAFUNCINGERENCIALENELMUNDOCONTEMPORNEO
OBJETIVOSESPECFICOS:
Puesto que existen cambios en la competencia y la tecnologa, y se otorga cada vez
mayorimportanciaalasatisfaccindelclienteyalaglobalizacindelasempresas,las
organizaciones enfrentan desafos significativos que los gerentes deben afrontar y
definir su nuevo rol gerencial dentro de esa concepcin como una gestin hacia la
efectividad total; por tal motivo debe conocer y asimilar las destrezas fundamentales
quetodogerentedebedesarrollarparaalcanzarsumximaefectividad.
EJESTEMTICOS:
HabilidadesGerenciales
HabilidadesOrganizacionales
HabilidadesSociales
1.1. HABILIDADESGERENCIALES
Durante muchos aos, se ha dedicado un vasto esfuerzo, tiempo y recursos a la
identificacin de las destrezas o habilidades que son requeridas en la gerencia de
cualquierorganizacin.
La razn de este marcado inters se deriva en que al conocer estas destrezas, las
instituciones que trabajan en la capacitacin de directivos disean los programas,
escriben libros, se publican revistas y las mismas organizaciones las tienen en cuenta
paraelreclutamientodepersonalenposicionesdirectivas.
Robertl.Katz2,distinguetrestiposdedestrezasgerencialesquesedebendominarpor
partedeunaltodirectivoenunaorganizacin:
Katz,RobertL.(1974).Habilidadesdeunadministradoreficaz.Laspersonas:gestionarsuactivomsimportante.Boston:Harvard
BusinessReview,1992.Pp4557.
13
Tcnicas: involucra tanto el conocimiento y la experiencia necesaria en

determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea
especficaqueocupa.
Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar de forma efectiva y asertiva
con las personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes,
proveedores,etc.
Conceptuales:Eslacapacidadmentaldecoordinareintegrartodoslosintereses
delaorganizacinysusactividades.Incluyelahabilidaddelgerenteparaverla
comountodoyentendercmosuspartesserelacionanentres.
Dependiendo del nivel gerencial, las anteriores destrezas se convierten en ms o

menos importantes. Las destrezas humanas son importantes en todos los niveles, en
losnivelesgerencialesmsaltossehacenimprescindibleslashabilidadesconceptuales,
mientrasenlosnivelesjerrquicosmsbajos,tienenmuchaimportancialashabilidades
tcnicas.
Figura1.1Niveldeimportanciadelashabilidadesenlosdiferentesniveles
organizativos.
Elcambioenelmundodelosnegociossedadeformaconstanteydelamismamanera
se hacen necesarias determinadas habilidades gerenciales. Es debido a esto que los
gerentes o quien aspire a estar en un cargo de direccin debe estar siempre
actualizadoybuscandolamejoradelashabilidadesgerenciales.Sehanidentificadoy
desarrolladoenestaseccinlasprincipaleshabilidadesqueundirectivodebeposeer:
14
1.1.1.
ADMINISTRACINDELTIEMPO.
La administracin del tiempoes el acto o proceso de ejercer un control consciente

sobre la cantidad de tiempo dedicado a actividades especficas, especialmente para
aumentarlaeficienciaolaproductividad.
La administracin del tiempo puede ser ayudada por una serie de habilidades,
herramientasytcnicasutilizadasparagestionareltiempo,cuandoelcumplimientode
tareas especficas, proyectos y metas lo requiera.Este conjunto abarca una amplia
gamadeactividades,ystasincluyenlaplanificacin,laasignacin,establecimientode
metas, la delegacin, el anlisis de tiempo,supervisin, organizacin, programacin y
priorizacin.
Un sistema de gestin del tiempo es una combinacin determinada de procesos,
herramientas, tcnicas y mtodos.Por lo general, la gestin del tiempo es una
necesidad en cualquier proyecto, ya que determina el tiempo de finalizacin del
proyectoymbitodeaplicacin.
1.1.2.
COACHING.
Es esencialmente una conversacin, un dilogo entre un tutor (coach) y un pupilo

(coachee)enuncontextoproductivoyorientadoalosresultados.Consisteenayudara
las personas individuales a acceder a lo que saben. Es posible que nunca se hayan
formuladolaspreguntas,perotienenlasrespuestas.
El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora
conelindividuoparaponerlasenprctica.
ObjetivosdelCoaching.
Conocimientodesmismo.
Mejoramientodesudesempeo.
Cambiodeconducta.
Transformacin.
En los negocios, el coaching es una forma de adiestramiento en el trabajo, donde el

gerente en la mayora de los casos es el coach que lidera todo el proceso.
Generalmente,elcoachingbuscaconstruirhabilidadescomocomunicacin,resolucin
de problemas, trabajo en equipo. Tambin se utiliza con frecuencia para mejorar
caractersticaspersonalescomoeficienciaoasertividad.
15
1.1.3.
COMUNICACIN.
La comunicacin efectiva y las habilidades de los directivos para lograrla es una

cuestin extremadamente importante para el comportamiento organizacional. La
comunicacinsemanejadelasiguientemaneraenlaorganizacin:
Comunicacininterna:Entreladireccinylosempleados.
Lacomunicacinexterna:Entreelpersonaldelaempresa,elentornoylosgrupos
deinters(stakeholders).
Laimportanciadelacomunicacineficazparamejorareldesempeoorganizacional
Lafaltadecomunicacinefectivapuedeconducira:
Malentendidos.
Faltadeinformacin.
Disminucinenelrendimientodelosempleados.
Lacomunicacinineficazopobreesfrustranteparalosempleados,yseconvierteen
una fuente de conflicto.Al no poder expresar claramente sus pensamientos, ideas y
demandas lleva a los trabajadores la imposibilidad de realizar un trabajo de acuerdo
conloqueempresanecesita.Estsituacinpuedeocurrircuandounempleadonoes
realmenteconscientedeloquesepidedeellos.Estodisminuyelasatisfaccinqueun
empleadorecibedesutrabajo.
1.1.4. CREATIVIDADENLAEMPRESA
Eslacapacidaddecreareinventarperotambineslahabilidaddeveralgodiferenteen
la misma situacin u objeto que otros ven y poder mejorar, donde a travs de esa
mejoraselogreunvaloraadido.
DeacuerdoconTrevorKletz3laverdaderacreatividadconsisteentresverbos:
Ver:Loquetodosven.
Pensar:Loquenadiemshapensado
Hacer:Loquenadiesehaatrevidoahacer.
Lacreatividadenlasorganizaciones
Teresa Amabile4argumenta que para mejorar la creatividad en los negocios, se
necesitantrescomponentes:
1.
Experiencia(conocimientostcnicos,deprocedimientoeintelectual).
Autorbritnicosobreingenieraperotambinsobrecreatividad.
ProfesoradelaUniversidaddeHarvard,expertaanivelmundialencreatividad.
16
Habilidades de pensamiento creativo (cmo flexibilidad e imaginacin ante los

problemasypoderacercarsealagente).
3. Motivacin(sobretodolamotivacinintrnseca).
Haydostiposdemotivacin:
2.
Motivacinextrnsecaexterna:Sonfactores,porejemplo,amenazasdedespidoo
dedinerocomorecompensa.
Motivacin intrnseca: viene desde el interior de cada trabajador, por ejemplo, la
satisfaccinpersonal,eldisfrutedetrabajo,etc.
Prcticasparafomentarlamotivacin
Existen seis prcticas de gestin para poder fomentar la motivacin en una

organizacin.Estasson:
Desafo las personas en la organizacin deben ver su trabajo como un desafo

dondesedebedarlomejordecadaunoensuslabores.
Libertad dando a la genteautonoma yla eleccin de los medios para lograr los
objetivos.
Recursos tales como el tiempo, dinero, espacio. Tiene que haber equilibrio entre
losrecursosylaspersonas.
EltrabajoengruposdiversosLosequiposinterdisciplinariosdondelosmiembros
comparten el entusiasmo, la voluntad de ayudar y reconocer mutuamente sus
talentos.
ReconocimientoLasempresasexitosasseesfuerzanporincluirelreconocimiento
comopartedelagestindelosrecursoshumanoscomobaseenunaestrategiade
motivacinorganizacional.
ApoyoinstitucionalLacolaboracindebeserbasedelosvaloresorganizacionales
quemotivenatodoslosempleadosaconseguirlosresultadosenpropuestos.
En los negocios,la originalidadno es suficiente.La idea tambin debe ser apropiada,

tilyprocesable.
1.1.5. DELEGAR
Delegacineslaasignacindeautoridadaotrapersonaparallevaracabountrabajo
relacionado con actividades especficas.Permite a un subordinado para tomar
decisiones,esdecir,setratadeuncambiodeautoridadparatomarladecisindeun
niveldeorganizacinaotromsbajo.
Delegacin no debe confundirse con participacin. En la toma de decisiones
participativa,hayunapuestaencomndeautoridad,ysebrindalaoportunidadalos
17
subordinados a tomar decisiones por su cuenta. La delegacin efectiva estimula la

autoridad y la toma de decisiones verticalmente a travs de las filas de una
organizacin.
ProcesoparaDelegar.
1. Decidirsideseadelegar.
2. Decidiraquindeseadelegarlaresponsabilidad.Estapersonatienelashabilidades
requeridas y el conocimiento de fondo?Qu tan rpido ser su proceso de
aprendizajeparadelegar?
3. Informar a la persona encargada de la tarea: Definir exactamente de lo que l es
responsable.Explicar cmo la tarea se apalanca en el proyecto o proceso
organizativo.Clarificarobjetivosydecidirlosplazosacumplir.
4. Anime a su delegado para actuar de forma independiente y tomar sus propias
decisiones,haciendohincapienlosresultados.
5. Permitaquelapersonapuedarealizarlatarea.Sedebeofrecerayudacuandosea
necesario, pero sin ser demasiado intrusivo as la persona delegada tenga una
forma diferente de hacer las cosas. Se debe ser flexible y de mente abierta al
respecto.
6. Revise peridicamente el trabajo y proporcione informacin til para su
cumplimiento.
7. Reconocerlapersonaquehaceeltrabajoydarlecrditoporello.Elreconocimiento
pblicodeuntrabajobienhechoalentaralosesfuerzosenelfuturo.
BeneficiosdelaDelegacin
BeneficiosparaelGerente/Supervisor
Hacequesutrabajoseafcilyemocionante
Reduceelestrs.
Liberaalgerentedehacerloquenodebehacer
Desarrollalaconfianzaylarelacinconsusempleados
Brindasucesinyaquepermitepasaracosasmsgrandesymejores.Amenudo,los
gerentesysupervisoresvenmermadosupropioprogreso,alnoteneraalguienpara
ocuparsulugar.
Beneficiosparaelempleado
Proporcionaoportunidadesdecrecimientoprofesional
Desarrollasusconocimientosyhabilidadesprofesionales
18
Elevasuautoimagenyenltimainstancia,laautoestima
Mejoralaconfianzayvaloralaorganizacin
Traesatisfaccinpersonalysentidodelogro
Dalaoportunidaddeparticiparenlatomadedecisionesqueasuvezconduceaun
mayorcompromisoylamoraldeaumento
Beneficiosparalaorganizacin
Ahorradinero
Promueveeltrabajoenequipo
Traelaprofesionalidad
Aumentalaproductividadylaeficiencia
1.1.6. LIDERAZGO
Unasimpledefinicinquepodemosutilizardicequeelliderazgoeselartedemotivara
ungrupodepersonasaactuarhaciaellogrodeunobjetivocomn.Hayquediferenciar
tambin el papel del lder que es la inspiracin y el director que es el que brinda la
accin en una organizacin. El lder es la persona que posee la combinacin de la
personalidad y las habilidades que hace que los dems quieren seguir sus
indicaciones.Enlosnegocios,elliderazgoestligadoalrendimiento.
Parasereficaz,unldersindudatienequegestionarlosrecursosasudisposicin.Pero
el liderazgo tambin implica comunicar, inspirar y supervisar, para nombrar slo tres
delashabilidadesprincipalesqueunlderdebeposeerparatenerxito.
La pregunta que se hacen muchos es si un lder nace o se hace;Si bien hay personas
que parecen ser dotados naturalmente de habilidades de liderazgo ms que otros,
tambinsepuedeaprenderaserlderes,concentrndoseenlamejoradehabilidades
particularesdelliderazgo.
Elliderazgoenunaorganizacin,esunacombinacinganadoraderasgospersonalesy
lacapacidaddepensaryactuarcomounlder,unapersonaquedirigelasactividades
de los dems por el bien de todos. Cualquiera puede ser un lder, incluso si es una
personaesldersolodesupropiotrabajosindemostrarloantelosdems.
Las5clavesparalograrelliderazgo
Noestenerseguidoresloquedefineelliderazgoynosepuedeconvertirseenunlder
con solo decir que se es. El liderazgo tiene que ser trabajado. Se puede convertir en
lderatravsdelassiguientesclavesdelliderazgo.
19
1.Unlderconplanes.
El ncleo del liderazgo es ser proactivo en lugar de reactivo.El liderazgo implica la
identificacindeproblemaspotencialesyresolverlosantesdellegaraproporcionesde
crisisyasuvez,tenerlacapacidaddeidentificaryobtenergananciasinesperadasde
los mismos problemas.As que los buenos lderes deben analizar, planificar y adaptar
susplanesalasnuevascircunstanciasyoportunidades.
2.Unldertieneunavisin.
La visin es esencial para un buen liderazgo. La visin brinda direccin y sin ella, no
tiene mucho sentido la planificacin en una organizacin.El primer paso hacia el
liderazgo se logra mediante la coherencia entre la Declaracin de Visin de la
organizacinylavisinpersonalqueencarnalossueosyobjetivosanivellaboralyesa
coherencia entre la declaracin de visin y lo que personalmente se busca de la
organizacinservircomounavisinintegraldeliderazgo.
3.Unldercompartesuvisin.
Compartir la visin de liderazgo ayuda a crecer y desarrollar su liderazgo. Cundo se
compartesuvisindeliderazgoalosdems,fortalecersupropiacreenciaensuvisin
y fortalecer su determinacin para hacer que su visin de liderazgo se convierta en
realidad.Su capacidad de liderazgo crecer a medida que usted y otras personas lo
reconocencomounapersonaconpotencialdeliderazgo.
4.Unldersehacecargo.
En esta etapa de liderazgo, debe elaborar su planificacin y su visin de liderazgo y
tomar decisiones.Ya se trate de la aplicacin de un plan especfico para mejorar la
rentabilidad de su organizacin o responder a una crisis, usted, como lder, es el que
toma las decisiones y ve que las acciones apropiadas se lleven a cabo.Usted no slo
debe hablar de lo bueno que escomo lder, hay que actuar y ser conocido por la
adopcindemedidaseficacesparaelbiendesuempresa.
5.Unlderinspiraatravsdelejemplo.
El liderazgo se define a travs de la accin y por lo tanto, en el desarrollo de sus
habilidades de liderazgo, tiene que actuar de manera que se ajuste su visin de
liderazgoyelejemploquebrindaalosdemstodoeltiempo.Siempreserecuerdanlas
acciones de personas a las cuales se admiran, pero lo que realmente inspira es la
integridadquedasignificadoaesasacciones.
20
Convertirse en un lder no es fcil porque se necesita un compromiso consciente y el

esfuerzoconstanteparadesarrollarhabilidadesdeliderazgo.Perocualquieraqueest
dispuestoahacerelesfuerzopuedellegaraserunbuenlder.
1.1.7.
MANEJODECONFLICTOS.
El conflicto puede ser definido como una lucha o competencia entre personas con
necesidades,ideas,creencias,valoresometasopuestas.
El conflicto podra intensificarse y llevar a resultados no productivos o el conflicto se
puede resolver de manera asertiva y llevar a resultados satisfactorios para las partes.
Porlotanto,aprenderamanejarelconflictoesparteintegrantedeunequipodealto
rendimiento.
Lagestindeconflictoseselprincipiodequetodoslosconflictosnonecesariamente
se pueden resolver, pero aprender a manejar los conflictos puede disminuir las
probabilidadesdefracasoalfinaldelproceso.
La gestin de conflictos consiste en la adquisicin de habilidades relacionadas con la
resolucin de conflictos, tales como habilidades de comunicacin, negociacin y
establecerunaestructuraparalagestindelosconflictosensuentorno.
Elconflictoesamenudobeneficiosoporque:
1.
2.
3.
4.
Ayudaareduciryresolverlosproblemas.
Seactivaeltrabajoentemasespecficosyapropiadosdelconflicto.
Ayudaalaspersonasyaquelosmotivaaparticipar.
Ayudaalaspersonasareconocerybeneficiarsedesusdiferencias.
El conflicto no es el problema, el problema nace cuando el conflicto est mal

gestionado.
Accionesclaveparaminimizarlosconflictosdesdeelnivelgerencial.
1. Revisar peridicamente las descripciones y actividades de los puestos de
trabajo.Esto
garantizara:
a. Quelaslaboresrealizadasporlosempleadosnoentrenenconflicto.
b. Las competencias de cada cargo no sern letra muerta y sern parte de la
gestindelrecursohumanoalbuscarnuevosempleados.
2.Intencionalmenteestablecerrelacionescontodoslossubordinados:
21
a. Reunirsealmenosunavezalmesasolasconellos.
b. Pregunte acerca de los logros, desafos y problemas que encuentran en su
trabajo.
3. Elaborarinformesperidicosporescritoeincluir:
a. Logrosobtenidosenlasfuncionesdecadacargo.
b. Problemasynecesidadesentodoslosnivelesdelaorganizacin.
c. Losplanes,objetivosestratgicosymetasparaelprximoperodo.
4. Capacitacinatodoslosnivelesorganizacionalessobre:
a. Lascomunicacionesinterpersonales.
b. Manejodeconflictos.
c. Delegacin.
5. Desarrollarlosprocedimientosparalastareasrutinariaseincluirlacolaboracinde
losempleadosenlaelaboracindelosmismos:
a. Hagaquelosempleadosreseenlosprocedimientosbsicosdesusrespectivos
cargos.
b. Conozca y Distribuya los procedimientos segn las funciones y competencias
requeridasencadacargo.
c. Sedebecapacitaralosempleadossobrelosprocedimientos.
6.Celebrarperidicamentereunionesdegestin,paracomunicarlasnuevasiniciativas
yelestadodelosprogramasactuales.
7.Considere la posibilidad de recibir sugerencias en las que los empleados puedan
aportarsusideas.
1.1.8. TOMADEDECISIONES
Usamos nuestra capacidad de tomar decisiones para resolver problemas mediante la
seleccindeuncursodeaccindevariasalternativasposibles.Lashabilidadesdetoma
de decisiones son tambin un componente clave de las competencias de gestin del
tiempo.
Tiposdedecisiones
Existendostiposdedecisiones:
22
Decisionesprogramadas:
Sedebenteneridentificadasaquellassituacionesque,porsurecurrenciaoimportancia
relativa,puedansertipificadasdemaneratalque,alocurrir,yasetengadecididoloque
sedebehacer.Losreglamentosylaspolticascontienendecisionesprogramadasque
surgenapartirdeestetipodesituaciones.
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones
repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Por ejemplo: La poltica de reclutamiento y
seleccindepersonal,queimplicadeunaseriedeexmenespsicomtricosytcnicos,
ascomovariasentrevistas.
Decisionesnoprogramadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin

especficayparticularporpartedelosimplicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que
sereficaces:
Capacidadtcnica,
Dominiodealgnmtodoparatomardecisiones,
Experiencia,determinacinsuficientey
Fortalezadecarcterparaasumirlaresponsabilidadyenfrentarlasconsecuencias.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se

reservanapersonaldeunnivelsuperiordebidoalimpactodesusconsecuenciasenla
organizacin. Se deben generar decisiones programadas para todas aquellas
situaciones cuya naturaleza lo permita y se deben limitar las decisiones no
programadassloaloscasosqueverdaderamenteloameritan.
Pasosparalatomadedecisiones.
1. Sucesodeestmulo.Quesexactamenteelproblemaaresolver?Porquhayque
resolver?
2. Bsqueda de informacin. Se debe obtener toda la informacin posible sobre las
alternativasdedecisin.
3. Formulacindelproblema.Sedebeplantearlasituacinentrminosdecisorios.
23
4. Evaluacin de las alternativas.Se deben identificar las decisiones posibles y sus

consecuencias. Se deben tener en cuenta los aspectos cualitativos y cuantitativos
decadaunadelasalternativas.
5. Eleccin de la mejor alternativa.La persona que toma la decisin debe elegir la
mejoropcindespusdehaberanalizadotodaslasalternativasviables.
6. Implementacin. Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente
necesitarecursosespecialmentedesignadosylaparticipacindevariaspersonaso
departamentos.
Losqueinstrumentanladecisindebencomprenderlaeleccinycomprometerse
consuexitosaimplementacin.
1.1.9. LAADQUISICINDELPODER.
Elanlisisdelpoderylaautoridadhaidocobrandocadavezmayorimportanciaporser
unmecanismodecontrolydecoordinacinnecesarioparalaconsecucindelosfinesy
objetosdelaorganizacin.
Existen muchas definiciones de poder pero en cuanto a las organizaciones se puede
decirqueelPodereslacapacidaddeinfluirenlaspersonasyeventos.Paraaumentar
esainfluenciaellderutilizasupersonalidad,actividadesysituacionesyestodarcomo
resultadoganaryaumentarelpoder.
En la base del poder el concepto de autoridad debe ser considerado ya que estn
interconectados como atributos ligados a la conducta de los superiores sobre los
subordinados. El poder es la capacidad que los subordinados hagan lo que se ha
ordenadomientraslaautoridadeslabasesobrelacualseconstruyeesepoder.
1.1.10. DISEODEEMPLEOSMOTIVADORES.
Eldiseodepuestosdetrabajoseprodujoconlosrpidosavancestecnolgicosaenel
siglo20,cuandosurgilaproduccinenmasaylasoperacionesdelneasdetrabajo.
Comolos puestos de trabajoson cada vez mssofisticados y especializados,
lanecesidad deuna fuerza laboral capacitada ymotivadase ha convertido
enindispensable.
24
Hoylostrabajadoresestnmotivadospormuchasrazonesytodasdiferentes.Algunas
de estas motivaciones se consideran como necesarias y otras, deseadas por los
trabajadores.Hoyendalamayoradelostrabajadoresestnbiencapacitadosybuscan
vermejoradosusalarioyencontrarunasbuenascondicionesdetrabajo.
La motivacin se ha asumido como un fenmeno individual. Cada individuo es nico,
tienenecesidadesdiferentes,valores,actitudesymetas.
1.1.11. ADMINISTRACINDELARESISTENCIAALCAMBIO.
Los altos niveles de competencia, la globalizacin econmica y la aparicin de las

nuevastecnologassonslotresdelosmuchosfactoresquehanimpulsadoelcambio
organizacionalylosprocesosderenovacin,quesebasanenlainnovacinconstante.
Cadadalasempresasenfrentannuevosdesafos,seaunaorganizacingrandeouna
pequea empresa que recin est comenzando siempre se presentan nuevos
problemasqueafectansucomportamientoyrendimiento.
En estos tiempos de rpidos cambios, los nuevos desafos amenazan seriamente la

supervivencia de las organizaciones, los nuevos competidores extranjeros, los
movimientosdecapitales,ladificultadenlaretencindetalentohumanoylaevolucin
delastecnologassonelementosqueobliganalosgerentesatomarelcontroldelas
empresas, a estar preparados para el cambio y a tener la capacidad de motivar a la
genteparalograrlarenovacincontinua.
La gestin del cambio no es introducir nuevos modelos de gestin que a la larga

resultansersloteoras,sinomsbienconsisteenaprovecharelentornocambiantede
los negocios por el bien de la empresa, por lo tanto, las empresas no slo deben ser
flexibles,sedebedesarrollarunsentidoagudodeanticiparsealcambioyestarsiempre
alavanguardia.
25
1.2. HABILIDADESORGANIZACIONALES
Lasempresasexitosassiempretendrnencuentalassiguienteshabilidadesparaganar
antelacompetenciaysaliradelanteenelmundocompetitivodehoy.
1.2.1.
BUSCARSIEMPREELMAYORNIVELDECALIDAD.
Calidadse puede definir como la capacidad de alcanzar los objetivos operacionales

trazados.LanormaISO840294definelacalidadcomo:
El conjunto de caractersticas de una entidad que le dan esa entidad la capacidad de
satisfacernecesidadesexpresadasoimplcitas.
LanormaISO9000:2000ladefinecomo:
Lacapacidaddeunconjuntodecaractersticasintrnsecasparasatisfacerlosrequisitos.
Enlaprctica,haydostiposdecalidad:
La calidad externa, que corresponde a la satisfaccin de los clientes.El logro de la

calidad externa requiere proporcionar un producto o servicios que satisfagan las
expectativas de los clientes a fin de establecer la lealtad del cliente y por lo tanto
mejorarlacuotademercado.Losbeneficiariosdelacalidadexternasonclientes,las
empresasylossociosexternos.Estetipodeprocedimientorequiereescucharalos
clientes y tambin debe tener en cuenta a las necesidades implcitas que no se
expresanporlosclientes.
La calidad interna, que corresponde a la mejora de la operacin interna de una

empresa.Elpropsitodelacalidadinternaeslaimplementacindelosmediosque
permiten describir mejor la organizacin, y detectar y limitar la disfuncin que
presenteesta.Losbeneficiariosdelacalidadinternasonlaapropiadagestindela
empresa y los empleados.La calidad interna en general pasa por una etapa
participativa en la que se identifican y formalizan los procesos internos de la
organizacin.
El propsito de la calidad es, por tanto, facilitar al cliente una oferta adecuada a los
procesos controlados al tiempo que garantiza que esta mejora no se traduzca en
costes adicionales.Es posible mejorar un gran nmero de problemas a un bajo
costo.Sinembargo,cuantomsseacerquealaperfeccin,mayorserelalzaposible
deloscostos.
Paralasempresasdelsectorprivadolacalidadesrealmenteunacuestindebsqueda
exhaustiva y acercamiento a las expectativas del cliente ("cero defectos"), para
satisfacerlas mejor que la competencia. En el sector pblico, la calidad la calidad se
revela cuando los fondos pblicos estn siendo utilizados en la prestacin de un
servicioqueseadaptaalasexpectativasdelosciudadanos.
26
Lo contrario de la calidad, o undefecto de calidadtambin tiene un costo.De hecho,

suele ser ms costoso corregir defectos o errores que "hacerlo bien" desde el
principio.Adems, el costo de un defecto de calidad es mayor cuanto ms tarde se
detecta.Porejemplo,unproductodefectuososaldrauncostofinalconmsdeldoble
del precio de produccin que lo que el producto inicial habra costado si se hubiera
producido correctamente la primera vez.Por otra parte, la diferencia de precio ser
menor si el defecto es detectado durante la produccin que si es detectado por el
cliente final (insatisfaccin del cliente, el procesamiento del incidente, la supervisin
delcliente,costosdeenvo,etc.)
Figura1.2Graficaderelacindecostosynivelesdecalidad.
Se trata de una cuestin de encontrar el justo equilibrio que elimina los defectos de
calidadtantocomoseaposible,conelfindeobtenerunbuengradodesatisfaccindel
cliente y la lealtad del cliente y obtener beneficios, todo ello con un presupuesto
razonable.
MejoraContinua
Unodelosprincipiosbsicosdelacalidadeslaprevencinylamejoracontinua.Esto
significa que la calidad es un proyecto que no tiene fin, cuyo objetivo es detectar la
disfuncin tan pronto como sea posible despus que se produzca. Por lo tanto, la
calidad puede ser representada por un ciclo de acciones correctivas y preventivas
llamadociclodeDeming5:
WilliamEdwardsDeming(14deoctubrede190020dediciembrede1993).Estadsticoestadounidense,profesoruniversitario,
consultorydifusordelconceptodecalidadtotal.
27
Figura1.3.GrficadelCiclodeDeming.
Esteciclo,representadoenelciclodeDeming,sellamaelmodeloPDCA(porsussiglas
eninglesPlan,Do,checkyact).PDCAserefierealoscuatropasossiguientes:
Planificar:definirlosobjetivosaalcanzaryplanificarlamaneradeimplementarlas
acciones
Hacer:Hacerloplanificado.
Verificar:verificarquelosobjetivosestablecidossealcanzan
Actuar:dependiendodelosresultadosqueseprodujeronenelpasoanterior,tomar
medidaspreventivas
Procedimientodecalidad
Mejora de la calidad interna y externa permite a una empresa que trabaje con sus
empleadosenlasmejorescondiciones,quesetraduceenunarelacindeconfianzay
con beneficios tanto financieros (aumento de las ganancias), as como personal
(clarificacin de roles, necesidades del producto / servicio; motivacin de los
empleados).
Mejorarlacalidadesunprocesoquerequieredelaparticipacindetodalaempresay
lamayoradelasvecesconduceacambiosenloshbitosdetrabajoeinclusocambios
en la organizacin.Por lo tanto, un procedimiento de calidades un mtodo de
organizacin para el progreso continuo de eliminacin de defectos de calidad.Es un
procedimientoparticipativo,loquesignificaquetodalacompaa,incluyendoelnivel
msaltodelajerarqua,debeparticipar.
28
AseguramientodelaCalidad
Elaseguramientodecalidadeslagarantaparamantenerunciertoniveldecalidadde
acuerdo a los objetivos trazados.La garanta de calidad se rige por un documento
marco que formaliza las medidas de control de calidad.La norma 840294 da la
siguientedefinicin:
La serie de actividades preestablecidas y sistemticas establecidas en el marco del
sistema de calidad que se llevan a cabo cuando sea necesario para demostrar que la
entidadcumplaconlasexpectativasdecalidad.
El objetivo de garanta de calidad es tranquilizar a un cliente sobre la calidad de la
empresa un producto o servicio.El marco se presenta en unmanual de garanta de
calidadqueresumelaempresapolticadelacalidad.
Certificacino acreditacin es el reconocimiento por escrito que brinda una tercera
parteindependientequeunservicio,productoosistemacumpleconundeterminado
niveldecalidad.Lacertificacinsebasageneralmenteenunestndar(preferiblemente
internacional).Algunasdelascertificacionessonlassiguientes:
LanormaISO9000delafamiliadenormas(ISO9000,ISO9001,IS09004,ISO10011)
EFQM(FundacinEuropeaparalaGestindelaCalidad)
Desde hace varios aos, la garanta de calidad se ha extendido a los problemas de

seguridad, higiene y proteccin del medio ambiente.Esta es la razn para las
numerosascertificacionesespecficasquesehancreado.
GestindelaCalidadTotal
Elconceptodegestindelacalidadtotal(TCM)serefierealaaplicacindeunplande
negocios que se basa en un procedimiento de calidad que involucra a todos los
empleados,esdecir,unaestrategiaglobalenlaquetodalaempresautilizatodopara
satisfacer a sus beneficiarios en trminos de calidad, el costo y una fecha lmite. Un
"espritudecalidad"debeserdesarrolladoycompartidoportodosenunaorganizacin
paraquelagestindecalidadtotaltengaxito.
1.2.2. BSQUEDADEUNSERVICIOSUPERIOR
Servicio es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador
conelfindequeelclienteobtengaelproductoenelmomentoylugaradecuadoyse
asegure un uso correcto del mismo. El servicio es una actividad en donde se busca
responderalasnecesidadesdeunclienteodealgunapersonaencomn.Laclavepara
mejorar el servicio est en la motivacin de sus empleados.Asegrese que todos los
29
individuos en su negocio sepan lo que espera de ellos y tambin tengan un inters

personalenelnegocio.Supersonaldebesaberquenecesitaparamantenercontentos
alosclientes,comohacerloytambinestarmotivadoporlagerenciapararealizarun
serviciodecalidad.
Pasosparalabsquedadeunserviciosuperiorenlaorganizacin.
Aprenda aescuchara sus clientes primero. Realmente debe escucharlos, pregunte

qupuedehacerparaayudarlos.Esteeselpasomsimportanteenlaprevencin
deproblemasylanicamaneraderesolverlasquejasquesurjan.
Mirartodaslasquejassobreelserviciocomounaoportunidadparamejorar.Tratar
deresolvercualquierquejademanerarpidayeficiente.
Establecerunentornoenelcualelgranservicioesreconocidoyrecompensadoyel
malservicioescuestionadoyrectificado.
Realizarunareuninsemanaconelpersonaldondesediscutetemasreferentesal
servicioysucalidad.
Asegresedequeelpersonalsientequesonunaparteimportantedelxitodela
organizacin.
Predicarconelejemplo.Mostrarrespetoporcadapersonaentodoslosnivelesde
laempresa.
Hacerlascosasconregularidadparamejorarellugardetrabajo.Estonotienepor
qu ser un ejercicio costoso. Las pequeas cosas llaman la atencin y significan
mucho.PersonalFeliz=Clientesfelices.
D a su personal una razn para venir a trabajar con una muy buena actitud.
Retribuyaalpersonalpormediodesalarioscompetitivo.Lostrabajosdeservicioal
clienteregularmentecuentanconbajaremuneracin.Elservicioenunaempresaes
delostrabajosmsdifcilesysedebedemostrarlaimportanciadeestetrabajoenla
empresapormediodesalariosacordesalacalidaddeltrabajodesempeado.
Estcomprobadoquemsdel20%delaspersonasquedejandecomprarunproductoo
servicio, renuncian su decisin de compra debido a fallas de informacin de atencin
cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las
compradores.Anteestarealidad,sehacenecesarioquelaatencinalclienteseadela
msaltacalidad,coninformacin,nosolotengaunaideadeunproducto,sinoadems
se tenga calidad de parte del recurso humano y tcnico con el que va establecer una
relacincomercial.
1.2.3. BUSCARESTABLECERPRECIOSMSCOMPETITIVOS.
El precio esla clavedel xitode ventas.Con esto enmente,es necesariocontrolar
continuamentelos preciosde losproductos oserviciosensusector.Esbastante fcil
decomprobar los preciosy tarifasdelos competidoresenpersonaoen lnea
30
(internet).Sin embargo,los precios tambincaern si su producto o servicio que

proporcionanosonacordesconloqueelmercadodemanda.
Losfactoresqueinfluyenenlosprecioscompetitivosson:
Lacompetenciadirecta.
Siun competidor directoesms astuto con sus preciosyno se puedejustificar

elmantenimiento
desuspreciosactuales,podraterminarenuna
guerra
de
precios.Paraevitarunabatalla,se debe ofreceralgo msquesucompetidorno
ofreceyajustarsuspreciosenconsecuencia.
Laregin.
Casitodoslosproductosyservicioscuestanmsenciudadescapitalesqueenelresto
deunpas.
Se debe hacer uso competitivode los precios locales en lugardelos precios
nacionalesparaobtenermsmargendondeelmercadolopermitaalcanzar.
Sugrupodemogrfico.
Lamayoradelasindustriastienenunrangodepreciosbasadoenelgrupogeogrfico
destino.
Por ejemplo, si un restaurante est dirigido a estudiantes universitarios, sus precios

deben estar en un rangoinferiorque sise abre unrestaurante de calidadpara
unaclienteladelujo.Lospreciosdebensercompetitivosdentrodelagamadeprecios
paraelgrupodemogrficoqueessuobjetivo.
Tecnologa.
Laltimatecnologa puede cambiaruna industriamuy rpidamente.Siustedse

atrasa,sus preciospuedenverse afectados.Por lo tanto,mantenerse al da conla
tecnologabeneficiarsucapacidaddemantenerprecioscompetitivos.
Se debe controlar los preciospara mantener la competitividad.Ferias, congresosy

todo tipo de eventos que brinde la industriason buenos lugares para recabar
informacin. Siempre se debe tratar de estar actualizadosobrelas tendencias dela
industriaparaquesepuedaplanificarenconsecuenciaconelmercado.
31
Errorescomunesalahoradefijarprecios.
Cuando se trata de fijar los precios, siempre se tienden a cometer errores. Estos son
treserroresfundamentalesquedebenevitarse:
1. Fijacindepreciosacortoplazo
A pesar de que no se sienta bien en primer momento, puede que tenga que
sacrificarsusbeneficiosenelcortoplazoafindecaptarcuotademercado.Espor
eso que muchas empresas hacen ofertas bajando sus beneficios cuando no
esperaban nuevos productos en el mercado. La estrategia correcta debe ser la
revaluar la fijacin de precios a corto plazo, por lo menos una vez al ao.Si los
productosnuevosenelmercadoestnempezandoamoverse,debesubirobajar
lospreciosdependiendocomosemuevaelmercado.
2. HaciendocasoomisodelaCompetencia
Muchas empresas estn tan centradas en sus propios precios que se olvidan de
seguirdecercaloquesuscompetidoresestnhaciendo.Tmeseeltiempodehacer
el anlisis ya que sin una buena inteligencia competitiva sobre los precios, no se
puede tomar la decisin correcta.Una estrategia posible es si usted ve a los
competidores aumentar los precios en respuesta a un aumento en el costo de las
materiasprimas,esposiblequedeseemantenersufirmezadelosprecios(mientras
que al mismo tiempo busque medidas drsticas de reduccin en sus costos de
funcionamiento)paracaptarmscuota.Porotrolado,siunodesuscompetidores
sale del negocio, dejando a los clientes a la deriva, puede considerar levantar sus
precios.
3. Nomanteneralosclientesinformadossobresuscostos.
Cuandonosepuedesoportarloscostos,eselmomentodepasarlosasusclientes
por medio del precio pero sus clientes sern ms susceptibles a los aumentos de
preciossientiendenlasrazonesdetrsdeunalzaenlosmismos.Sedebeofrecerla
informacinacercadelporqususcostosestnsubiendoysusclientesverncon
buenosojoslainformacinqueselesbrindealrespecto.
1.2.4. BUSCARLAPARTICIPACINOCUOTADEMERCADOMASALTA.
La cuota de mercadoes el porcentaje o proporcin del total disponibledel
mercadoosegmentodemercadoqueestsiendoatendidoporunaempresa.Sepuede
expresarcomolaunidaddelvolumendeventasdelaempresadivididoporelvolumen
totaldeunidadesvendidasenesemercado.
Lascifrasdeventasnonecesariamenteindicancomounaempresaestenrelacincon
suscompetidores.Msbien,loscambiosenlasventaspuedensimplementereflejarlos
cambioseneltamaodelmercadoocambiosenlascondicioneseconmicas.
32
Razonesparaaumentarlacuotademercado
La cuota de mercado a menudo se asocia con la rentabilidad y por lo tanto muchas
empresas tratan de aumentar sus ventas con relacin a los competidores. Podemos
esgrimiralgunasrazonesespecficasqueunaempresapuedetenerparaaumentarsu
cuotademercado:
Economasdeescala.
Elaumentodelvolumenpuedeserelinstrumentoquellevealaempresaaldesarrollo
deunaventajaenloscostosfrenteasucompetencia.
Crecimientodelasventasenunaindustriaestancada.
Cuando la industria no est creciendo, la empresa puede seguir aumentando sus

ventas,aumentandosucuotademercado.
Reputacin.
Las empresas lderes de un mercado tienen influencia que pueden utilizar en su

beneficio.
Mayorpoderdenegociacin.
Unjugadormsgrandetieneunaventajaenlasnegociacionesconlosproveedoresy
conlasempresasquehacenpartedelcanaldedistribucin.
Formasparaaumentarlacuotademercado.
Lacuotademercadodeunproductosepuedemodelarcomo:
Participacin deMercado=Participacin depreferencia de la empresaxParticipacin
delapromocinxParticipacindeDistribucin
Participacindepreferenciadelaempresa:Hacereferenciaalapreferenciaquetengan
los consumidores por el producto en el mercado. Se puede aumentar a travs de
productos,preciosyloscambiosdepromocin.
Participacin de la promocin: Es la proporcin de gastos de promocin que la firma
utiliza en el mercado. Por lo tanto, la participacin de la promocin se aumenta al
aumentarlosgastosdepublicidaddentrodelmercado.
Participacin de la distribucin: Se puede aumentar mediante una distribucin ms
intensiva.
33
A partir de estos medios podemos determinar que la cuota de mercado se puede

incrementarmodificandolasvariablesdelmarketingmix.
Delproducto:Losatributosdelproductosepuedencambiarparaproporcionarms
valoralcliente,porejemplo,mediantelamejoradelacalidaddelproducto.
Precio: Si la elasticidad precio de la demanda6 es elstica (es decir, mayor que 1),
una disminucin en el precio aumentara los ingresos por ventas. Esta tctica no
puedetenerxitosiloscompetidoresestndispuestosysoncapacesdesatisfacer
cualquierreduccindeprecios.
Distribucin:aumentodenuevoscanalesdedistribucinoaumentarlaintensidad
deladistribucinencadacanal.
Promocin: El aumento de los gastos de publicidad puede aumentar la cuota de

mercado,amenosqueloscompetidoresrespondanconaumentossimilares.
Razonesparanoaumentarlacuotademercado.
Unaumentodelacuotademercadonosiempreesdeseable,porejemplo:
Silaempresaestcercadesucapacidaddeproduccin,unaumentodelacuotade
mercadopodrarequeririnversionesencapacidadadicional.Siestacapacidadesta
subutilizada,resultarancostosmayores.
En general las ganancias puede disminuir si la cuota de mercado se obtiene

medianteelaumentodelosgastosdepromocinopordisminucindelosprecios.
Unaguerradepreciospodraserprovocadasiloscompetidoresintentenrecuperar
sucuotaconreduccindelosprecios.
Una empresa pequea puede ser tolerada si capta solo una pequea parte del
mercado. En caso de aumentos de cuota, una empresa grande entrara con ms
fuerza en el nicho del mercado obligando a la pequea empresa a retroceder.
Puedensurgirproblemassiunaempresadominaelmercado.
En algunos casos puede ser ventajoso disminuir la cuota de mercado. Por ejemplo si
unaempresaescapazdeidentificaralosclientesrentables,dejandoalosdemsaun
lado perdiendo cuota de mercado pero mejorando la rentabilidad al dedicarse a
clientesrealmenteimportantes.
6
Laelasticidadpreciodelademandamidelasensibilidaddelacantidaddemandadaauncambioenelpreciocuandotodoslos
demsfactoressemantienenconstantes.
34
1.2.5. BUSCARUNAESTRATEGIAGLOBALYLAADAPTACINDELPRODUCTO.
Una estrategia global se puede definir como las estrategias de negocio definidas por
empresas o sociedades que operan en un entorno global de negocios y que buscan
serviralosconsumidoresentodoelmundo.
Estas estrategias de negocios globales estn estrechamente relacionadas con el
desarrollodeestrategiasadoptadasporlasempresasparacumplirconsusobjetivosa
largoplazoycortoplazo.Encuantoalosobjetivosacortoplazodelaempresaestara
relacionadoconlamejoradaadadelasoperacionesdelaempresamientrasquelos
objetivos a largo plazo son generalmente dirigidos hacia el incremento de los
beneficios, las ventas y los ingresos de la empresa y el dominio del mercado local,
nacionaloregional.
Este es esencialmente el punto en que una estrategia global de negocios difiere del
desarrollo de estrategias a nivel local, nacional o regional: la estandarizacin y
adaptacindeproductos.Laestrategiaglobalsebasaenestosdospilaresysiempre
haexistidoeldebatesobreculdelosdosesmsrentableparalosnegociosglobales
quetienensufuncionamientoenunconjuntonicodecircunstancias.
Los factores de diferenciacin del producto y la diversificacin son importantes en el
casodelaestrategiadenegociotantoanivelglobalynacionalarazdelacreciente
competencia tanto en el mercado nacional e internacional.La creciente presin de la
globalizacin y la creciente competencia mundial han llevado a los directivos y
acadmicosarepensarlaformulacindelaestrategiaglobal.
Laestandarizacindeproduccindelasempresasquesededicananegociosglobales
implicaproducirelmismoproductoparaelmercadonacional,ascomolosmercados
internacionales con slo pequeos cambios en los atributos.Esto se explica
principalmenteporelhechodequelasnecesidadeshumanasbsicassonlasmismasen
todoslospasesdelmundo.
Elconceptodeestandarizacinsurgiporprimeravezenladcadade1960ydenuevo
volviaaparecerenladcadade1980yhasidoadoptadademaneramuyeficazpor
muchasempresasjaponesasyeuropeasquehanexperimentadolosnivelesmsaltos
delasinnovacionesdeproductosyprocesosqueasuvezhanactuadocomofuentede
ventajacompetitivaparaestasempresasenelmercadointernacional.Losargumentos
afavordelaestandarizacincomopilardelaestrategiaglobalsonlossiguientes:
35
Sebeneficianlaseconomasdeescalaresultantesparalaempresaqueseacapaz
deproducirengrandescantidadesutilizandomsomenoslasmismastcnicasde
produccin.
Se preserva la imagen del producto que se tiene en el pas de origen de la

organizacin ya que ayuda a minimizar los costos de alteracin, diseo o
modificacin, la manipulacin y el almacenamiento del producto as como de sus
sistemasdeentrega.
Tambin ayuda en el ahorro del tiempo y el esfuerzo de gestin para tomar
decisionesrelativasalafabricacindediferentesproductos.
Ayudaenlarpidaacumulacindelaexperienciayaprendizajecomoconsecuencia
delenfoquedeaprenderconlaprctica.
Tambin existen los defensores de la orientacin al mercado utilizando tcnicas de

adaptacinlocal.Seargumentaporpartedeellosquesibienlasnecesidadeshumanes
bsicas pueden ser similares en todas partes, la estandarizacin no puede usarse
debido a las diferencias del medio ambiente y otros factores culturales que influyen
significativamenteenelpatrndecompradelosconsumidoresendiferentespases.
La estrategia global se concentra en la maximizacin del rendimiento de cada
organizacin y la eleccin de la estrategia globaldepende de las circunstancias
particularesqueenfrentacadaempresa.Elegirunaestrategiainternacional,yaseade
estandarizacinolaadaptacindependedelacapacidaddelaempresaparaadaptarse
asuestrategiademarketingyelentornoexterno.
Laadaptacindelproducto.
Laadaptacindeunproductoconsisteenofrecerelmismoaconsumidoresespecficos
alterndolo segn los gustos, preferencias y necesidades. La posicin extrema de
adaptacinconsistiraenalterarelproductohastaqueescompletamentenuevo.
La adaptacin lgicamente puede referirse a todas las caractersticas del producto
(aspecto fsico del producto, nombre y denominacin, diseo, embalaje y etiqueta,
marcas,serviciosadicionalesyposicionamiento,etc.)
Laadaptacinsignificaquelaempresaestoptandoporlamaximizacindelasventas
sinminimizarelcosteenbsquedaderentabilidad.
Se distinguen por lo general dos tipos generales de adaptaciones: las adaptaciones

tcnicasylasadaptacionescomerciales.
Adaptacionestcnicas.
Las adaptaciones tcnicas se refieren a todas las adaptaciones obligatorias mnimas

quelaempresadebecumplirparapodercolocarelproductoenelmercado.
36
Lasalteracionesdenaturalezanormativaserefierenalasnecesidadesquetienelaley
para acceder a un mercado especfico.Se refiere generalmente a los siguientes
factores:
Costumbres polticas. Ciertas modificaciones tienen que hacerse a fin de

respetarprocedimientoslegalesantesdelapuestaenconsumo.
Polticafiscal.Seentiendepolticafiscalcomoelconjuntodemedidasrelativas
alrgimentributario,gastopblico,endeudamientointernoexternodelestado,
yoperacionesfinancierasquepuedeninfluirenunproductoysumercado.
Normasnacionales.porejemplo:voltajeelctrico
Normas tcnicosen particular sobre los productos comestibles, medicinas,

equiposelctricos,etc.
Norespetarunanormaoregulacintcnicahaceimposibleentrarenunmercado.
Las adaptaciones tcnicas del producto, tambin incluyen alteraciones de carcter
estructuralquehacenrelacinalascaractersticasgeogrficasyclimticas,lasnormas
religiosasydiferenciasidiomticas.
Adaptacionescomerciales
Lasadaptacionescomercialestienenencuentaelniveldelaoferta,lasexpectativasde
losconsumidoresylosaspectossocioculturales,deacuerdoalaposicinelegida.Las
adaptaciones comerciales son un factor importante en el xito comercial.
Estasadaptacionesdebentenerencuenta:
Loshbitosdeconsumo.
Preferenciasygustos.
Nivel de ingresos(que influye en la frecuencia de compra, sino tambin el

tamaodelsegmento).
Niveldeeducacin(queinfluyeenelenvasadoyetiquetado).
Ventajasydesventajasdelaadaptacindelproducto.
La ventaja esencial en la adaptacin del producto es la probabilidad asociada del
incrementoenlasventasyporendedelosingresosgraciasaunamejoradecuacina
lasnecesidadesespecficasdelosmercados.Losingresosgeneradosporlaadaptacin
delproductosernmayoresqueloscostesdeadaptacin.
37
Sinembargo,laempresaqueadoptaunapolticadeadaptacintienequeasegurarse
dearmonizarlasestrategiasencadaunodelosmercadosconelfindeevitarquelas
estrategias exitosas en algunos mercados puedan ser perjudiciales en otros. Esto es
todo un desafo de cohesin en una organizacin que altera un producto en cada
mercado, adems la organizacin y ejecucin de una poltica de adaptacin de
productosenmercadosextranjerosesunalaborcomplicadayriesgosa.
1.2.6. MEJORARCONSTANTEMENTE
Entodoslosprocesosdeunaempresasetienelaoportunidaddeavanzarapartirdesu
situacin actual. La organizacin debe tener una visin de lo que se quiere lograr,
dondesedeseairyloquequierellegaraser.
Existen muchas herramientas para mejorar constantemente, pero se analizara la
herramientaBPIporsussiglaseningls(Businessprocessimprovement)quesignifica
Mejora de Procesos de Negocio. Este es un enfoque sistemtico para ayudar a una
organizacinaoptimizarprocesossubyacentesparalograrresultadosmseficientes.
ElBPIseenmarcaentrespuntosfundamentales:
Definicindelosobjetivosestratgicosdelaorganizacinylospropsitos(Quines
somos,quhacemosyporqulohacemos)
Ladeterminacindelosclientesdelaorganizacin(opartesinteresadas)(Aquin
servimos?)
Alineacin de losprocesos de negociopara realizar los objetivos de la

organizacin(Cmopodemoshacerlomejor?)
RolesimportantesdelaorganizacinenelBPI.
Hay cuatro roles dentro de una empresaen el sistema de gestin:Lder de
Negocios,Jefe de procesos,Gerente de Operaciones, y elOperador del Proceso. Las
responsabilidadesdecadaunosonnicas,perotrabajanjuntosdentrodeunsistema.
Loslderesdelnegocio
Los lderes del negocio son responsables de crear elplan de negocios(planes
estratgicos, planeacin estratgica) y de los recursos asociados para hacer que la
organizacintengaxito.
38
Las responsabilidades de los lderes del negocio deben seguir el ciclo PDCA por sus
siglas en ingls (plan, do, check, and act) que en espaol significa(planificar, hacer,
verificaryactuar).
Planificar:Loslderesdelnegociodebencrearytenerlosobjetivosdedesempeodela
organizacin.Estoslderesnecesitanentenderprimerolasnecesidadesdesusclientes,
accionistas, trabajadores, proveedores y comunidades. Ellos deben entender como el
entorno, econmico, tecnolgico, social, jurdico y poltico afectan la organizacin y
considerar todos estos elementos al momento de disear unmodelo de negocioy la
estrategia corporativa que satisfaga las necesidades de los clientes.Los lderes de
negocios a continuacin, deben traducir estas necesidades en los objetivos del
negocio.Despusdeestosedebencrearlosplanesdenegocioylosplanesdedotacin
derecursosqueharquelaorganizacinpuedanalcanzarlosobjetivosdelnegocio.Se
deben establecer a su vez parmetros de rendimiento del negocio para medir la
capacidadparacumplirconestosobjetivosdenegocio.
Hacer:Los lderes del negocio son responsables de comunicar a la organizacin sus
planes de negocio.A medida que la organizacin lleva a cabo negocios, los lderes
empresarialestienenlaresponsabilidaddeconstruirpuentesyeliminarlosobstculos
quepermitirelcumplimientodelosobjetivosdelnegocio.
Verificar:Loslderesdelnegocioperidicamentedebernhacerelanlisisdelosdatos
del rendimiento del negocio y utilizarlo para visualizar la capacidad de cumplir los
objetivos del negocio a travs del tiempo (tendencias de rendimiento), comparar los
resultadosrealesconlasmetasdedesempeoeidentificarproblemasderendimiento.
Actuar:Los lderes del negocio son responsables de crear acciones de mejora para
hacer frente a los problemas de desempeo que se identifican en el anlisis de los
datos de rendimiento del negocio.Estas acciones de mejora se crean para que la
organizacinseacapazdelograrsusplanesdenegocio.
Jefedeprocesos.
Eljefedeprocesoseslapersonaresponsablededisearlosprocesosnecesariospara
alcanzar los objetivos de los planes de negocios que son creados por los lderes del
negocio.Eljefedeprocesosesresponsabledelacreacin,actualizacinyaprobacin
de los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo y protocolos) para
apoyarelproceso.MuchosJefesdeprocesossonapoyadosporunequipodemejora
deprocesos.Eljefedeprocesosutilizaesteequipocomounmecanismoparaayudara
crearunprocesodealtorendimiento.Eljefedeprocesoseslanicapersonaquetiene
39
autoridadparahacercambiosenelprocesoygestionaelciclodemejoradeprocesos
para garantizar el rendimiento.les la persona de contacto para toda la informacin
relacionadaconelproceso.
Lasresponsabilidadesdeljefedeprocesosson:
Planificar:Esta persona utiliza los planes de negocio como fuente para ayudar a
entender a corto y largo plazo los requerimientos de los clientes y del negocio.Esta
personaluegotraducelosrequisitosenlosobjetivosderendimientodelosprocesosy
establece las especificaciones del producto (incluye servicio).Esta persona establece
parmetros de rendimiento de proceso y el conjunto de indicadores que deben ser
revisadosporlosgerentesoperativosylosoperadoresdeproceso.Eljefedeprocesos
luegodisealospasosdelprocesoparadescribireltrabajonecesarioparaproducirel
productoquecumplaconlosrequisitosdelclienteydelnegocio.
Hacer: El jefe de procesos es el responsable de construir puentes y eliminar los
obstculos que permitan los objetivos de rendimiento de los procesos que deben
cumplirse.ElJefedeprocesosdebehacertodoloposibleparamejorarcontinuamente
elproceso.
Verificar:Eljefedeprocesosharperidicamenteelanlisisdelosdatosderendimiento
del proceso y utilizarlo para visualizar tendencias del rendimiento, comparar los
resultadosrealesconlasmetasdedesempeo,eidentificarproblemasderendimiento.
Actuar:El jefe de procesoses responsable de crear acciones de mejora para hacer
frentealosproblemasdedesempeoqueseidentificanensuanlisisdelosdatosde
rendimientodelproceso.
Gerentedeoperaciones
ElGerentedeOperacionesesresponsabledetraerlosrecursosyprocesosenconjunto
paralograrlosobjetivosdelosplanesdenegociosquesoncreadosporloslderesde
negocio.
Lasresponsabilidadesdelgerentedeoperacionesson:
Planificar:Losgerentesdeoperacionesseasegurandequelosoperadoresdeproceso
tienenelpresupuesto,lasinstalacionesylatecnologaadisposicinparaalcanzarlos
objetivosderendimientodelosprocesos.
Hacer:El gerente de operaciones es responsable de capacitar a los operadores de
procesodecmollevaracabolosprocesos(detrabajo).Losgerentesdeoperaciones
40
son responsables de eliminar los obstculos y construir puentes que permitan el

procesoylosobjetivosderendimientoqueeloperadordelprocesodebecumplir.
Verificar:El gerente de operaciones har peridicamente anlisis de los indicadores
clavederendimientoduranteelciclodeproduccinparaevaluareltrabajo.Estosdatos
sonutilizadosparavisualizarelprocesocreadorylacapacidaddelprocesoparacumplir
conelplanylosobjetivosdenegocioatravsdeltiempo(tendenciasderendimiento),
compararlosresultadosrealesconlasmetasdedesempeo,eidentificarproblemasde
rendimiento.
Actuar:El Gerente de Operaciones es responsable de crear acciones de mejora para
hacer frente a los problemas de desempeo que se identifican en su anlisis del
procesoyenlosdatosderendimientodeloperador.
Operadordelproceso.
Eloperadordeprocesoesresponsabledeaprenderyrealizarlosprocesos(detrabajo)
necesariosparaalcanzarlosobjetivosdelosplanesdenegociosquesoncreadospor
loslderesdelnegocio.
Lasresponsabilidadesdeloperadorson:
Planificar:Los operadores de proceso son responsables de entender los objetivos de
desempeodelprocesoquehadedesempearylasespecificacionesdelproductoque
seproducen.
Hacer:losoperadoresdelprocesotienenlaresponsabilidaddeaprenderlosprocesos
(de trabajo) que se van a realizar.Aseguran los procesos que se llevan a cabo para
cumplirlosobjetivosdeyproducirproductosquecumplanconlasespecificaciones.
Verificar:El operador de proceso revisa peridicamente losindicadores claves de
rendimiento, realiza ajustes en su trabajo sobre la base de su rendimiento real en
comparacin con los objetivos y es responsable de identificar y reportar cualquier
problemaderendimientoydetenerlaproduccinsiesnecesario.
Actuar:Proceso de poner en prctica todo lo necesario para mantener el proceso y
comunicarsugerenciasdemejoraasugerentedeoperaciones(supervisor).
A travs de esta funcional herramienta las organizaciones podrn cumplir con una
habilidad fundamental que es poder mejorar constantemente y ser lderes en un
mercado ms competitivo y con empresas dispuestas a hacer todo para ganar ms
clientes.
41
1.2.7. INVESTIGACINCONTINUA
Lamayoradelagenteasocialainvestigacinydesarrollo(I+D)deunaempresaconla
invencin de nuevos productos.Si bien esto es muy importante, el desarrollo de los
productosexistentesesdeigualimportancia,porquelaspreferenciasdelconsumidor
estn cambiando continuamente.La tarea de investigacin y desarrollo de productos
debe ofrecer bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes del
maana.Encualquierempresabiengestionada,lainvestigacinyeldesarrollotienen
funciones estrictamente comerciales: promover los objetivos comerciales de la
compaamediantelacreacindemejoresproductos.
Figura1.4.GraficaderealizacindeInvestigacinyDesarrollo/Marketing
Productodeinvestigacinydesarrollo.
Algunas veces las investigaciones y desarrollos no se espera que produzcan
rendimientos por s mismos dentro de un lapso de tiempo previsible.Las grandes
empresaspuedenasignarhastaunadcimapartedesupresupuestodeinvestigacina
las investigaciones cuya contribucin es al desarrollo de nuevos productos y su
amortizacinesposibleenunfuturolejano.
Dentro de una organizacin si nadie est directamente trabajando en un proyecto

investigativo y no existen clientes internos afectados por el trabajo en cualquier rea
delaorganizacin,elproyectodeinvestigacinespocoprobablequeencajedentrode
losobjetivosdeunaorganizacinyporlotantomuypocoprobablesuejecucin.
42

La investigacin y desarrollo de productos va de la mano con la investigacin y
desarrollo del mercado y por ende se requiere de un enlace permanente entre estas
dosreasylanormalizacindelosprocesos.Lacreacindeunprocesodeproduccin
ounanuevalneapuedeimplicaruncostoconsiderable,yuncuidadosotrabajoenlas
primeras etapas ayudar a asegurar que se obtengan beneficios para la empresa. Se
requieren investigadores que conozcan el uso y la aplicacin de informacin de
marketingparadesarrollarproductososerviciosyelegirlosdiseosmsadecuados.
El diseo es simplemente el arte de hacer cosas de calidad que la gente quiere y

presentarlosdemaneraatractiva.
Eldiseodeunsupermercado,olibrera,porejemplo,tienequeserdiseadoparaque
el cliente sea capaz de encontrar rpidamente lo que l quiere.En este caso, el uso
correctoylaasignacindeespacioesvitalparaasegurarlarentabilidad.Tambinloes
elconceptodeserviciotalescomoserviciosdeasistenciaquesonclaramentevisibles
porpartedelosconsumidores.
Los encargados de investigacin y desarrollo del producto tambin deben considerar
loscostosdeproduccin,lafacilidaddefabricacinyelpreciodeventa.
Unaempresapuedeserreaciaacambiarunmodeloanterior,perotambinsepuede
pensar en hacer cambios o retoques a los productos para darles una nueva cara, por
ejemplo,empaques,logotiposopresentacin.
Unavezqueeldiseohasidocompletadolosencargadosdeinvestigacinydesarrollo
deproductosdebenconstruirunprototipoquepuedaserprobado.Algunosprototipos
serndescartadosmientrasqueotrospuedensermodificadosymejorados.Cuandoun
producto ha sido probado y se cree que tendr xito, y todas las cuestiones de
marketing y produccin han sido respondidas, la empresa tendrla herramienta
necesariaeidealparamoversulneadeproduccin.
1.2.8. BUSCARMERCADOSDEALTOCRECIMIENTO
Las oportunidades ms rentables se encuentran en los mercados emergentes, en los
nichosdemercadoinexploradosyenlosmercadosquepresententasasdecrecimiento
altas.
Losmercadosemergentessonlospasesqueestnreestructurandosuseconomasalo
largodelneasorientadasalmercadoyofrecerunagrancantidaddeoportunidadesen
el comercio, la transferencia de tecnologa y la inversin extranjera directa.Segn el
Banco Mundial, los cinco mayores mercados emergentes son China, India, Indonesia,
Brasil y Rusia.Otros pases que tambin son considerados como los mercados
emergentesincluyenaMxico,Argentina,Sudfrica,Polonia,TurquayCoreadelSur.
43
Estos pases hicieron una transicin crtica de un pas en desarrollo a un mercado

emergente.Cadaunodeellosesimportantecomounmercadoindividualyelefecto
combinadodelgrupocomountodovaacambiarlacaradelaeconomamundialyla
poltica.
Losmercadosemergentesdestacanporcuatrocaractersticasprincipales.
En primer lugar, son potencias econmicas regionales con grandes poblaciones,

grandesbasesderecursos,ycongrandesmercados.Suxitoeconmico,impulsael
desarrolloenlospasesentornoaellos.
En segundo lugar, son las sociedades en transicin que estn llevando a cabo las
reformas econmicas y polticas. Adoptan polticas de puertas abiertas para
sustituirasuspolticasdeestadointervencionistaquenoproducenuncrecimiento
econmicosostenible.
En tercer lugar, son los ms rpidos del mundo en cuanto a economas en

crecimiento, contribuyendo al explosivo crecimiento del comercio en el
mundo.Paraelao2020,lacuotadelascincomayoresmercadosemergentesdela
produccin mundial se duplicar a 16,1 por ciento.Tambin se conviertan en
compradoresimportantesdebienesyserviciosmsquelospasesindustrializados.
En cuarto lugar, son participantes fundamentales en los principales asuntos

polticos,econmicosysocialesdelmundo.Ellosestnbuscandounamayorvozen
lapolticainternacionalyobtenerunaporcinmayordelpasteleconmicomundial.
Elaugedelosmercadosemergentesestcambiandolavisintradicionaldeldesarrollo
econmicodevariasformas:
44
En primer lugar, se est cambiando la palabra ayuda por la de "inversin". La

inversinenlosmercadosemergentesyanoestasociandolanocintradicionalde
proporcionarasistenciaparaeldesarrollodelasnacionesmspobres.
Ensegundolugar,losmercadosemergentesestnenlaondadelaracionalizacin
de sus relaciones comerciales y de inversin de capital con los pases
industrializados. El comercio y los flujos de capital se dirigen ms hacia nuevas
oportunidadesdemercadoymenosporconsideracionespolticas.
En tercer lugar, el creciente comercio de dos vas y los flujos de capital entre los
mercados emergentes y pases industrializados reflejan la transicin de la
dependenciaalainterdependenciaglobal.Elintercambiodeinformacinacelerada,
sobretodoconlaayudadeInternet,brindaintegracinaunritmomsrpidode
losmercadosemergentesenelmercadomundial.
Losmercadosemergentessonel"factorclave"enelfuturocrecimientodelcomercio
mundialylaestabilidadfinancieramundial,yseconvertirnenactoresfundamentales
enlapolticamundial.Ellostienenunenormepotencialsinexplotaryestndecididosa
emprenderreformasinternasparaapoyarelcrecimientoeconmicosostenible.Espor
estoquelasorganizacionesdebentenerlahabilidaddebuscarmercadosemergentes
enlosquepuedannosolobuscarclientessinotambinproveedoresqueredefinanlos
lazosestructuralesdeunaempresahaciaunaglobalizacinreal.
1.2.9. LAHABILIDADDEESCUCHARALCLIENTE
Las organizacionesquetienen ms xitoson aquellas queescuchan asus
clientes,culessonsusnecesidades,yloquelamarcasignificaparaellos.
A fin desatisfacerrealmentesus clientes,las organizaciones tienenquesaber que
quieren y necesitan los clientes,lo queestn diciendosobrela empresa,y cmose
sientensobresumarca.
Escucharla vozdelclientepuedeayudara mejorarla experienciadel cliente,retencin,

satisfaccinylealtad.
Sirealmentequieresaberloquesusclientesestnpensando,tienequeestarsiempre
escuchando. Independientemente de si la organizacin es grande o pequea, no hay
excusaparanohacerlo,haymuchassoluciones.
Sibiensepuedepensarenlacontratacindeunaempresadeinvestigacinparahacer
el anlisis de los clientes, tambin hay otras maneras de recopilar sistemticamente
informacinsobresusclientesquesonindirectasynolecostaranada.
Existen herramientas en lnea que han hecho ms fcil que nunca escuchar al cliente
constantemente. Elritmoy la facilidaddeinvestigacinde clienteshan aumentado
dramticamenteen los ltimos aosdebido alaamplia adopcinde herramientas de
investigacinenlnea.
Histricamente,lasempresashacantresocuatroencuestasalaoasusclientespero
ahoraconlasherramientaseninternetunaempresacentradaenelclientehaceahora
msdecienencuestasoficialesduranteunao.Muchasorganizacionescreanqueno
sepodahacerestetipodeinvestigacionesenlneaperoenrealidadesmsrentabley
45
sepuedenrealizaraccionesconcretasdebidoalaccesoapuntosdevistaindividualesy
comoresultadodeestolasorganizacionespuedensermsreactivas.
Lainvestigacindelclienteesespecialmenteimportanteduranteciertasfasesdelciclo
devidadeunaempresa.
Hayciertosmomentosduranteelciclodevidadeunaempresadondelainvestigacin
de los clientes es particularmente crucial. Por ejemplo factores internos, tales como
tomar la decisin de expandirse a nuevos mercados, sera necesario llevar a cabo la
investigacindeculesseranlosnuevosclientesyqueesloqueestosquieren.
Yluegoestnlosfactoresexternos,talcomolarecesin,quepodrallevaraaveriguar
cmoseafectanlasdecisionesdecompradelosclientesysusnecesidades.
Otro ejemplo es al principio, cuando nace una organizacin, una vez que haya un
productoyunapequeabasedeclientes,esimportantehablarconellosysaberdnde
encontrar el valor del producto, para que se pueda perfeccionar el mensaje que se
debetransmitirparaengancharalclienteconelproducto.
En la realidad nunca funciona un plan de negocio si no encuentra lo que los clientes

estn pensando y esperando de una organizacin para poder ajustar ese plan segn
esascaractersticas.
Unaempresadebeutilizarlainvestigacinalosclientesparalograr:
Sermseficazeneldesarrollodeproductos.
Tenermejorservicioalclienteylograrsusatisfaccin.
Tenercentralizadoslosesfuerzosdemarketingdelaorganizacin.
Desarrollar un mayor conocimiento de los productos de los competidores que los
clientesestncomprando.
Todo lo anterior, en ltima instancia debera conducir a mejores ventas y mejores

beneficios.
Lo peor que una organizacin puede hacer es hacer investigacin sobre sus clientes,
preguntaryluegonohacernada.Elmomentoenelcualunaempresanodebeescuchar
aunclienteessilamismanovaahacernadasonlainformacinquebrindoelcliente.
Estosignificaqueteniendoencuentacomosuempresaestestructuradadebeestar
dispuestaacomprometerseconlosgrandescambiossistmicosenrespuestaaloque
susclientesdicen.
46
1.2.10. HABILIDADDELAORGANIZACINDEPENSARESTRATGICAMENTE
Estrategia y planeacin se han convertido en palabras de moda en el mundo de los

negociosaunquesusignificadorealsepierdeenlamismaconfusinqueaesasmismas
palabras les rodea. Las empresas que cuentan con planes estratgicos tienen un 50%
ms de ingresos y crecimiento de los beneficios que las empresas que no planean. El
otro50%quenololograsedebealamismaconfusinalimplantarlasestrategias.
Quesignificaestrategia
Unaestrategiaabarca:
Describe como alcanzar las metas y objetivos que se han establecido para le
empresa.
Tomaencuentalosvalorespersonalesysocialesquerodeanalaorganizacin.
Gua la forma en que se asignan los recursos financieros y como desplegar los
recursoshumanos.
Crea una ventaja en el mercado que pueda sostener a pesar de tener una
competenciaintensaydecidida.
Laelaboracindeunplanestratgicorequiererecopilardatos,analizarlainformaciny
luegoponerloenprctica.Paraqueunplanestratgiconoseaunaprdidadetiempo
enunaorganizacinsedebetenerencuentalassiguientespreguntas:
A qu mercadosysegmentos va dirigida la empresa y dequ manera se piensa

competir?
Quproductosyserviciosvalaempresaadesarrollar?
Dnde estla ventaja competitiva de la empresa enestos mercados y en sus
productos?
Cmolaempresasostendrlaventajacompetitivaatravsdeltiempo?
Las respuestasquela organizacin de a estas preguntas ayudaran almantenimiento
delaestrategiayselograraquelaempresasecentreenloquedesea.Estaspreguntas
sonimportantesrevisarlasencadafasedelprocesodeplaneacin.
Cuandolaestrategiafuncionan
Laestrategiafuncionacuandosetieneunprocesoparaasegurarquelaplaneacineste
siemprevinculadaalasoperacionesregularesdelaorganizacin.
Silos planes estratgicosfallan, por lo general esporquenoparecenser relevantes
paralaspersonasencargadasdelamismaestrategia.Comoresultado,laestrategiaes
vistaporalgunasempresascomopartedelproblemaynounasolucin.
47
La estrategiafuncionamejorcuandose integrala planeacin estratgicaen todos los

aspectosdelaorganizacin,todoslosdasdelasemanaytodaslassemanasdelao.
Unprocesocontinuodeplaneacinestratgicasignificaquedentrodelaorganizacin
setenganencuentalassiguientescosas:
Siemprepreguntarsequeconducelaempresaalxito.
Observarcontinuamentelosclientes,losmercadosyelseguimientodesusdeseosy
necesidades.
Examinarlacompetenciasiempre.
Trabajarconstantementeenelmantenimientodesuventajacompetitiva.
Continuamentebuscarlasmanerasdeaprovecharsuscompetenciascentrales7.
Algunosgerentes puedenhacer todas estascosasde forma automticae

intuitiva.Perosi
ustedquiereasegurarse que todo lo anterior se cumpla debe aplicar la planeacin
estratgicaentodaslasreasdelaorganizacinygarantizarqueestosecumpla.
Elrealizarlaplaneacinestratgicaesunaresponsabilidadbsicadelosnivelesaltosde
la organizacin pero se obtienevalor agregado con la inclusin detodos
losnivelesorganizativosenelprocesodeplaneacin.
Los empleados a menudotienenpuntos de vistadiferentese igualmente

valiosossobrela estrategia y cuando se les involucra y se les brinda informacin en
unmarcodeplaneacinestratgicaseaseguraqueseanescuchados.
Se debe lograr que los empleados se concentren en cmoestablecerunmarcopara

promover elpensamientoestratgico y centrar todo el proceso en solucionar
problemasrelacionadosconla planeacin estratgicaen s.A continuacin,los
miembrosdelgrupopuedentomarloqueaprendieronentodoelprocesoyreplicarlo
ensuspropiasreasycomenzaraintegrarlaplaneacinestratgicaensuspuestosde
trabajo.
1.2.11. LAIMPORTANCIADEENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL
Cadaorganizacintieneunaculturaqueladistingueeidentifica,estamismadirigesus
accionesyformasdehacerlascosas,regulasupercepcinylaimagenquetenemosde
ella.
7
Soncompetenciasquesurgenconeltiempoatravsdeunprocesodeorganizacinqueconsisteenacumularyaprendera
aprovecharlosdiversosrecursosycapacidadesconlasquecuentaunaorganizacin.
48
Lasmanifestacionesculturalessonensmismascategorasdelaculturaorganizacional
mediantelasquesepuedenllevaracaboundiagnsticoorganizacionalcultura.Todo
estudiodelaorganizacindeberaserunanlisisdelestadoactualdetodalaempresa
enlaquecabraeldiagnsticodelaculturaorganizacional.
Paraentenderlaculturaorganizacionalesnecesariomedirloesencialqueconsisteen
los valores,las creencias,laspercepciones bsicasquesedemuestranatravsdelos
procedimientos de la empresa, tecnologa, informacin, ritos, comportamientos,
hbitos,cohesindegrupo,motivacin.
1.2.12. EVALUARDIFERENCIASCULTURALES.
Hasta ahora, los modelos de gestin de recursos humanos han planteado sus
estrategias sobre la base que los trabajadores constituyen una categora genrica y
homognea.
Practicas tales como la remuneracin, evaluacin, formacin y motivacin han sido
diseadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder de
manerasdiferentesalaspolticasyculturaorganizativas,enfuncindesusinteresesy
preferenciasysusformasdeentenderlarealidadyeltrabajo.
Hasta hace pocos aos, todas las polticas propuestas en cuanto a recursos humanos
propendan hacia la homogeneidad suponiendo que una cultura estable y bien
establecida en una organizacin debera ser homognea para tener un efecto muy
positivoenlaeficiencia,productividadyelmedioambientedetrabajo.
Sepodrahacerunarevisindetodaslasaccionesdegestinderecursoshumanosyse
podra encontrar que esas acciones en las organizaciones han llevado a
enfrentamientos con los requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional
caracterizado por la complejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia
transcultural en los mercados laborales. De qu sirve, por ejemplo, el diseo de un
sistemadecompensacinigualitarioparatodalaorganizacinsitenemostrabajadores
coninteresesypreferenciasdiferentes?,losempleadosrespondernporigualaunos
mismos incentivos? Tienen todos los mismo intereses en formacin y capacitacin?
Estasdudasquepuedetenerungerenteymsunresponsabledegestinderecursos
humanos,muestranqueesnecesariocambiarelmodeloconelquelasorganizaciones
gestionantodoslosaspectosrelacionadosconlaspersonas.
49
1.2.13. ELABORACINDEMODELOSPARAESTRATEGIASFINANCIERAS.
Las estrategias funcionales de cada rea son diseadas en funcin a los objetivos y
directricesdelplanestratgicodelaempresa.Enreafinanciera,laformulacindelas
estrategias es esencial para cualquier empresa, sea cual fuere su naturaleza, ya que
todaslasactividadesdelaempresa,requierenlapresenciaderecursosfinancierospara
sufuncionamiento.Segnestopodemosdefiniralaestrategiafinancieracomoparte
de la planificacin y gestin estratgica de una organizacin que est directamente
relacionadoconlaobtencindelosrecursosnecesariosparafinanciarlasoperaciones
de negocio y su distribucin en inversiones alternativas para contribuir al logro de
metastrazadasenelplan,tantoacortocomoamedianoylargoplazo.
La gestin de los recursos financieros depender principalmente de los objetivos

generales perseguidos por la organizacin, si el negocio es rentable estos objetivos
generalessuelensercompatiblesconlamaximizacindelainversindelosaccionistas,
laoptimizacindelosinteresesdetodoslosactoresinvolucradosenlaempresa.
1.2.14. PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYSISTEMASDECONTROL
Laeconomaglobalhahechoquelosgerentesdebantenerunavisindelosresultados
organizacionales y esto ha hecho en consecuencia que se tenga gran nfasis en
lamejora de la productividad, por lo general mediante la reduccin de costes y el
aumentodeloscontroles.
Losbeneficiosacortoplazodeunaplanificacindelagestinyelusodesistemasde
control es el mejoramiento de la productividad y por ende, el aumento en los
beneficiospercibidosporlaempresa.
1.2.15. ELSUMINISTRODERETROALIMENTACIN
Laretroalimentacineselactoorganizacionalmedianteelcualsehaceunaevaluacin
del comportamiento o rendimiento de un empleado proporcionando una percepcin
personaldecmoseafectaalaorganizacin.
La capacidad deproporcionarretroalimentacin esfundamental para el xitode

cualquier directivo,y esuno delos papeles ms importantes quedebe
desempearelgerente como fuente humanadedesarrollo personal de los
trabajadores.
50
La retroalimentacin es de carcter positiva cuando los comportamientos o

rendimientos se traducen en generacin de valor para la organizacin y negativa
cuando los mismos comportamientos o rendimientos traen problemas. La
retroalimentacin positiva probablemente ser suministrada con prontitud y
entusiasmo. En cambio, la retroalimentacin negativa se maneja de forma muy
diferente, ya que a los gerentes no les agrada dar malas noticias. Temen ofender o
tenerquelidiarconlaactituddefensivadequieneslasreciben.Elresultadoesque,con
frecuencia, la retroalimentacin negativa es eludida, retrasada o deformada
considerablemente.
1.2.16. ESTABLECIMIENTODEMETAS.
Unametaesunobjetivobiendefinidoqueledaalaorganizacinclaridad,direccin,
motivacinyenfoque.Lasmetassonherramientasqueayudanen:
Haceruncambiopositivoenlaorganizacin
Formarunnuevohbitoocambiarhbitosexistentes.
Mejorar o desarrollar una habilidad, talento o capacidad dentro de los

trabajadores.
Darsecuentadelaobtencindeunresultado.
Mejorarelrendimientoenunatareaoactividad.
Establecermetasantesderealizarcualquieraccinenlaorganizacinesunatareamuy
importanteporvariasrazones:
51
Da un objetivo, por lo tanto todas las acciones y los esfuerzos se centraran en la

consecucindelasmetasenlugarderealizaraccionesineficientes.
Daalosparticipantesunsentidodedireccin,unavisinhaciadondevan.
Motiva a los lderes y sus equipos, ya que es amplia la costumbre de establecer

algn tipo de recompensa una vez el equipo alcanza el xito en la labor
encomendada.
Ofreceelapoyoparaevaluarelxitodeunaaccinoproyecto.
1.2.17. EXPLORACINDELAMBIENTE.
El anlisisdel ambiente o del entorno trata dedefinirel contextoen elque opera la

compaaenelpresenteyelfuturo.Unbuenconocimientodelentornofacilitalatoma
dedecisionesestratgicas.
El xito o el fracaso de un negocio en particular depende de las condiciones que lo

rodean,elcontextoenelquesemuevepuedeayudaruobstaculizar.
El ambiente en general es todo aquello que ejerce una influencia directa en las
empresas. Un aspecto puede afectar a ms empresas de un sector a otro para
empresasdeciertotamaooubicacingeogrfica.
Paralaexploracindelambientesemanejandostiposdeanlisis:
Anlisisdelmacroentorn.
Anlisisdelmicroentorn.
1.2.18. NEGOCIACIN
La negociacin es un dialogo entre dos o ms personas o partes con la intencin de

llegaraunentendimiento,resolverelpuntodediferencia,obteniendounaventajaen
elresultadodeldialogoparasatisfacerlosdiversosinteresesdelaspartesinvolucradas
enelprocesodenegociacin.
La negociacin es un proceso en el que cada parte involucrada en la negociacin de
trata de obtener ventajas para s mismos al final del proceso.La negociacin tiene la
intencindeaspiraracomprometeralacontraparte.
1.3. HABILIDADESSOCIALES
No se puede descartar la importancia de las habilidades sociales de un gerente para

ejercer su trabajo.De la manera que un gerente es percibido por sus empleados,
colegasycompaerosdetrabajoesmuyimportanteparaelbuendesempeopersonal
y para el futuro de su carrera sino tambin para imprimir su sello personal en una
culturaorganizacionalexitosa.
52
Noimportalacantidaddeesfuerzooelnmerodeideasbrillantesquepuedaaportar
ensulabor,sinosepuedecomunicarconlaspersonasquetrabajanasualrededor,su
vidaprofesionalvafracasar.
Hay muchas relaciones que se pueden formar en la vida, pero pocas son tan
importantes como las desarrolladas entre los que comparten su espacio de trabajo y
mucho ms a un nivel gerencial.La manera como los gerentes se relacionan en un
entorno profesional es de vital importancia debido a que estos individuos tienen un
impactoenlacalidaddevidadelosempleados.Sinoserelacionanbienconaquellos
conlosqueinteractanadiario,sepuedecausarenormesproblemasqueafectanno
solola salud y bienestar emocional, sino tambin pueden poner en peligro la esencia
mismadeunaorganizacin.
1.3.1. INTELIGENCIAEMOCIONAL.
Lainteligenciaemocionalabarcalainteligenciasocialyhacehincapienelefectodelas
emocionesennuestracapacidaddeverlassituacionesobjetivamenteyporlotantoa
comprendernosanosotrosmismosyaotraspersonas.
Eslacapacidaddesentir,entenderyaplicarefectivamenteelpoderdelasemociones,
debidamente canalizada como fuente de creatividad e influencia.El equilibrio y la
integracindelacabezayelcoraznparalograrelcrecimientopersonaleselobjetivo
delainteligenciaemocional.
Elfactorclaveenlainteligenciaemocionaleslaformaenqueinterpretamosnuestras
circunstancias, sobre la base de nuestras experiencias anteriores y sistema de
creencias,yaseapararesponderdemanerareactivacomounestmulorespuestacon
una emocin que est fuera de nuestro control y que puede ser inadecuada y
contraproducente, o responderde forma proactiva determinado por la propia
responsabilidadylalibertaddeeleccinanteesamismaemocin.
Slo una parte de nuestro xito en la vida se puede atribuir a la inteligencia.Otras
cualidades:laconfianza,laintegridad,autenticidad,creatividad,honestidad,presencia
y capacidad de recuperacin, son tan importantes como nuestra inteligencia
intelectual.
Daniel Goleman argument en su libro pionero, "Inteligencia Emocional", define la
inteligencia emocional en trminos de autoconciencia, el altruismo, la motivacin
personal, la empata y la capacidad de amar y ser amado por sus amigos, socios y
miembros de la familia.Las personas que poseen alta inteligencia emocional son las
personas que realmente llegan a tener xito en el trabajo, en la creacin de carreras
laboralesyrelacionesduraderasysignificativas.
53
La inteligencia emocional juega un papel integral en la definicin de carcter y la

determinacinquesenecesitaanivellaboral.Setratadelacapacidaddecontrolarlas
emociones propias y las de los dems, de discriminar entre ellas, y utilizar la
informacinparaguiarelpensamientoyacciones.Enresumen,paramanejarelpoder
de las emociones de manera inteligente.Las habilidades necesarias en la inteligencia
emocionasepuedenclasificarencincombitos:
1. Concienciadesmismo:
Observar una emocin como debe hacerse: la realizacin de ideas previas y
concepciones que ayudan a dar una respuesta emocional. Estar abiertos a ideas
intuitivas; honestidad emocional que ayudan a un desarrollado sentido de
integridadyautenticidad.
2. Lamadurezemocional:
Hacerfrentealostemoresyansiedades,tristezairayeldescontentoylaexpresin
deesaenergademaneraconstructiva,manteniendolaespontaneidad.
3. Automotivacin:
Canalizarlaenergaemocionalalserviciodeunobjetivo,laaperturaanuevasideas,
la capacidad de encontrar soluciones innovadoras y tomar decisiones racionales;
desarrollar optimismo basado en las propias competencias; sentido de
responsabilidad y poder personal para hacer las cosas de acuerdo con lo que se
necesitayquiere.
4. Lacomprensinemptica:
La sensibilidad a los sentimientos de otros y las preocupaciones y la voluntad de
respetarsupuntodevista,lavaloracindelasdiferenciasencmolaspersonasse
sienten acerca de las cosas, la capacidad de confianza y confiar, perdonar y ser
perdonado.
5. Calidaddelacomunicacin:
Controlarlasemocionesdeotrosatravsdelacomunicacinbasadaenlaempata
y el entendimiento, para construir la confianza mutual, habilidades sociales,
incluyendo el manejo constructivo de los desacuerdos y la capacidad de crear y
manteneramistades,laeficaciadelliderazgo.
Consejos para ayudar a minimizar la friccin y ayudar a un mejor entendimiento y
relacinanivellaboral.
54
Unequipoamigable
Cuando existe trabajo en grupo, la tensin y la oposicin son posibilidades muy
reales.La razn de esto es simple: cada persona tiene sus limitaciones, cualidades
nicasycadaunoafectaalotro.Llevarsebienconotroscolegasysubalternosrequiere
delicadeza.
El talento humano de hoy es sinrgico, y vale la pena practicar y perfeccionar las

habilidades de comunicacin donde se pueda usar estas habilidades en trabajadores
quesepanloquesequieredeciryreplicarelmensajeentodoelequipodetrabajoa
travsdesusmismasacciones.
Cmoperderelapoyoprofesional
A pesar que ciertas personalidades son entraables, otros tienden a provocar
reaccionesnegativasypodraserutilizadoencontradeunapersonaenunambientede
negocios.Por ejemplo, si intenta dominar a un equipo o delegar sin hacerlo,
seguramente tendr ms dificultades.La mejor es la cooperacin en lugar de dictar y
crear sentimientos de opresin. Un comportamiento compulsivo o la mala
planificacinsonreasclavequenecesitanatencinymejorasisesientequenosevaa
conectarconlosdemseneltrabajo.
1.3.2. OTRASHABILIDADESSOCIALES
Laestructuraantiguaenlamanodeobrapocoapocohasidoreformada,ylajerarqua
queunavezfuelaltimapalabraenlagestinoperativahasidoabolidaparadarpaso
a una organizacin ms en equipo.Para encajar en cualquier entorno profesional en
estosdas,elgerentetienequeestartotalmentepreparadoparautilizarlashabilidades
sociales.Algunasdeellasson:
55
Sensibilidadquedemostrarasushabilidadesdeescuchamuyatenta.
Confianza para comunicarse y dar a luz nuevas ideas que estimulen debates en
grupo.
Curiosidad, o la capacidad de hacer las preguntas correctas que le permitir

mezclarsefcilmenteconotraspersonasensituacionesdecolaboracin.
Influencia para pedir a aquellos que se oponen a sus sugerencias reconsiderar al

menosensusposicionesinflexibles.
Respetuosidad con el fin de demostrar a los dems que se es lo suficientemente

flexiblecomoparaexplorarlasposibilidadesqueseestntratandodecompartir.
Cooperacinconelfindecontribuiralaestructuradecohesinqueestanesencial
paraeltrabajoenequipoconxito.
La generosidad con el fin de ayudar a los dems ver que se es capaz de prestar
apoyoalcumplimientodetareasycompromisosprofesionales.
Entrenamientoanuevosempleadosoencargosnuevos.
Creacindeequiposeficaces.
Desarrollodelaconfianza.
Paraalgunos,estosprincipiosrepresentanunretoyparaotros,elperfeccionamiento
deestosatributosenellugardetrabajoserunpocomsdifcil.
Una de las mayores satisfacciones personales que se puede experimentar en una

situacindetrabajoprovienedelxitodelasrelacionesprofesionales.Porotrolado,lo
contrarioesigualmentecierto,grandeshumillacionesydecepcionespuedenderivarde
ser rechazado y traicionado por sus subalternos o compaeros de trabajo.Es muy
incmodo tener que presentarse a un lugar todos los das se siente que nadie lo
quiere.
Dado el poder de las habilidades sociales, ahora se debe aceptar el reto y tener la
oportunidad de identificar y conectarse mejor con las personas que trabajan en la
organizacin. Los conflictos laborales son una amenaza real y los temores e
inseguridadessirvenparaaumentarlos.Cuantomsensintonaseestconsuspropios
sentimientosylosdelagentequelorodea,mejorvalograrsusobjetivosyporendelos
objetivosdelaorganizacin.
10CONSEJOSTILESPARAMEJORARLASHABILIDADESSOCIALES
1. Sonrisa.Pocaspersonasquierenestarcercadealguienquesiempreestabajoenla
cargadeltrabajo.Hagaloposibleporseramableyalegreconsuscompaerosde
trabajo.Mantenerunaactitudalegreypositivasobreeltrabajoylavida.Laenerga
positivaqueirradiaatraeraotroshaciausted.
2. Sea agradecido.Siempre ser algo positivo agradecer a todas las personas que
trabajanenlaempresaydejarqueellosloescuchen.Seagenerososconelogiosy
palabras amables de aliento.De las gracias cuando alguien le ayude.Deje que sus
subalternossepanquesonapreciados,ellosquierendarlomejor.
3. Preste atencin a los dems.Observe lo que est pasando en la

organizacin.Reconocer sus logros y expresar su preocupacin por situaciones
difciles a nivel personal.Haga contacto visual y dirjase a las personas por sus
nombresdepila.Preguntealosdemsporsusopiniones.
56
4. Practicalaescuchaactiva.Escucharactivamenteesdemostrarquetienelaintencin
de escuchar y comprender otro punto de vista. Esto significa reafirmar en sus
propiaspalabrasloquelaotrapersonaquieredecir.
5. Congregar a los empleados.Crear un ambiente que anime a otros a trabajar

juntos.Tratar a todos por igual, y no tener favoritos.Evite hablar acerca de los
demsasusespaldas.Darseguimientoalaspersonasquetenganotrassugerencias
o peticiones.Cuando usted hace una declaracin o anuncio, compruebe que se ha
entendido.Si la gente lo ve como alguien slido y justo, crecer la confianza en
usted.
6. Resolver conflictos.D un paso ms all de simplemente acercar a la gente, y

convertirseenalguienqueresuelvelosconflictosquepuedansurgir.Aprendaaser
un mediador eficaz.Si discuten sobre los compaeros de trabajo o desacuerdos a
nivelprofesionalopersonal,hagaarreglosparasentarseconambaspartesyayudar
aresolversusdiferencias.Alasumirestepapeldeliderazgoseobtendrelrespetoy
laadmiracindequieneslerodean.
7. Comunicarse de forma clara.Preste mucha atencin tanto a lo que dice y cmo lo

dice.Unclaroyeficazldercomunicadorevitamalentendidosconsussubalternos,
colegasyasociados.Lacomunicacinasertivadeformaelocuentedaunaimagende
inteligencia y madurez, no importa cul sea su edad.Si usted tiende a no dejar
escaparnadadeloqueselevienealamenteylodicesinorganizarlasideaslagente
novaaponermuchopesoensuspalabrasyopiniones.
8. HumorInteligente.Notengamiedodesergraciosoperointeligente.Lamayorade
las personas se sienten atrados por una persona que puede hacer rer.Use su
sentidodelhumorcomounaherramientaeficazparareducirlasbarreras.
9. Verlas cosas desde otro ngulo.Empatasignifica ser capaz de ponerse en los

zapatos de otro y entender cmo se sienten. Trate de ver las situaciones y las
respuestas desde la perspectiva de otra persona. Esto se puede lograr
mantenindose en contacto con sus propias emociones, los que estn aislados de
suspropiossentimientosamenudosonincapacesdesentirempataconlosdems.
10. Noquejarse.Nohaynadapeorqueunjefequesolosequeja.Sitienequeexpresas
susquejashgaloconsusamigospersonalesyfamiliaresyqueseabreve.Siusted
sequejademanerareiterativaenlaempresaobtendrunamalareputacin.
57
NCLEOTEMTICODOS
2. LIDERAZGOESTRATGICO
El liderazgo estratgico eficaz es necesario para utilizar con xito el proceso de
administracinestratgica,portalmotivolosfuturosprofesionalesdebenreconocerla
importancia, definir y describir las caractersticas fundamentales e identificar las
diferentes habilidades y fuentes de poder que le confieren al lder facultades de
controleinfluencia.
Adicionallosfuturosprofesionalesdebendefinirlosequiposdealtadireccinyexplicar
susefectossobreeldesempeodelaempresaylacapacidadparainnovaryrealizarlos
cambiosestratgicosapropiados.
EJESTEMTICOS.
Conceptosbsicos
Losequiposdealtadireccin
Liderazgoestratgicoeficaz
Aprovecharyconservarlasaptitudescentrales
Desarrollodelcapitalhumano.
Prcticasticas
2.1CONCEPTOSBSICOS.
El concepto de liderazgo tiene muchas definiciones, de acuerdo desde el punto en el
cual se enfoque; pero se puede decir que: el liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin al logro de una o varias
metas.
Ellderestratgicodebelograrelconsensocondirigentesclavesdentrodelgobierno
o fuera de l para materializar la visin estratgica de la institucin y hacer de sus
objetivosunarealidadinstitucional8
RallphM.Stogdill9,ensuresumendeteoraeinvestigacindelliderazgo,planteaque
elliderazgotienecuatroimplicaciones:
8
58
SimnAlbertoMolina.
Involucraaotraspersonascomoempleados,seguidores,quienesaceptanrdenes
ycontribuyenalatomadedefinirlaposicindelder.
La distribucin del poder se da en forma desigual, esto no implica que cada

miembrotengasusobligacionesoresponsabilidades,peroldereselquetienems
poder.
El lder tiene una capacidad de influir en la conducta de los dems en diferentes

formas.
Se puede dar una combinacin delas tres implicaciones anteriores, pero es en el

liderazgoquesedanunasumadevalores.JamesMacGregorBurns10diceellder
quepasaporaltoloscomponentesmoralespasaralahistoriacomounmalandrn
oalgopeor.
Chiavenato11Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en

unasituacin,dirigidaatravsdelprocesodecomunicacinhumanaalaconsecucin
deunoodiversosobjetivosespecficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Una persona quizs sea ungerenteeficaz
(buenplanificadoryadministrador)justoyorganizado,perocarentedelashabilidades
dellderparamotivar.Otraspersonastalvezseanldereseficaces,conhabilidadpara
desatarelentusiasmo,perocarentesdelashabilidadesadministrativasparacanalizarla
energaquedesatanenotros.Antelosdesafosdelcompromisodinmicodelmundo
actualdelasorganizaciones,muchasdeellasestnapreciandomsalosgerentesque
tambintienehabilidadesdelderes.
2.1.1.LAIMPORTANCIADELLIDERAZGO.
Esimportanteyaquebrindalacapacidaddeguiarydirigir.
Con el liderazgo, una organizacin puede teneruna adecuada planificacin,

controlyprocedimientodegestin.
Esvitalparalasupervivenciadecualquierempresauorganizacin.
Un liderazgo dinmico ayuda a solventar en muchas organizacionesla falta de

planificacinyunamalaorganizacin.
RallphM.Stodgilldesarrollounateoradeinvestigacindelliderazgo.
JamesMacGregorBurnsfueunaautoridadenestudiosdeliderazgo.
11
IdalbertoChiavenatoesunprofesor,estudiosodelostemasdeadministracinanivelmundial.
10
59
2.1.2. TIPOLOGASDELIDERAZGOYSUSCARACTERSTICAS.
Segnlaformalidadensueleccin
Liderazgoformal:preestablecidoporlaorganizacin.
Liderazgoinformal:emergenteenelgrupo.
Segnlarelacinentreellderysusseguidores
Liderazgodictador:fuerzasuspropiasideasenelgrupoenlugardepermitirlealos
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexibleylegustaordenar.Destruyelacreatividaddelosdems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones

acercadeltrabajoylaorganizacindelgrupo,sintenerquejustificarlasenningn
momento.Loscriteriosdeevaluacinutilizadosporelldernosonconocidosporel
restodelgrupo.Lacomunicacinesunidireccional:dellderalsubordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del

grupo,agradeciendolasopinionesdesusseguidores.Loscriteriosdeevaluaciny
las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder
ofrecevariassoluciones,entrelascualeselgrupotienequeelegir.
Liderazgopaternalista:tieneconfianzaporsusseguidores,tomalamayorpartede
lasdecisionesentregandorecompensasycastigosalavez.Sulaborconsisteenque
sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolosaposiblespremiossilogranelobjetivo.
Liderazgoliberal(laissezfaire):ellderadoptaunpapelpasivo,abandonaelpoder
en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los
dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y
cuentanconelapoyodellderslosiselosolicitan.
Segneltipodeinfluenciadelldersobresussubordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como

autoridadycomolder.Ellderproporcionalosrecursosconsideradosvlidospara
elequipodetrabajo.
60
Liderazgotransformacionalocarismtico:elldertienelacapacidaddemodificarla
escaladevalores,lasactitudesylascreenciasdeloscolaboradores.Lasprincipales
accionesdeunldercarismticoson:discrepanciasconloestablecidoydeseosde
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y

convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e
innovadoresparaconseguirelcambioysercapazdeasumirriesgospersonales.
Liderazgoautntico:esaquellderqueseconcentraenliderarseenprimerlugaras
mismo.Esunlderconmuchoautoconocimiento,ecunime,espiritual,compasivoy
generoso.Solounavezqueselideralapropiamentesepuedelideraralosdems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacinuorganigramaotambinsepuededefinircomoelprocesodeinfluir
enlaspersonasdelmismonivelorganizacionalparalograrobjetivosencomncon
laorganizacin.
2.1.3. LOSROLESDELOSLIDERES
Los lderes tienen una gran responsabilidad dentro de la empresa, pues de su
planeacindeestrategiasyorganizacindelpersonalconelcualtrabaja,dependerel
crecimiento en forma ascendente. Por eso es necesario que se tengan en cuenta
culessonsusroles:
61
Establecer estructuras: precisas que conlleven a un buen desarrollo; teniendo una

mirada de visionario a largo y corto plazo; planeando cada uno de los pasos a
seguir,eligiendoalpersonalindicado,quecontribuyanalaobtencinderesultados.
Crearambientes:fomentarenelpersonalelsentidodepertenenciaylaimportancia
de su desempeo, creando un ambiente de seguridad laboral, se traduce en un
mejorrendimiento.
Asegurar continuidad y estabilidad: mantener una alineacin entre organizacin,
cultura y lagunas de la empresa le facilita continuar con el proceso estratgico,
dandoseguridadalosprocesosymantenerenmentelosresultadosaloscualesse
debellegar.
Impulsar la mejora e innovacin: una de sus responsabilidades es anticipar y

visualizar los cambios de forma flexible, para impulsar a otras personas a generar
cambiosestratgicoscuandoseanecesario.
Enfocartareasyrecursos:debesaberseleccionaralaspersonasmsidneaspara
cadatareaespecfica,delegandoresponsabilidades,asegurandounmanejoptimo
delosrecursosexistentes.
2.1.4. PARADIGMASDELLIDERAZGO
Unbuenlderdebeteneralgunosrasgosindispensablesquelefaciliteneldesarrollode
sulabor,estossepuedenmejorarconeltrabajocontinuo,recordandoqueloslderes
sevanformandoconeltrabajodiarioyllevarelliderazgoesunfactorimportanteenel
entusiasmo,inteligenciaemocional,flexibilidad,yuncomportamientoorientadohacia
laspersonasylatareaadesarrollar.
Ellder,tieneentresusfuncionesprimordiales,latomadedecisiones,lascualesvana
determinar el xito de la estrategia y es su responsabilidad tomarla en el momento
adecuado;paraellosepuedeapoyarensuequipodetrabajo.Elseguimientosirvepara
darpasostangiblesysistemticosparaquesusdecisionesyprocedimientosalcancen
losresultadospropuestos.Hacerselassiguientespreguntasleayudaraamantenerla
ruta:
Elpreguntarsecmoseencuentralaorganizacinlodebellevaraevaluar.Estafuncin
escrtica,porquedebeserprecisayqueinvolucretodoslosnivelesyaspectos.Debe
analizarelproblemahastaencontrarlasolucinadecuadayequilibradaquefacilitela
accincorrecta.Alevaluardebeconsiderarlasdemandasyexpectativasdelentornode
la organizacin, cmo cambiaran en el futuro y tener en cuenta que estas cuestiones
puedencambiareldesempeoocapacidadesdelaorganizacinyenqusentidodebe
direccionarlas.
Conocersuspropiasdebilidadesyfortalezas,lepermitirnengranmedidasabercul
eselestilodeliderazgomsapropiadoquedebeutilizaryqutareasorganizacionales
deberealizarodelegaraotros.Deigualmaneradebetenerclaroelentornointerno
delaempresa,suhistoria,susprogresos,susfortalezasydebilidades,sushabilidadesy
capacidadesnecesariasparaelxitodelaorganizacin;ademselanlisisdelpersonal
conelquetrabajaylascualidadesdelosmismos.
La evaluacin del entorno externo, como es el conocimiento de los elementos que
estn vinculados directamente, como la obtencin de recursos, servicios y
proveedores. Dentro de esta evaluacin debe incluir las posibles amenazas
significativasuoportunidades,parareaccionarenelmomentoadecuado.
Manejar y conocer como los desarrollos tecnolgicos o econmicos nacionales e
internacionales pueden modificar la empresa y determinar de qu forma utilizar los
recursos (los conocimientos que deben tener los empleados o los cursos de
capacitaciones que se deban realizar). Una evaluacin sin tomar una decisin es un
62
ejerciciosinvalor,yunatareafundamentaldecualquierlderestomardecisionesque
fijenladireccinfuturadelaorganizacin.
2.1.5. TAREASPARAMEJORARELLIDERAZGO.
Paramejorarelliderazgoloslideresorganizacionalesygerentesdebentenerencuenta
losiguiente:
Revisarlamisindelainstitucinperidicamente.
Hacerinventariodelosrecursoshumanos.
Revisarprioridadesyposteridades.
Visualizarlasoportunidades.
Atraereltalentoylacompetencia.
Demostrarconelejemplo.
Conocersemejorasmismopormediodelautoanlisis.
Reconocerlasfortalezasylasdebilidadespropias.
Examinarlaspropiasaccionescrticamente.
Determinarlacorrespondenciaentreloquesepredicayloquesehace.
Examinarlasprioridades.
2.1.6. LASLIMITACIONESDELOSLDERES.
Tener en cuenta las limitaciones, es necesario, para poder llegar a obtener los
resultadosrequeridos.Entrelasmsusualesestn:
63
Laflexibilidad:conjuntodecapacidadesqueLoslderesutilizanpararesponderalas
diversas exigencias y oportunidades que forman parte de ambientes dinmicos e
inciertos.
El ejemplo:los lderes deben ser la personificacin de los ideales de la empresa;

capaces de convencer a los dems de unirse al trabajo de forma voluntaria,
dedicndolestiempoybrindarleselapoyonecesario.
El miedo y la ansiedad:los lderes deben estar preparados para los desafos y

tambinparalosdesafosquesurgenunavezqueseponeenmarcheelprocesode
cambio.
Lapolarizacin:loslderesdebenestarpreparadosparaenfrentarladivisinentre
creyentesynocreyentesquesuelereflejarlareaccindelagentefrentealcambio.
La medicin:los lderes tienen que manejar las mediciones de desempeo

establecidasaunquenoresultendeltodoapropiadasparasusesfuerzos.
La fragmentacin y la reticencia: tendrn que lidiar con estos efectos de las

fronteras rgidas (problemas de difusin) y las estructuras de poder
(gobernabilidad,estrategiaypropsito).
2.2.
LOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.
Una delastareasclavede los gerentes en la direccingeneralesconstruirun

equipofuertedelaaltadireccin.
Elgerente con el apoyo delequipo directivotrabajan en conjunto para eldiseoe

implementacin deestrategia de la compaa.En consecuencia, eldesarrollo deeste
grupodepersonasdemaneraqueelequipodetrabajohagadelaempresasuprincipal
tarea.
Los equipos de alta gerencia deben ser grupos pequeos con habilidades
complementarias,comprometidasenunpropsitocomn,metasdedesempeoyun
enfoque del cual son totalmente responsables. Entre ellos debe haber colaboracin,
cooperacin compromiso y comunicacin, cohesin definicin de objetivos e
interdependenciaparaconvertirseenunequipo.
Elprincipalobjetivodeestosequiposesaplicarnormasoperativas,polticacorporativa
ydesarrollareltalentogerencial.Elequipodelatagerencia,eslabasedelaintegracin
de los principales directivos de la empresa, porque fortalece su participacin en el
procesodedireccinestratgicaypotenciasuformacin.Dentrodesteseaprende
delasresponsabilidades,contribuyealaformacindeposiblessucesoresdeldirector
general.
Lanecesidaddelosequiposdealtadireccinradicaenlaimposibilidaddequeunasola
persona,pormscalificadaquesea,puedadirigirconeficaciaunaempresa,poresose
necesita de un grupo interdisciplinario, que conforme Comit de Direccin, para
desarrollarlaestrategiapropuesta.
Parapoderpensarconformarelequipodealtadireccinesnecesarioconocerquees
trabajoenequipo,comoformarunequipoysusrequerimientos.
64
2.2.1. DEFINICINDETRABAJOENEQUIPO.
Nmeroreducidodepersonasconcapacidadescomplementarias,comprometidascon
unpropsito,unobjetivodetrabajoyunplaneamientocomunesyconresponsabilidad
mutuacompartida.
Entre las ventajas que tiene trabajar en equipo, tratar con personas de diferentes
formas de pensar y actuar, pudindose realizar discusiones donde se expongan las
diferencias y discrepancias, encontrando soluciones creativas, esto facilita el enfoque
delasenergashaciaunmismoobjetivo.
2.2.2. CONDICIONESPARALAFORMACINDEUNEQUIPO.
Cohesin: Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro del

equipo.Laideaesquelosmiembrosconsiderencomoalgopositivoperteneceral
equipo.
Asignacin de roles y normas: establecer con claridad las funciones y roles que
debendesempearcadapersona.Ademsesimportantetenerclarolosobjetivosy
metaspropuestas.
Comunicacin: estar en permanente comunicacin, bien sea de forma personal o

por los diferentes medios, de tal forma que los lazos se estrechen y se puedan
analizar los problemas que se van presentando y corregirlos en el momento
adecuado.
Definicindeobjetivos:esimportantetenerclaroslosobjetivosdelgrupo,paraque
cadaindividuopuedaestablecerlospropios.
Interdependencia: el aprendizaje colaborativo se caracteriza, por fomentar la

colaboracin e interdependencia, mejorando los procesos que faciliten obtener
ptimosresultados.
65

2.2.3. RAZONESPORLASQUEFALLANLOSEQUIPOS.
Metas no claras: es indispensable que al plantear las metas, estas sean claras,
precisas y alcanzables; adems mantener la continua comunicacin permite hacer
losajustesnecesarios.
Falta de soporte de la gerencia: La falta de apoyo a la gestin de los recursos

necesariosparaquesepuedacumplirlatarea.Porlogenerallasempresasposeen
una estructura organizacional vertical, sin embargo los equipos de trabajo se
mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas
reas y departamentos. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar
fronteras,apoyaralosdemsypensartodoscomounsoloterritorio:LaEmpresa.
Liderazgo no efectivo de equipos: no todos los gerentes son lderes, cuando esto
sucede,laspersonasasucargonosesientendentrodeunequipo,evitandoasel
compromisopersonalconlasmetaspropuestas.Lacomunicacinnoesclarayse
lleganadiscusionesquenoconllevanalabsquedadesoluciones.
Individualidad: pertenecer a un equipo, implica pensar en conjunto, como una

personamsquecomparteconlosdemslasresponsabilidades,queestsujetoa
las reglas internas. Algunos lderes, olvidan su verdadera funcin y quieren ser
ellosquienesrealicentodaslastareas,quelascosassedesarrollenasumanera,sin
tenerencuentalaopinindelosdemsyalfinaldelatareaquierenserlosquese
llevanelreconocimiento.
2.2.4. CONSTRUCCINDEUNEQUIPODEALTADIRECCIN
Paraestablecerunequipodealtadireccinsedebetenerencuenta:
66
Lasfuncionesdelcomitdedireccinsualcanceyprocedimientosparallegaralas
metasacordadas;partedeestetrabajocontribuyealaformacindelosdirectivos.
El sistema de evaluacin del equipo debe enfocarse en el desarrollo de las

capacidadesdirectivasquelaempresanecesitaensusdirectivosparahacerrealidad
suestrategia
Disear sistemas de remuneracin segn sus propias necesidades y recursos,

estableciendolasprioridadesparalaobtencindelosobjetivos.
Lograr un mejor acercamiento entre los miembros del equipo, empezando

oportunamente y siendo abiertos y honestos con todos. Cada uno necesita saber
porquestnenelequipoyculessucontribucinaldesarrollodelaestrategia.
Figura2.1.GraficadelastrescapacidadesdelosComitsdeDireccin.
2.2.5. RETOSDELOSCOMITSDEALTADIRECCIN.
Enlaactualidad,lasreglasdejuegodelasempresasestncambiandocontinuamente,
razn por la cual los equipos de alta direccin deben estar haciendo ajustes en sus
objetivos, metas y estrategias. La globalizacin exige que las organizaciones y sus
equipos directivos sean cada vez ms competitivos, requieren de una constante
innovacin en sus productos y en la aplicacin de los adelantos investigativos de la
ciencia y la tecnologa, para que su productividad este acorde con las nuevas
necesidades mundiales, por medio de un continuo aprendizaje y capacitacin del
personaldirectivoyelquelaboraenlaempresa.
Losequiposdealtadireccinascomolosgerentesdebenserlosprimerosenmotivara
los empleadoscomprometindolos con los objetivos, haciendo que permanezcan y se
sientanpartedelaempresa.Todoestoimplicaunesfuerzoyexigenciadealtacalidad
enlaorganizacininterna.
67

Figura2.2.GraficadediferenciasentrecomitsdeDireccinyComitsdeDirectores.
2.2.6. LASMETASYLOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.
Sedebetenerencuentacomolasmetasinfluyenyestnpresenteseneltrabajodelos
equiposdealtadireccinylaspersonasquelosconforman.
Las metas especficasayudana definir el trabajo, teniendo en cuenta que son

diferentesdelamismamisindetodalaorganizacinydelosobjetivosdetrabajos
individuales.
Cuando las metas especficas son alcanzables, ayudan al equipo a mantener el

enfoqueypermitenalcanzarpequeoslogros,durantesudesarrollo.
Losobjetivosespecficostienenunefectoniveladorfavorablealcomportamiento
deequipo.
Las metas de desempeo son exigentes. Son smbolos de triunfo que motivan y
estimulan;comprometealequipoaaceptareldesafo.
Los equipos de alta direccin deben tener ciertas habilidades para un mejor
desempeo,lascualesson:
68
Elconocimientotcnicoofuncional.
Habilidadparaidentificarlosproblemasydificultades.
Evaluarlasopcionesquetienenparaavanzar.
Analizarlosprosycontraspararesolverlosproblemasdeformaeficaz.
Habilidadescomunicativas.
La alta gerencia debe concentrarse en los "puntos crticos" de la empresa y si el

desempeo de esos puntos crticos depende de combinar mltiples habilidades,
perspectivasycriteriosentiemporeal,entonceslaopcindelequipodealtadireccin
eslamsinteligenteparalograrcualquierobjetivoorganizacional.Estosequipostienen
unaorientacinimplacablehaciaeldesempeo.
Losequiposdealtadireccindebenanalizarsisuscomponentessonsuficientespara
aceptar eldesafo;cuandolaaltagerencia utilizaestosequipos es su responsabilidad
asegurarsequeelequipoidnticaelpropsitoylasmetasespecficas.
2.2.7. DESEMPEODELOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.
Las siguientes son algunas normas que se deben tener en cuenta para el correcto
desempeodelosequiposdealtadireccin.
1. Definir la urgencia, exigir patrones de desempeo y fijar el rumbo: cuanto ms
urgenteysignificativasealaraznfundamental,msposibilidadeshabrdequeel
equipo alcance todo su potencial de desempeo. Los equipos funcionan mejor
dentrodeuncontextodegranexigencia.
2. Seleccionar a los miembros segn sus habilidades y potencial, y no segn
supersonalidad: la mayora descubren las habilidades que necesitan una vez
formadoelequipo.
3. Prestar particularatencina las primeras reuniones yacciones. Las impresiones
inicialestienenunenormepeso.
4. Fijaralgunasreglasdecomportamientoclaras:quetienequeverconlaasistencia,
eldebate,laconfidencialidad,laorientacinhaciaelproductofinal.
5. Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeo: no
existe un autntico equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos
resultados,antescongeniarnsusmiembros.
6. Cuestionaralgruporegularmenteaportandonuevoshechoseinformacin.
7. Pasarmuchotiempojuntos;queseasuficienteparaaprenderaserunequipo.No
significanecesariamentelapresenciafsica.
8. Explotar el poder de la retroalimentacin positiva, el reconocimiento y la
recompensa.
En cuanto a la medicin del desempeo de un equipo de alta direccin este debe
demostrar su empoderamiento (empowerment) y debe cumplir con el diseo de su
propio sistema de medicin, debe tener sus propios valores para cada una de sus
69
funciones y al tomar decisiones, debe adoptar slo las mediciones que realmente le
permitanevaluareltrabajoylosresultados.
Algunosdelosmitosrelacionadosconlaevaluacindelosequiposdealtadirecciny
de los directivos en general son los que consideran que los mismos no quieren
establecer pautas para su evaluacin porque consideran que de acuerdo a su cargo
esto va en contra de su dignidad, no tienen el tiempo suficiente y los resultados son
msquesuficientes.
Figura2.3.CondicionesdebuenfuncionamientodeunComitdeDireccin.
2.2.8. PORQUEFALLANLOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.
Sonvariosloserroresquesedebenevitaraltrabajarenunequipodealtadireccin.Por
ejemplo:
Faltadeliderazgo.
PerteneceralComitdeDireccincomosmbolodestatus.
Falta de presencia de profesionales representativos en el Comit de Direccin
(seleccinestratgica).
AusenciadediversidadenlosmiembrosdelComitdeDireccin.
NmeroinadecuadodemiembrosdelComitdeDireccin.
70
Poca formacin y desarrollo (no estar al da) de los miembros del Comit de
Direccin.Lasestadsticassealanqueengeneral,losaltosdirectivossonlosque
menosformacinrecibenenlaempresa.
Pasividaddelosmiembros.
2.2.9. ELDESARROLLODELOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.
Para el desarrollo efectivo de desarrollo de los equipos de alta direccin de utiliza el
coaching de equipo como herramienta fundamental para lograr los objetivos de
incrementar, capacitar y empoderar a los equipos. Para unificar criterios primero se
ver en que consiste y el desarrollo del coaching individual y posteriormente el
coachingdeequipo.
Conceptodecoaching.
Es esencialmente una conversacin, es decir, un dilogo entre un tutor (coach) y un
pupilo(coachee)enuncontextoproductivoyorientadoalosresultados.Consisteen
ayudaralaspersonasindividualesaaccederaloquesaben.Esposiblequenuncase
hayanformuladolaspreguntas,perotienenlasrespuestas.
El coaching est relacionado con el aprendizaje, a pesar de que un tutor no es un
profesor,nitieneporqusabernecesariamentecmohacerlascosas.
El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora
conelindividuoparaponerlasenprctica.
Elprocesodecoaching.
Enelprocesodecoachingsepartedelapremisadequeelcoacheeopupilo(esquien
recibe el coaching) es la persona que cuenta con la mayor y mejor informacin para
resolverlassituacionesquepretendeguiar.Envezdeensear,elentrenadorfacilitaal
pupiloaqueaprendadesmismo.Enestesentido,elprocesorequierebsicamentede
lossiguientes6pasos:
1. Observar.Laobservacinserfundamentalparaqueelpupiloencuentresoluciones.
A travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observacin de los
71
2.
3.
4.
5.
6.
paradigmas,creenciasyconductasquesepractican,elindividuopodrelegirentre
nuevasalternativasqueleapoyenaconstruirlosresultadosquebusca.
Toma de conciencia.La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente

acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en las
eleccionesquetomaylasconsecuenciasqueellascrean,brindndoleherramientas
especficasparaelegirconmayorefectividadyelegirconscientemente.
Determinacin de objetivos. Es esencial para todo proceso de coaching, el contar

conobjetivosclaramentedefinidos.Esteserelpasocrucialhacialaobtencinde
losmismosyservirdeguaparalatomadedecisionesyacciones.
Actuar.Unavezreunidatodalainformacin,hayqueactuardeunaformasostenida
en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las
dificultadesquesuelenaparecerenlapuestaenprctica.
Medir.En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos

alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as
contribuiralaobtencindeloslogrosbuscados.
Accin comprometida. Todo proceso de coaching concluye con una accin

comprometida alineada con el plan de accin establecida previamente entre el
entrenadoryelpupilo.
Coachingdeequiposdealtadireccin.
Proceso a travs del cual los miembros del equipo adquieren habilidades y valores
sobreelliderazgoenlaempresa,apartirdelasactividadesyexperienciasenelgrupo.
Se aprende a expandir constantemente su propio potencial y a desarrollar el de sus
propiosequipos.
El coachingpara equipos de alta direccin se focaliza en misin y visin estratgica,
alineamientoestratgicoyliderazgo.
72
Pasosdelcoachingenequiposdealtadireccin.
Diagnstico. En este primer paso se seleccionan entre cuestionarios, entrevistas o un
DAFO12deequipoparaconocerlasituacinactualytodossusproblemas.
Lasseisvariables.Sevaloranculessonlosconocimientos,procedimientosyformasde
actuardelequipodealtadireccinencuantoacadaunadelassiguientesvariables:
VisinyMisin
Diversidad
Tomadedecisiones
Confianzaycompromiso
Aprendizajecontinuo
Procesosdefuncionamiento
Elplandeaccin.Elplandeaccinsegeneraunavezconocidoslosresultadosdelos
dospasosanterioresparaempezaratrabajarenlosobjetivosnecesariosenelproceso
de coaching grupal. A estos objetivos hay que hacerles tambin un seguimiento para
verificarsucumplimiento.
La comprobacin. A travs de la comprobacin verificamos los objetivos y su
cumplimiento.Dependiendodeloanteriorsetomanaccionescorrectorasysevuelven
arevisarlosresultadosobtenidosdespusdeestasacciones.
12
El AnlisisDAFO, tambin conocido como matriz o anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases "FODA", es una
metodologa de estudio de lasituacin competitiva de una empresaen su mercado (situacin externa) y de las caractersticas
internas(situacininterna)delamisma,aefectosdedeterminarsusDebilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas.
73

Figura2.4.PasosdelcoachingenEquiposdeAltaDireccin.
2.3. LIDERAZGOESTRATGICOEFICAZ.
Existe un amplio consensosobrela importancia del liderazgoen los negociosy las

organizacionesengeneral.Sinembargo,elatributodelliderazgonoesunagarantade
xito.Loslderessoneficacesenalgunassituacionesyperodoseineficacesenotrosy
puedenllevaralasempresasaresultadosexcelentesoresultadosdesastrosos.
Adems,muchosdelosesfuerzosdedesarrollodeliderazgoenlasorganizacioneshan
tenidopocoxito.
En lugardecuestionarodiscutirlaimportanciadel conceptodeliderazgo,elretoes
hacerquelosesfuerzosdedesarrollodeliderazgoseanvistosporunaorganizacinde
manera operativa y eficaz. Las organizaciones en un mundo cada vez ms complejo,
inciertoyturbulentodeberancentrasemsenlossistemasdeliderazgoqueatraigan,
desarrollen el talento para actuar como lderes con autonoma y decisin. En este
contexto, el concepto de liderazgo estratgico, debido a su alta eficiencia es muy
importanteparalasempresasyentidadespblicas.
Hay que verel liderazgonoen abstractoo como unobjetode estudio,sino como un

conceptoestratgico,comoelprocesocompetitivomsimportantedeunaempresa.
Siendo este el proceso ms importante de una organizacin, por ser una fuente de
alimentacindetodoslosdems,entonces,laverdaderabsquedadediferenciaciny
deventajacompetitivapasaporladiferenciayxitoenlosprocesosdeliderazgodela
empresa. Las mejores empresas a largo plazo son aquellas que tienen un mejor
liderazgo a lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan lderes de forma
sistematizada.
74
El concepto de Liderazgo Estratgico se asienta en tres caractersticas importantes:

alineacin,orientacinalliderazgoensmismoyestiloomarcadeliderazgo.
2.3.1. ALINEACINENTREESTRATEGIA,ORGANIZACINYLIDERAZGO.
En primer lugar, el Liderazgo Estratgico parte de la alineacin entre objetivos
estratgicos de la organizacin, cultura y lagunas percibidas de la organizacin y
competenciasysistemasdeliderazgo.Estostresfactorestienenqueestartotalmente
alineadosparaalcanzarlamximaeficacia.
Losobjetivosestratgicosdebenamoldartodoelesfuerzodedesarrollodelliderazgo.
Cuandolaestrategiacambia,semodificantambinlasnecesidadesdeliderazgo.
Las caractersticas de la organizacin, en relacin con la cultura existente y con
lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organizacin deben tambin
determinareltipodeliderazgoquedebeserdesarrolladoyejercido.
Figura2.5.AlineacindeEstrategia,CompetenciasyOrganizacin.
2.3.2. LOSLIDERESSONIMPORTANTES:PEROELLIDERAZGOLOESTODAVAMAS.
En segundo lugar, el Liderazgo Estratgico presta atencin previamente al desarrollo
delliderazgoencadaorganizacinyslodespusaldesarrollodelderesenconcreto.
Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organizacin que
atraen, desarrollan y seducen a lderes de todos los niveles de la organizacin. Este
75
sistemaperduratraslasalidadellderycompensaloserroresdelacimadelacadena
dedecisin.
El desarrollo de lderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de
desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fcil concentrar nuestra atencin en la
celebridad,enelcarisma,enelencantodeunlder.Peroesoesinsuficienteyaveces,
perjudicial.
La evidencia de los ltimos aos y, en particular, el patrn de decisiones que
incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergi durante 2008
(decisiones empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisin y
fuertemente influidas por las recompensas de los gerentes y de los equipos de alta
direccin)hademostradoqueeldesempeodelasempresasdependemenosdellder
de la empresa (de un individuo), y ms del liderazgo (de un sistema regulado), en la
empresayenlasociedad.Elmitodellderhroe,oldercelebridad,concentradoenla
imagen,dalugaralconceptodellderautntico,cuyoprincipalfinsonlosresultadosde
la empresa, la atraccin de talento, la motivacin y la gestin de equipos, lo que
depende fuertemente de la construccin de sistemas de liderazgo en las
organizaciones.
2.3.3. ESTILOOMARCADELIDERAZGO
Entercerlugar,elliderazgoestratgicoseconcentraenladefinicindeunestiloode
una marca de liderazgo propia para cada empresa u organizacin. Cada empresa u
organizacinesnicay,poreso,debertenersupropioestilodeliderazgo,talycomo
hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo deber resultar de la
alineacinentrelaestrategiadelaempresa,lascaractersticasorganizativas(culturay
objetivos,misin,visin)ylossistemasdeliderazgo.
Recientemente,DaveUlrich13presentelconceptodeleadershipbrandomarcade
liderazgo, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarialdel que
estamoshablando.Lamarcadeliderazgoesalgoqueestalineadoconlamarcadela
empresa (brand), junto con los clientes de sta. El brand de liderazgo existe y
ocurre cuando el conocimiento, las capacidadesy los valores de los lderes son
aplicados para el desarrollo de las competencias y los procesos de la organizacin y
tambin de las decisiones y los comportamientos de sus colaboradores, los cuales se
centran en la propuesta de valor de la organizacin para sus clientes y para las
expectativasdedichosclientes.
13
76
DaveUlrichestconsideradocomounodelosprincipalesgursdelosRecursosHumanos.

Figura2.6.Estiloomarcadeliderazgosegnelnivel.
La marca de liderazgo es as la extensin de la marca de la empresa junto con sus

clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de
liderazgo de dentro de la empresa fuera, donde es ms relevante y ms afecta a los
resultadosdelaempresauorganizacin.
2.3.4. COMODESARROLLARELLIDERAZGOESTRATGICO.
La mayor parte de los enfoques de liderazgo estn orientados hacia los individuos.
Trabajarelindividuonoeslomismoquetrabajarlaorganizacincomountodo.
La mayor parte de las acciones de formacin enfocadas al individuo y no a la
organizacinsondineroperdido,alaesperadequeademsdenresultados.Enmuchos
casos, el individuo debidamente estimulado por la accin de formacin sale de la
organizacin,mstardeomstemprano,porquestanoacompaasunuevoestado
deesprituydedesarrollo.
El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en Programas de Desarrollo de
Liderazgo(PDL),debidamentealineadosconlosobjetivosestratgicosaconseguir,en
unadecuadoanlisisorganizacionalyenladefinicindeunestiloomarcadeliderazgo
adecuadoalaorganizacin.Unavezplasmadaestadefinicin,deberefectuarseuna
evaluacin de las personas de la empresa que abarque el PDL, diseando una va de
liderazgoqueidentifiquelasnecesidadesdeliderazgodelaempresaparaelfuturo.
EldesarrollodelliderazgodebeestarbasadoenPDI(PlanesdeDesarrolloIndividuales),
yPDE(PlanesdeDesarrollodeEquipos),formacinsistemtica,ascomoenproyectos
77
concretos de gestin del cambio (aprendizaje activo) y, en ciertos casos, en el

coaching.Laexistenciadeaplicacionesinformticasdesoporteparaeldesarrollodel
liderazgoenlosportalesinternosesfundamentalenlasgrandesorganizaciones.
2.4. APROVECHARYCONSERVARLASAPTITUDESCENTRALES.
Estar ubicados en la realidad del mundo actual, conocer aspectos de la historia
empresarial a nivel nacional o internacional ayuda a los equipos de alta gerencia a
comprender la forma como se puede desenvolver una empresa. Esto les permite
comprenderlospasosquedebenseguirparalograrunaventajacompetitivasostenida
yevitardejarsellevarpornuevasnormas.
Lasaptitudescentralessonaptitudesquesurgenconeltiempoatravsdeunproceso
de organizacin que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos
recursosycapacidades.
Esnecesarioquelosdirigentesdelaempresatenganencuentaunaseriedepreguntas
como:
Culeslaclavedelxitocompetitivo?
Tener claro la naturaleza del negocio, los sistemas, procedimientos, polticas,
estrategiaquenoseanfinesensmismossinomediosparaalcanzarlos.
Qu habilidades o aptitudes centrales se requieren en el mercado competitivo y qu
debemoshacerparamantenerventajasdeellas?
Lainversinenhabilidadescentralesnosongastos,sonnecesariasparamanteneruna
ventajacompetitiva.Laspolticasdecapacitacin,seleccin,remuneracin,captaciny
organizacindelpersonal.
Soncoherentes,conlascapacidadescentralesquerequierelaempresaparatriunfarenel
mercado?
Alanalizaresteaspectosedebentenerencuentalasnecesidadesrealesdelaempresa
yubicarelcampodondeesaconsejableincrementarlacapacitacin.
Qudistingueanuestraempresadeaquellasconlascualescompito?
Algunasempresaslovaloranporelprestigiodelamarcaylacalidaddeproducto;pero
importantetenerencuentadelprestigiocreadosobrelalabordesusempleadosy
obrenenconsecuencia.
78
2.4.1. LASCOMPETENCIASBSICASDEUNAEMPRESA
Lascompetenciasbsicassirvendepegamentoqueunealasunidadesdeunaempresa.
Una competencia bsica debe facilitar el acceso una amplia variedad de mercados,
contribuir significativamente a los beneficios del producto final y ser difcil para los
competidoresparaimitar.
Las competencias bsicas deben integrar y coordinar los diversos grupos de la
organizacin para llevar un producto al mercado que se traduce en una competencia
central.
PrahaladyHamel14 sugierenque una empresa debeser organizadasobreunacartera
de competencias bsicas para que todos se sientan comprometidos con el producto
final;requiriendodeunincentivoyunadireccindegestinempresa.Conelloseevita
que cada seccin solamente se comprometa con lo suyo y olvide el resto de la
organizacin. Prahalad y Hamel siguieren que los gerentes deben tener la capacidad
deasignarnoslodinero,sinotambinlascompetenciasbsicasentrelasunidadesde
negocio.Cadaorganizacindebedeterminarsuscompetencias,habilidadesespeciales
ytecnolgicaspormediodelaautoevaluacinyanlisisdelosresultadosdelmercado
delaempresa
Segnmuchosautoreslaestructuradedireccinestratgicaporcompetenciastiene:
Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnolgicas y relacionales): lo

quequiereserlaempresa.
Losconocimientos(explcitoseincorporadosenlosactivosdelaempresa,tantoen
una como en otra "competencia bsica distintiva"): Lo que saber hacer o lo que
hacelaempresa.
Lascapacidades(conocimientostcitos,habilidadesyexperiencia):loqueescapaz
deserydehaceresdecir,susaberhacerbienomejorqueloscompetidores.
2.4.2. CRITERIOSPARADETERMINARLOSRECURSOSYCAPACIDADES.
Valiosa:Ayudaalaempresaaneutralizarpeligrosoaprovecharlasoportunidades.
CostosadeImitar:lasotrasempresasnopuedendesarrollarlasconfacilidad.
Rara:sonposedasporalgunosdeloscompetidoresactualesopotenciales.
14
79
PrahaladyHamelsonexpertosengestinfundadoresdeStrategos,organizacindeconsultorainternacional.
Insustituible:notienenequivalenteestratgicos.
Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una
ventajacompetitivasostenible.
Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las
empresasafindedescubrirlasaptitudescentrales,elanlisisdelacadenadevalor.
2.4.3. GESTINPORCOMPETENCIAS.
Es la interaccin armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones,
rasgosdepersonalidadyaptitudespropiasdecadapersonaquedeterminanypredicen
el comportamiento que conduce a la consecucin de los resultados u objetivos a
alcanzarenlaorganizacin.
Lagestinporcompetenciassirvepara:
Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo
desarrollemantengaunrendimientoelevadoosuperioralamedia.
Determinaralapersonaquecumplaconestascompetencias.
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar an ms el
desempeosuperior(sobrelamedia)enelpuestodetrabajo.
Permitir que el recurso humano de la organizacin se transforme en una aptitud
centralydecuyodesarrolloseobtendrunaventajacompetitivaparalaempresa.
2.5. DESARROLLODELCAPITALHUMANO.
El capital humano, nace de la necesidad de manejar herramientas de alta tecnologa,
manipuladasporeltrabajadorproductordenuevoselementos.
La empresa y el capital humano interactan permanente para el proceso de
produccin, entre estos factores podemos decir que el trabajo lo realiza el capital
humano,elcapitallodanlosinversionistasyladireccinestacargodelosdirectivos.
Para un buen desarrollo entre empresa y trabajadores, se necesitan planes de
capacitacin del personal y las herramientas necesarias para su labor dentro de la
empresa. La importancia del departamento de recursos humanos radical esta en
mantenerpermanentecomunicacincontodaslaspersonasdelaempresa,paralograr
quesesientancomprometidosydarsumximopotencialaldesarrollarsusactividades.
80
Tener un buen manejo de los recursos humanos contribuye a hacer eficientes los
sistemasyprocesosparareducircostos;mejoralaproduccin;elpersonalseidentifica
conlasmetasyobjetivosimpulsandoelrendimientodelnegocioyaseguralaposicin
delaempresaenelmercado.
El desempeo del factor humano en las empresas, ha cobrado gran importancia,
porque de su desempeo depende el xito de la empresa, haciendo que el recurso
tecnolgico sea aprovechado de forma eficiente y con ello se llega a una mejor
produccin en todas las dependencias de la organizacin. Es importante establecer
sinergias entre el desarrollo de la carrera y las polticas de capacitacin, es clave que
todoslosprofesionalesestnpreparadosparalosrequerimientosquelesplanteanlas
nuevas categoras. Para ello se debe hacer un buen esquema de medicin del
desempeo y del potencial de cada persona y trazar polticas claras, una buena
comunicacinyunesquenadeseguimientodelasaccionesdefinidas.
Para un adecuado nivel de preparacin por parte del trabajador se deben tener en
cuentavariosniveles:
Autonomaresponsable
Compromisoeiniciativa
Adaptabilidad
Participacin
Paraeldesarrolloyformacindelcapitalhumanosenecesitaunaprendizaje,desarrollo
de capacidades y habilidades, por parte de los recursos humanos. Se debe tener en
cuenta:
La Poltica de Formacin, entendida esta como una variable de la cultura

organizacionalyeldireccionamientoestratgicodelnegocio.
La comprensin de que la Formacin como proceso debe ser planificada, y que
debegenerarcontinuidadenlamisma.
Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente definidos, que
impactaneneltrabajadoryporendeenlaorganizacin.
Genera procesos de desarrollo especfico y el consiguiente seguimiento de las
partesqueintervienenenelmismo.
Enelprocedimientodeformacin,sedebe:
81
Definirlosobjetivosdelacapacitacinylasnecesidadesdeaprendizaje
Planificacindelaformacinydesarrollo.
Ejecucinyseguimientodelacapacitacin
Evaluacin.
2.6. PRACTICASTICAS
Laticadebeorientarindefectiblementealatomadedecisionesenlasorganizaciones
ydebepromoverseelcompromisodelosvaloreshumanos.Serticosesserbuenocon
los trabajadores, con el medio ambiente, y con la comunidad en la que se vive,
asumiendounaresponsabilidadsocial.
Kofi Annan en 1999, en el foro econmicos de Davos, deca: "Elijamos deca unir el
poderdelosmercadosconlaautoridaddelosidealesuniversales.Elijamosreconciliarlas
fuerzascreadorasdelaempresaprivadaconlasnecesidadesdelosmenosaventajadosy
conlasexigenciasdelasgeneracionesfuturas".
EnlaComisindelaUninEuropea,sepropusofomentarlaresponsabilidadsocialde
las empresas, donde se invitaba a las empresas a invertir en el futuro, llevando un
balance econmico, la cohesin social y la proteccin del medio ambiente.La tica es
importante,porquesinvaloresmnimoscompartidosportodos,laconvivenciahumana
se torna precaria, y al lmite, se convierte en una lucha de todos contra todos. Es
esencial,paralavidasocial,poderhacerconfianzaenlosotros,sabiendoquenonos
harndao.
Eldesarrollodeprcticasticas,apuntanalograrlossiguientesbeneficios:
82
Mejora del desempeo financiero: una fuerte cultura corporativa y una identidad
tica, son vitales para sobrevivir rentables en una era altamente competitiva, los
valoresylosprincipios,sonlabasedelasmetasalargoplazo.
Beneficialasventas,laimagenylareputacin:segnalgunosestudios,elroldelas
empresas es establecer altos estndares ticos y contribuir en la construccin de
unasociedadmejor.Unabuenaimagenticacontribuyeafortalecerlaempresay
atraeinversionesdecapital.
Fortalecelalealtadyelcompromisodelostrabajadores.hayunacorrelacinentre
los estndares ticos y compromiso laboral; los trabajadores que consideran ms
ticos a la empresa se sienten ms comprometidos y aportan mejores
rendimientos.
Disminuyelavulnerabilidadhacialosboicotsygruposdepresin.Lasempresacon
mejor desempeo tico, son ms fuertes ante los conflictos y la imagen que
proyectanentresusclientesylacomunidadengeneral.
Evitamultas,reparaciones,impuestosporlacorteycargoscriminales.
Evita perdida de negocios. Las prcticas ticas de las empresas, afectan a sus
proveedores,lafaltadeticalepuedesignificarlacancelacindecontratos.
Gozademayoraccesoacapitales.
2.6.1. LAADOPCINDELATICAPORPARTEDELAEMPRESA.
Lanecesidaddelasprcticasticasepuedeverdesde:
Losempresariosylosadministradoresdebentomardecisiones,estoimplica
responsabilidadmoralytica,
Elmundoactualhacequelasempresasseinvolucrencadavezmsconlasociedad,
estoimplicacuestionesmorales.
Laempresaactual,descentralizadayenredliberaespaciosdemsautonomapara
losindividuos,deahlaimportanciadelacomunicacinenlaadministracin.
Elanlisisticoidentificatresmbitos:laspersonasinvolucradas,losvaloresquevivela
organizacin y el sistema legal y social. En el primero se busca el anlisis de las
personas, sus valores, personalidad y responsabilidad en su comportamiento. La
organizacin posee una cultura y una forma de influenciar sobre las personas y los
diversos grupos al interior de ella, estableciendo sus normas, valores y su interaccin
con la sociedad. Las sociedades establecen las normas de las prcticas ticas de las
personas y de las empresas, determinando los principios de derechos humanos,
normasdeticaenlosnegocios,pautasdeinformacin,ysobreelderecholaboralylas
implicacionesdeestealinteriordelaorganizacin.
2.6.2. MEJORESPRCTICASTICAS.
Lasmejoresprcticasticassecaracterizanporelconvencimientodesusdirectivos,y
estasseimplantandeacuerdoconlaley,cumpliendoconlosrequisitosmnimos,para
laconstruccindeunclimatico,poresolosdirectoreslosquedebencumplirconsu
rol, involucrndose con la marcha de la empresa y apoyar al equipo ejecutivo, para
asegurarlaeficaciaprofesionalybalancearlasposiblesarbitrariedades.
A nivel corporativo, la transparencia y respeto por las personas. El trato humano, los
criteriosconqueseremunera,secontrata,sepromueveodespide,sonpuntosclavesa
tenerencuentaantesdeintroducircdigosquenotengansustentacinenlavidadela
empresa.Quelaspersonassepanquesuvidaenlaorganizacindependemsdesus
cualidadesquedesusconexiones.
83
En la comunicacin establecer verdaderos canales de dilogo y las discrepancias,

siendo flexibles, permitiendo que la gente se exprese sin temor. La responsabilidad
socialcomprometindoseconlasrealidadessignificativasdelasociedad.
Principiosfundamentales.
Lasempresasbasansuconductaentresprincipiosreguladoresdelamoral:
La moral social: viene marcada por el entorno social donde realice sus actividades.
Influyenfactorescomo:lareligin,laestructurafamiliar,lacultura,laeducacinetc.
Concienciamoral:losprincipiosmoralesdetodoserhumano:elbienyelmal,elsentido
delajusticia.
LeyesdelEstado:reglamentosimpuestosporungobiernoybasadosenlamoraldela
nacin.
Como reflejo de la introduccin de la tica en el mundo empresarial; la cultura, los
valores y los cdigos de conducta de las empresas occidentales estn basados en los
siguientes principios fundamentales: justicia, verdad, respeto, tolerancia,
responsabilidad,honestidad,biensocial,seguridad,legalidad,
Enlaprcticalaticaempresarialsevereflejadaatravsdeunaseriededocumentos
escritos.
Los documentos formales son la clave principal para institucionalizar la tica en la
empresaysonelautnticopilarsobreelqueseconstruyenlaspolticasformales.
La Declaracin de Valores. Descripciones de los valores que se pretenden vivir,
generalmenteacompaadosdebrevesexplicaciones.Losvaloresadoptadosdependen
decadaempresa,perohayalgunosrelativamentefrecuentes,comosonelrespetoalas
personas y la equidad en el trato, veracidad, integridad, trabajo en equipo, confianza
mutua,comunicacinabierta,calidadyseguridaddelosproductosetc.Muchasveces
estn basados en los ideales del fundador o bien se toman de la propia cultura
existente en la organizacin y son introducidos por quien lidera. Este documento
puedeaparecerporseparadooincluidodentrodelamisinyvisindelaempresa.Los
valores de una empresa estaran ms vinculados a la cultura de la misma que a los
principiosdelaticaempresarialensmismaporloquenotienenuncarcterglobal
dentrodelmundoempresarial.
Principiosdeactuacinocredosdeempresa.Expresanlaposicinticadelaempresay
las responsabilidades hacia los grupos implicados (proveedores, accionistas, clientes,
84
consumidores,competencia,comunidad...etc.)queasumelaempresa.Confrecuencia,
los credos sirven como referencia para las compaas que desean una cultura
corporativacoherente.
Cdigos de conducta. A diferencia de los anteriores, los cdigos de conducta suelen
detallar bastante los comportamientos que deben de ser evitados y el modo de
resolver determinados conflictos que se presentan a los empleados, asuntos como
recibirregalos,filtrarinformacin,respetoalapropiedad.
Aunqueestodocumentosenalgunamedidapuedenfacilitarelcomportamientotico
delosempleadosyserunimportanteelementoeducativodelaempresa,esvitalque
losmismosvenganapoyadosporloscomportamientosdeldaada.
2.6.3. CDIGOTICODELGERENTE.
Esteesunejemploprcticodeuncdigoticodeunaorganizacincualquiera.Apartir
deaqu,cadaunadeberdeadecuarsupropiocdigoalsectoryalentornoenelque
ejerza.
FrentealEstado
Colaborar con el cumplimiento de los fines del Estado a travs del estricto
cumplimiento de mis obligaciones en materia laboral, tributaria, administrativa,
comercialycontractual.
En caso de contratacin con las entidades estatales, respetar los principios de
transparencia, responsabilidad y economa y cumplir con la plenitud de los
requerimientosdelestatutocontractualdelaadministracinpblica.
Suministrarinformacinverazyoportuna.
Administracinpblica.
Suministrarinformacinverazyoportuna.
Actuar con tica en los procesos de contratacin directa, licitaciones y concursos y
cumplirrigurosamentelasobligacionesquedeellosderiven.
Observarunaactitudticafrentealosservidorespblicos.
85
Frentealacomunidadengeneral
Colaborarenlaconstruccinparticipativadeunaculturatica.
Contribuiraldesarrolloeconmicoconjusticiasocial.
Garantizarlaprestacindebienesyserviciosdelamejorcalidad.
Garantizaralosconsumidoresinformacinsuficienteyadecuadaquelespermitahacer
efectivossusderechos,enespecialeldelalibertaddeeleccin.
Cumplirconlascondicionesdecalidadeidoneidaddebienesyservicios.
Frentealosempleados
Respetar la dignidad humana y los derechos inalienables de los subordinados y

colaboradores.
Remunerarlosconjusticiaycumplirestrictamenteconelreconocimientoypagodesus
prestacionessociales,desalud,seguridadsocialypensiones.
Cumplircabalmenteconlasobligacioneslegalesycontractuales.
Abstenermedelarealizacindeactosilegalesoantiticosendetrimentodeterceros.
Promoverlacreacindeunaculturaticaentrelosacreedoresyproveedores.
Frentealmedioambiente
Utilizar dentro de las posibilidades tcnicas y de mercado, tecnologas limpias que

garanticen la conservacin del ecosistema, y por tanto, abstenerme de utilizar
indebidamente productos, procesos y tecnologas que de manera comprobada
lesionenelmedioambiente.
AdoptarmecanismosempresarialesparaelDesarrolloHumanoSostenible.
Procurarlaobtencindecertificadosdecalidaddelmedioambiente.
86
NCLEOTEMTICOTRES
3.
DIRECCINPORVALORES.
Los estudiantes de las facultades de administracin deben reconocer las tendencias
administrativas actuales, donde los valores hoy ms que nunca deben ser los
parmetros que orienten su vida profesional, deben fundamentar sus decisiones y
debenservirdesoporteparaorientarlasactuacionesdelosdems.
EJESTEMTICOS.
Definicinyfinalidad
Tendenciasadaptativas
Valores
Anlisisdelentramadocultural
Culturadecontrolydedesarrollo
Matrices:Poder/DinamismoyPoder/Inters
Procesodecambiocultural
Procesodeadministracinporvalores.
3.1. DEFINICINYFINALIDAD.
Ladireccinporvaloresoadministracinporvalores(APV)esunaprcticaempresarial
queayudaopromuevelamotivacindentroyfueradeunaempresa.Capacitandoalos
empresarios, propietarios, empleados y proveedores; as como otros grupos
significativos, para que estos sostengan sus compromisos de negocios con la
compaa.
87

Figura3.1.LaAdministracinPorValoresysuentorno.
Paraqueunaorganizacinpuedaimplementarestemtodo,esnecesarioquesetenga
eldeseodecambiar,yestoesloquelaAdministracinporValoresensea;aprender
sobrelosvalorespropios,encontrarlacoherenciadelosmismosconlosvaloresdela
empresayponerlosenprcticaennuestravidadiarialaboral.
Laadministracinporvalorestienecomoobjetivogarantizarlacoherenciade:
88

Figura3.2.CoherenciadelaAdministracinPorValores.
3.1.1.
SURGIMIENTODELAADMINISTRACINPORVALORES.15
AfinesdelaPrimeraGuerraMundial,elmundogerencialempresarialsecaracterizaba
porunnivelmediodeprofesionalizacindebajaescolarizacinentrelosmiembrosde
la organizacin, con un liderazgo tradicional, una visin estratgica a corto plazo, de
carcterdireccionadorydiseadaparaundeterminadotipodeconsumidorousuario
comprador, con el propsito de mantener la produccin, ofrecindose productos de
forma estandarizada, con una intencionalidad monopolista, y a travs de una
estructura piramidal con mltiples niveles organizativos, en la que los operarios y
mandos intermedios contaban con una baja autonoma y responsabilidad, en un
entornoestableyenelmarcodeunaorganizacinsocialcapitalistaindustrial.
Es entonces que surge la Direccin o Administracin por Instrucciones (API) para
enfrentarsituacionesderutinaodeemergencias.
Enladcadadelossesenta,yhastanuestrosdas,elniveldedesarrolloeconmicofue
superior,yelmundogerencialmostrunniveldeprofesionalizacinmediamoderado,
los lderes eran administradores de recursos, con una visin estratgica, que por
necesidad de supervivencia en la competencia diaria alcanzaba el mediano plazo, y
dirigido a un usuariocliente como consumidor con el propsito de optimizar los
resultados,segmentndoselaofertadeproductosatravsdeunaestructurapiramidal
poseedora de pocos niveles organizativos, otorgndose a los mandos intermedios un
15
89
ObtenidodellibroLaDireccinporValoresdeDolan,Shimon;GarcaSnchez,Salvador.EditorialMcGrawHill.
nivel medio de autonoma y de responsabilidad, en un entorno moderadamente

cambianteyenelmarcodeunaorganizacinsocialcapitalistapostindustrial.Estaban
dadas, las condiciones para el surgimiento de la Direccin o Administracin por
Objetivos (APO) para enfrentar situaciones de complejidad moderada contando con
unaproduccinrelativamenteestandarizada.
Lasinstitucionessonestructurashumanasposeedorasdeunaculturaydeunconjunto
de creencias y valores, en transformacin constante, que hace impulsar una
revitalizacinculturalypermiteentenderlagestindecambiocomounaoportunidad
dedesarrollo.Lastcnicasyherramientassurgidasenlosltimostreintaaosatravs
delDesarrolloorganizacionalaslohandemostrado.
Laspersonas,detodaslascategorasocupacionalesyencualquiertipodeinstitucin,
slo llegan a desarrollarse totalmente en cuanto a su capacidad se refiere, cuando
creen sinceramente en lo que hacen, esto es, cuando sienten que se realizan
personalmenteyquecumplenlosobjetivosdesuinstitucinalavez.
Si los seres humanos, como tales, asumen retos organizacionales, de acuerdo a sus
valores, convicciones e ideologa, deben ser poseedoras de una gran sensibilidad,
voluntad y de un potencial creativo mximo, que les haga percibir una libertad
responsable en el proceso de creacin, lo que les permite a su vez, fortalecer sus
valores ticos, estticos, culturales, morales, socioeconmicos e ideolgicos, y por
ende, participar activamente de la sensibilidad requerida para ser copartcipes del
cambiodeculturaorganizacionaldelSector.
Hoy, tanto la Direccin o Administracin por Instrucciones (API) como la Direccin o
Administracin por Objetivos (APO), resultan insuficientes. Es en este contexto que
surgelaDireccinoAdministracinporValores(APV).
90

Figura3.3.SurgimientodelaAdministracinPorValores.
3.2. TENDENCIASADAPTATIVASDELADIRECCINPORVALORES
La direccin por valores busca como objetivos en su desarrollo, la simplificacin de

procesos, orientar las acciones de empleados y gerentes comprometiendo todo el
recursohumanoorganizativo.Conestosobjetivosdefinidoslaorganizacinabsorbela
complejidadorganizativaquevienedelanecesidaddeadaptacinentodoslosniveles
organizativos, logrando la coherencia hacia el futuro de la visin contando en la
direccinorganizativaconlaspersonasidneasparaobtenerunrendimientoindividual
concalidad.
Pero todo esto sera imposible alcanzarlo sin que se tengan en cuenta las cuatro
tendenciasadaptativasenladireccinporvalores.Estasson:
Orientacinalcliente.
Una estrategia de orientacin al cliente es la manera en que unnegociocentra su

productooservicioalosconsumidores.Haymuchasformasespecficasdehaceresto,
pero en general hay tres maneras en que puede orientar a los consumidores un
producto:Tenercomoobjetivolosclientessensiblesalprecio,losclientessensiblesala
91
calidad y los clientes de nicho. La comprensin de estas tres estrategias ayudara a

elegirlaquemejorseadapteencadaorganizacin.
Clientessensiblesalprecio.
La orientacin sensible a los precios implica dirigir los esfuerzos organizativos a los
clientes que se centran principalmente en el precio.Esto orienta la empresa hacia un
segmento de mercado potencialmente grande (cualquier persona que es sensible al
precio).Para tener xito con esta estrategia, se debe contar con una organizacin
eficiente con los menores gastos posibles.Esto permitir tener bajos costos lo que
permitir vender productos u ofrecer servicios con un descuento frente a sus
competidoresenelmercado.Estaestrategiapuedesereficazenlaobtencindeuna
grancuotademercadoenlossectoressensiblesalprecio(comolasmateriasprimas).
Clientessensiblesalacalidad.
Su objetivo es que la empresa se le reconozca como el lder del mercado por ser
percibidacomolamejorempresasobreunabasenoprecio.Convertirseenellderdel
mercado significa que es la opcin preferida de la mayora de los consumidores.Esto
significa que el producto o servicio debe tener un valor aadido, y la empresa puede
exigirunpreciomsaltoparaestevaloraadido.Estaestrategiapuedepermitirlograr
elliderazgodelmercadoenunaindustriadondelacalidadseconsideramsimportante
queelprecio,talescomolaindustriadeserviciosprofesionales.
Clientesdenicho.
Laestrategiaconsisteenencontrarunpblicoreducidoconelobjetivodebrindarun
determinado producto a ese pblico.Esto significa que el producto no es
necesariamente el mejor o el ms barato, pero es el que mejor se adapta a las
necesidades de un consumidor en particular. Adems de buscar la segmentacin del
mercado, esto puede lograrse a travs de la personalizacin. La personalizacin es
cuando una compaa hace un producto genrico, pero ofrece caractersticas que se
pueden agregar y satisfacer las necesidades de los consumidores individuales.Esto
permitequeunproductoseadestinadoaunconsumidorindividual
3.2.1. AUTONOMAYRESPONSABILIDADPROFESIONAL.
Laautonomaeselgradoenqueuntrabajoproporcionaaunempleadoindependencia
paraprogramarsutrabajo,ydeterminarcmosevaahacer.Losnivelesmsaltosde
autonomaeneltrabajohandemostradoqueaumentalasatisfaccineneltrabajo,yen
algunos casos, la motivacin para realizar el trabajo.En las organizaciones
tradicionales, slo los empleados de niveles ms elevados tenan autonoma.Sin
embargo, nuevas estructuras organizativas, como las organizaciones ms planas, se
92
han traducido en una mayor autonoma en los niveles inferiores.Adems, muchas

empresasyahacenusodeequiposdetrabajoautnomos.
Laresponsabilidadprofesionalvamuyligadaconlaticaysignificalaresponsabilidad
moralqueprovinedelconocimientoespecficoquecadapersonaenunaorganizacin
poseeparacumplirsuslaboresacabalidad.Lostrabajadoresenunaorganizacinestn
obligados por responsabilidades morales a aplicar su conocimiento de forma que
beneficienalasociedadytodosuentorno.
Tiposderesponsabilidadprofesional.
Civil: Se encuadra dentro del concepto de responsabilidad comn a todos los

individuos.Sisedaasedebereparar.AfectaalPatrimonio.
Penal:Afectaacualquierpersona.Puedeaplicarsepenashastaprivativasdela
libertad.
Administrativa:Notienenadaqueverconlasdosanterioresresponsabilidades.
LapenaqueseaplicaeselInhabilitacin.
3.2.2. EVOLUCINDEJEFESALIDERESFACILITADORES.
Las empresas exitosas, independiente de su actividad tienen en comn un gran
liderazgoconunavisinperfectamentefocalizadaensusobjetivos.
El liderazgo no es algo que se otorgue en una organizacin, este surge
espontneamenteatravsdelapasinquelaspersonasleimprimenasutrabajo,su
compromisoysinestascualidadesesmuyprobablequeunldernoobtengaelapoyoy
soportesuficientequeconllevaraasersimplementeeljefeynounlderquefacilitaa
todoselbuscarresultados.
Un lder no necesariamente debe ser jefe, en efecto, los lderes no siempre basan su
poderenlajerarquaqueostentanenunaorganizacin,loslderessonquienestienen
claralavisindelaempresa,haciadondesequiereirytrasmitenestemensajeatodos
en el trabajo. Es esta virtud la buscan las organizaciones, lideres facilitadores que
encausenalosdemsenlarutaaseguiryquepuedenplanificarloquesenecesitara
parapoderllegaraesavisin.Esellderfacilitador,noeljefe,quienconocelasbarreras
yobstculosquetendrqueatravesarlaorganizacinyesemismoldercuentaconla
confianza, empoderamiento y determinacin para poder trasmitirla a los dems y
logrartodoloquelylaorganizacinsepropone.
93

3.2.3. ESTRUCTURAORGANIZACIONALPLANAYGIL.
Lapremisadetrsdeunaestructuraorganizacionalplanaescapacitaralosempleados
haciendoqueejecutenunamayorpartedelprocesodetomadedecisiones.
Una estructura de organizacin plana est diseada para reducir al mnimo la

burocracia y hacer que los empleados sean ms productivos, dndoles el poder de
tomar decisiones.La comunicacin se produce con mayor facilidad entre los altos
directivosyempleadosdebase,loquepermiteuncambiomsrpidoyresolucinde
problemas.
La tradicional estructura de organizacin jerrquica se puede ilustrar mediante el uso
deunapirmide,enunaestructuraorganizativahorizontaltambinsetieneunaforma
piramidal,peroesmuchomsampliayplana,conmenosnivelesentrelapartesuperior
delapirmideylabaseinferior.
Una estructura organizativa horizontal elimina las capas de la gerencia media, lo que
permiteatodalaorganizacinsermsproductivayacelerarlatomadedecisiones.
3.3. VALORES
Unvalor en trminos organizacionales es "la creenciade queun modo especfico de

conductaespreferibleaunmodoopuestodeconducta16.
Podemospensarenelloscomoelmarcoparalaformadehacerlascosas.Algunas
Algunas organizaciones utilizan sus valorescomo sugua que dirigenel
procesodedesarrolloorganizacionalyelcrecimiento.
Otras
organizaciones
utilizan
los
valores
para
describirlos
componentesdesufilosofa.Estos valores se refierenacmo las organizaciones
actandeacuerdoconsuscreencias,laspersonasyeltrabajo.
Cada vez ms estudiosdemuestranquelas empresas de xitoponen un

grannfasisensus
valores.Cualquierorganizacinquedefiendelos
valoresen
particularutilizaesosvaloresparadarlebaseasuvisin.
Losvaloreseneltrabajoquesirvenpara:
16
94
Proporcionarun marcode referencia para laforma de tratar a cada una de las

personaseneltrabajo.
MiltonRokeachfueunprofesordesicologasocialdelaUniversidaddeMichigan.
Orientarsobrelaformaenquetratamosanuestrosclientes.
Ayudara darle sentido anuestravidalaboral ycmoencajamosen la

organizacin.
Guiarhaciaellogrodelavisinyelaumentodelaeficaciadelaorganizacin.
Creacin deunentorno propicio para lasatisfaccin en el trabajo, ascomo

encontrareltrabajodeformaemocionanteydesafiante.
Diferenciarunaorganizacindeotra.
Losvaloreseneltrabajosoncadavezmsimportanteporque:
El trabajo cada dams se desarrolla enmomentos de estrs,y en esos

momentoslosvaloresdanpautasdecomportamiento.
Porqueen un mundo altamente competitivoayudan amostrara los clientes
laformaenquelaorganizacinesdiferentesdeotroscompetidoresybrindaal
personalelpotencialdecmo.
Elentornoescadavezmsconscientedelosvaloresdelaorganizacinyhacen
confrecuencialaeleccindeunaorganizacinsobreotraacausadesusvalores.
Seproporcionarlabaseparalograruncambiodecultura.
3.3.1. CARACTERSTICASDELOSVALORES17.
Loselementoscomunesentodoslosvalores,segnelautorHoracioAndrade(1995)18,
sonlossiguientes:
Importancia.Aloqueesimportanteparanosotrosledamosvalor.
Preferencia.Loquemspreferimos,ledamosmsvalor.
Situacin.Sonlassituacioneslasquedanexistenciaalosvalores.
17
VargasHernndez,J.G.:(2007)LaculturocraciaorganizacionalenMxico,Edicinelectrnica
gratuita.
18
EscritorMexicanoqueestudioenvarioslibroslainfluenciadelaculturaorganizacional.
95
Jerarqua.Enunsistemadevaloresexisteunajerarqua.
Aplicacinconductual.Losvaloresencuentranmanifestacinyexpresinenlos
comportamientos.
3.3.2. CREACINDEUNSISTEMADEVALORES.
ParalosautoresZacharyyKrone(1984)"eldesarrollodelosvaloresocurreatravsde
complejas interacciones de variables histricas, geogrficas, culturales, psicolgicas y
socioeconmicas, ms que como resultado de un proceso decisorio racional". El
procesoparalacreacindeunsistemadevaloresconstadelassiguientesetapas:
a.
Determinacin
En esta etapa se deben establecer el nmero de valores necesarios para formar la

culturaorganizacionalyloscontenidosdelosmismos.Losautorescoincidenenqueel
nmero manejable de valores es de seis a ocho. En cuanto a los contenidos de estos
valores, su determinacin es producto de una metodologa, que puede ser como la
planeacin estratgica, la cual inicia con una visin futura de un estado ideal de la
organizacinylosvaloresimplicados.
b.
Clarificacin.
Para evitar malos entendidos y conflictos originados por la interpretacin y

comunicacindelosvaloresmismos,sehacenecesario"purificar"sucontenido.Esta
etapa es fundamentalmente de anlisis de todas las posibles implicaciones y efectos
que tengan los conceptos de los valores, la forma en que los expresamos y lo que
realmentedeseamos.
c.
Definicin.
Para una mejor comprensin y entendimiento de los valores organizacionales, es

necesario precisar el lenguaje y sus significados semnticos para delimitar los
contenidos. Es preferible que los valores se establezcan por escrito y asegurarnos de
que los miembros de la organizacin entiendan su significado, antes de que
establezcan.
d.
Jerarquizacin.
Establecer un orden de prioridad en funcin de la importancia que los diferentes

valorestienenparaunaorganizacin,susdiferentesrangosyparmetros,esvitalpara
96
la formacin de la cultura organizacional. El proceso de toma de decisiones

organizacionales se facilitar cuando los criterios para la eleccin entre varias
alternativas,sebasanenunajerarquadelosvaloresaproteger,apartirdeunoquese
consideracondicinfundamentalparalaorganizacin.
e.
Enunciacin.
Losvaloresdeunaorganizacinpuedeserenunciadosencualquieradelasdosformas:
explcita o implcita. Los valores son dinmicos, cambian con rapidez, caracterstica
importanteparasertomadaencuentaenlosprocesosdeplaneacin.
Laenunciacinexplcitadelosvalores,ayudaalestablecimientodelosfundamentosde
lafilosofaorganizacionalquesirvedemarcoreferencialparaelpensamiento,latoma
dedecisionesylaaccindelosdirectivos,quienesadems,establecenlasbasesparael
aseguramiento de la observancia por todos los miembros de la organizacin. Los
valores organizacionales son expresados en los lemas, logotipos, smbolos, etc., en
formaclaraysencillaparaqueseanfcilmenteentendidoseinterpretados,logrensu
identificacinymoldeenelcomportamientodetodoslosmiembrosdelaorganizacin.
Losdirectivostienencomotarea,aclararelsistemadevaloresquedebenimpregnary
prevalecerenunaorganizacin,enunciandoexplcitamenteaqullosvaloresquedeben
moldearelcomportamientodetodoelpersonal.
f.
Conductualizacindelosvalores.
Eslapuestaen"accin"y"prctica"delosvalores,ponerlosenoperacinentrminos
de actitudes y comportamientos por parte de las personas que adquieren el
compromisoexplcitootcitodeaplicarlos.Ladescripcindelosvaloresentrminos
deconductasobservablesymediblesportodoslosinvolucradosenelproceso,permite
hacer tangibles la expresin de sus resultados, facilitando as la evaluacin de su
aplicacin.
Eldiseoestructuraldeunaorganizacinesunreflejodelosvaloresfundamentalesde
su cultura organizacional. Muchas de las veces estos valores son creados por los
fundadoresdelaorganizacin,loscualesconeltranscursodeltiempo,seconservano
bien puede sufrir transformaciones, segn las diferentes dinmicas del desarrollo
organizacional.Losvaloresapropiadosdeunaculturaorganizacionalycompatiblescon
lamisin,objetivos,polticasyestrategiasorganizacionales,contribuirnalaexcelencia
organizacional.
g.
Aplicacin.
Elsistemadevalorestienesentidocuandosuaplicacindelos"principiosdeactuacin
"entodaslasreasorganizacionalesse"materializa"enresultadosconcretos.
97
h.
Monitoreo.
Los sistemas de valores estn caracterizados por la complejidad, y cuando concurren

variosenunaorganizacin,causanconflictos,dificultandolasaccionesadministrativas,
hasta que un sistema de valores domina y subordina a los otros y para esto es
importantemonitorearcomolosvaloresestnsiendoentendidosyaplicadosentoda
laorganizacin.
i.
Evaluacin.
Para completar el crculo de un sistema de valores organizacionales, estos deben ser

evaluados en trminos de resultados obtenidos y compararlos contra los resultados
esperados,paraestablecerlasmedidascorrectivasnecesarias,lasmismasquepueden
implicarcambios.
3.4. LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES.
Existen muchas definiciones sobre cultura organizacionalpero la podemos describir
como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias y valores que
caracterizanaunaorganizacin.Tambinsehadefinidocomolacoleccindevaloresy
normas que son compartidos por personas en una organizacin y estudia la manera
como se controla la forma en que estos valores y normas interactan entre y su
influencia en los grupos de inters o partes interesadas en el entorno de la
organizacin.
Todas las definiciones de cultura organizacional tienen como caracterstica que

interrelacionanyexplicanlosvaloresorganizacionales,quesedescribencomolostipos
de creencias e ideas que los miembros de una organizacin poseen para alcanzar y
perseguir los objetivos organizacionales y como estos valores generan estndares de
comportamiento organizacional que los miembros deben utilizar para lograr tales
objetivos.
3.4.1. VALORESPERSONALESDELOSEMPLEADOSYLACULTURAORGANIZACIONAL
Lagestinestratgicaderecursoshumanosseesfuerzaporasegurarun"ajuste"entre
elempleadoylaorganizacin.Esteajusteseproducecuandolosvalorespersonales
del individuo sean compatibles con la cultura de una organizacin y los valores de la
misma.
98
Los valores personales y la cultura organizacional se mantienen estrechamente

relacionados entre s en el contexto de los recursos humanos.Los valores personales
sonlaspreferenciasdelosindividuos,labasesobrelaqueconsideranalgoimportante
paratomardecisionesenunmomentodado.Losvalorespersonalestambinorientan
elcomportamientoticodelindividuo.
3.4.2. VALORESCOMPARTIDOS.
Losvalorescompartidossonlabasedelacoherenciaentre"empleadorempleado"yse
manifiestancuandolosvaloresindividualesdelosempleadossehacencompatiblescon
laculturaorganizacionalyvaloresdelamisma.
Los valores compartidos generan confianza y proporcionan una identidad que sea
distintiva de la organizacin.Si no se garantiza los valores compartidos en una
organizacin se da siempre como resultado una organizacin disfuncional, donde los
empleadospermanecenendesacuerdoconlasdecisionesdeestratgicasydegestin,
quesemanifiestaenelrendimientoyproblemasdecomportamiento.
Porejemplo,lasorganizacionesconculturasconstructivasalientanalosempleadosa
trabajar a su mximo potencial, la valoracin de la calidad sobre la cantidad, la
creatividad y la conformidad, y la cooperacin sobre la competencia. El xito de una
culturaorganizacionaldependedequelostrabajadoresdefiendanlacompatibilidadde
losvalorespersonalesylosorganizacionales.
Comopromoverlosvalorescompartidos.
Las organizaciones en primera medida deben buscan alinear los valores individuales
con los valores que la organizacin considera importantes, en trminos claros y
comunicarlosmismosalafuerzadetrabajoparadefinirlaculturaorganizacional.
Los mtodos de promocin de tales valores compartidos incluyen la contratacin de
empleados que "encajen en lo que quiere la organizacin o la identificacin de los
candidatos cuyos sistemas de valores personales coinciden con los elementos de la
culturadelaorganizacinysusvalores,yfomentarelcomportamientodeseadoentre
lostrabajadoresdelaempresamedianteelsistemaderecompensaseficaces.
El mejor enfoque en la promocin de valores compartidos es tratar de conciliar los
elementosdelsistemaindividualdevalorespersonalesrelevantesparaeldesempeo
relacionado con el trabajo en lugar de intentar cambiar el sistema de valores del
99
empleado. Los empleados pueden sintetizar y extraer los aspectos de un sistema de

valores que pueden considerar importantes para las subculturas tambin existentes
alrededordeellos.
Las Organizaciones que fracasan en tratar de generar valores compartidos corren el
riesgodereducirlacapacidaddelosempleadosaparticiparenelpensamientocrtico,
loqueresultaenlaprdidadelpodercreativoylacapacidaddeinnovacin,ascomo
baja tolerancia a la diversidad, lo que no permite la adaptacin a un lugar de trabajo
multicultural.
3.4.3. CULTURASFUERTESYDBILES
Lasorganizacionesquetenganunaltoniveldevalorescompartidos,dondelamayora
delosempleadosalineansusvaloresindividualesconlaculturaorganizacional,tienen
unafuertecultura.Estasorganizacionessuelenalcanzarbuenosresultados,dondelos
empleados se identifican con la organizacin, responden a las iniciativas de la misma
conunsentidodepertenenciaymotivacin.Todoloanteriorcontribuyealacohesin
de la fuerza de trabajo, se promueve la coherencia, se reduce la rotacin de los
empleadosytodosenlaorganizacinmejoranlaeficienciayelrendimiento.
Las organizaciones que no alinean los valores de los empleados con la cultura de la
organizacintienenunaculturadbil.Lafuerzadetrabajoenesasorganizacionespor
lo general permanece sin compromiso con las metas organizacionales y la misma
organizacin tiene que ejercer el control sobre la fuerza de trabajo a travs de
procedimientos extensos de burocracia. Las culturas dbiles tambin pueden resultar
enproblemasdecomportamientoyactitudquereducenelrendimiento.
El xito, sin embargo, depende de que la cultura organizativa sea la adecuada segn
cada organizacin.Por ejemplo, la mayora de las organizaciones requieren de una
culturabasadaenelrendimientodondelosvalorescomoeltrabajoduro,lainiciativa,el
asumirriesgos,lainnovacinylacreatividadsiempreestnpresentes.Entalescenario,
seestableceunaculturaquevaloraelprocesodecmolosempleadoshacenlascosas
y debe la organizacin buscar personas que tengan tales caractersticas logrando
coherenciaorganizacionalparaalcanzarelxito.
100
3.5. ANLISISDELOSGRUPOSDEINTERS(STAKEHOLDERS)YSUINFLUENCIAENLA
CULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES.
StakeholderesuntrminoinglsutilizadoporprimeravezporR.EFreemanensuobra:
StrategicManagement:AStakeholderApproach,parareferirsealosgruposdeinters
oquienespuedenafectarosonafectadosporlasactividadesdeunaempresa.
Estosgruposdeintersoindividuossonlospblicosinteresados("stakeholders"),que
segnFreemandebenserconsideradoscomounelementoesencialenlaplanificacin
estratgicadenegocios.
LosStakeholdersogruposdeinterspuedenser:
Miembrosdelaorganizacininterna,incluidoslosempleadosydirectivos.
Los hbridos que son los que participan en actividades de cooperacin entre
organizacionesconlaempresa,comosonlasONGoasociacionesindustrialesalas
quepertenezcalaorganizacin.
Los miembros externos, tales como propietarios, clientes, proveedores,

competidores,inversores,reguladoresycomunidades.
Alosdistintosgruposostakeholdersselesasignandiferentesrolesenloquerespecta
alaorganizacin.Laorganizacindictaeltipodeintersdecadaunodelosgruposy
enqumedidainfluyenenlaorganizacinyviceversa.
Debido a la importancia e influencia de los stakeholders sobre la organizacin, esto
conllevaquelosinteresesdeesosgruposdeintersdebentenerseencuentaentodas
lasoperacionesdelaorganizacin,incluidalaformulacindeladeclaracindevalores.
3.5.1. LOSVALORESYLOSSTAKEHOLDERS
Hay muchos stakeholders o grupos de inters que influyen en una organizacin: los
propietarios, gerentes, empleados, clientes, proveedores, inversores, competidores,
alianzasestratgicas,lacomunidad,etc.
Vamosaanalizarlosmsimportantesstakeholdersparaunaorganizacin:
Losstakeholdersinternos.
Gerentes.
101
Losvaloresorganizacionalesquesecreanenunaempresatienenestrechavinculacin
conlaspersonasquemanejanygestionanlaorganizacin.
Losvaloresledanunadireccin,unpuntodereferenciaylabaseatodaslasdecisiones
que los gerentes toman en una organizacin. Pero mientras que los valores ayuda a
evaluarlaidoneidaddelasdecisionesysusconsecuencias,tambinayudanadescartar
alternativas aparentemente atractivas pero que no se enmarcan en la misma
declaracindevaloresdelaorganizacin.
Unadelasrazonesquelosgerentessesienteninteresadosenlosvaloresformalesde
la organizacin es que guan el comportamiento individual sin la necesidad de
establecer polticas, sistemas y mecanismos de control es decir reducir la burocracia.
Esto tambin hace una organizacin ms estable porque el comportamiento de los
empleadosespredecible.Sinembargo,existeunadelgadalneaentrelaestabilidadyla
rigidez y en ese caso los gerentes pueden enfrentar la tarea ms difcil en intentar
cambiar los valores para responder mejor a la evolucin del medio ambiente19 que
afectaalaempresa.
Enconclusin,esevidentequelosgerentestienenmuchoenjuegoconrespectoauna
declaracindevaloresdelaorganizacin.Desdesuperspectiva,hayprosycontrasde
tener valoresclaramenteformulados,pero unas vez que los valores son definidos,
estos afectan la labor de los gerentes de forma sustancial, el contenido de estos
valoresessindudacrucialparaellos.
Empleados.
Una declaracin de valores afecta a stakeholders internos por igual, por ejemplo se
afirmaquelosvaloresdelaorganizacinmejoranlamoraldelosempleadosporque
cadamiembrollevaacabolasobligacionesorientandolamismasegnlosvalores.
Losvaloresdanalosempleadosunsentidoopropsito,unsentidodepertenencia,un
sentido para sentirse orgulloso. Anteriormente se habl de como los empleados
aportanvalorespersonalesalienandolosmismosconlosvaloresdeorganizacionales.
Si existe tal coherencia, vendrn afectos secundarios positivos como mayor
compromiso tanto afectivo como normativo a sus puestos de trabajo y por ende a la
organizacin.
Los valores de la organizacin tambin apoyan la integracin de la vida laboral y

personalyestndirectamenteasociadosalbienestarfsicodelosempleados.
19
102
Entindasecomomedioambientealentornoquerodealaempresayqueloafectaenmayoromenormedida.
Unadeclaracindevaloresenunaculturaorganizacionalfuerteesdevitalimportancia
para los empleados, porque al igual que los gerentes, tienden a adaptar su
comportamientoeinclusoslasactitudesconlosvaloresindicados.
Losstakeholdersexternos.
Lospropietarios.
Elimpactodeunadeclaracindevaloresparalospropietariossederivadeunafuente
importante: el desempeo organizacional. Los valores son fundamentales como base
para lograr un alto rendimiento aparte que ayudan a la organizacin a aumentar su
cuota de mercado mediante una buena reputacin mediante los medios de
comunicacin,porejemplo.
A continuacin se ofrece un modelo en que se demuestra la compatibilidad de

desempeoorganizativoconlosvaloresdelaorganizacin.
Figura3.4.Compatibilidaddedesempeoorganizativoconlosvalores
organizacionales.
Interpretando la grfica anterior, el desempeo organizativo se logra a travs de

productosyserviciosqueasuveznecesitansusrespectivosprocesos.Estosprocesos
solopuedenpuestosenmarchaydirigidosporlosempleados,cuyocomportamientoy
sus decisiones se ven afectadas por, entre otros factores, los valores de la
organizacin. Por lo tanto, hay una buena razn para que los propietarios estn
interesados en los valores de la organizacin. Tambin se debe tener en cuenta los
propietarios de la organizacin son las personas encargadas de la primera parte del
procesodeAdministracinporValores(APV)comosevermsadelante.
Clientes.
Losclientesenlosmercadoscompetitivostienenmuchasalternativasparaelegirque
consumir y tambin dan su lealtad a ciertos productos y servicios. Se ha encontrado
quelosclientesentranenrelacionesfuertesysecomprometensignificativamentecon
algunasorganizacionesporsuidentificacinconlosvaloresdelaorganizacin.
103
Bienpuedeser,sinembargo,quelosvaloresorganizacionalesylosvalorespercibidos
por los clientes no son idnticos pero esto no es un problema ya que cada da los
clientes estn bien informados y son conscientes a travs de la comparacin si los
valoresquepercibendelaorganizacinsonlosmismosquerealmentetiene,todoesto
bajosupropiaexperiencia.
Encomparacinconlosgerentesoempleados,losclientesnoestnafectadosporlos
valoresorganizacionales.
Sociosestratgicos.
Lossociosestratgicossonvitalesparaelxitodelaorganizacinyaqueproporcionan
laoportunidaddeexplotarlaproductividadylacooperacinconotrasorganizaciones,
estodaaccesoanuevasoportunidades.Laparticipacinenactividadesdecooperacin
entre organizaciones aade reputacin y poder de negociacin y asociacin
estratgica.
Losvaloresdesempeanunpapel enel desarrolloymantenimiento deredes de

cooperacin entre organizaciones. Un determinado valor que posea la organizacin
puede servir a los objetivos de ambas partes y convertirse en una ayuda ante un
eventualobstculo.
Porlotanto,elcontenidodeunadeclaracindevalores(teniendoencuentaqueellos
realmente reflejan los valores de una organizacin), probablemente influye en los
sociosestratgicos,aunquenohaypruebassuficientesparadeterminarladireccino
laintensidaddeeseimpacto.
Lasiguientetablamuestraelimpactodelasdeclaracionesdevaloresenlosgruposde
intersinternosyexternos.
104
Figura3.5.Impactodeladeclaracindevaloresenlosstakeholders.
Lainterpretacintradicionaldelosvaloresesencialescomocaractersticasmeramente
internas de una organizacin ya no es viable. Como puede verse en la anterior tabla,
todoslosstakeholderstantointernoscomoexternos,almenosenciertamedidaseven
afectados por los valores de una organizacin. En cuanto mayor es el impacto de los
valores en los stakeholders ms se merecen estar involucrados en el proceso de
formulacindevalores.
3.6. ANLISISDELOSSTAKEHOLDERS.
Es un proceso en el que se identifica como podran verse afectados los stakeholders

por una accin y lo mucho que esta puede afectar.Esta informacin se utiliza para
evaluar como los intereses de los stakeholders deben abordarse en un proyecto
especfico,lapolticaocualquierotraaccin.Encuantoalosvaloresorganizacionales
esteanlisispermitesaberelintersdelosstakeholderconlaorganizacinyaspoder
conocerenqumedidaparticiparalosmismosenladeclaracindevalores.
Paraestatareaseutilizaralasmatrices:Poder/DinamismoyPoder/Inters
3.6.1. MATRIZPODER/DINAMISMO.
Estamatrizdestakeholdersclasificaalaspartesinteresadasenrelacinconelpoder
quetienenyeldinamismodesusituacin.Lamatrizpoder/dinamismopuedeserusada
paradeterminardondelosesfuerzosdepolticadeberancentrarseeneldesarrollode
nuevasestrategias.
LosstakeholdersdelgrupoAyBsonlosmsfcilesdetratar.
LosstakeholdersdelgrupoCsonimportantesporquesonpoderosos.Sinembargo,su
dinamismo es bajo, por lo que su postura es previsible y sus expectativas a menudo
puedenseratendidasdeunamanerarelativamentefcil.
Los stakeholders en el grupo D deben tener ms atencin por parte de la gerencia,
porquesonpoderososysuposicinesdifcildepredecir.Avecespuedentratarsepara
ponerapruebanuevasestrategiasconellosantesdetomardecisionesfinales.
105
Figura3.6.MatrizPoder/Dinamismo.
3.6.2. MATRIZPODER/INTERS
Esta matriz clasifica a las partes interesadas o stakeholders en relacin con el poder
quetienenyelgradoenelqueesprobablequemuestrenintersenlasestrategiasde
laorganizacin.Elpoder/interspuedeserutilizadoparaindicarquetipoderelacin
debetenerlaorganizacinconcadaunodelosgrupos.
LosstakeholdersdelgrupoAsolorequierendeunmnimoesfuerzoyvigilancia.
LosstakeholdersdelgrupoBsoloquierenqueselesmantengainformados.Puedenser
importantesparainfluirenlosstakeholdersmspoderosos.
Los stakeholders en el grupo D son de gran alcance y muy interesados en las

estrategiasdelaorganizacin.Laaceptabilidaddelasestrategiasdeestosstakeholders
clavedebeserunaconsideracinimportanteenlaevaluacindenuevasestrategias.
Figura3.7.MatrizPoder/Inters.
3.7. CAMBIODECULTURAORGANIZACIONAL
Elcambiodelaculturaorganizacionalesunadelastareasmsdifcilesquetendrque
asumir un gerente pero a su vez es ms que necesario cuando se quiera trabajar en
valores ya que, como se dijo anteriormente la cultura se basa en valores
organizacionalesysedebebuscarsiemprefortalecerlosasseaatravsdeuncambio
enlacultura.
106
Elcambioorganizacionalselogracreandounsistemacoherentedecreenciasyvalores
quepredominensobrelosdems,dondesedestaquenlasfilosofasadministrativasde
laempresayqueestassirvancomoreglasdejuegoconocidasyaceptadasportodosen
la organizacin. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la
organizacin.
La nica forma de cambiar la organizacin es modificando su cultura. Si las

organizacionesquierensobrevivir,desarrollarse,revitalizarseyrenovarseesobligatorio
elcambioensuculturaorganizacional.
3.7.1. PASOSDECAMBIODELACULTURAORGANIZACIONAL.
Existen tres pasos principales involucrados en el cambio de la cultura de una

organizacin.
1. Antes que una organizacin cambie su cultura, en primer lugar, debe entender la
culturaactual,ocmosonlascosasahora.Sedebetomareltiempoparaentender
loquesequierecambiar.
2. Unavezseentiendelaculturaorganizacionalactual,laorganizacindebeentonces
decidir donde se quiere ir, definir su orientacin estratgica y decidir lo que la
culturaorganizacionaldebeasimilarparatenerxito.Sedebesaberculeslavisin
delaorganizacinafuturo,definirclaramentesusvaloresycomodebeelcambio
de cultura apoyar a la realizacin de esa visin y al fortalecimiento de los valores
organizacionales.
3. Por ltimo, los individuos en la organizacin deben decidir cambiar su

comportamientoparacrearlaculturaorganizacionaldeseada.Esteeselpasoms
difcilenelcambiodecultura.
3.7.2. PLANPARAALCANZARLACULTURAORGANIZACIONALDESEADA.
La organizacin debe planificar donde quiere ir antes de intentar realizar cualquier

cambioenlaculturaorganizacional.Conunaimagenclaradeloquelaorganizacines
en la actualidad se puede planificar donde quiere estar. Para esto se deben tener en
cuenta:
Misin, Visin y Valores: Deben proporcionar un marco para la evaluacin de la

cultura organizacional actual, as se podr desarrollar una imagen de su futuro
107
deseado. La necesidad de evaluar la misin, visin y valores radica en realizar un

rediseodelosobjetivosestratgicosyloscomponentesbasadosenelvalordela
organizacin.Elequipogerencialdeberesponderpreguntastalescomo:
Culessonloscincovaloresmsimportantesquelegustaraverrepresentadaensu
culturaorganizacional?,estosvaloressoncompatiblesconsuculturaorganizacional
actual?Existenahora?Sino,porquno?Sisontanimportantes,porquirenla
consecucindeestosvalores?
Quedebeocurrirparacrearlaculturadeseadaporlaorganizacin?
Nosepuedecambiarlaculturaorganizacional,sinsaberquequierelaorganizacin
ser o qu elementos de la cultura organizacional actual necesitan cambio.Algunos
componentes de la cultura se deben mantenerya que son importantes para lograr
que la organizacin se mueva hacia adelante Se necesita determinar esos
componentesylosquegeneranobstculosparapoderloscambiar.
3.7.3. CAMBIARLACULTURAORGANIZACIONAL
Esmsdifcilcambiarlaculturadeunaorganizacinyaexistentequecrearunacultura
enunaorganizacinnueva.Cuandounaculturaorganizacionalyaestestablecida,las
personasdebenolvidarlosviejosvalores,supuestosycomportamientosantesdeque
puedanaprenderlosnuevos.
Los dos elementos ms importantes para crear un cambio cultural de la organizacin
sonelapoyogerencialylaformacin.
Apoyogerencial:Losejecutivosdelaorganizacindebenapoyarelcambiocultural,
y de manera msexplcita a travs del apoyo verbal.Se debemostrar el apoyo
conductualparaelcambiocultural.Losgerentesdebenliderarelcambiomediantela
modificacin de sus propios comportamientos.Es de suma importancia para la
organizacinquesusmismosgerentesapoyenelcambio.
Formacin:El cambio cultural depende de cambio de comportamiento.Los

miembrosdelaorganizacindebenentenderclaramenteloqueseesperadeellos,y
debensabercmohacerrealidadlosnuevoscomportamientos,unavezquesehan
definido.La formacin puede ser muy til tanto en la comunicacin de las
expectativasylaenseanzadenuevoscomportamientos.
Crear y entender la declaracin de valor:Es muy til el uso grupos de enfoque por
departamento, para poner en enfoque la misin, visin y valores en el trabajo de
cada empleado.Este ejercicio da a todos los empleados una comprensin de la
culturadeseadaquesereflejaenlasaccionesquesedebenrealizarensuspuestos
detrabajo.
108
Comunicacin efectiva:Mantener a todos los empleados informados sobre el

proceso de cambio de cultura organizacional asegura el compromiso y el
xito.Decirlealosempleadosloqueseesperadeellosescrticoparaelcambiode
culturaorganizativaeficaz.
Revisin de la estructura organizativa:En algunas organizaciones el cambio de la

estructura fsica de la empresa puede ser necesario para alinearla con la cultura
organizacional.A modo de ejemplo, en una pequea empresa, cuatro unidades de
negocios diferentes que compiten por productos, clientes y recursos de apoyo
interno, no pueden apoyar la creacin de una cultura organizativa eficaz.Estas
unidadessedebenalinearparaapoyarelxitodelaorganizacin.
Rediseo del sistema de reconocimientos: Es probable que necesite cambiar el

sistemadereconocimientosparaestimularloscomportamientosvitalesenlacultura
organizacionaldeseada.
Revisar todos los sistemas de trabajo:Tales comolas promociones de los

empleados, prcticas de pago,la gestin del rendimientoyseleccin de
empleadosparaasegurarsequeestnalineadosconlaculturadeseada.Porejemplo,
ustedpuedenopremiareldesempeoindividual,silanuevaculturaorganizacional
hacenfasiseneltrabajoenequipo.
Usted puede cambiar la cultura de la organizacin para apoyar la realizacin de los

objetivos de su negocio.Cambiar la cultura de la organizacin requiere tiempo,
compromiso,planificacinyejecucinadecuada.
3.8. PROCESODEADMINISTRACINPORVALORES.
SiseaplicalaAdministracinPorValores,cualquiercompaapodraalcanzarunnuevo
nivel de xito organizacional, adoptando ciertos mtodos para hacer negocios que
beneficien a los propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros.
Trazndose un propsito de valores comunes y brindando un excelente servicio al
clienteyunabuenacalidadalosempleados.
LaimplementacindelaAdministracinporValoresconllevaunproceso,enelcualse
requierequelapersonaqueseencuentraalfrentedelacompaaolaquedeseeiniciar
con la APV, inicie ponindolo en prctica consigo mismo. Para esto se requieren dos
cosas:
109
Voluntaddecreerenunconjuntoconvenidodevalores.
Diligenciacontinuaparaponeresosvaloresenaccin.
Estoquieredecirunaperseveranciaconcentradaymuchotrabajo,especialmenteenlas
primerasetapas,puesalprocesohayquedarletiempo.
LaAdministracinporValoresseaplicaentrespasos:
Fase1:Aclarandovalores,propsitosymisin.
Fase2:ComunicandoyValores.
Fase3:Alineandoprcticasdiariasconmisinyvalores.
Figura3.8.ElprocesodelaAdministracinPorValores(APV)
3.8.1. FASEI:PROCESOPARAACLARARLOSVALORES
ObtenerlaaprobacindelosdueosdelacompaaodelaJuntaDirectivaparainiciar
esteproceso.Unavezquelotenga,tienequedecidirquvaloresquierequeimpulsen
suestrategiaempresarialysuordendeprioridad.Debeigualmentedefinirlamisinde
la compaa. Si la compaa ya que tiene una declaracin de misin, necesita
110
determinarsiellareflejalosvaloresqueustedhaidentificado.Sinoesas,tendrque
revisarlaparaponerladeacuerdoconesosvalores.Losvaloresnosonunacosasquese
lehacealaspersonasinoquesehaceconellas.Esteeselprocesodecolaboracin.
Esta primera fase se debe realizar con los propietarios y equipo directivo ya que se
debe contar con un liderazgo legitimador, proactivo y congruente, conprincipios de
justicia,libertadydignidad,conunaconcienciamoraldequelaspersonassonfinesy
no meros recursos humanos. Se debe tener un convencimiento muy profundo de
quelavidaticaesesencial.Apartirdeestaspremisasycontandocontodalaayuday
colaboracin de los propietarios y equipo directivo se deben tener en cuenta tareas
como:
ObteneraprobacindelpropietarioparaelprocesoAPV.Estaaprobacinesla
ms importante y sin el involucramiento de los propietarios no se podra
legitimartodoelproceso.
Elgerentedebeaportarsuspropiasideassobrelosvalores.
Elequipoadministrativoaportaideassinlapresenciadelgerente.
Gerenteyequipoadministrativocompartenycomparan.
Gruposdeenfoquedeempleadoshacensuaporte.
Verificar con clientes y stakeholders significativos la idea que ellos manejan
sobrelosvaloresorganizacionales.
Sinterizar todos los aportes y presentar misin y valores recomendados a la
juntadirectivaypropietariosparaaprobacinfinal.
3.8.2. FASEII:COMUNICACIN
Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misin y los valores,
enfocareinfluirnuestrasprcticasdiariasdetrabajo,atravsdeinformes,literaturade
lacompaa,conferencias,afiches,etc.
Guaparalatomadedecisionesbasadasenvalores
111
Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la

decisin.
A quines afecta directamente la accin (empleados, clientes, accionistas o la
comunidad)?Serequierequeintervengantambinotraspersonas?
Qu accin requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situacin (ser
justos y equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los
accionistas)?
Daralosempleadosuntratojustoyequitativo,Cumplirnuestroscompromisoscon
los clientes en forma oportuna, y producir una retribucin razonable sobre la
inversindelosaccionistas.
Losvalorestienenquesersiemprelaguaparaqueelpersonaltengafeenelloscomo
laverdaderafuentedelpoderenlaorganizacin.
3.8.3. FASEIII:ALINEAR
LaalineacineselcoraznyelalmadelaAdministracinporValores.Unavezquese
haaclaradolosvaloresylamisinyquehancomunicadoatodoslosinteresadosenla
empresa,eshoradeconcentrarseenlasprcticasylaconductaorganizacionalespara
asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y
lascorrespondientesmetasderendimiento.
Ser ticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el xito: construir un
fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la
Excelencia:crearunaherenciadecalidad.
Hay tres mtodos de medicin que se emplean comnmente para determinar si lago
est desalineado: entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque;
evaluacinadministrativaytcnicasderetroinformacin,yencuestasentreempleados
sobrelasprcticasdelacompaa.
112

Figura3.9.EtapasdeimplementacindelaAdministracinPorValores.
Paratodapersonaqueseencuentrealfrentedeunaorganizacinyquedeseequesu
organizacin sea una de las mejores empresas, en donde todas las personas que
laboran en ella se sientan a gusto y esto sea reflejado con un servicio al cliente y un
controldecalidadexcelentes,debernaplicarAdministracinPorValores.
Este proceso har que su empresa tenga xito y aplicando este mtodo las personas
quetrabajanparalaempresaytodaslasdemspersonasquehacenqueestaempresa
se desarrolle al mximo en el mercado como los son, proveedores, acreedores,
clientes,trabajadores,jefes;todosjueganunpapelimportantsimoenlaempresa.
Esteprocesonoessoloaplicableenempresassinoennuestravidacotidiana,estohar
queseamospersonasmspositivasennuestrasvidas.
113
NCLEOTEMTICO4
4. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONPROCESO
ADMINISTRATIVO
El estudiante deber aprender, practicar y reforzar, habilidades especficas de la
administracin, que l como futuro gerente, debe desempear con las funciones
administrativas.
EJESTEMTICOS.
Laadquisicindelpoder
Delegacinyempowerment
Diseodeempleosmotivadores
Seleccindeunestilodeliderazgoeficaz
Administracindelaresistenciaalcambio
Administracindeltiempo
Resolucincreativadeproblemas
4.1. LAADQUISICINDELPODER.
Elanlisisdelpoderylaautoridadhaidocobrandocadavezmayorimportanciaporser
unmecanismodecontrolydecoordinacinnecesarioparalaconsecucindelosfinesy
objetosdelaorganizacin.
Existen muchas definiciones de poder pero encuanto a las organizaciones se puede
decirqueelPodereslacapacidaddeinfluirenlaspersonasyeventos.Paraaumentar
esainfluenciaellderutilizasupersonalidad,actividadesysituacionesyestodarcomo
resultadoganaryaumentarelpoder.
En la base del poder el concepto de autoridad debe ser considerado ya que estn
interconectados como atributos ligados a la conducta de los superiores sobre los
subordinados. El poder es la capacidad que los subordinados hagan lo que se ha
ordenadomientraslaautoridadeslabasesobrelacualseconstruyeesepoder.
114
4.1.2. BASESPARALAADQUISICINDELPODER.
Elpoderpuedeadquirirseatravsdeunaomsdelassiguientesbases.
PoderCoercitivo.
Elpodercoercitivodescansaenlacapacidaddeungerenteparaobligaraunempleado
acumplirconunpedidoatravsdelaamenazadelcastigo.Elpodercoercitivoporlo
general produce un cumplimiento a corto plazo, pero a la larga produce un
comportamientodisfuncional.Lacoaccinreducelasatisfaccindelosempleadoscon
sus puestos de trabajo, lo que lleva a la falta de compromiso y al aislamiento de los
empleadosengeneral.
PoderLegtimo.
El poder legtimo se basa en la creencia entre los empleados que su director tiene
derecho a dar rdenes sobre la base de su posicin.Todo el poder est basado en la
posicinenlajerarquaqueelgerentetieneenlaorganizacin.Sinembargo,aunque
losempleadospuedencumplirsobrelabasedepoderlegtimo,notendrunsentido
decompromisoocooperacin.
PoderdeRecompensa.
El poder de recompensa, como su nombre indica, se basa en la capacidad de un
gerente para dar algn tipo de recompensa a los empleados.Estas recompensas
puedenirdesdeunacompensacinmonetariaamejorarloshorariosdetrabajo.
Cuandolasorganizacionessebasandemasiadoenlasrecompensas,elsistemapuede
sercontraproducente.Losempleadospuedentenerlatentacindeformapocoticao
ilegal de satisfacer sus necesidades de obtener una recompensa ms alta. Otro
problema asociado es la posibilidad que la recompensa desvi la atencin de los
empleados de sus obligaciones inherentes a sus puestos de trabajo y centren su
atencinenlasrecompensas.
115
Poderreferente.
Elpoderreferentesederivadelrespetodelosempleadosporungerenteysudeseode
identificarseconelloemularlo.Enelpoderreferente,elgerentelideraconelejemplo.
Elpoderreferentesebasaengranmedidaenlaconfianza.
El poder referente puede llevar un tiempo considerable para desarrollarse y por lo
tantonopuederesultarespecialmenteeficazenunafuerzadetrabajoconunarpida
rotacindepersonal.
Unerrorcomneslaaplicacindelpoderreferenteensituacionesinterculturales.En
cada cultura humana el poder y sus caractersticas pueden tener una connotacin
diferente.
Poderdeexpertos.
Elpoderdeexpertossebasaenlacreenciadelosempleadosdequeunindividuotiene
un nivel particularmente elevado de conocimientos o habilidades altamente
especializadas.Losgerentespuedenconcederautoridadbasadaenlapercepcindesu
mayorconocimientodelastareasquedesempeansusempleados.
El poder de expertos tiene en su interior un punto de debilidad: la creencia que si la
informacinoelconocimientosecomportesepuedeperderelpoder.
4.1.3. ELPODERCOMOUNFACTORDEMOTIVACIN.
El autor David McClelland20descubri tres tipos de necesidades en las personas que
hacenpartedeunaorganizacin.Estasson:
Necesidad de logro: Cuando el inters que prevalece es el logro de objetivos y
demostrar competencia o maestra.Las personas que tienen esta necesidad, en gran
medida, se centran su energa para completar sus tareas de forma rpida y bien.Les
gusta recibir informacin especfica acerca de lo que hacen. Es tpico de los
investigadoresyprofesionales.
Necesidad de Asociacin: Cuando las personas gozan de gran emotividad y tienen
relaciones que estiman importantes.Se brinda muchsima importancia al
20
DavidMcClellandfueunconnotadoprofesordeHarvardconocidoporsusestudiossobrelamotivacindelogroentreotros
estudios.
116
mantenimiento de buenas relaciones sociales y experimentar la sensacin de

preferencia,decomprensinydeproximidad.Estnlistosparaayudaralosqueestn
enproblemasydisfrutarderelacionesamistosasconlosdems.Estpicodequienesse
dedicanalasrelacionespblicasylosvendedoresdexito.
Necesidad de poder: Cuando se est interesado en el ejercicio de influencia y control
sobrelosdems.Tiendenaestarmsinteresadosenganarprestigioeinfluenciasobre
losdems.
Apesarquetodoelmundotiene,enciertamedida,estostrestiposdenecesidadesen
un momento dado, una de ellos prevalece, como el principal factor motivador.Las
organizacionesutilizanestainformacinenlaasignacindetareasalpersonalparaque
enlamedidadeloposible,coincidanconsuspreferenciaspersonalesyassatisfacersu
"necesidad de poder", la cual todas las personas en una organizacin, en menor o
mayormediaposeen.
4.2. DELEGACINYEMPOWERMENT.
Delegacineslaasignacindeautoridadaotrapersonaparallevaracabountrabajo
relacionado con actividades especficas.Permite a un subordinado para tomar
decisiones,esdecir,setratadeuncambiodeautoridadparatomarladecisindeun
niveldeorganizacinaotromsbajo.
Delegacin no debe confundirse con participacin. En la toma de decisiones
participativa,hayunapuestaencomndeautoridad,ysebrindalaoportunidadalos
subordinados a tomar decisiones por su cuenta. La delegacin efectiva estimula la
autoridad y la toma de decisiones verticalmente a travs de las filas de una
organizacin.
ProcesoparaDelegar.
1. Decidirsideseadelegar.
2. Decidir a quin desea delegar la responsabilidad.Esta persona tiene las
habilidades requeridas y el conocimiento de fondo?Qu tan rpido ser su
procesodeaprendizajeparadelegar?
3. Informaralapersonaencargadadelatarea:Definirexactamentedeloqueles
responsable.Explicar cmo la tarea se apalanca en el proyecto o proceso
organizativo.Clarificarobjetivosydecidirlosplazosacumplir.
4. Anime a su delegado para actuar de forma independiente y tomar sus propias
decisiones,haciendohincapienlosresultados.
117
5. Permita que la persona pueda realizar la tarea.Se debe ofrecer ayuda cuando
sea necesario, pero sin ser demasiado intrusivo as la persona delegada tenga
unaformadiferentedehacerlascosas.Sedebeserflexibleydementeabierta
alrespecto.
6. Revise peridicamente el trabajo y proporcione informacin til para su
cumplimiento.
7. Reconocer la persona que hace eltrabajo y darle crdito por ello. El
reconocimiento pblico de un trabajo bien hecho alentara los esfuerzos en el
futuro.
4.2.1. BENEFICIOSDELADELEGACIN
BeneficiosparaelGerente/Supervisor
Hacequesutrabajoseafcilyemocionante
Reduceelestrs.
Liberaalgerentedehacerloquenodebehacer
Desarrollalaconfianzaylarelacinconsusempleados
Brindasucesinyaquepermitepasaracosasmsgrandesymejores.Amenudo,
losgerentesysupervisoresvenmermadosupropioprogreso,alnoteneraalguien
paraocuparsulugar.
Beneficiosparaelempleado
Proporcionaoportunidadesdecrecimientoprofesional
Desarrollasusconocimientosyhabilidadesprofesionales
Elevasuautoimagenyenltimainstancia,laautoestima
Mejoralaconfianzayvaloralaorganizacin
Traesatisfaccinpersonalysentidodelogro
Dalaoportunidaddeparticiparenlatomadedecisionesqueasuvezconducea
unmayorcompromisoylamoraldeaumento
Beneficiosparalaorganizacin
Ahorradinero
Promueveeltrabajoenequipo
Traelaprofesionalidad
Aumentalaproductividadylaeficiencia
118
4.3. DISEODEEMPLEOSMOTIVADORES.
Eldiseodepuestosdetrabajoseprodujoconlosrpidosavancestecnolgicosaenel
siglo20,cuandosurgilaproduccinenmasaylasoperacionesdelneasdetrabajo.
Comolos puestos de trabajoson cada vez mssofisticados y especializados,
lanecesidad deuna fuerza laboral capacitada ymotivadase ha convertido
enindispensable.
Hoylos trabajadoresestn motivadospormuchas razonas y todas diferentes.Algunas
de estascausasseconsiderancomo unanecesariasocomose deseas por los
trabajadores.Hoyendalamayoradelostrabajadoresestnbiencapacitadosybuscan
vermejoradosusalarioyencontrarunasbuenascondicionesdetrabajo.
La motivacin se ha asumido como un fenmeno individual. Cada individuo es nico,
tienenecesidadesdiferentes,valores,actitudesymetas.
El aspectoms importanteque le preocupa a lamayora delos trabajadoresson sus
necesidadesydeseos.Alidentificarlosdeseosdelosempleadospodemoshablarde:
El reconocimiento. A menudo los empleados siente que solo se reconoce las

cosasquehacenmal,noporlasquehacenbien.
Laseguridadquelesbrindasuempleo.
La oportunidad de crecer laboralmente y obtener nuevas experiencias de su

trabajo.
Lacomunicacinconsussuperioresquepermitesaberculessuposicinante
ellosyqueestnhaciendobienomal.
El sentirse involucrados por parte de la empresa para participar en la toma de

decisiones.
Laideadeldiseodeempleosmotivadoresesladescripcindelcontenido,elmtodoy
lasrelacionesdepuestosdetrabajoparasatisfacerlosrequerimientostecnolgicosy
organizativos, as como las necesidades personales de los empleados que ocuparan
sos puestos.El objetivo principal es aumentar la motivacin del empleado y la
productividad.
Los gerentes tienen la oportunidad de influir en la motivacin de los empleados a

travs del diseo de sus puestos de trabajo.Los puestos de trabajo bien diseados
119
ayudan a lograr dos importantes objetivos: conseguir hacer el trabajo necesario por
partedelosempleadosdemaneraoportunaycompetente,ymotivaralosempleados
logrando que encuentren en su trabajo no una carga sino ms bien un desafo o un
reto.
El mal diseo y la falta de motivacin en los puestos de trabajo dejaran al azar el

cumplimientodelastareasdeunamaneraoportunaycompetente.Porotraparte,es
probablequeseanpuestosdetrabajosdesalentadores,aburridosyfrustrantesparalos
empleados.Incluso si los empleados fueran entusiasmados por otros medios los
puestos de trabajo mal diseados casi seguro conducen a la decepcin de los
empleados.
Losgerentestienenlaresponsabilidaddedisearlospuestosdetrabajo.Sihacencaso
omisodeestaresponsabilidad,losempleadosdisearansuspropiospuestosdetrabajo
segn sus propios criterios.No es sorprendente que los puestos de trabajo diseados
porlosempleadostienenmsprobabilidadesdeestarensintonaconlasexperiencias,
preferenciasyobjetivosdelaempresa.
El desafo que enfrentan los gerentes ahora y en el futuro es el de emplear la nueva

tecnologa,contodassusoportunidadesdemaneraquenoslosirvanparasatisfacer
lasnecesidadesdelaorganizacin,sinotambinlasexpectativasyaspiracionesdelos
empleados.
4.3.1. MODELODEDISEODEEMPLEOSMOTIVADORES.
Acontinuacinsemuestraelprocesodediseodetrabajosugeridoparacrearempleos
motivadores.
PrimerPaso
Elprimerpasoenelprocesodediseoesespecificarlosprincipiosdediseoquepara
cadapuestodetrabajodebenaplicarse.Esteprimerpasorequieredelosresponsables
del diseo como gerentes generales, directores de reas estratgicas como recursos
humanosyelreaenparticulardelacualvaadependerelfuturotrabajador.Laideaes
que los mencionados anteriormente, en conjunto puedan dar su opinin y sus
conceptosacercadequerequiereelcargoascomoeltrabajadorencuantoa:
Lashabilidades
Lascapacidades
Lasnecesidades
Lascompetencias
120
La motivacin necesaria en cada empleo especifico. Para este enunciado sera

importante recabar informacin con los empleados de cada puesto sobre cul
eslamotivacinquelosmueveparalograrsusobjetivos.
Segundopaso.
Elsegundopasoconsisteenutilizarlainformacinqueserecaboenelprimerpasoy
realizarunacuerdosobrelosprincipiosquedebenaplicarseeneldiseodepuestosde
trabajoyorganizacindeltrabajoparacadapuestoenparticular.
Se debe tener la especificacin completa de los puestos de trabajo. Este enfoque

permite tomar decisiones sobre los mtodos de seleccin y organizacin del
trabajo.Juntoconestosedebeestablecerestndaresdemedicindelrendimientoen
cadapuestoyseeligequiendebeserelresponsabledelasupervisinylaregulacin
delsistema.
Por ultimo de debe identificar los posibles problemas o defectos que su pueden
encontrareneldiseodelospuestoparanotenerretrasosyminimizarelimpactoenel
procesoenetapasposteriores.
PasoFinal
Porltimo,unmediosecomparalosresultadosobtenidosyeldiseoesperadodecada
unodelospuestosdetrabajo.Estacomparacinsehacepreguntandoalosempleados
directamentesobrelossiguientestemas:
Laorganizacindeltrabajo
Lamotivacinqueencuentranalrealizarsutrabajo.
Lascondicionesdetrabajo
Lasoportunidadesdecarreralaboralensupuesto
Loslogrosalcanzados.
Altenerlosresultadosdelacomparacinentreloesperadoyloalcanzadoseanalizan
para saber si cumplen con lo que la organizacin y los gerentes se propusieron al
desarrollar el proceso. Si todo marcha bien, el resultado ser un mejor clima laboral,
trabajadores motivados y una cultura organizacional fortalecida con empleados
productivos. Si los resultados no son los deseados se debe hacer un rediseo
empezando con el primer paso ac propuesto pera despus considerar alternativas
viablesdesolucin.
121
4.4. SELECCINDEUNESTILODELIDERAZGOEFICAZ.
El estilo de liderazgo es diferente de persona a persona de acuerdo a las tareas, el

equipoylascapacidadesindividuales.Sinembargo,lossiguientesconsejosayudarna
lograrestilosdeliderazgoeficaces:
Siempre que sea posible, delegar el trabajo. Se debe asegurar que el empleado
entiendatodoelproceso.Tambinsepuedecomunicarenungruposiesposibley
anteelgrupopoderdelegar.
Sedebeasegurarquelosempleadosentiendanexactamenteloquesequiereque
hagan.Se pueden hacer preguntas y ver su trabajo a fin de confirmar que
entendieronloquesepidiensutotalidad.
Sedebetenerunaideaclaradexitoycompartirloconlosempleados.Laideaes
hacer que los empleados hagan las cosas bien para llevar a cabo las tareas con
xito.
Identificar los puntos clave a la hora que se desee retroalimentacin sobre el

progreso.
Decidirdeantemanodequmaneradesearecompensaralosempleadosdespus
quesealcanzalatarea.
Lograr un estilo de liderazgo eficaz toma tiempo y energa pero ofrece muchsimos
beneficios.Cuando se elige un estilo de liderazgo adecuado tendr un gran impacto
sobrelosdems,aniveldemandosmediosporejemplo,puedenmejorarelespritude
equipoylaeficaciaentrelosmiembrosdelgrupoyseinvolucraalosempleadosenla
tomadedecisiones.
El estilo de liderazgo bien elegido traer correcto cumplimiento de las metas y

objetivos.Ayudaaentenderlaconductahumanaenperspectivamsamplia.Tambin
ayudaeneldesarrollodelaconcienciapositivadesmismo.
4.4.1. LASNUEVECONDICIONESDELLIDERAZGOEFICAZ.
Carisma.Se refiere especialmente a la cualidad de ciertas personas demotivarcon
facilidad la atencin y la admiracin de otros gracias a una cualidad "magntica"
depersonalidadodeapariencia.Nohayposibilidaddeserunldersintenerapreciode
sussimpatizantesoempleados.
122
Inteligencia.Eslacapacidadparaentender,comprenderyresolverproblemas.Paraser
unbuen lderesnecesariopensar, medir,analizarydisearestrategiaspara lograruna
articulacin.
Poderdeconviccin.Sinosetienecredibilidad,sinosepuedeexpresarlasideasyno
setieneideadeloqueseexpresaesmuydifcilconvenceralosdems.
Sensibilidad.Es la tendencia natural del hombre a sentir emociones y sentimientos.Se
debe tener en cuenta que en cualquier sistema organizacional se deben tener
cualidades que permitan percibir, aceptar, reconocer y ser sensible para tener un
liderazgointegral.
Integridad.Eslamanerademanejarsecoherentementeconlosvalorespersonales.La
integridadvadelamanoconlaticalocualafirmalosvaloresquenecesitamosenuna
posicindeliderazgo.
Arrojo.Ovalor,sisetienemiedodedecidirporsmismoyaceptarelretodelliderazgo
encadaactividadesmuypocoprobableserunldereficaz.
Imparcialidad. Es tener objetividad e independencia que son fundamentales para
asimilarlasopinionesexternassobrelalaborejercidaenunaorganizacin.
Innovacin. En las grandes empresas, los procesos imparciales siempre han sido
impuestos por una nueva idea, entonces se debe buscar y desarrollar el proceso
creativointeriorquepermiteejercerelliderazgoteniendoinnovacin.
Tacto. Se necesita para dirigir un grupo de personas siempre motivando, animando y
aslograrlosobjetivosdeseados,yaseadeequipooindividuales.
4.5. ADMINISTRACINDELARESISTENCIAALCAMBIO.
Los altos niveles de competencia, la globalizacin econmica y la aparicin de las

nuevastecnologassonslotresdelosmuchosfactoresquehanimpulsadoelcambio
organizacionalylosprocesosderenovacin,quesebasanenlainnovacinconstante.
Cadadalasempresasenfrentannuevosdesafos,seaunaorganizacingrandeouna
pequea empresa que recin est comenzando siempre se presentan nuevos
problemasqueafectansucomportamientoyrendimiento.
En estos tiempos de rpidos cambios, los nuevos desafos amenazan seriamente la

supervivencia de las organizaciones, los nuevos competidores extranjeros, los
movimientosdecapitales,ladificultadenlaretencindetalentohumanoylaevolucin
123
delastecnologassonelementosqueobliganalosgerentesatomarelcontroldelas
empresas, a estar preparados para el cambio y a tener la capacidad de motivar a la
genteparalograrlarenovacincontinua.
La gestin del cambio no es introducir nuevos modelos de gestin que a la larga

resultansersloteoras,sinomsbienconsisteenaprovecharelentornocambiantede
los negocios por el bien de la empresa, por lo tanto, las empresas no slo deben ser
flexibles,sedebedesarrollarunsentidoagudodeanticiparsealcambioyestarsiempre
alavanguardia.
Los gerentes de cualquier empresa si miran a las organizaciones de cualquier sector

industrial se darn cuenta que las empresas exitosas son aquellas que no slo se
adaptanalcambiosinoquehandesarrolladosucapacidadparaanticiparsealcambioa
travsdelainnovacin.
Estepuntodevistadelmedioambientepuedegenerarmiedo,peromsalldelmiedo,
los gerentes necesitan generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el
cambio y esto generalmente significa la introduccin de nuevos procedimientos,
nuevas personas o mtodos de trabajo que afectan directamente a toda la
organizacin. Los gerentes entonces cuentan con dos opciones, asustarse por los
cambiosyguardarsilencioodarlacaraantelosnuevosdesafosalosqueseenfrenta
laempresa.
Laclaveparalagestindelcambioconxitoesentenderloquepuedeestarpensando
cadaunodelosactoresinvolucradosconlaempresa.
Lasdosprincipalesrazonesparalaresistenciadelosempleadosson:
Lafaltadeconcienciasobreelcambio
Confortconlascosasquesonformasyelmiedoalodesconocido.
Los gerentes deben anticiparse a la resistencia a cualquier esfuerzo de cambio, se

deben preparar para ella, y hacer un esfuerzo especial para evaluar y tratar las
reaccionesindividualesacambio.
Lossiguientespasospuedenayudaralosgerentesqueseenfrentanconlaresistenciaa
cambiaramejorarensusintentosdecambio:
124
Buscar activamente los pensamientos y las reacciones ante los cambios

propuestos.
Escuchar con atencin.No lanzarse a largas conversaciones para justificar el
cambio. En las primeras etapas, los empleados no estn interesados en
eso.Ellosquierenserescuchadosyquesuspreocupacionesseanatendidas.Se
debe reconocer que se necesita tiempo para que ellos reaccionen ante los
cambios.
Involucrar a la gente en el dilogo sobre el cambio.Los lderes deben hacerlo
slodespusdecomprenderplenamentelaspreocupacionesespecficasdelos
dems.
Involucraraotros
No hay mejor manera de minimizar la resistencia al cambio que involucrar a los

responsablesdesuaplicacinylosafectadosporella.Sinohayparticipacindesdeel
principio en la planificacin, durante la ejecucin, el esfuerzo de cambio ser un
error.Cuando las personas sienten que son valorados por los participantes en la
planificacin y la implementacin del cambio, son ms propensos a estar motivados
hacia una implementacin exitosa del cambio.Las siguientes tcnicas son medios
eficacesparainvolucraralagenteylograrsucompromisoconelcambioesfuerzos:
Determinarquindebeparticiparenlaplanificacindelcambioyenlatomade
decisiones.Es mejor errar por tener ms participacin personas que pecar por
tenermenos.Sedebeincluiratodaslaspersonasnecesariasenelproceso.
Asegrese de que las personas de todos los niveles de la organizacin estn
involucradosenlaplanificacindelprocesodecambio.Estosignificainvolucrar
a las personas que estn en el en el nivel ms bajo.Este involucramiento es el
queharqueelprocesodecambiotengaxitoofracase.
Consultarconlosempleadosdelaszonasafectadasporelcambioalahorade
determinarlospasosnecesariosparaelcambio.
Obtener las opiniones de la gente en todos los niveles para establecer plazos
realistasparaaccionesespecficas.
Reconocerpblicamenteacualquierempleadocuyassugerenciasseutilicenen
elprocesodecambio.
Disear un mecanismo que proporcione las sugerencias continuas de los
empleadosentodoelesfuerzodecambio.Pdalesquesugieranmejoras.
4.5.1. MONITOREANDO LOS RESULTADOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA

RESISTENCIAALCAMBIO.
Todos los esfuerzos de cambio estn orientados a los resultados. Los lderes de
laimplementacindelcambiodebendarsecuentadelosresultadosnuevos,diferentes
ymejores.Sielcambionosecontrola,laeficacianosepuedemedir.Elseguimientoes
especialmenteimportantedurantelosprocesosdecambiodebidoalasmuchasfuerzas
quepondrnapruebaalaorganizacinytodosuentorno.Dadoquelasorganizaciones
debenseguirfuncionandodaada,mientrassonsometidasalasiniciativasdecambio,
la complejidad del cambio es mayor.Cuando la gente dentro de la organizacin
125
comienzaasospecharquelosprincipaleslderesestnmsinteresadoseneliniciode
nuevos programas que en el seguimiento van a perder el sentido de urgencia y el
compromisoconlasiniciativasysernmsescpticosacercadecualquieresfuerzode
cambioenelfuturo.Paramonitorearlosresultadossedeberecordarlosiguiente:
Proporcionaralaspersonaslafacultaddeaplicarloscambios.
Mantengaalaspersonasinformadassobrelosavancesdeloscambios.
Escucharlasnecesidadesdelaspersonasylaspreocupaciones.
Recompensaraaquellosqueapoyanlosesfuerzosdecambioylogranmetas.
Laclaveparaelseguimientodelcambioeficazconsisteenmantenerseencontactocon
la gente.Se deben hacer preguntas, se debe demostrar la preocupacin por el
bienestaryellogrodelosobjetivosycomprometerseenhacertodolonecesariopara
realizarelcambioconxito.Losgerentesquepuedenhacerestosindejardepracticar
las habilidades necesarias del liderazgo se armonizan a la forma en que los cambios
estnprogresandoypuedenreaccionarrpidamentealasadaptacionesnecesarias.
Los gerentes deben contar con el apoyo de otros miembros de la organizacin para
identificar los cambios adecuados para que comunicar estos cambios a lo largo de la
organizacin,proporcionarrecursosparaapoyarloscambiosydarsuficientetiempoy
flexibilidadparaqueloscambiostenganlugar.Conelcompromisogeneralizadodelas
personasentodalaorganizacin,losesfuerzosdecambiotendrnxito.Elcambiono
alteralaformaenqueungerenteconduceunaorganizacin,elcambioslorefuerzaa
que los lderes usen sus habilidades para conducir de la mejor manera una
organizacin.
4.6. ADMINISTRACINDELTIEMPO.
La administracin del tiempoes el acto o proceso de ejercer un control consciente
sobre la cantidad de tiempo dedicado a actividades especficas, especialmente para
aumentarlaeficienciaolaproductividad.
La administracin del tiempo puede ser ayudada por una serie de habilidades,
herramientasytcnicasutilizadasparagestionareltiempo,cuandoelcumplimientode
tareas especficas, proyectos y metas lo requiera.Este conjunto abarca una amplia
gamadeactividades,ystasincluyenlaplanificacin,laasignacin,establecimientode
metas, la delegacin, el anlisis de tiempo,supervisin, organizacin, programacin y
priorizacin.
Un sistema de gestin del tiempo es una combinacin determinada de procesos,
herramientas, tcnicas y mtodos.Por lo general, la gestin del tiempo es una
126
necesidad en cualquier proyecto, ya que determina el tiempo de finalizacin del

proyectoymbitodeaplicacin.
4.6.1. TCNICASPARAORGANIZARELTIEMPOSEGNPRIORIDADES
AnlisisABC
Unatcnicaquesehautilizadoenlagestinempresarialdesdehacemuchotiempoes
la categorizacin de tareas de gran tamao en grupos.Estos grupos son a menudo
marcados A, B, C y por lo tanto el nombre.Las actividades se clasifican en estos
criteriosgenerales:
ALastareasquesonpercibidascomourgenteseimportantes.
BLastareasquesonimportantesperonourgentes.
CLastareasquenosonniurgentesniimportantes.
Cada grupo es entonces jerarquizado de manera prioritaria.El anlisis ABC puede
incorporar ms de tres grupos.El anlisis ABC es frecuentemente combinado conel
anlisisdePareto.
ElanlisisdePareto
Esta es la idea que el 80% de las tareas puede ser completado en un 20% del tiempo
disponible.El20%restantedelastareassellevarel80%deltiempo.Esteprincipiose
utilizaparaordenarlastareasendospartes.
De acuerdo con esta forma deanlisis de Paretose recomienda que las tareas que
correspondenalaprimeracategoraseleasigneunaprioridadmsalta.
Laregla8020tambinsepuedeaplicarparaaumentarlaproductividad:sesuponeque
el 80% de la productividad se puede lograr haciendo un 20% de las tareas. Si la
productividad es el objetivo de la administracin del tiempo, estas tareas deben ser
priorizadasaunnivelsuperior.
127
MtodoPOSEC
POSECesunacrnimodePriorizar,Organizar,Simplificar,EconomizaryContribuir.
Elmtodomanejaunaplantillaquehacesugierequealmanejarlasresponsabilidades
personales en primer lugar, un individuo est en mejores condiciones para asumir
responsabilidadescolectivas.
Priorice:Sutiempoydefinasuvidaporobjetivos.
Organizar:Lascosasquetienequecumplirconregularidadparatenerxito.(Familiay
Finanzas)
Simplificar:Cosasquenolegustehacer,peronodebe.(TrabajoyTareas)
Economizar:Lascosasquedebehacereinclusopuedetenergustodehacerloperono
esimperioso,urgente(pasatiemposysocializacin)
Contribuir: A prestar atencin al resto de las pocas cosas que marcan la
diferencia.(ObligacionesSociales).
Undirectivoogerentedebemanejarsutiempoylepermitirdirigirsusesfuerzosen
concordanciaconsusobjetivosdiariosensustareas.Cuandosecontrolaeltiempo,se
da un equilibrio entre las presiones de nivel laboral bajo las cuales est sometido,
facilitando entonces el logro de sus objetivos, evitando el estrs, el cansancio y
manteniendo siempre la visin en las situaciones importantes en el manejo de una
organizacin.
4.7. SOLUCINCREATIVADEPROBLEMAS.
La solucin creativa de problemases el proceso mental de crear una solucin a un

problemaaplicandosiemprelacreatividad.
Paraobtenerlasolucincreativadeproblemaslasolucindebetenervaloryestese
obtieneresolviendoelproblemaplanteadoylograndoquelasituacinmejore.
En un ambiente de negocios globalizado, en el cual los cambios son acelerados, las

organizacionesnecesitandesesperadamentepersonascreativas.Porelcarcternicoy
la variedad de los problemas que encaran, los gerentes tienen que ser capaces de
resolverlosdemaneracreativa.Todoindividuotienelacapacidaddemejorarsupropia
creatividad.Existenmuchastcnicasymtodosparaeldesarrolloyfortalecimientode
128
esta capacidad. Se tomara el mtodo CreativeProblemSolving (CPS) para resolver

problemas.
EstemtodoesconocidoentodoelmundoylodesarrollAlexOsborn21ysecompone
delossiguientespasos:
Identifiqueydescribaelproblemayhagalaevaluacindesuseveridad.
Describabreveperocompletamentecomoeselproblema,serecomiendaporescrito,y
seledaunvalorde1a10,donde1eselmenorymximo10.
Especificacindelproblema.
Se debe analizar todos los componentes posibles de la situacin y las respuestas.
Redefinirelproblemasobrelabasederecogerdatos.
Laideaesverelproblemadesdeotraperspectiva,paralocualsenecesitaleertodos
losdatospreviamentecapturadosycambiarcualquierdatoqueparezcapocoexactoa
la situacin problema y aadir la nueva informacin que ha surgido tras la nueva
definicindelproblema.
Determinacindeobjetivosoaclararelproblema
Deberespecificarseclaramenteyendetallelasituacinidealaalcanzar,elobjetivoes
obtenerelestadofinaldeseado.
Buscaralternativas,sea,generarideas.
Encontraralternativasparaencontrarlasolucinidealteniendoencuenta:
Cualquierideaqueenprincipiosedeberahabertenidoencuenta.
Todovaleylasideasmsvariadasyextraaspuedentenermuchacreatividad.
21
129
Ejecutivodepublicidadamericano.Escritorytericodelacreatividad.
Las ideas se pueden mejorar mediante la combinacin de algunas de ellas, ya que

generanyconducenaunamejoridea.
ValoracindelasSoluciones
Evaluar cada una de las alternativas que se generaron a partir de la bsqueda y
seleccionar aquellas que puedan proporcionar mayores beneficios, lo cual estar
determinadoporlavalorizacingrupal.
Seleccindelassolucionesmsadecuadasyvisualizacindeconsecuencias
Lamejoralternativaserlaquehayaobtenidounacalificacinmsalta.Esaconsejable
nocentrarseenunanicasolucin,porquesiempreexistelaposibilidaddequesurjan
problemas y puede ocurrir que no se pueda poner en prctica, por lo que es mejor
tener una segunda o tercera alternativa en caso de que la primera no del resultado
esperado.
Implementacinyevaluacindelasrespuestas.
Elprocesosecompletarunavezquesepongaenprcticalaalternativaseleccionaday
el logro de la meta que se han propuesto. Se debe tener cuidado de observar las
consecuenciasparaevaluarcmolascosasestnavanzandosegnloprevisto.
Ajustarlosresultadosobtenidos.
Sienalgnmomentolosresultadosnosonlosesperados,sedebenrealizarlosajustes
necesariosenlasfasescorrespondientesoreiniciartodoelproceso.
ElPlandeAccindebersercontrolado.
Sedeberteneramanounplandeposiblesproblemasquesepresentenysusposibles
soluciones.
Lasetapasdebencumplirse,perohaciendoesfuerzosparaoptimizarcadapas.
130
4.8. REDUCCINDELESTRS.
El mundo de los negocios es cada dams difcil y resulta ms difcil que nunca hacer
frentealosdesafoseneltrabajo.Elestrsanivelpersonalylaboralvaenaumento.
El estrs es algo normal de la vida, pero el estrs excesivo interfiere con la
productividadyreducelasaludfsicayemocional,asqueesnecesariomantenerlobajo
control. La capacidad de manejar el estrs en el lugar de trabajo puede hacer la
diferenciaentreelxitooelfracasoeneltrabajo.Susemocionessoncontagiosasyel
estrstieneunimpactoenlacalidaddelasrelacioneslaboralesconlosdems.Cuanto
mejor se puede manejar el propio estrs, ms positivamente va a afectar a los que
estnalrededoryelestrsdelosdemsmenosafectarnegativamente.
Sealesdeadvertenciadelexcesodeestrseneltrabajo.
Cuandolagentesesienteabrumada,sepierdelaconfianzaycrecelairritabilidadque
hace que los trabajadores sean menos productivos y eficaces y su labor menos
gratificante.Msalldeinterferirconeldesempeolaboralylasatisfaccin,elestrs
crnicoointensopuedeconduciraproblemasdesaludfsicayemocional.
Signosysntomasdeexcesodetrabajodetrabajoyestrs.
Sentirseansioso,irritableodeprimido
Tensinmuscular
Laapata,prdidadeinterseneltrabajo. Problemasestomacales
Problemasparadormir
Aislamientosocial
Lafatiga
Laprdidadeapetito
Dificultadparaconcentrarse
Elusodealcoholodrogasparaolvidar
Haymuchascosasquesepuedehacerparacontrolaryreducirelestrseneltrabajo.
Crear un calendario equilibrado.Analizar el horario, las responsabilidades y tareas
diarias. Se debe encontrar un equilibrio entre la vida laboral y familiar, actividades
sociales,lasresponsabilidadesdiariasyeltiempodeinactividad.
131
No excederse en comprometerse.Evitar la programacin de las cosas tratando de

hacer todo que se pueda en un da.Con demasiada frecuencia se subestima cunto
tiempopuedentardarlascosas.
Tratar de salir ms temprano por la maana.Incluso 1015 minutos puede hacer la
diferencia entre correr frenticamente al escritorio y tener tiempo para llegar con
tranquilidadaempezarelda.
Plandedescansosregulares.Sedebentomarpequeosdescansosduranteeldapara
relajarseydespejarlamente.Relajarseayudarasermsproductivo.
Darprioridadalastareas.Sedebehacerunalistadetareasenordendeimportanciade
quesetienequehacer.
Losproyectosenpequeospasos.Alrealizarunproyectoesmejorcentrarseenunsolo
pasomanejablealavez,enlugardetomartododeunavez.
Delegarlaresponsabilidad.Nosetienequehacertodoustedmismo,seaenelhogaro
eneltrabajo.Siotraspersonaspuedenhacersecargodelatareaayudaranasoltarla
tensininnecesariaenelproceso.
132
NCLEOTEMTICO5
5. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONLASREASDEGESTIN
administrativas.
Adicional deber demostrar el conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamientosyactitudesquesonnecesariasparasereficienteenlaampliagama
delaboresgerencialesrelacionadasconlasreasdegestin
EJESTEMTICOS.
Laimportanciadeentenderlaculturaorganizacional
Evaluarlasdiferenciasculturales
Elaboracindemodelosparaestrategiasfinancieras
Planificacindelagestinadministrativaysistemasdecontrol
Suministroderetroalimentacin
Establecimientodemetas
Exploracindelambiente
Negociacin
5.1. LAIMPORTANCIADEENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL
Cadaorganizacintieneunaculturaqueladistingueeidentifica,estamismadirigesus
accionesyformasdehacerlascosas,regulasupercepcinylaimagenquetenemosde
ella.
Lasmanifestacionesculturalessonensmismascategorasdelaculturaorganizacional
mediantelasquesepuedenllevaracaboundiagnsticoorganizacionalcultura.Todo
estudiodelaorganizacindeberaserunanlisisdelestadoactualdetodalaempresa
enlaquecabraeldiagnsticodelaculturaorganizacional.
Paraentenderlaculturaorganizacionalesnecesariomedirloesencialqueconsisteen
los valores,las creencias,laspercepciones bsicasquesedemuestranatravsdelos
procedimientos de la empresa, tecnologa, informacin, ritos, comportamientos,
hbitos,cohesindegrupo,motivacin.
Conoceryentenderlaculturaorganizacionalesimportantepara:
133
Lograruncambiomsduraderoenlaorganizacin.
Crearlanecesidaddeunamejororganizacin.
Facilitarloscambiosnecesariosenmtodosyestilosorganizacionalesatravsdel
autoconocimiento.
Crearlanecesidaddecambiosenelcomportamientoyadquirirnuevashabilidades.
Lograrunmayorcontroldelosrecursos.
Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y encontrar
solucionescreativas.
Mejorareltrabajoindividualygrupal.
Crearlacapacidaddeautodiagnsticoyautodiseodelaestrategiaempresarial.
Al lograr lo anterior se crearan condiciones viables para un buen desarrollo de la

culturaorganizacionalqueseverreflejadaen:
Unaaltadireccinqueseaunmodelopositivoensuscomportamientos.
Secrearanosustituirnlosritosocostumbresquenoseanbeneficiosos.
Se seleccionara, promover y apoyara a los trabajadores enmarcados en los
valoresquelaorganizacindesee.
Unrediseoenelprocesodeaprendizajedeacuerdoconlosvaloresdeseados.
Un cambio en el sistema de recompensa para fomentar la aceptacin de nuevos
valores.
Las subculturas existentes irn cohesionadas con la cultura organizacional y con
losempleados.
Sepodrtrabajarconelconsensodelosempleadosmediantelaparticipacin,la
confianzayelcompromiso.
5.1.1.
PASOSPARAENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL
Los autores que han escrito sobre cultura organizacional no han podido determinar
cmopoderentenderlaculturaocomodiagnosticarlaenprimerlugarporqueeltema
es muy complejo, los elementos que se analizan son en su mayoraas como sus
procedimientossondiferentesycambiantes,sintetizadosapartirdelaexperienciade
cadaorganizacinenparticular.
Laspasosqueseproponenac,siguenunordendelogeneralaloparticularpueden
ser adaptados a las necesidades de cada situacin de la organizacin.Los pasos son
variadosyseutilizandeacuerdoconlascaractersticasdelaorganizacin.
Lospasosquesetienenencuentasonlossiguientes:
134
Preanlisisdelaorganizacin.
El objetivo es analizar cmosurgilaorganizacin,susfundadores,los productos y/o

servicios,cambiosenlasestructurasquehatenidoono,losxitosyfracasos,etc.
Estudiodelaorganizacinysuentorno.
La idea en esta paso es obtener un conocimiento detallado y completo de la
organizacin en su interaccin con el medio ambiente y as saber cules son sus
clientes, proveedores, subordinados, principales competidores y otras instituciones
quetenganalgntipoderelacinconlaorganizacin.
Estudiojerrquicoyproductivodelaorganizacin.
Sedebeconocercmoseorganizainternamentelaorganizacinjerrquicamente,su
actividad principal, tecnologa, materia prima e innovacin. Todo esto ayudara a
conocerlaempresaencuantoasusprocesosyorganizacinbsica.
Estudiodelasfunciones,actividades,tareasyelflujodeinformacin.
Se debe conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la

organizacin, la rotacin del personal, el funcionamiento de los recursos humanos y
comofluyelainformacindentrodelaorganizacin.
Caractersticasdelostrabajadores.
Se debe conocer el verdadero ambiente y la manera como se trabaja en equipo, la

integracin,losconflictos,motivaciones,normas,hbitos,costumbres,lassubculturas
entreotros.
Caractersticasdelosdirectivos.
El objetivo es establecer una gua para la toma de decisiones y otras caractersticas

clave acerca de cmo dirigir el negocio, las motivaciones, e uso del tiempo, la
integracin, el nivel de participacin en la solucin de problemas y la delegacin de
autoridad.
Si una vez entendida y analizada la cultura organizacional se cree tener razones
suficientesparasucambiosedebentenerencuentalossiguienteselementosbsicos
parasubuendesarrollo:
1. Misin/Visin/Objetivos.
135
La claridad de la misin, visin y los objetivos, son la medida en que los miembros
perciben claramente lo que la organizacin quiere lograr o mantener. Brinda una
apreciacindelasnormasycomportamientosquedebenexistir.
2. Sistemadevalores.
Aclarar y expresar los valores deseados que apoyaron la estrategia que no debe ser
impuestasinocompartidaportodoelpersonaldelaorganizacin.
3. Loshbitosdetrabajo.
Comosedesarrollanlasactividadesbsicasdeltrabajoycmosehacenlascosasenla
empresa.
4. RitosyCeremonias.
Cuestionesrelacionadasconlaformacmofuncionanlasactividadesenlaempresay
cmoinfluyenenelcomportamiento.
5.Organizacin,ComunicacineInformacinInterna.
Cmoeslaorganizacin,lossistemasdeinformacin,lacomunicacinformalvertical
yhorizontal,laestructuraorganizativaysucongruenciaconlaestrategia.
6.Caractersticasdelosdirectivos.
Orientacinenlatomadedecisiones,formasdeutilizarlassoluciones,elconocimiento,
laautonoma,cmoexpresarelpoder,etc.
5.2. EVALUARDIFERENCIASCULTURALES.
Hasta ahora, los modelos de gestin de recursos humanos han planteado sus
estrategias sobre la base que los trabajadores constituyen una categora genrica y
homognea.
Practicas tales como la remuneracin, evaluacin, formacin y motivacin han sido
diseadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder de
manerasdiferentesalaspolticasyculturaorganizativas,enfuncindesusinteresesy
preferenciasysusformasdeentenderlarealidadyeltrabajo.
Hasta hace pocos aos, todas las polticas propuestas en cuanto a recursos humanos
propendan hacia la homogeneidad suponiendo que una cultura estable y bien
136
establecida en una organizacin debera ser homognea para tener un efecto muy
positivoenlaeficiencia,productividadyelmedioambientedetrabajo.
Sepodrahacerunarevisindetodaslasaccionesdegestinderecursoshumanosyse
podra encontrar que esas acciones en las organizaciones han llevado a
enfrentamientos con los requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional
caracterizado por la complejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia
transcultural en los mercados laborales. Dequ sirve, por ejemplo, el diseo de un
sistemadecompensacinigualitarioparatodalaorganizacinsitenemostrabajadores
coninteresesypreferenciasdiferentes?,losempleadosrespondernporigualaunos
mismos incentivos? Tienen todos los mismo intereses en formacin y
capacitacin?Estasdudasquepuedetenerungerenteymsunresponsabledegestin
de recursos humanos, muestran que es necesario cambiar el modelo con el que las
organizaciones gestionan todos los aspectos relacionados con las personas. Los
recursos humanos son diversos y por ende se observan diferencias transculturales
debidoacuatrocambiosrecientes:
5.2.1. INTERNACIONALIZACIN
La creciente internacionalizacin de la actividad de las empresas ha intensificado sus
contactos con otras reas geogrficas y culturas donde se venden productos, se
compransuministrosoporquno,sepuedecontratarmanodeobra.
Esta tendencia plantea nuevas condiciones para la gestin de los recursos humanos,
queahoradebenhacerfrenteadesafostalescomolostrabajadoresdeotrospases,la
adaptacin a leyes, polticas y culturas locales o la coordinacin de quipos
multinacionalesdetrabajo.
5.2.2. MERCADODETRABAJO
La diversidad tnica y cultura no es la nica que est presente hoy en los grupos de
trabajo.
Loscambiosenlaestructurademogrficadelosmercadoslaborales,laincorporacin
gradualdelasmujeresentodoslosnivelesdelaorganizacinoelretrasoenlaedadde
jubilacinfomentandoladiversidaddegnerooedadtienenefectosmuysignificativos
enladinmicadelosequipos.
137
5.2.3. NUEVASESTRUCTURASEMPRESARIALES
Las estrategias y la cooperacin entre empresas, las fusiones y adquisiciones o
asociacionesentreorganizaciones,amenudorequierenparasuaplicacindeequipos
de trabajadoresde diferentes organizaciones que proporcionan a las culturas
corporativasdiferentesorgenesodiferentesmanerasdeentendereltrabajo.
Aunqueestetipodediversidadnoestanvisiblenitanevidentecomoladeedad,sexo
onacionalidad,tambinrepresentaunaimportanteinfluenciaenlamaneraenquelos
grupostrabajan,tomandecisionesyresuelvenproblemas.
5.2.4. IMPORTANCIADELSECTORSERVICIOS
Porltimo,sehaafirmadoenmuchasocasionesquelasempresasdeserviciotiendena
ser relativamente ms diversas. La importancia que estas empresas tienen en el
tratamiento de los clientes hace que sea absolutamente necesario que se tengan
trabajadoresquereflejenesadiversidaddesusconsumidores.
5.2.5. CONCEPTOYMEDIDADELADIVERSIDAD
En trminos generales, se podra decir que la diversidad es una caracterstica de los
grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relacin con
una serie de caractersticas personales. Sin embargo se deben conocer el tipo de
atributos que son valorados y las posibles relaciones que pueden existir entre los
diferentestiposdediversidad.
Paraentenderlasconsecuenciasrealesdeladiversidadesnecesarioprimerodefinirlos
atributos en los que los individuos pueden ser diferentes. Se puede decir que los
gruposdetrabajopuedenpresentardostiposdediversidad:
5.2.6. LADIVERSIDADDEMOGRFICA
Describeladiversidaddelgrupoenunaseriedeatributosobservablescomolaedado
el sexo de los trabajadores. Dentro de esta categora tambin entran ciertas
caractersticasquesepuedencambiarconeltiempoydescribelosantecedentesdelas
personas,talescomoelniveleducativoytipodeformacinrecibida.
138
5.2.7. LADIVERSIDADDECAPITALHUMANO.
La diversidad del capital humano, junto con las caractersticas demogrficas, se

considera un tipo de heterogeneidad no tan visible pero tambin tiene efectos
importantes.
Estadiversidadeslacomnmenteconocidacomoladiversidaddelcapitalhumano,es
decir,lasdiferenciasentrelosmiembrosdeungrupoencuantoasusconocimientos,
habilidades y destrezas donde se encuentra el verdadero valor que los trabajadores
aportanalasorganizaciones.
Estadiversidadpuedepresentarseenlossiguientesaspectos:
Conocimientodelosprocesosdetrabajo.
Habilidades,esdecir,nonecesariamentelosconocimientostcnicos,sinotambin
otros asuntosimportantes para el funcionamientode los equipos, tales comola
capacidaddelostrabajadoresdepercibiryprocesarlainformacin,lacapacidadde
tratarconotraspersonas,etc.
Experiencia:Adems detenerlos conocimientos y habilidades necesarias,los

trabajadorespuedenvermejoradosu capitalhumano si han vivido situacionesde
trabajo previas.Las personas con grados y tipos de experiencia diferentes dar
mejorescondicionesparatomardecisionesyresolverproblemascomplejos.
Valores:la culturaorganizacional no es otra cosaque laintegracin delos

valoresdetodossusmiembros.Comoresultado,noesdifcilentenderquecuando
laorganizacinesdiversaesimprobablequeexistaunafuerteculturacompartida
para lo cual la organizacin deber hacer lo posible para cohesionar a los
trabajadoresentornoaunosvaloresintegradores.
5.2.8. POR QUE SE DEBE LUCHAR POR LA DIVERSIDAD CULTURAL EN LA

ORGANIZACIN?
Unargumentoodoamenudoparaevitarladiversidadenlaorganizacinesqueslo
conduce a la incomprensin, la formacin de grupos no deseados, problemas de
comunicacinylosconflictosenlafuerzadetrabajo
La diversidad cultural en la organizacin tiene diferentes ventajas relativas a la
economadelaempresa:
Atraccinparaungrupomsampliodeclientes:msgentepuedeidentificarsecon
laorganizacin.Estopodraaumentarsuvolumendenegocios.
139

Ms creatividad dentro de la organizacin: la diversidad da lugar a productos y
serviciosinnovadores,locualesnecesarioparacompetirconotrasempresas.
Mejoramientodelaimagendelaempresa:msgentevealaorganizacincomoun
empleadorinteresante.
Ladiversidadabarcaunaampliavariedaddetemas,incluyendolacomunicacinconlos
empleados, ayudar a un equipo diverso frente a los conflictos y el aprendizaje. Los
gerentes pueden mejorar el manejo de las cuestiones de la diversidad cultural
siguiendoestosochocomportamientos:
140
Acogerladiversidad:Sedebevalorarladiversidadcomenzandoconlaaceptacin
del principio de la multiculturalidad.La organizacin debe aceptar el valor de la
diversidadporsmismanosloporquetienequehacerlo.
Reclutar ampliamente: Cuando la organizacin tiene ofertas de trabajo, se debe

intentarconseguirungrupodeaspirantesdiversos.Sedebeevitardependerdelas
referencias de los empleados actuales, ya que esto tiende a conseguir candidatos
similaresasufuerzadetrabajoactual.
Seleccione correctamente: Se debe asegurar que el proceso de seleccin no

discrimina.Enparticular,sedebebuscarquelaspruebasdeseleccinrelacionadas
coneltrabajoseantotalmenteecunimes.
Proporcionar orientacin y capacitacin para las minoras: Se debe procurar la

informacin y la capacitacin acertada para los empleados no tradicionales en la
organizacin.
Sensibilizar a todos los empleados: Alentar a todos los empleados a aceptar la

diversidad.Proporcionar capacitacin en la diversidad para ayudar a todos los
empleadosaqueconozcanelvalordeladiversidad.
Esforzarse por ser flexible: Parte de la valoracin de la diversidad es el

reconocimiento de que los diferentes grupos tienen diferentes necesidades y
valores.
Tratar de motivar de forma individual: Es necesario estar al tanto de los

antecedentes,culturasyvaloresdelosempleados.Esprobablequelasnecesidades
de un trabajador joven sean totalmente diferentes a las de un empleado de ms
edadporesosedebeindividualizarlaformademotivarparaserefectivo.

Alentaralosempleadosaaceptaryvalorarlasdistintasopiniones:Sedebencrear
las tradiciones y ceremonias que promueven la diversidad.Celebrar la diversidad,
acentuando sus aspectos positivos.Pero tambin estar preparados para afrontar
losretosdeladiversidadcomoladesconfianza,lafaltadecomunicacin,ylafalta
decohesin,lasdiferenciasdeactitud,yelestrs.
5.2.9. BENEFICIOSDELADIVERSIDADCULTURALORGANIZACIONAL
Enalgunassituaciones,unagrancantidaddepuntosdevistabrindamuchasopciones.
Adems, puesto que hay muchos puntos de vista diferentes y ambientes en los
trabajadores, hay muchas oportunidades para que estos puntos de vista diferentes
puedan entrar en la planificacin de iniciativas estratgicas, lo que permite a la
empresa servir a un grupo ms amplio de consumidores. Las ventajas de tener una
diversidadculturalorganizacionalsonlossiguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Ayudaamotivaralosempleados.
Mejoralainnovacinylacreatividaddelosempleados.
Ayudaenlareduccindecostos.
Secreaflexibilidadenlaorganizacin.
Sedaaccesoinmediatoalaresolucindeproblemas.
Fciltransferenciadeconocimientos.
Unamejorestructuradecomercializacin.
Entornodetrabajoinnovador.
Resultadosinmediatos.
Elcumplimientodelaresponsabilidadsocial.
Ayudaaatraeryreteneralosempleados.
5.3.ELABORACINDEMODELOSPARAESTRATEGIASFINANCIERAS.
Las estrategias funcionales de cada rea son diseadas en funcin a los objetivos y
directricesdelplanestratgicodelaempresa.Enreafinanciera,laformulacindelas
estrategias es esencial para cualquier empresa, sea cual fuere su naturaleza, ya que
todaslasactividadesdelaempresa,requierenlapresenciaderecursosfinancierospara
sufuncionamiento.Segnestopodemosdefiniralaestrategiafinancieracomoparte
de la planificacin y gestin estratgica de una organizacin que est directamente
relacionadoconlaobtencindelosrecursosnecesariosparafinanciarlasoperaciones
de negocio y su distribucin en inversiones alternativas para contribuir al logro de
metastrazadasenelplan,tantoacortocomoamedianoylargoplazo.
141
La gestin de los recursos financieros depender principalmente de los objetivos

generales perseguidos por la organizacin, si el negocio es rentable estos objetivos
generalessuelensercompatiblesconlamaximizacindelainversindelosaccionistas,
laoptimizacindelosinteresesdetodoslosactoresinvolucradosenlaempresa.
Hayquerecordarquecuandouninversionista(accionistasoacreedores)proporciona
capital para financiaroperaciones de una empresa como contrapartida espera que el
rendimientoesperadoseaelmximovalorcomoparacompensarelriesgoinvolucrado
enesenegocio.
Los recursos financieros son escasos, en comparacin con la cantidad de alternativas

de inversin que puedan existir en el mercado (local, regional, internacional); es por
esto que los inversores pueden elegir entre diferentes tipos de negocios antes de
decidir hacia dnde dirigir sus fondos.Dos variables son esenciales cuando se toman
decisionesdeinversinestasson:elrendimientoesperadodecadanegocio,yelriesgo
involucradoensusoperaciones.
Lamisindelosgerentestantofinancieroscomodelaorganizacinestengenerarel
mayor rendimiento que respondan a las expectativas de los inversores. Cuando la
gerencialograesosresultados,omejoran,lossupera,ayudaacrearvalor.
Elobjetivo,enconsonanciaconlaestrategiadelasempresasesmaximizarlacreacin
de valor, lo que significa dar el mejor retorno sobre el capital y convertirse en el
negociomsrentabledentrodeunconjuntodealternativasqueestnsujetasaniveles
deriesgosimilares.
Cabe sealarque este objetivo vams allde la generacinde valorfinanciero,yque

para lograr resultados satisfactorios es necesario mantener clientes satisfechos
empleados motivados, excelentes relaciones con los proveedores y entidades
gubernamentales.
Con esto en mente, el gerente financiero es responsable de evaluar cada una de sus
decisiones en base a cmo afectar el objetivo estratgico de la compaa.La
implementacin de nuevos proyectos de inversin, la incorporacin de nuevas
tecnologas, la expansin en nuevos mercados, la bsqueda de proveedores, las
fusionesconotrasempresas,ladiversificacinyexpansindelasoperaciones,elcierre
deunidadesdenegocio,solicituddeprstamosdeinstitucionesfinancieras,laemisin
de valores,establecerlosnivelesde ladeuda, el pagodedividendos, el diseo delos
sistemasdecompensacindelosempleados,laformacinyactualizacindelpersonal,
son slo algunas de las decisiones que debe tomar la direccin financiera con la
direccingeneraldelaempresa.
142
Elgerentefinancierocomoelgerentegeneraltomandecisionesparaserdelineadasen
lasestrategiasfinancierasque,engeneral,seagrupanendoscategoras:
Lasestrategiasrelacionadasconlainversin(asignacinderecursos)
Las estrategias de financiacin (la obtencin de recursos, incluidas las decisiones
sobreladistribucindedividendos),tantoenelcortoyellargoplazo.
Dentrodeestosdosgrandesgruposdeestrategiasseharunprocesodedecisincon
un importante nmero de variables e indicadores (gestin de riesgos, gestin de
tesorera, la gestin basada en el valor, la innovacin de herramientas financieras,
fiscalesyplanificacin).
Figura5.1.Principiosfundamentalesenfinanzascorporativas.
143
Figura5.2.Fasesdelaplanificacinfinanciera.
5.3.1. ESTRATEGIASRELACIONADASCONINVERSIN.
Las decisiones de financiacinsonslouna carade lamonedacuando seinvolucraa

todoslos elementosque debenseranalizadosporla gestinfinanciera deuna
empresa.
Seve a menudocomolos planes estratgicos delas empresasylos objetivosde

negocioimplican la realizacin denuevas inversiones.La gestin financieradebe
tenerlas habilidadesparaevaluar lacontribucinde estosproyectosa los objetivos
deseados,yenespecial,sucontribucinalacreacindevalorparalospropietarios.
Unadelastcnicastradicionalesdeevaluacindelproyectoesprepararelpresupuesto
decapital,utilizandomtodosdeanlisisqueincorporanelriesgoylaincertidumbre.
Elpresupuestodecapital.
Elanlisisde laaceptacino rechazodeun proyecto de inversineslo quese conoce

comola presupuesto de capital.Estatcnicafinancierasebasa enuna estimacin del
valor actual de una serie de flujos de efectivo proyectados utilizando una tasa de
descuentoquerepresentaelcostodelosfondosqueseutilizaranenesteproyecto.
Paracalcularelvaloractualse requiere, en primer lugar, el diseo deflujosde caja

operativoquese
generarnconlaejecucinde
lainversin.El
flujo
144
decajaoperativodecadaperodosecalculaapartirdelosbeneficiosgeneradosporel
proyecto.
5.3.2. ESTRATEGIASRELACIONADASCONLAFINANCIACIN
La financiacin son los recursos monetarios financieros necesarios para llevar a cabo
unaactividadeconmica,lafuncinesencialqueesporlogeneralprestarsumasque
complementan los propios recursos organizacionales.Pueden ser contratados en el
pas o en el extranjero a travs de prstamos, bonos, obligaciones derivadas de la
suscripcinoemisindecrditoocualquierotrodocumentopagaderoaplazos.
La buena gerencia financiera es un elemento vital para la planificacin ptima de los

recursos econmicos de una empresa, y hacer frente a todos los compromisos
financierospresentesyfuturosparareducirlosriesgosyaumentarlarentabilidad.
Lafinanciacinsepuedeclasificarendosformas:
Financiamiento Interno. Es la que proviene de recursos propios de la compaa,

incluyendo:lascontribucionesdelossociosopropietarios,lacreacindereservaspara
riesgosycapital.
FinanciamientoExterno.Cuandonoesposibleseguirtrabajandoconrecursospropios,
es decir, cuando los fondos generados por las operaciones de la empresa son
insuficientes para cubrir los gastos necesarios para mantenerel curso normal del
negocio,esnecesariorecurriraterceros,talescomoprstamosbancarios.
Una de las principales vas de obtencin de financiamiento es el crdito, que es el

dinero recibido para satisfacer las necesidades financieras donde la organizacin se
comprometeapagarenunplazodetiempo,aunpreciodeterminado(inters),cono
sinpagosparciales,yproporcionandogarantasalaentidadfinancieraquegaranticeel
pago.
Fuentesyformasdefinanciacin.
Financiacinalargoplazo:eslafinanciacinconvencimientoenunperodosuperiora
unao.
145
Figura5.3.FinanciacinaLargoPlazo.
Financiacinacortoplazo:lasobligacionesqueseesperaquevencenenmenosdeun
ao,loqueesvitalparasostenerlamayorpartedelosactivosactualesdelaempresa,
talescomodineroenefectivo,cuentasporcobrar,inventarios,valoresnegociables.
Figura5.4.FinanciacinaCortoPlazo.
PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYSISTEMASDECONTROL
5.4.
Laeconomaglobalhahechoquelosgerentesdebantenerunavisindelosresultados
organizacionales y esto ha hecho en consecuencia que se tenga gran nfasis en
146
lamejora de la productividad, por lo general mediante la reduccin de costes y el

aumentodeloscontroles.
Losbeneficiosacortoplazodeunaplanificacindelagestinyelusodesistemasde
control es el mejoramiento de la productividad y por ende, el aumento en los
beneficiospercibidosporlaempresa.
5.4.1. PORQUELOSSISTEMASDECONTROLDEGESTINFALLAN?
Unsistemadecontrolesnecesarioencualquierorganizacinenlaquelasactividades
de las distintas divisiones, departamentos, secciones, etc. deben ser coordinadas y
controladas.
Lamayoradelossistemasdecontrolhansidoorientadosacontrolardespusdeuna
accinoprocesoyporlotantoseconviertenenineficientesosimplementefallan.Por
ejemplo,espocoloqueunempleadopuedehacerhoyparacorregirlosresultadosde
lasaccionesrealizadashacedossemanas.
La gestin administrativa o gerencial, por el contrario, debe hacer ajustes orientados

hacia el futuro y que permitan obtener resultados antes de finalizar un periodo de
control,estopermitirestablecerunclimamsmotivadorparaelempleado.
Aunquemuchasnormasocontrolessonsimplesestimacionesdeloquedeberaocurrir
siciertassuposicionessoncorrectas,adquierengranvalorenlossistemasdecontrolde
hoyquedejanpocooningnmargenparaelerror.Losgerentesdeberanestableceren
sussistemasdecontrolunrangoparaelcumplimientodecualquiermetaenlugarde
unnmeroexactoyaqueestoseramsjustoymotivaraalosempleados.
Hay tres creencias fundamentales que subyacen en la mayora de los sistemas de

controlexitoso.
En primer lugar, la planificacin y el control son dos funciones estrechamente

relacionadasentrelasfuncionesdegestin.
Ensegundolugar,hayquedestacartodolopositivoqueselogreporpartede
losempleadosenelcumplimientodemetasotareas.
Por ltimo, la evaluacin, entrenamiento y recompensa son ms efectivos a

largoplazodemedir,comparar,presionarocastigar.
147

5.4.2. ELPROCESODEPLANIFICACINDELAGESTIN
Losgerentesdebenproporcionarelmarcoparaelsistemadecontroldelacompaa.Si
la misin, metas, estrategias, objetivos cambian, los controles deben
cambiar.Desafortunadamente, en muchas ocasiones no se hace este cambio y las
repercusiones de cambiar el plan estratgico y no cambiar los controles tiene
repercusionesentodoslosnivelesorganizativos.
A menudo, tambin, los indicadores de los sistemas de control se derivan de

presupuestosyplanesdeaosanterioresynodelosobjetivosactualesdelacompaa.
Elresultadoesquelosempleadosdenivelesinferioresconsiguenresultadosenbasea
factores de los que tienen poco conocimiento y sobre controles de los cuales tienen
prcticamenteningunaparticipacineinfluencia.
Figura5.5.RelacinentrelaPlaneacinyelControl.
Laanteriorgraficamuestralarelacinimportanteentrelaplanificacinycontrol.Como
puede verse, el proceso de control no se inicia hasta despus de que el proceso de
planificacintermina
Despusdeestablecerlosobjetivosenelprimerpasodelprocesodeplanificacin,los
estndares de control deben ser desarrollados para ellos.Los estndares son las
unidadesdemedidaestablecidasparaservircomobasedereferenciaysontilesenla
determinacin de lneas de tiempo, las secuencias de actividades, programacin y
asignacinderecursos.
148
Por ejemplo, si se fijan objetivos y el trabajo est previsto para 18 personas en una
cadena de montaje, los estndares de rendimiento de cada personadeben ser
claramenteestablecidos.
Lasegundainteraccinsignificativaentrelaplanificacinyelcontrolseproduceconel
paso final del proceso de control: la toma de medidas correctivas.Estasmedidas
correctivaspuedenllevaracambiarlosobjetivosalograroalterarelplanoriginal.
Losgerentesdebentenerencuentaquedelamanoconelprocesodecontrolsedebe
tener en cuenta el comportamiento humano ya que en el proceso de diseo de un
sistemadecontrolsedebemotivaralosempleadosparaquecumplanconlastareas
asignadas.
5.4.3. PLANIFICACIN DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA Y LOS SISTEMAS DE

CONTROL.
Paso1:Establecimientodenormasoestndaresderendimiento
Lasnormasoestndaresderendimientosepuedenfijarporelpersonalolosgerentes
con el aporte de los empleados cuyo desempeo estar siendo medido.Este ltimo
mtodoeselmejoryaquetantolosgerentescomolosempleadospuedencompartirla
informacin necesaria sobre las diferentes condiciones de trabajo para establecer
normasrealistas.
Los gerentes deben ver que los objetivos y los estndares son acordes y que los
empleados son responsables de su realizacin.El nivel de dificultad debe ser un reto,
perodentrodelascapacidadesdemostradasdelempleado.
Cuandosetienenestndaresdemasiadobajossonporlogeneralalcanzadosperono
superados por el trabajador, mientras que los estndares demasiado altos por lo
generalnomotivanalosempleadosadedicarmuchoesfuerzoparallegaralameta.
Es importante que los estndaresas como los indicadores sean lo ms completos

posibles,sinembargo,esdifcildesarrollarunnicoestndaroindicadorqueindiquen
elrendimientoglobaleficaz.
Sonmuchoslosgerentesqueestnenbsquedadeunnmeromgicoquelesdirlo
bien o mal que va la compaa o cmo sus empleados estn realizando su labor y en
este ltimo caso los estndares tambin deben expresarse en trminos de cmo se
relacionan con el trabajo realizado por los empleados y como estos nmeros
demuestran la labor significativa que estn haciendo los mismos por alcanzar los
objetivos. Desde el punto de vista del comportamiento, es muy importante que el
149
empleado sea capaz de influir o afectar de manera significativa el nivel estndar

asignado.
Finalmente, los gerentes deben ver que el nmero de estndares eindicadores

asignados, al igual que los objetivos de planificacin, se deben colocar en orden de
prioridad para el empleado.Si hay demasiados controles e indicadores asignados, el
empleado no ser capaz de dar suficiente atencin a cualquiera de ellos y se
sentirnfrustradosyconfundidos.
Paso2:Medirycompararlosresultadosrealesconlosprevistos.
Laobjetividadenlamedicinyseleccionarobjetivamentelaspersonasquecomparan
elrendimientosonpiezasimportantesenestepaso.Paramedirycompararresultados
lasorganizacionesdisponendetrabajadoresquepuedencumplirlatareaeinclusoya
existen sistemas automatizados que pueden medir y comparar. Lo importante es
definirysocializarentrelosempleadoselsistemaqueseutilizaraparaelcontrol.
Cuandolosempleadostienenbajogradodeconfiabilidadenunsistemadecontrolsu
comportamiento entra en choque con el sistema y tambin esto traera dificultades
paralaorganizacin.
Muyamenudolosempleadospresentarnlosdatosdetalmaneraqueelrendimiento
severbienporunperododetiempodeterminado.Algunossistemasdecontrolmal
manejados, tambin permitirn que los empleados reporten datos no vlidos o
engaososdesulaborenlaempresa.
Se debe reducir al mnimo los sistemas de control que los empleados ven como
amenaza ya que causar una fuerte resistencia ya que pudiera la organizacin
enfrentarseaproblemascomolaresistenciaalcambioybajaproductividad.
Paso3.Evaluarlosresultadosydarinformacin
Eltercerpasoeselmseficazcuandoloscontrolesylosindicadoresdegestinfueron
muybienseleccionados.Conestoscontroles,losencargadosdeanalizarlainformacin
puedenutilizarlosresultadosparadaralertatempranaenlasaccionesespecficasque
seannecesarias.
Es esencial que los gerentes evalen cuidadosamente las desviaciones en los

estndaresyenlosindicadoresantesdeactuar.Tambinesimportanterecordarque
lasdesviacionesenlosestndarespuedensertantopositivascomonegativassegnlo
queseestmidiendoyelindicadorqueseestusandoysedebemotivaraltrabajador
150
quecumpleconlosindicadoresatravsderecompensasporsubuentrabajo.Sedebe
brindarunaevaluacinalostrabajadoresdelaorganizacinyrecibirretroalimentacin
detodoelproceso.
Quindeberecibirlaretroalimentacindeestaevaluacinyconqufrecuenciadebe
serofrecidaesaretroalimentacin?
Lapersonaqueesresponsableparaelcumplimientodelalosestndaresdeben
recibirlaprimeraretroalimentacin.
El jefe del empleado, o quien est en condiciones de recompensar a los

empleadosporsulabordebenrecibirlaretroalimentacindespusderecibirla
elresponsabledelcumplimientodelosestndares.
Entonces las dems personas que hacen parte del rea deben recibir la
retroalimentacindecmofuetodoelprocesodecontrol.
A veces la retroalimentacin puede crear problemas.Las nuevas herramientas

informticasparaelcontroldelasorganizacionesproporcionaninformacinentiempo
real brindando informacin en el tiempo preciso que puede ser tomada para corregir
problemas sobre la marcha que beneficiaria enormemente a la organizacin para la
tomadedecisiones.
Paso4.Tomarmedidascorrectivas.
La accin correctiva debe poder cambiar los objetivos, normas, planes y todo lo que
considereelgerentenecesarioparaobtenerelcontrol,perotambinsedebeevaluary
sieselcasotomarmedidasconlosempleadoscuandoseconsiderequelosmismosno
hancumplidoenconsulabor.
Elsistemadecontrolydeplanificacindelagestinadministrativanoesefectivohasta
quesetomemedidascorrectivasyconesasaccionesiniciarunnuevociclodecontrol
dentrodelaorganizacin.
5.4.4. DESARROLLODEGRAFICASDECONTROL22
Lagraficadecontrolesunaherramientaquelosgerentespuedenutilizarparacontrolar
losdiferentesaspectosdeunsistemadeoperacionesconelfindealcanzarlacalidad
total, tanto en productos como en procesos. Las grficas de control son una
herramientaparaelcontroladministrativo,quemuestralosresultadosdemediciones
22
151
BasadoenR.SRusselyB.WTaylor,ProductionandOperationsManagement.(1.995)
realizadasalolargodeciertoperiodo,conlmitessuperioreinferiorestadsticamente
determinados.Sonunmediovisualquepermitedeterminarsiunprocesoespecficose
mantiene o no dentro de los lmites previamente definidos. Cuando una medicin
queda fuera de dichos limitesla variacin correspondiente es inaceptable. Con el
tiempo, el mejoramiento de la calidad debe resultar dentro del rango comprendido
entreloslmitessuperioreinferiormediantelaeliminacindelascausascomunesde
variacin.
Comodesarrollarlasgrficasdecontrol.
Ungerentepodrsermseficienteeneldesarrollodegraficasdecontrolsiaplicalos
cincopasossiguientes:
1. Recopile datos histricos. Las grficas de control se construyen a partir de datos

histricoscorrespondientesaloscriteriosderendimientoquesedeseeexaminar;el
rendimiento futuro es comparado con el rendimiento pasado. Para esto se
necesitandosconjuntosdiferentesdedatos:unparaconstruirlagrficadecontrol
yelotropararegistrarelrendimientomsreciente.
2. Calculeelpromediodelprocesoyloslmitesdecontrolsuperioreinferior.Estose
hacepartiendodelosdatoshistricosincluidosalelaborarlagrficadecontrol.Los
lmitesdecontrolsebasanenladistribucindemuestreodeseada,esdecir,enel
gradodedesviacinqueseestdispuestoaaceptar.
3. Dibujelagrficadecontrol.Registrelamedicinvariableenunejeylasecuenciade
muestrasenelotro.
4. Marqueenlagrficaelpromediodelamuestraactualolamsreciente.Conesto
tendrunareferenciadellugardondeselocalizaelrendimientoactualenrelacin
conelrendimientohistrico.
5. Interprete la grfica.Qu elementos sern posibles interpretar a partir de la

grfica?: (a) si el proceso est bajo control y no se requiere ninguna accin
administrativa? (b) si el proceso est fuera de control y es necesario buscar la
causa? (c) si el proceso est bajo control, pero se presentan tendencias que
podran alertarnos sobre la posibilidad de encontrarnos en condiciones no
favorables?
152
5.5.ELSUMINISTRODERETROALIMENTACIN
Laretroalimentacineselactoorganizacionalmedianteelcualsehaceunaevaluacin
del comportamiento o rendimiento de un empleado proporcionando una percepcin
personaldecmoseafectaalaorganizacin.
La capacidad deproporcionarretroalimentacin esfundamental para el xitode

cualquier directivo,y esuno delos papeles ms importantesquedebe
desempearelgerente como fuente humanadedesarrollopersonal de los
trabajadores.
La retroalimentacin es de carcter positiva cuando los comportamientos o

rendimientos se traducen en generacin de valor para la organizacin y negativa
cuando los mismos comportamientos o rendimientos traen problemas. La
retroalimentacin positiva probablemente ser suministrada con prontitud y
entusiasmo. En cambio, la retroalimentacin negativa se maneja de forma muy
diferente, ya que a los gerentes no les agrada dar malas noticias. Temen ofender o
tenerquelidiarconlaactituddefensivadequieneslasreciben.Elresultadoesque,con
frecuencia, la retroalimentacin negativa es eludida, retrasada o deformada
considerablemente.
Losbeneficiosdeunaretroalimentacinconstructivason:
Despiertaunsentimientodepertenenciaenlosindividuos.
Fortalece la probabilidad de que se perpete el comportamiento deseado. Si la

retroalimentacin es negativa puede inducir al individuo a luchar con ms fuerza
paramejorarydesarrollarsurendimiento.
Potencialospuntosfuertesdelindividuoysuscontribucionesalaorganizacin.
Crea una relacin entre el gerente y el empleado generando confianza y una

comunicacindedoblesentidoentreemisoryreceptor.
Generaautoestima,confianzayseguridad.
Ayudaalcolaboradoradesaprenderhbitosimproductivosoineficaces.
153
5.5.1. FASESENELPROCESODERETROALIMENTACIN.
1. Enfocar la atencin en comportamientos especficos. La retroalimentacin no

deber de ser de carcter general sino, especifico. Se debe evitar el uso de
expresiones como: tiene una mala actitud o estoy muy impresionado por el
buen trabajo que ha hecho. Esas declaraciones son vagas ya que no aportan
suficientesdatosparaquelapersonapuedacorregirlamalaactitudosaberen
qusebaselgerenteparaconcluirquesehizounbuentrabajo,demaneraque
comprendaquecomportamientosdebeseguircultivando.
2. Mantenerlaretroalimentacinenunplanoimpersonal.Laretroalimentacin,sobre
todo la de tipo negativo, debe ser descriptiva y no erigirse como un juicio o una
evaluacin. No importa cun disgustado se encuentre, se debe mantener la
retroalimentacinenfocadaenlasformasdecomportamientorelacionadasconel
trabajo y nunca se debe criticar a alguien en su persona por que ha realizado una
accinindebida.
3. Mantener la retroalimentacin orientada hacia las metas. La retroalimentacin

nunca deber tener el propsito de proporcionar un desahogo de carcter
personal.Sisedebehaceruncomentarionegativo,sedebeasegurardeplantearse
deformaconstructivaqueayudealaotrapersonaalograrsusmetas.
4. Presentarlaretroalimentacinenelmomentooportuno.Laretroalimentacinser
ms significativa para quien la reciba si trascurre un intervalo muy breve entre la
ejecucin del comportamiento y la recepcin de la retroalimentacin
correspondiente.Elretrasoenelsuministroderetroalimentacinsobrelasacciones
indeseables reduce la probabilidad de que su efecto sea eficaz para provocar el
cambiodeseado.
5. Asegurarse de que la otra persona comprenda el mensaje.Se debe cerciorarse de

quelaretroalimentacinseaconcisaycompleta,paraquieneslarecibanentiendan
claraentegramenteelmensaje.
6. Dirigir la retroalimentacin negativa hacia los comportamientos que la persona

puedacontrolar.Depocosirverecordarleaunapersonaunalimitacinsobrelacual
noposeeningncontrol.Laretroalimentacinnegativadeberestardirigidahacia
formasdecomportamientosobrelascualesunapersonapuedainfluir.
154
5.5.2. BARRERAS Y REACCIONES QUE SE DEBEN UTILIZAR EN LA

RETROALIMENTACIN.
Duranteelprocesoderetroalimentacinsepuedenpresentarbarrerasquedebenser
superadaspormediodeaccionesqueencaminenlaretroalimentacinenbsquedade
generarcomportamientospositivos.
Figura5.6.Barrerasyreaccionesquesedebenutilizarenlaretroalimentacin.
5.6. ESTABLECIMIENTODEMETAS.
Unametaesunobjetivobiendefinidoqueledaalaorganizacinclaridad,direccin,
motivacinyenfoque.Lasmetassonherramientasqueayudanen:
Haceruncambiopositivoenlaorganizacin
Formarunnuevohbitoocambiarhbitosexistentes.
155
Mejorar o desarrollar una habilidad, talento o capacidad dentro de los

trabajadores.
Darsecuentadelaobtencindeunresultado.
Mejorarelrendimientoenunatareaoactividad.
5.6.1. LAIMPORTANCIADEFIJARMETAS.
Establecermetasantesderealizarcualquieraccinenlaorganizacinesunatareamuy
importanteporvariasrazones:
Da un objetivo, por lo tanto todas las acciones y los esfuerzos se centraran en la
consecucindelasmetasenlugarderealizaraccionesineficientes.
Daalosparticipantesunsentidodedireccin,unavisinhaciadondevan.
Motiva a los lderes y sus equipos, ya que es amplia la costumbre de establecer

algn tipo de recompensa una vez el equipo alcanza el xito en la labor
encomendada.
Ofreceelapoyoparaevaluarelxitodeunaaccinoproyecto.
5.6.2. FASESPARAELESTABLECIMIENTODEMETAS.
1. Identificar las tareas de trabajo clave del empleado. El establecimiento de metas

comienzaenelmomentoenelquesedefineloquesedeseadelosempleados.La
mejorfuentedeinformacinaesterespectoesladescripcindelpuestodetrabajo
acadaempleado.
2. Establecermetasespecficasqueimpliquenunretoparacadatareaclave.Sedebe
identificar el nivel de rendimiento esperado para cada empleado especificando el
objetivocorrespondientealtrabajodecadaunodeellos.
3. Especificarlasfechas enquesedeberlograrcadameta.Laasignacindefechas
lmite para cada meta reduce las ambigedades. Sin embargo, los plazos no
debernelegirse arbitrariamente. Losplazos debenserrealistas,considerandolas
tareasporrealizar.
156
4. Permitirlaparticipacinactivadelempleado.Cuandolosempleadosparticipanen
elestablecimientodemetas,esmsprobablequelasacepten.
5. Asignar prioridades a las metas. Cuando se le asigne a una persona ms de una

meta,esimportantequeseclasifiquenestasporordendeimportancia.Elpropsito
de la asignacin de prioridades es alentar al empleado a actuar y esforzarse para
cadametaenproporcinaesta.
6. Clasifiquelasmetassegnsudificultadeimportancia.Elestablecimientodemetas
no deber alentar a las personas a elegir metas fciles. Las metas debern ser
clasificadassegnsudificultadeimportancia.
7. Incluya mecanismos de retroalimentacin para evaluar el avance de las metas.

Mediantelaretroalimentacin,losempleadosseenterandesisuniveldeesfuerzo
essuficienteparalograrlameta.Laretroalimentacindebesergeneradatantopor
lapropiapersonacomoporelsupervisor.
8. Vincule las recompensas con el logro de metas. Cuando las recompensas estn
vinculadas con el logro de las metas es ms fcil que los empleados conozcan el
provechoqueobtendrndealcanzarlas.
5.7. EXPLORACINDELAMBIENTE.
El anlisisdel ambiente o del entornotrata dedefinirel contextoen elque opera la

compaaenelpresenteyelfuturo.Unbuenconocimientodelentornofacilitalatoma
dedecisionesestratgicas.
El xito o el fracaso de un negocio en particular depende de las condiciones que lo

rodean,elcontextoenelquesemuevepuedeayudaruobstaculizar.
El ambiente en general es todo aquello que ejerce una influencia directa en las
empresas. Un aspecto puede afectar a ms empresas de un sector a otro para
empresasdeciertotamaooubicacingeogrfica.
Paralaexploracindelambientesemanejandostiposdeanlisis:
Anlisisdelmacroentorn.
Anlisisdelmicroentorn.
157
5.7.1. ANLISISDELMACROENTORNO.
Parahacerunanlisisdelambienteanivelmacro,seutilizaelanlisisPESTELllamado
asporlasinicialesdesuscomponentesquesonlossiguientes:
EntornoPoltico.
EntornoEconmico.
EntornoSocial.
EntornoTecnolgico.
EntornoEcolgico.
EntornoLegal
Entornopoltico.
Las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes polticos y gubernamentales
cambianconelflujoyreflujodelasdemandasycreenciassociales.
Elgobiernoafectaprcticamenteatodaslasempresasytodoslosaspectosdelavida.
En cuanto a lo referente a los negocios, desempea dos papeles principales: los
fomenta y los limita. Cabe tambin mencionar que el gobierno tambin es el mayor
cliente,puescomprabienesyservicios.
Entornoeconmico.
Elcrecimientoeconmicoeselritmoqueaumentalaproduccindebienesyservicios
enunpasespecfico.Estavariableeconmicareflejaelconsumoogastodeunhogar.
Amayorcrecimientoeconmico,mayorconsumoymsfcilseraumentarlasventas.
Enestapartesedebenanalizarindicadorescomolastasasdeinters,productointerno
bruto,devaluacin,tasasdecambio,etc.
Lascondicionesdelentornoeconmicoinfluyeneneldesempeoactualyfuturodelas
organizaciones.Sedebenestudiarcadaunadelasvariablesqueafectanalasempresas
paratenerunavisincompletadecomoelambientelegalafectaraalaempresaacorto
omedianoplazo.
Entornosocial.
Las empresasoperandentrode la sociedad,contodas sus caractersticas y procesos

decambio.Algunosdeestosquesonimportantesyquesedebentenerencuentason
lossiguientes:
158
Las condiciones demogrficas, determinan en gran medida el potencial de

desarrollodemuchossectoresypuedenpermitireldesarrollodenuevosnichos
demercado.Porejemplo,elcrecimientodelaesperanzadevidadelapoblacin
estdandolugaranuevossectoresdestinadosalaspersonasmayores.
Aspectos culturales: La cultura de una determinada sociedad afecta las

posibilidadesdehacernegociosylaaceptacindeunproductooservicio.
EntornoTecnolgico.
Uno de los aspectos que ms se han desarrollado en las ltimas dcadas es la

tecnologa.El desarrollo acelerado modifica las condiciones en las que compite la
empresaabriendonuevasposibilidadesparalaempresa,opeligroparaaquellasqueno
puedanadaptarse.
Entrelosaspectosmsdestacadosaconsiderarserian:
Influencia de las nuevas tecnologas en la empresa: El grado en que las nuevas

tecnologaspuedencambiarelproductooservicioquelaempresaofrece.
Tasadecambioenelentornotecnolgico:Serefierealprocesodecambioyasea
rpidoolentoqueafectaalaempresa.
EntornoEcolgico.
La empresa debe ser "responsable " tambin ante las generaciones futuras de su
actividadysusconsecuenciassecundarias.
Hoy en da, se entiende que la gestin ambiental, es un factor crucial que influye
decisivamente tanto en la imagen corporativa de la empresa como en la calidad del
producto, en el costo de la comercializacin y a lo sumo en la competitividad. La
gestinambientalhapasadodeserunsueoaunhecho,lasempresascadavezms
enfocan su gestin a la satisfaccin de los clientes como objetivo primordial ante las
amenazasdelacompetencia.Sedebentenerencuentaalgunasconsideracionespara
mantener las empresas en una posicin ventajosa en los mercados abiertos y
competitivosdependiendoestasengranmedida,delxitoenlaintegracinentrelas
exigenciasdelacompetitividadylasquerefierenalaproteccindelmedioambiente.
Lasempresashandepropiciarlatotalgaranta,credibilidad,confianzayrespetoporel
medio ambiente. Su imagen va ligada a las acciones que de ellos se derivan y su
impactosocialqueseapreciaensuentorno.
159
EntornoLegal.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta
rodeadodeunamaraadeleyes,reglamentosyjurisprudencia,nosloanivelnacional
sinotambinestatalymunicipal.Esrelativamentepocoloquepuedehacerelgerente
de cualquier empresa que no est en cierta forma relacionado y con frecuencia,
controladoporunaleyonorma.
Numerosasleyesynormassonnecesarias,aunquemuchassevuelvenobsoletas.Pero
representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que
conozcanlasrestriccionesyrequisitoslegalesaplicablesasusacciones.Porlotanto,es
comprensiblequelosadministradoresdetodaclasedeorganizaciones,enespecialen
los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar
decisiones.
Losadministradoresperceptivosnoslodebenresponderalaspresionessocialessino
tambinnecesitanpreveryhacerfrentealaspolticaseinclusoalasposiblespresiones
legales.Porlotantoesevidentequenoesunatareafcilparaningnadministrador.
5.7.2. ANLISISDELMICROENTORNO.
El micro entorn es un grupo ms especfico de fuerzas que influyen directamente y
afectanpoderosamentelaplaneacinestratgicadelasactividadesdelaorganizacin.
Para el anlisis del micro entorn de la empresa se emplear las cinco fuerzas que
proponeelprofesorMichaelPorterdelaUniversidaddeHarvard.
Figura5.7.LascincofuerzasdePorter.
160
Amenazadelosnuevoscompetidores
Los mercados rentables que producen altos rendimientos atraern a nuevas
empresas.Esto da lugar a nuevos participantes, que con el tiempo reducirn la
rentabilidaddetodaslasempresasdelaindustria.
Dependiendo de las barreas existentes para la entrada de las empresas, el mercado
seratractivoono.
Laamenazadeproductososerviciossustitutos
La existencia de productos que sustituyan los que la empresa produce aumenta
apropensindelosclientesparacambiaraalternativas.
Elpoderdenegociacindelosclientes(loscompradores)
El poder de negociacin de los clientes es la capacidad de los clientes para poner la
organizacinbajopresin,tambinafectalasensibilidaddelosclientesaloscambios
deprecios.
Elpoderdenegociacindelosproveedores
Losproveedoresdemateriasprimas,componentes,manodeobrayserviciospueden
tener un alto poder sobre la empresa cuando hay pocos sustitutos de sus servicios o
productos.Losproveedorespodrnnegarseatrabajarconlaempresa,o,porejemplo,
ponerpreciosdemasiadoelevados.
Rivalidadentrecompetidoresexistentes
Paralamayoradelasindustrias,laintensidaddelarivalidadcompetitivaeselprincipal
determinantedelacompetitividaddelaindustria.
5.7.3. PASOSPARALABSQUEDADEINFORMACINDELAMBIENTE
1. Decidir qu tipo de informacin ambiental es importante para la organizacin. Es

posiblequesenecesitesaberporejemplo,cualessonloscambiosregistradosenlas
necesidadesdelosclientesoqueestnhaciendoloscompetidores.
2. Leer y vigilar peridicamente las fuentes de informacin pertinentes. La

informacin disponible para la exploracin se debe buscar con fuentes de
informacin que realmente sean fiables. Sern fiables si proporcionan la
informacinquesehayadefinidocomoimportante.
161

3. Incorporaralasdecisionesyaccionesorganizacionaleslainformacinobtenidade
laexploracinambiental.Sinoseutilizalainformacin,sehabrperdidoeltiempo
y los recursos que se emplearon en obtenerla. Se debe comprobar que esa
informacinesimportanteparautilizarlaconeficaciayeficiencia.
4. Revisarperidicamentelasactividadesdeexploracinambiental.Sedebededicarel
tiempo y los recursos necesarios en la obtencin de la informacin y utilizarla
pertinentemente.
5. Alentar a los subordinados a que se mantengan alerta ante cualquier informacin

importante. Se debe inculcar a los empleados la importancia de recopilar y
compartirlainformacinquepuedainfluirenelrendimientodeltrabajo.
5.8. NEGOCIACIN
La negociacin es un dialogo entre dos o ms personas o partes con la intencin de
llegaraunentendimiento,resolverelpuntodediferencia,obteniendounaventajaen
elresultadodeldialogoparasatisfacerlosdiversosinteresesdelaspartesinvolucradas
enelprocesodenegociacin.
La negociacin es un proceso en el que cada parte involucrada en la negociacin de
trata de obtener ventajas para s mismos al final del proceso.La negociacin tiene la
intencindeaspiraracomprometeralacontraparte.
5.8.1. ETAPASDELANEGOCIACIN
Prenegociacin
Antesdedecidirseanegociar,esunabuenaideadepreparar:
162
Quesexactamenteloquequierenegociar?
Establecerlosobjetivosdelanegociacin.
Hayquetenerencuentacmosevaabeneficiaralaotraparte.
Conozca sus extremos: la cantidad adicional que puede dar para establecer un
convenio.Aunquenoeselobjetivodedarelmximo,valelapenaconocerlo,para
quenosalgadesuslmites.
Sepa lo que su oposicin est tratando de lograr en la negociacin.Esta es una
informacintilquesepodrautilizarparasubeneficioyassepuedeutilizarpara
llegaraunacuerdofinal.
Tenga en cuenta lo que es valioso para su negocio, no los costos.Usted puede

terminarperdiendoalgoenlanegociacinqueesmsvaliosoparasuorganizacin
queeldinero.Podraserunclienteconfiableosureputacindelaempresa.
Negociacin
Sedebentenerencuentaesencialmentedoscosas:laconfianzayelpoder.
Supoderprovienedesucapacidaddeinfluencia.Siempreesimportantequemantenga
la negociacin bajo su control: esto puede significar dentro de su rango de precio, el
plazo de entrega o su margen de beneficio.Si no lo hace, el resultado final ser
equivocado.
Alnegociar,vayahastadondeconsiderenecesarioafindeobtenerelmejortratopara
usted.
Asegrese de que est siendo flexible a lo largo de la negociacin en caso de que la

contrapartedecidacambiarladireccindelacuerdo(esposiblequequieranincentivos
diferentes o incluso cambiar sus objetivos).Aqu es donde viene la preparacin:
conocersuslmitesylasnecesidadesdelaotraparte.
Siustedesunpensadorrpidoentoncesustedtieneunaventaja.Tendrquedarlela
vueltarpidamentesilascosasempiezanairencontradeusted,sinponerenriesgo
susobjetivos.
La confianza viene de conocer el valor de su negocio, su producto y ser capaz de

comunicarloasalaotraparte.
Llegaraunacuerdo
Una vez que han llegado a un acuerdo final, es importante que usted lo tenga por
escrito,juntoconlafirmadeambaspartes:estonoessiempreposibleoprcticopero
eslorecomendable.Antesdequeseafirmado,esprudentenodecirnadaacercadelos
trminos acordados por que cualquier mal entendido en esta fase podra romper el
acuerdo.
Si se trata de una venta o compra que usted est haciendo, oficialmente, no es una
venta hasta que se ha pedido el producto o servicio.Por lo general, este ser un
formulario de pedido con un nmero de orden de compra.En la mayora de otras
negociaciones,unadelaspartesenvaunacartaofaxalaotraenlaquesedestacael
acuerdo(enungradosuficiente)yacseformarunabasejurdica.
163
Silaotraparteacontinuacin,modificalascondicionesenelacuerdoporescrito,los
trminosmodificadosseconviertenenpartedelacuerdo,amenosqueustednoest
deacuerdoporescrito,yassucesivamente.
164
NCLEOTEMTICO6
6. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONELMANEJODELA
INFORMACINYLASRELACIONESINTERPERSONALES
administrativas.
Adicional deber demostrar el conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamientosyactitudesquesonnecesariasparasereficienteenlaampliagama
de labores gerenciales relacionadas con el maneo de la informacin y las relaciones
interpersonales.
EJESTEMTICOS.
Comunicacinycmoescucharenformaactiva
Entrenamientoanuevosempleadosoencargosnuevos
Creacindeequiposeficaces
Desarrollodelaconfianza
Disciplina
Reduccindelestrs
Entrevistas
6.1. COMUNICACINYCOMOESCUCHARENFORMAACTIVA.
6.1.1. COMUNICACIN.
Lacomunicacinefectivaylashabilidadesdelosdirectivosparalograrlaesuna
cuestinextremadamenteimportanteparaelcomportamientoorganizacional.La
comunicacinsemanejadelasiguientemaneraenlaorganizacin:
Comunicacininterna:Entreladireccinylosempleados.
La comunicacin externa: Entre el personal de la empresa y los clientes,
proveedores,vendedores.
Laimportanciadelacomunicacineficazparamejorareldesempeoorganizacional
Lafaltadecomunicacinefectivapuedeconducira:
Malentendidos.
165
Faltadeinformacin.
Disminucinenelrendimientodelosempleados.
Aumentodevolumendenegocio,comoresultado.
Lacomunicacinineficazopobreesfrustranteparalosempleados,yseconvierteen
una fuente de conflicto.Al no poder expresar claramente sus pensamientos, ideas y
demandas lleva a los trabajadores la imposibilidad de realizar un trabajo de acuerdo
conloqueempresanecesita.Estasituacinpuedeocurrircuandounempleadonoes
realmenteconscientedeloquesepidedeellos.Estodisminuyelasatisfaccinqueun
empleadorecibedesutrabajo.
Solucionesanteunamalacomunicacin.
Ungerentedebecrearunestilodecomunicacinpositivoyeficaz.
Los empleados ante cualquier problema, si entienden la situacin correctamente,
deben comunicar el problema al supervisor o a la alta direccin para que la empresa
tomemedidaspararesolverelproblema.
Cualquier problema puede y debe ser comunicado entre los empleados y los
supervisores.
La empresa debe propiciar la atmsfera para una comunicacin efectiva entre los
empleados, y que sepan cun importante es la comunicacin para cada miembro del
personalylaempresaengeneral.
Esmuyimportantequelacomunicacinseadedosvas.Losempleadosnoslodeben
escuchar, tambin siempre tienen la oportunidad y deben ser alentados a hacer
preguntas,discutir,expresarideaspropias.
Los mecanismos de retroalimentacin y la manera de compartir las mejores prcticas
internasdecomunicacindebenserparteintegraldeldesempeoorganizacional.
BeneficiosdelaComunicacinEfectivaenelTrabajo
Cuandounadministradorescapazdecomunicarsusideasconclaridad,esvitalparalos
empleados ya que definitivamente sabrn que se pide de ellos y podrn realizar su
trabajodemaneraconsecuente.Porelcontrario,unaformaagresivadecomunicacin
porejemplo,enelinformedelagestindelosempleados,hardeestostrabajadores
frustrados,amenudodudandoquesusfallosfueranreales.
166
Unbuenestilodegestin,ascomounenfoquepositivoenlacomunicacin,asegura
que un empleado y un administrador puedan entender al otro, y los dos lograran ser
mseficientesenellugardetrabajo.
Lacomunicacinefectivaenellugardetrabajoproporcionaalosempleadosunaclara
comprensin de lo que se exige de ellos, con el conocimiento de que hacer y qu
esperar, esto crea un desempeo eficaz del personal y en consecuencia, aumenta la
lealtaddelclienteylasganancias.
6.1.2. COMOESCUCHARENFORMAACTIVA.
Laescuchaactivaconsisteenqueelhablanteestsiendoescuchadoconatenciny
cuidado y est siendo entendido para ello se necesita estar presente fsica y
psicolgicamente. Tenemos la tendencia a no escuchar a las personas, porque omos
peronoescuchamos,ademsnoestamosatentosalaexpresincorporalquerefuerza
elmensaje.Elserbuenoyenteesunhbitoquesevaadquiriendoconeltiempo.Saber
escuchar activamente es un proceso donde aplicamos las principales facultades
humanasfsicasyemocionales.
Maslowdefineaunapersonasanaalindividuoautnomo,libreycapazdeescuchar
ymostrarsusingularidadensusrespuestas,aprecialassituacionesdecomunicacinen
todasucomplejidadyseenriquececonlasreaccionesintelectualesyemocionalesde
losdemsyatravsdeellas,incrementarsuconocimiento.
Tenemos una idea falsa de saber escuchar, porque en ocasiones escuchamos
selectivamente,haciendojuiciossobreloescuchadoycomonuestramentetrabajams
rpido que el habla del hablante, nos llenamos de mucho ruido cuando escuchamos.
Un ejemplo claro de esto, es el hbito de escuchar msica cuando hablamos o
trabajamos,evitandounaconcentracintotalsobreeltematratado.
Ventajasdeescucharatentamente.
167
El saber escuchar da confianza al hablante y podrn ser sinceros con nosotros.

Ademselhablantesesentirvaloradoyexpresaraenmejorformasusideas.
Saber escuchar, tiene efectos tranquilizantes y facilita que se eliminen tensiones.

Estoesimportanteenlasrelacioneslaborales,dondeelestrsseestconvirtiendo
enelprincipalprotagonistadelascomunicaciones.
Fortaleceunarelacinpositivaconsuinterlocutoryservirparafomentarbuenas
relaciones.
Permitellegaralfondodelosproblemasynotomarmedidasdeemergencia.
Logramoselrespetodelapersonaquenoshabla.
Esunarecompensaparaelhablante.
Paratenerunabuenaescuchaesnecesario
Tomarunaactitudpositiva,
Focalizarseeneltema,
Dejarcualquieractividadquenosearelevantealtematratado
Evitarcualquiertipodedistraccin,ruido,televisinetc.,
Dejarlaspreocupacionesyprepararsepsicolgicamenteparaescuchar,
Dejardeladoprejuiciosyopiniones
Focalizarseenelhablante,escucharyentenderelmensajequesepretendehablara
travsdelacomunicacinnoverbal.
Involucrarse en forma activa a las preguntas directas; utilizar una buena postura
corporalydemostraratencinconelhablantemostrandointersyrespeto.
Losobstculosqueentorpecennuestracapacidaddeescuchaseresumenen:orslo
loquenosinteresa,ponernuestrosprejuiciosanticipadamente,fingirqueseescucha
cansa menosque escuchar, poner barreras psicolgicas, la excitacin emocional y las
rplicasconstantes.
Nivelesdelescuchaactiva
Existen varios niveles de escucha que se pueden emplear dependiendo del nivel de
entendimientoquesealcanzaencadacaso:
1. Parafrasear, resumiendo lo dicho y resaltar algunas palabras de los aspectos que
hanllamadolaatencin.
2. Reflejarelestadoemocional,haciendoqueelhablantesientaescomprendidoenla
situacinexpuesta.
3. Validarlodicho,aceptandoloquesediceaunquenoseestdeacuerdo.
4. Estarcompletamentedeacuerdo
5. Cualificar lo que se dice como una opinin propia y no como una afirmacin
indiscutible.
168
No siempre se est de acuerdo con lo escuchado, pero si es importante valorar lo

escuchadoymostrardiscrepanciaconunaopininpropia.Aveceslaopininpropiano
puedeseraceptada,ytampocosepuedeesperarconvenceralosdemsdelospuntos
de vista propios o hacer cambiar la posicin ante una idea. Mantener la calma y
paciencia esimportante, porque cada persona tiene su propio modo de contar las
cosas,paraellosedebedejarelegocentrismoyconvertirseenunapersonaconmejor
escucha.
La escucha activa permite captar mucha informacin sobre un tema o conocer a la
personaquehablaypoderllegaraentendersusposicionesyponerseensulugar,dar
claridadsobresuposicinyunamayorvisinparaintentaracercarposicionescuando
seanecesario.Durantelaescuchasedebemiraralinterlocutoryencasocontrariose
puedenhacerpreguntassobrelorelacionado.
Enlaescuchapasiva,sedisgregapartedelainformacin,porquesejuzgayseelimina
informacin;alescucharsedebeserimparcialdurantelamismaparahacersentirbien
alotroyquesesientaagustocomunicandosusideas.
La escucha activa, debe fomentarse en las empresas a todo nivel para mejorar las
relaciones y poder tomar decisiones adecuadas en el momento oportuno ya que, al
andarcadapersonasumergidaensuspropiosproblemasseevitaescucharconatencin
al otro y complica la comunicacin entre los diferentes departamentos o entre las
personasyesimportanterecordarquetodostienenalgoquedecirylaopinindelos
otrosesrespetable.
Actividadesdeseguimientodelaescuchaactiva.
Unoauno
Dartiempoaloradoryelespacioparaeldescansodespusdehablar.
Expresar beneplcito por la puesta en comn de ideas para construir la confianza y
fomentareldilogo.
Compruebesihaentendido
Resumir y repetir los puntos clave para confirmar su comprensin y construir un

dilogo.
Lanzarpreguntasparafomentarelentendimiento.
Continuareldilogo.
Reflexionarsobreexperienciapropiasquetenganqueverconeltemaparademostrar
suinters(comentarios).
169
Interpretarquesesientedespusquesehacomprendidoelcontenido
Aplicarloquesehaaprendidoaunanuevasituacin
Enungrupooaudiencia.
Darelespacioparaintervencionesytambinparainterrogardespusdehablar
Siseplanteaunapregunta.
Hacerunapreguntarelevanteydeinters.
Sisetomaunpuntodevista.
Enpocaspalabrasreafirmarlaideaderelevanciatalcomosepresentaeintentarquese
interpretedeformacorrectaybrindeunareflexin.
Desarrollocontinuo
Obtenerinformacindecontactoparafuturasconsultas.
Invitaraamigos,colegasypersonasinteresadasparaladiscusinyretroalimentacin
despusdeldialogo.
Quenohacerenlaescuchaactiva.
Lossiguientessonalgunosfallosenlosquesepuedecaercuandosepretenderealizar
unaescuchaactiva.
1. No rechazar las emociones que el otro manifiesta. Las emociones son reacciones
automticasquefrecuentementesedanendeterminadascircunstanciasperoque
no son obligatorias y no las controlamos. Por eso, decir a una persona que no
deberasentirloquesienteimplicaunreprochesobreunaconductasobrelaquela
persona no tiene control. Hay que tener en cuenta que no est en sus manos
modificaresesentimiento.
2. Nojuzgar.
3. Nosolucionarelproblema.Quienplanteaunproblemaquierecompartirlo,perol
(ella) es la responsable de solucionarlo. Solamente se puede escuchar y dar una
opinin.
4. Nointerrumpir.Sedebeesperaraquelaotrapersonatermine,aunquenoseest
deacuerdoconloquedice.
170
5. No contar una propia historia. Si alguien est contando algo es para que se
entienda el problema y si se interviene contando una historia se terminara por
centrarlaconversacinenlapropia.
6. Nodarunconsejoquenosehayapedido.
7. Nodescalificarcuandosedeunaopinin.
6.2. ENTRENAMIENTOANUEVOSEMPLEADOSOENCARGOSNUEVOS
La experiencia y los conocimientos adquiridos en el siglo pasado durante las dos

guerrasmundiales,determinlanecesidaddecrearundepartamentodepersonalque
manejara el entrenamiento, para mejorar las habilidades y el desempeo de los
trabajadores, vindose mejoras en la calidad y cantidad en la produccin. Este
procedimientohaexistidesdehacemuchsimosaos,sehaidoperfeccionando,yen
laactualidadesunfactordegranimportanciaencualquierempresa.
El entrenamiento est dirigido a todas las personas que laboran en la empresa, con
cursosdeinduccindondeseconocelomsmnimoparadesempearuncargo,.hasta
paraadecuarseaunnuevocargooparaquelosdirigentesdedepartamentostengan
mejoresposibilidadesdedesempearseenformaeficaz.
Elentrenamientotienediferentesacepcionesdeacuerdoalcampoenqueseadirigido.
Para algunos admiradores de recursos humanos lo consideran como un medio para
desarrollar la fuerza laboral y otros lo consideran como un medio para lograr un
desempeoadecuadoenuncargo,ysetratadenivelaraunapersonadesdeelcampo
intelectual hasta el manualmente desarrollando actitudes y aptitudes necesarias para
realizarsulaborensucampoespecfico.
El entrenamiento surge cuando las competencias y habilidades que se necesitan para

desempearunalaborocargo,distandelasqueposeeelposiblecandidato,paraque
elpersonalpuedadesempearsucargoconeficiencia,seplantealanecesidaddeuna
induccinycapacitacinadecuada.
6.2.1. DEFINICINDEENTRENAMIENTO
Amaro23, describe al entrenamiento como El proceso mediante el cual la empresa
estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para
aumentarlaeficienciaenlaejecucindelastareasyascontribuirasupropiobienestar
yaldelainstitucin.
23
171
RaymundoAmaroGuzmnesunescritormexicanoquelanzoen1990laobraAdministracindePersonal.
Chiavenato define el entrenamiento como: Un proceso educacional a corto plazo

aplicadodemanerasistemticayorganizada,medianteelcuallaspersonasaprenden
conocimientos,aptitudesyhabilidadesenfuncindeobjetivosdefinidos.
6.2.2. IMPORTANCIADELENTRENAMIENTO
Enlosnuevosempleados,sepresentanvacosconrespectoalnuevotrabajo,comono
conocer sus funciones y desempeos especficos de su cargo o no manejar
determinadastcnicas;raznporlacualsedebedarunanivelacindeconocimientosy
desarrollo de habilidades y destrezas para desempear su labor de manera efectiva
logrando un mejor desempeo y con ello se d una mejor utilizacin de los recursos
empresariales.
Chiavenato.Consideraqueelentrenamientoesunactointencionaldeproporcionarlos
medios para hacer posible las experiencias de aprendizaje en sentido positivo y
beneficioso, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que los
individuosentodoslosnivelesdelaempresapuedandesarrollarmsrpidamentesus
conocimientos, aptitudes y habilidades que los beneficiarn tanto a ellos como a la
misma empresa. Es as como el entrenamiento cubre una secuencia programada de
eventos,pudiendoservisualizados,enconjunto,comounproceso.
Alplanearelentrenamientosenecesitatenerclaroqunecesitasaberprimordialmente
el nuevo empleado; cules son los puntos ms importantes, qu informacin debe
recibir ms tarde, por ejemplo en semanas o meses y hacer una lista de las
responsabilidades. Bruce Sevy24 dice:Demuestre cmo se hace la tarea y de la
oportunidaddeprobarlomientrasustedlossupervisa.Deretroalimentacinsobrequse
hizobien.Lamayoradelosadultosaprendenmsrpidamentecundohayunmodelode
buen rendimiento. Elaborar un plan de entrenamiento es fundamental para evitar la
prdidadetiempoyrecursosyqueseaespecficoensusnecesidadesdecapacitacin,el
nuevoempleadodesempearsusfuncionesconmayorasertividad.
KathleenMiller25,plantealgunospuntosimportantesenlacapacitacin:
No suponer que el nuevo empleado sabe las cosas innatamente, aunque tenga
experiencia laboral, en cada empresa las necesidades son diferentes. Tampoco
pensarquealdarlelainformacinyalosabetodo,esnecesarioreforzarcadapunto
yentrenarloensusprximasfunciones.
Hacerpreguntassobrelospuntosquenolehayanquedadoclaros,porqueocurre
quelosnuevosempleadosseabstienendehacerlasportemor.Existealgunaparte
denuestroprocedimientoconelquenecesitaayuda?
24
BruceSevyesunimportanteconsultoramericanoentemasorganizacionalesyvicepresidentede
OrganizationalEffectivenessConsulting(OEC).
25
KatheleenMilleresunaescritorayplanificadoraorganizacionalyfinancieraamericana.
172
Hacer una lista de cosas que se deben hacer o no hacer, los nuevos empleados
podrnusarlascomoreferenciainmediata.
Lainduccin,comoformadeentrenamiento,debeproporcionarlainformacinbsica
sobre los valores de la organizacin, misin, visin, polticas, horarios laborales, etc.
ademsdebeserclaroelttulodelpuesto,departamentoalquepertenece,descripcin
deltrabajoarealizar,descripcindetalladadecadapuntodesusactividades,siesun
ejecutivo se debe enunciar los puestos que tendr a su cargo; mostrar la relacin
directaeindirectaconotrasposicionessimilaresosuperiores.
Despusdeprepararalnuevoempleado,seledebemostrareltrabajoquevaarealizar,
ponerloapruebayseguirloenlaprcticaparadetectarlosaspectosenloscualestiene
fortalezas y debilidades para retroalimentarlo. Se debe recordar que no todas las
personas aprenden a la misma velocidad, ni tienen las mismas habilidades para su
desempeo.
Un entrenamiento eficaz, es cuando se tiene en cuenta la forma como la gente
aprende, y con base en ello se hace una planificacin porque el xito en su
desempeo, depende de los puntos que se aborden en la capacitacin. Para el
entrenamiento se debe estar motivado, y saber qu beneficios y satisfacciones
personales le brindar, conocer los planes, las metas, tener una gua y una
retroalimentacin.
6.2.3. BENEFICIOSDELENTRENAMIENTO
Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo sistemticos del
personalson:
Brindaralaorganizacinlascapacidadesylahabilidadquestanecesitaparalograr
susobjetivosestratgicos.
Acortareltiempodeaprendizajedetalformaquelosnuevosreclutasalcancenel
nivel de desempeo del trabajador experimentado y eficiente, tan rpida y
econmicamentecomoseaposible.
Mejorarlaeficienciaylaefectividaddelosempleadosyaexistentes.
Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la
compaa pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos humanos en
trminostantodecalidadcomodecantidad,desdedentrodelaorganizacin.
Elprogramadeentrenamientodebetomarsecomounainversin.Estecuestadinero,
perosiseinviertebien,vaaproducirretornosvaliosos.
En el entrenamiento sistemtico se debe analizar las necesidades para el desempeo
de la labor encomendada, establecer los objetivos y metasque sean mesurables y
expresadosentrminosdemejoras,prepararlosprogramasdedesarrollodeacuerdo
173
con las metas, desarrollar los planes de entrenamiento y estar pendiente del
desempeoyevaluarloslogrosobtenidospararetroalimentarlasdebilidades.
Elentrenamientoconsisteenunatrasmisindeinformacinyconocimientossobrela
empresaolalaborquesevaadesempear,desarrollandolashabilidadesnecesariaso
modificando las aptitudes, mejorando hbitos, actitudes y desarrollando conceptos
sobretodoalosgerentesparatenerpensamientosentrminosglobalesyamplios.
6.2.4. OBJETIVOSDELENTRENAMIENTO.
Losprincipalesobjetivosdelentrenamientoson:
Prepararalpersonalparalaejecucininmediatadelasdiversastareasdelcargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su
cargoactual,sinotambinenotrasfuncionesenlascualespuedeserconsideradala
persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio
entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las
tcnicasdesupervisinygerencia.
6.2.5. ETAPASDELENTRENAMIENTO.
En trminos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro
etapas:
1.
2.
3.
4.
Inventariodenecesidadesdeentrenamiento(diagnstico).
Programacindelentrenamientoparaatenderlasnecesidades.
Implementacinyejecucin
Evaluacinderesultados
Al terminar el entrenamiento se debe observar si hubo cambios de conductas en el

personal,quemejoraranlaproductividadencuantoalacalidadyutilizacinadecuada
de los recursos disponibles, y su desempeo representa verdaderamente la misin y
visin de la organizacin. Las actividades de capacitacin hacen que el empleado se
sientaagradecidoycomprometidoconlaempresa,permaneciendomstiempoenella
ydmejoresresultados.
174
6.2.6. ENTRENAMIENTOPARAEJECUTIVOS
Las empresas no acostumbran a invertir en el entrenamiento para ejecutivos,porque
suponenqueconocendeantemanolaformacomodebendesempearseensunueva
labor.Sinosedaelentrenamientoenlosejecutivoslasorganizacionescorrenconun
altoriesgo,alnotenerlacapacitacinnecesariaparalatomadedecisioneshaciendo
quepierdanrecursosyproductividad.
Los nuevos directivos estn interesados en adquirir nuevos conocimientos que les
ayudenadesempearsulaborenformaeficienteyafrontarexitosamentesusnuevas
responsabilidadesyretosquelosesperan.
El entrenamiento debe ser oportuno, especialmente antes de que el ejecutivo
comience su nuevo rol, debe adaptarse al estilo de aprendizaje del nuevo ejecutivo y
ser desarrollado por su jefe inmediato, quien es el que conoce realmente los retos a
quedebeenfrentarse.Tambinsepuedehacerpormediodeunlibroalrespectoocon
eldilogoconloscolegas.
Apropiaralosdirectivosdeunslidoconocimientodabaseaunaformacincentrada
en sus capacidades, favorece el establecimiento de vnculos entre el proceso de
formacin,lascondicionesyambientalesrealesdeltrabajo,desarrollandotcnicasque
contribuyanaundesempeolaboral.
Los beneficios de este entrenamiento, se reflejan en la consecucin de metas
estratgicas, porque hacen ms eficiente al nuevo directivo, proporcionndole un
estmulo para su desempeo y crecimiento personal, mejoran sus habilidades de
liderazgo,ylograntenerunmayorimpactoenquienestrabajanconellosyparaellos.
Pascual eInmegart26, plantearon algunas conclusiones sobre el entrenamiento para
directivos:
26
175
La formacin de directivos es un proceso complejo, a largo plazo, que

requieremuchos recursos, una variedad de actividades e intervenciones y un
esfuerzoconsiderable.
La formacin de los equipos directivos debe incluir posibilidades reales de
poderponer en prctica las habilidades, conocimientos y capacidad de
desarrolloadquiridos.
Unaspectoclaveenlaformacindeequiposdirectivoseslacapacidadpersonalde
aprovechar la experiencia previa y poder aplicar el conocimiento personal yla
capacidaddedesarrollarlasfuncionesdirectivas.
PascualeInmegartsondosautoresquedeformaconjuntaestudiaronyescribieronsobrecapacitacinenaltosdirectivos.
La formacin debe considerarse en trminos de desarrollo progresivo y

decompromisopersonal.
La formacin no puede descuidar el desarrollo y la consideracin de los centros
comosistemasocial.
Paradesarrollarelnuevoperfilquerequierenlosnuevosejecutivosysobreelcualse
debe insistir en la formacin adecuada, tanto inicial como permanente, se puede
considerar el desarrollo de capacidad para realizar una gestin con eficacia y mejora
paratodaslapersonasdelaorganizacinejerciendounliderazgocapazdeidentificar
losproblemasexistentesenlaempresa.
6.3.
CREACINDEEQUIPOSEFICACES.
StephenP.Robbins27precisaqueladiferenciaentregruposyequipos,estenlameta:
los grupos de trabajo comparten informacin. Mientras que los equipos es el
desempeocolectivo.Laresponsabilidaddelosgruposesindividualydelosgruposes
individualycolectivo,lashabilidadessonaleatoriasenlosgruposyenlosequiposson
complementarias. La diferencia principal que seala es queun equipo de trabajo
generaunasinergiapositivaatravsdelesfuerzocoordinadomientrasqueungrupose
limitaalogrardeterminadosobjetivos.
TambinRobbinssealanuevecomportamientosesencialesenlacreacindeequipos
eficaces.Losnuevecomportamientosson:
1. Establecer un propsito comn. Un equipo eficaz necesita trabajar hacia un
propsito comn al cual aspiren todos sus miembros. Dicho propsito representa
unavisin;sualcanceesmsamplioquecualquiermetaespecifica.Esepropsito
comn proporciona direccin, impulso y un compromiso para los miembros del
equipo.
2. Evaluar las fortalezas y debilidades del equipo. Los miembros del equipo tendrn
diferentesfortalezasydebilidades.Elconocimientodeesasfortalezasydebilidades
puedeayudarallderdelequipoparaqueaprovechelasfortalezasycompenselas
debilidades.
3. Desarrollometasindividualesespecficas.Lasmetasindividualesespecficasayudan
a dirigir los esfuerzos de los miembros de los equipos hacia el logro de un
rendimiento ms alto. Adems, las metas especficas facilitan la claridad de la
comunicacinyayudanamantenercomopuntofocalellogroderesultados.
4. Conseguirlaaceptacindeunenfoquecomnparaalcanzarmetas.Lasmetasson
los fines que un equipo debe alcanzar. La definicin y aceptacin de un enfoque
27
StephenP.Robbinsesautordediversoslibrosengerencia.UnodelosmsconocidoseseltituladoAdministracinqueelaboro
conMaryCoulter.
176
5.
6.
7.
8.
9.
comngarantizanqueelequipoestarunificadoencuantoalosmediosparalograr
dichosfines.
Alentar la aceptacin de la responsabilidad por el rendimiento individual y del
equipo.Losequiposexitososhacenquesusmiembrosseresponsabilicenindividual
ycolectivamenteporlaeleccindelpropsito,lasmetasyelenfoquedelequipo.
Los miembros entiendencules son sus responsabilidades individuales y saben en
quconsistensusresponsabilidadescolectivas.
Desarrollarlaconfianzamutuaentrelosmiembros.Cuandoexistetalconfianza,los
miembros del equipo creen recprocamente en su integridad, moralidad y
capacidad. Cuando falta confianza los miembros son incapaces de depender unos
deotros.Losequiposenlosquenoexisteconfianzamutuasuelentenervidacorta.
Mantener una mezcla apropiada en las habilidades y personalidades de los
miembros del equipo. Cuando los miembros de un equipo se integran a este,
aportandiferenteshabilidadesypersonalidadesquedebenserpiezafundamental
enlainterdependenciaycomplementariedadquenecesitaungrupopararealizarsu
labor.
Proporcionarlacapacitacinylosrecursosnecesarios.Loslderesdeequipotienen
que asegurarse que sus equipos cuenten con la capacitacin y los recursos que
necesitenparaellogrodesusmetas.
Generaroportunidadesparalaconsecucindepequeoslogros.Eldesarrollodeun
equipo eficaz requiere tiempo. Los miembros tienen que aprender a pensar y
trabajar en equipo. No se debe esperar que los equipos nuevos tengan grandes
xitos desde el principio y cada vez que lo intenten. Es preciso alentar a los
miembrosdelequipoparaquealprincipiotratendealcanzarpequeosxitos.
6.3.1. CARACTERSTICASDELOSEQUIPOSEFICACES.
Liderazgo. Los buenos lderes trabajan con su gente, saben escuchar, y se ganan el
respeto,conocenlasnecesidadesdelequipo,susmetasylashabilidadesyactitudesde
cada uno de sus miembros para orientarlos y mantener una buena organizacin que
permitaelalcancedemetas.
Metas especficas, cuantificables. Las metas le ayudan a los miembros saber hacia
dndevanyestolesproporcionaunadireccinytienenmsprobabilidaddealcanzar
elxito.
Respeto,compromisoylealtad.Elrespetomutuo,lesdamayorseguridadysepuede
hacerunesfuerzoentrasihaylealtadycompromisodemetas.
Comunicacineficaz.Esteesunodelosproblemasdemayorproblemaenlosgrupos,
quesepercibenydificultaelavancehacialasmetas.
177
Reconocimiento.Valorareltrabajodelosmiembros,sobretodocuandosealcanzanlas
metas,motivaalosdemsmiembrosarealizaresfuerzosyobtenerresultados.
Aprender durante el camino. El camino lo deben construir todos los miembros,
tomando conciencia de lo que estn haciendo, retroalimentando permanentemente
pararectificarcuandosedetectequenoestnenladireccincorrecta.
Pensamiento positivo. Las ideas deben fluir normalmente, no siendo criticadas, sino
analizadas. Tener presente que cualquier nueva idea puede tener riesgos que deben
servaloradasantesdellevaralaprctica.
El trabajo integrador del lder es de vital importancia, para el desempeo del equipo,
poresoentresuscualidadesdebetener:
Flexibilidad en la asimilacin de los nuevos retos presentes en la

compaa.
Integracin para evitar las habituales barreras ante el cambio presentes
enlaorganizacin.
Liderazgo situacional a fin de adaptarse a diferentes estructuras
cognitivas y laborales relacionadas con el desempeo y el desarrollo del
capitalhumanodelacompaa.
Ofrecerdesarrollotantopersonalcomoprofesionalalpersonal.
Motivacinatodoslosnivelesdelorganigrama.
Eficaciayproductividadcomobasedelaidea"todossomosbeneficio".
6.4.
DESARROLLODELACONFIANZA
Laconfianzaesunestadopsicolgicoquesemanifiestaenloscomportamientoshacia
los dems. Sobre la base de las expectativas formuladas en el momento sobre una
hiptesisdelaconductafuturadelotro.Esunaactitudqueconciernealfuturo,enla
medida que depende de la accin del otro. La confianza es la base de toda relacin
humana. La confianza est relacionada con la transparencia. Para tener confianza en
alguienesnecesarioconocerlo.
La confianza es importante en el trabajo en equipos porque cuando esta existe la
colaboracin es ms efectiva, se puede compartir informacin, ideas que se puedan
discutiryanalizarparallegaraacuerdos,secompartelosproblemasyerroresporque
se tiene la certeza de ser escuchados y en ocasiones orientados para retomar la
direccincorrectaysobretodopermitequelosmiembrosdelequiposecomprometan
enlabsquedadesolucindeplanteamientorealizados.
178
Paradesarrollarlaconfianza,sepuedelograrmedianteeldesarrollodelacredibilidad,
elementonecesarioparaeltrabajoenequipo,
La construccin de la confianza se da como un proceso bilateral que requiere
compromiso, esfuerzo, sobre todo la confianza ha sido defraudada, para iniciar a
reconstruirla y mejorar las relaciones interpersonales. Construir la confianza en su
etapainicial,esmsfcilporquepartedelconocimientomutuo,quesevaadquiriendo
a travs de la permanente relacin, pasa por varios niveles hasta llegar a tener una
confianzaabsolutaenotrapersona,institucinoequipodetrabajo.
Enelprocesodeconstruirlaconfianzarequierelaadquisicindeuncompromisoenla
realizacin de deberes y obligaciones de manera competente, demostrando su
destreza en el desempeo de sus obligaciones, razn por la cual se evaluar
permanentemente el nivel alcanzado. Al comportarnos de manera consistente y
predecible,contribuyealaumentodelaconfianza;ademsdebemosasegurarnosque
nuestro actuar es congruente con nuestras acciones y se cumplan los compromisos
adquiridos,desarrolladosconprecisindeformaabiertaytransparente;estorequiere
unhacerabiertoysinceroennuestrasintenciones.
Laconfianzaeslaconstruccinentredosomspersonas,detalformaquenostiene
que ser devuelta y tiene un valor simblico en cuanto al control y la decisin de
compartirconlosdems.Otrofactorestenerelintersdedemostrarqueconfiamos
enlosotrosycuandonossentimossensiblesasusnecesidades,deseoseintereses.Por
ello se debe actuar de tal forma que respete y proteja a las otras personas,
abstenindosedeparticiparenactividadesquecontribuyanaldetrimentodelamisma.
Paralaconstruccindelaconfianza,senecesitaestablecerunaidentidadcomnconel
otro,creandounsentimientodeunidadpormediodeacciones,conversaciones.Enlas
empresascrearunaunidadconlacualseidentifiquentodoscontribuyealaformacin
demetas,propsitosquecontribuyenamejorarlacalidaddeltrabajoyenlaobtencin
deresultadosquebeneficienatodos.
Unodelosfactoresquecontribuyenaldesarrollodelaconfianzaeslacolocalizacin,
porque se da la interaccin con mayor frecuencia, fortaleciendo la identidad y
reduciendo la desconfianza. En las empresas es necesaria la interaccin permanente
entre los miembros de un grupo o equipo, para que la interaccin permita el
conocimiento de las formas de trabajar, tomar decisiones y sobre todo que se puede
evaluar cmo se van desarrollando los procesos en la consecucin de las metas. En
estos casos se debe evitar los estereotipos y prejuicios porque contribuyen a crear
desconfianza.
179
Promover los valores compartidos y la atraccin emocional, desarrollando escucha

activa,lacreacindemetaseinteresesencomn,reconocerlascontribucionesdelos
demsylademostracindeconfianzaensushabilidadesyactitudes.
Los medios de comunicacin contribuyen de una gran forma en la construccin de
valores como la confianza a travs de la narracin de historia o la informacin de
noticias, y a lo mismo a invitar a las partes a no violarla, y hacer notar los beneficios
que aporta. Tambin ayuda a crear la confianza, en el pblico en general, en las
institucionespblicasoprivadas.
6.4.1. VENTAJASQUEAPORTALACONFIANZA
Generar un entorno de confianza en las empresas, facilita el desarrollo de

actividadeslaboralesyproductivas.
Lasempresasqueporsucompetitividadycalidaddeproductososerviciosgeneran
ungradomayordeconfianza,seconvierteenalgovitalparamejorarsudesempeo
yalcancedelogros.
Las empresas que tienen un ambiente de confianza mutua, directivos y
trabajadores, estos dan una valor aadido a su trabajo, vindose reflejado en la
calidaddesutrabajo.
La empresa donde sus trabajadores confan en ella, esta actitud favorece la
produccin.
Sisequierequelosempleadospiensenyaportenunvaloryquecomprometancon
elproyecto,esimprescindibleobtenerconfianza.
Cuandoseconsiguelaconfianzadelosempleadosseconsiguelaconfianzadelos
clientes.
Laconfianzaesunvalorintangiblequeestmarcandoladiferenciaentreempresa
que saben a dnde van y se anticipan a los clientes y muestran un esfuerzo
adicional,vanmarcandolapautaenotrasquecarecendelvalordelaconfianza.
6.4.2. ACCIONESPARACONSTRUIRCONFIANZA
180
Resolverproblemasmediantelacomunicacin,conlasotraspersonasydiscutalos
puntosenloscualesestendesacuerdoparahallarunaposiblesolucin.
Compartir el crdito de logros con las personas del grupo o equipo, y la
participacin en las tareas desarrolladas con las cuales se obtienen buenos
resultados.
Cuando se compromete con una accin determinada y se pueda hacer, debe
comunicarlascausasantesdeltiempoprevisto.
Serexplcitoyclaroacercadigaloquesedeseaquehaganlasdemspersonas.Si
el compromiso es productivo exprselo directamente y no lo mantenga en le
mente.
Reconocerlaintensinyelriesgoanteunanuevaestrategiayexpresesuopinin
antesdeloshechos.
Ampliar el campo de accin y valore la productividad y el xito de la accin
conjunta.
Laevaluacinsedebehacerenelmomentopreciso,especialmentealcomienzodel
desarrollodelplanparaverificarlosnuevoscursosquesedebentomar.Cuentecon
laopinindelosotrosmiembrosparaconcertarlanuevaestrategia.
6.5.
DISCIPLINA
La disciplina es la aceptacin voluntaria y consciente de las reglamentaciones,

procedimientos,rdeneseinstruccionesquerigenlasactividadesdeunaorganizacin.
Tambin,disciplinapuedetomarseenunsentidolaboral:"Comoelconjuntodenormas
y principiosque regulan la correcta relacin entre los trabajadores y sus superiores,
teniendo como base la relacin de interdependencia, el cumplimiento de las rdenes
yobligaciones,fundadasenelreconocimientoyelrespetodelaspersonas"
La disciplina constituye la accin administrativa que se lleva a cabo para alentar y
garantizar el cumplimiento de las normas internas vigentes. Es un tipo
decapacitacinqueseproponecorregirymoldearlasactividadesylaconductadelos
empleados, para que los esfuerzos individuales se encaucen mejor, en aras de la
cooperacinyeldesempeo
Otroslasconsiderancomounestadogeneraldecosas:unacondicindeordenenque
los empleados se comportan siguiendo normas aceptables de conducta. La disciplina
que se percibe de este modo puede considerarse positiva cuando los empleados
practicanvoluntariamenteelautocontrolyrespetanlasreglasorganizacionales.
Ladisciplinaesunaherramientaejecutivaparacorregirunaconductaindeseableenlos
empleados.Ladisciplinaseaplicacomounmedioconstructivodehacerqueelpersonal
seajusteaciertasnormasaceptablesdedesempeo.Muchasorganizacionesdefinenla
palabra disciplina en susmanualesdepolticascomo una capacitacin que corrige
moldeaoperfeccionaelconocimiento,lasactitudeselcomportamientoolaconducta.
181
6.5.1. LADISCIPLINAENLOSEMPLEADOS.
Ladisciplinaseconsideracomounaformadecorregirundesempeodeficientedelos
empleados en lugar de ser un mero castigo por una infraccin. La disciplina debe
considerarse como unmtodode capacitarse el personal para que se desempee
mejoromejoressusactitudesdetrabajoosuconducta.
El departamento de recursos humanos es el encargado de aplicar los correctivos
cuandosecomentenfaltas,desdeallsalenlosmanualesdelasempresas,tambinson
conciliadoresentrelosdirectivos,supervisoresylosempleadosparaqueestetipode
faltasnosevuelvanacometeryplaneanlaformadeestimularalostrabajadoresenel
acatamiento de normas, para evitar que el mal ejemplo se vuelva en un
comportamientofrecuente.
En algunosdepartamentosderecursos humanosseutilizandostiposdedisciplina;la
progresiva, cuya finalidad es la advertencia ante faltas cometidas para evitar que se
vuelvanaincidirenellasylapositiva,enlacuallasllamadasdeatencinparecenserun
consejomsqueunaimposicin.
6.5.2. IMPORTANCIADELADISCIPLINAENLAEMPRESA.
La disciplina es un factor que contribuye al buen funcionamiento porque ayuda a
mantener la armona. En ocasiones las faltas de disciplina crean conflictos entre los
directivosylosempleados,sintiendoquesusderechossonvulnerados;esaqudonde
eldepartamentoderecursoshumanos,tienequeentraramediaryencontrarunpunto
dondeambossesientanquenoestnperdiendoterreno.
El manejo de la disciplina en la empresa, contribuye a mejorar la eficiencia, haciendo
quelaproduccinseaelevada,representandounaeconomadeesfuerzosyrecursos,
adems se desarrollan la cooperacin, la lealtad, seguridad, armona y paz, haciendo
queelsitiodetrabajoseaunlugaragradableparatodos.
Paraquesedunadisciplinaeficazserecomienda:
182
Comenzarelprocesodisciplinariocuandosedetectelafalta.
El directivo o el departamento de recursos humanos deben hacer que los

empleados conozcan las normas establecidas y aceptarlas como normas de
conducta.Conestaadvertencialosempleadosvenmsjustalallamadadeatencin
olasancinimpuesta.
Defina la infraccin en trminos exactos; explique las razones por las cuales el
comportamiento infractor no debe continuar porque afecta la produccin y
armonadelaempresa.
Escuchealempleadolascausasporlascualessediolainfraccinyrecurdelecon
claridadlanormaafectada
Eldepartamentoderecursoshumanosdebeaclararlealinfractorqueelcastigo,es
detipoimpersonal;vacontralohechoincorrectoynocontraelempleado.
Ser constante, equitativo y justo en la aplicacin de los correctivos a la falta de

disciplina,lohacenvercomounjefejusto,cuandoseesincoherenteenelcastigo,
se corre el riesgo de perder el respeto y bajar la calidad de trabajo de los
empleados.
Los castigos deben ser progresivos, iniciar con una llamada de atencin o un
memorando,hastasancionesmsgrandessilafaltasecontinapresentando.
Ladisciplinadebeserparacorregirelproblema,sepuededialogarconelinfractory
escucharelcompromisoquehaceparaevitarincurrirenlafalta.
6.5.3. TIPOSDEDISCIPLINA.
Disciplina Preventiva.Consiste en animar a las persona as cumplir con las normas
establecidasenempresa,cuyafinalidadesestimularaquesehagalaautodisciplina.El
departamentodeRelacioneshumanaseselencargodesupervisarquelasnormassean
cumplidasporelpersonal,conlaprcticadeladisciplinapositiva.
Disciplina Correctiva. Se da cuando se comete la falta y se aplica la sancin
correspondientealafalta,debeserdetalformaqueincitealempleadoanovolvera
cometerlaoevitarqueotrosrecurranenellaymantenernivelescoherentesyefectivo
delcumplimientodelasnormas.
Disciplina Progresiva. Tiene como finalidad corregir comportamientos inadecuados,
antes de recurrir a un despido; las sanciones van en forma progresiva si se repite
nuevamente.
Elprocedimientodisciplinariodeunaempresadebellenarlossiguientesrequisitos:
Constarporescrito.
Indicaraquienseaplica.
Contenerdisposicionesquepermitanresolverlosasuntosrpidamente.
Indicarlasmedidasdisciplinariasquepuedenaplicarse.
Asegurar que no se aplique ninguna medida disciplinaria sin antes haberse
investigadocuidadosamenteelcaso.
6.6.
REDUCCINDEESTRS
Elexcesodetrabajo,lascomplicacionesenlasempresas,estcausandoestrsenlos
empleados,especialmenteenlosaltosdirectivosporquerequierenmayordedicaciny
183
exigenciaparaunbuendesempeo.Elstressesunproblemadesaluddeltrabajadory
repercuteenlaproductividaddelaempresa,poresoesimportantequelasempresas
seocupendeello.
Es un efecto negativo de un desequilibrio entre las exigencias a la persona y su
capacidad de respuesta. Puede ser puntual o llegar a volverse crnico. Tiene varias
manifestaciones psicolgicas, fisiolgicossomticos, o de comportamiento. Es
importante que desde el departamento de relaciones humanas se trabaje en la
detencin de las causas y realizar actividades que contribuyen s su disminucin.
Cuandohayapoyo(jefeocompaeros)altrabajador,sereduceelestrs.Aumentasise
tiene mucha responsabilidad pero poco control final del resultado o si el empleado
tienemsdeunjefequedendistintasrdenes.
Crear grupos de intercambio de ideas sobre organizacin, el trabajo entre jefes y
empleados,seredujoelestrs,sepuedecreargruposdeapoyoyparticipacin,funcin
de RR.HH. el empleado debe buscar el equilibrio de trabajo sin estresarse. Tambin
estar trabajando permanente o parcialmente sobe su reduccin y permitir tareas
diversaysenecesitacompromisodelaempresa.
Algunos de los principales factores psicosociales que con notable frecuencia
condicionanlapresenciadeestrslaboralsesealanacontinuacin:
a.
DesempeoProfesional:
Trabajodealtogradodedificultad
Trabajocongrandemandadeatencin
Actividadesdegranresponsabilidad
Funcionescontradictorias
Creatividadeiniciativarestringidas
Exigenciadedecisionescomplejas
Cambiostecnolgicosintempestivos
Ausenciadeplandevidalaboral
Amenazadedemandaslaborales
Direccin:
Liderazgoinadecuado
Malautilizacindelashabilidadesdeltrabajador
Maladelegacinderesponsabilidades
Relacioneslaboralesambivalentes
Manipulacinocoaccindeltrabajador
Motivacindeficiente
Faltadecapacitacinydesarrollodelpersonal
Carenciadereconocimiento
b.
184
Ausenciadeincentivos
Remuneracinnoequitativa
Promocioneslaboralesaleatorias
c. OrganizacinyFuncin:
Prcticasadministrativasinapropiadas
Atribucionesambiguas
Desinformacinyrumores
Conflictodeautoridad
Trabajoburocrtico
Planeacindeficiente
Supervisinpunitiva
d. TareasyActividades:
Cargasdetrabajoexcesivas
Autonomalaboraldeficiente
Ritmodetrabajoapresurado
Exigenciasexcesivasdedesempeo
Actividadeslaboralesmltiples
Rutinasdetrabajoobsesivo
Competenciaexcesiva,deslealodestructiva
Trabajomontonoorutinario
Pocasatisfaccinlaboral
e. MedioAmbientedeTrabajo:
Condicionesfsicaslaboralesinadecuadas
Espaciofsicorestringido
Exposicinariesgofsicoconstante
Ambientelaboralconflictivo
Trabajonosolidario
Menosprecioodesprecioaltrabajador
f. JornadaLaboral:
Rotacindeturnos
Jornadasdetrabajoexcesivas
Duracinindefinidadelajornada
Actividadfsicacorporalexcesiva
g. EmpresayEntornoSocial:
Polticasinestablesdelaempresa
Ausenciadecorporativismo
Faltadesoportejurdicoporlaempresa
185
Intervencinyaccinsindical
Salarioinsuficiente
Carenciadeseguridadenelempleo
Subempleoodesempleoenlacomunidad
Opcionesdeempleoymercadolaboral
6.6.1. FACTORES ORGANIZACIONALES A TENER EN CUENTA PARA LA REDUCCIN

DELESTRS.
Evaluar los factores psicosociales en el trabajo. Es difcil mejorar una situacin sin
diagnosticarla. Actualmente disponemos de mtodos cientficamente validados para
medir los factores psicosociales en el trabajo. La evaluacin de los factores
psicosocialesconstituyelabaseparaeldiseodeprogramasdemejora.
Garantizarelrespetoaladignidaddecadaempleado.
Asegurar que la responsabilidad laboral es acorde con la capacidad del trabajador:
planificarracionalmentelascargasdetrabajo.
Dotar al trabajo de autonoma: dar a los trabajadores la oportunidad de participar en
decisionesyaccionesqueafectanasustrabajos;darleslaoportunidaddeorganizarse
mejor.
Dotardecontenidoeltrabajo:definirclaramentelasfuncionesyresponsabilidadesdel
trabajador; asegurarse de que el trabajador sabe qu es lo que hace y por qu es
importante.
Dotar de oportunidades de desarrollo: promover y disear trabajos que estimulen y
denlaoportunidadaltrabajadordelempleodesushabilidades.
Proporcionarformacin,apoyoysupervisin.
Mejorarlacomunicacin.
Optimizar los beneficios de las relaciones sociales entre los trabajadores: no
obstaculizar innecesariamente el potencial del lugar de trabajo como escenario en el
quedesarrollarrelacioneshumanas;favorecereltrabajoenequipo.
Facilitarlaconciliacinentrelavidalaboralypersonal.
Elestrsdeberdeserpreventivoydeberlograrseejerciendolasaccionesnecesarias
para modificar los procesos causales. La prevencin y atencin del estrs debern
186
partir de la empresa y la persona comprometida. Los mdicos de salud en el trabajo

debern los encargados d manejar esta situacin, aplicando medidas profilcticas
efectivas. Cuando se hace de forma preventiva reduce los costos econmicos, al
mejorar el nimo y bienestar de los empleados disminuyendo las enfermedades,
remitiendo el ausentismo, elevando la productividad y mejorando el desempeo y
calidaddeltrabajo.
Las empresas prefieren atender el problema de forma individual, para identificar las
causas y hacer consciente al trabajador, mostrndole las posibles soluciones de la
situacinyhaceractividadesquepermitancontrarrestarlo.
Es importante, mejorar los hbitos del trabajador, la alimentacin adecuada, ejercicio
fsico moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueo adecuados, propiciar las
actividades recreativas, disminuir las adicciones y evitar la vida sedentaria. Se puede
disearestrategiasparalareduccindelestrspormediodeactividadesldicas,dando
espacios para el descanso en el trabajo, mejorar las relaciones interpersonales que
mejorenlaactividadlaboral.Tambinsepuedenrecurriraactividadesderelacin,auto
entrenamiento, estimulacin, ejercicios respiratorios, autoestima, meditacin, yoga y
otraseriedeactividadesquesediseendesdeeldepartamentoderecursoshumanos.
Entre las medidas organizacionales, est el manejo colectivo de los factores que lo
facilitan y estas acciones de acuerdo con la estructura de la organizacin, estilos de
comunicacin,culturacorporativa,funcionesdelpersonal,ambientefsico,selecciny
capacitacindelpersonal.
Es importante considerar las mejoras fsicas, ergonmicas, de seguridad y de higiene
delentornolaboralenloscentrosdetrabajo,puestienenparticularrelevanciaparalos
trabajadores al representar la preocupacin real y el esfuerzo patente de la empresa
pormejorarelbienestardesusempleados.
Lasmedidasdecambiodelaorganizacinpersiguenlarestructuracindelosprocesos
y tareas, que permita desarrollar las capacidades del trabajador, mejorando su
responsabilidadyformasdecomunicacinpormediodeprogramasdeasistenciapara
lostrabajadores,crculosdecalidad,gruposdeasesora,soporte,participacinactiva,
trabajo de equipo, solidaridad laboral, desarrollo profesional, promocin de su
creatividadyprocesosdemejoracontinua.
El cambio se debe propiciar por medio de una incorporacin gradual de los
trabajadores a la organizacin a travs de diferentes estrategias como desarrollo
organizacional, adecuacin de los estilos de liderazgo, redistribucin del poder y la
autoridad,participacinresponsableyactivaenlosprocesosdetomadedecisionesde
las reas, favoreciendo la comunicacin interna formal e informal, mejorando el
187
ambientedetrabajo,creandounclimalaboralfavorablealaempresaypropicioparael
desarrollosustentable,sanoeintegraldelavidaproductivadelostrabajadores.
6.7.
ENTREVISTAS
La entrevista es el primer contacto de la empresa con el posible candidato, con la

intencin de conocer el perfil de este y saber si es la persona idnea que pueda
desempearseenlalabordeseadadelaempresa.
Durante la entrevista, el seleccionador realiza una serie de preguntas que dejan al
descubierto las actitudes y aptitudes, los conocimientos, la experiencia laboral del
aspirante al trabajo, para ver si encaja en el perfil de la organizacin. Est dirigida a
gerentes, jefes de seccin y trabajadores en general, y se puede realizar en forma
individualoporgrupos.
Desde el punto de vista del aspirante, sirve para conseguir la informacin sobre la
empresayelpuestoqueofrecen.Durantelaentrevista,eslaoportunidaddedemostrar
que el aspirante tiene los requisitos y el perfil deseado por la empresa como son
conocimientos,experiencia,habilidades,actitudesymotivacinquebuscalaempresa.
Laprincipalfuncindeunaentrevistaesconoceralcandidato,noslodesdeelpunto
devistalaboral,sinotambinpersonalmente.Esmuyimportantemantenerunaactitud
positiva, entender la entrevista de trabajo, no como un examen, sino como una
oportunidad para mostrar tu inters y tu capacidad para desarrollar el trabajo que te
ofrecen.
Algunosdelosaspectosquedebetenerencuentaelentrevistado,antesdela
entrevista:
Conocertodoloquesepuedadelaempresa
Estudiarlasaptitudes,experienciayeducacinpersonal.
Llevarelcurrculumyconocerloperfectamente,yaquesebasarnenl
Hacerunarelacindelospuntosdbilesyprepararargumentosparadefenderlos
Silocitanporescrito,locorrectoesllamarparaconfirmarlaasistencia
Comprobarlaapariencia
Irsolo/a
188
Llegarpronto(5minutosantes)
Prepararlaentrevista,elseleccionadorvaahacerlotambin.
Esimportantemantenerunaactitudpositiva,serlomsconcretoposiblesobrelas
respuestasalaspreguntasrealizadas,hablarconclaridadyseguridad,danunabuena
impresin;sedebeintervenircuandolaentrevistaesengrupoysehacenpreguntas
sobrediferentestemas,sedebepreguntarsobrelasdudasquesetengan,
demostrandointersporelcargoaocuparylaempresa.
Crearunabuenaimpresin,esunodelosobjetivosdelentrevistado;sedebellegarcon
unabuenaactitud,paraconvenceralobservadorqueeselcandidatoideal,todoslos
detallescuentanparaproyectarlaimagendeseadaporlaempresa
6.7.1. TIPOSDEENTREVISTA
Personal: el entrevistador dirige la conversacin, con la finalidad de tener el
conocimientoquemspuedaobtenerdelentrevistado.Preguntansobreelcurrculum,
experiencias,habilidades,aficiones,colocansituacionesrealesparaverlacapacidadde
respuestas ante la misma. Puede haber ms de un entrevistador, para tener ms
puntosdevistaalelegirelcandidato.
Estructurada: Este tipo de entrevistas pueden tener un cuestionario siguiendo un
patrn. Se recomienda contestar las preguntas en forma clara, precisa y breve; para
aportarlainformacinqueellosrequieren.
Noestructurada:Elentrevistaradarlainiciativayelencuestadodebedesenvolverse
eneltema,loaconsejableesseguirelguinsobrelaexperiencialaboralqueseposee,
descripcindeconocimientos,habilidadesydestacarloqueseamsimportantesobre
laexperienciaycalidaddetrabajoquepuedarealizarelentrevistado.
Semiestructural: La preguntas pueden ser directas o indirectas para sondear al
entrevistadoyconocerlasmotivacionesquesetieneparaocuparelcargopropuesto.
Se debe seguir el orden discursivo en forma concisa, teniendo en cuenta los
requerimientosquesenecesitanparaocuparelpuesto.
Grupoocolectiva:Serenevarioscandidatosyseplanteaunasituacinaresolverentre
los participantes. Tiene como finalidad conocer las habilidades y personalidad en un
equipoysurelacinconlosdems.Seevaluarelgradodeparticipacin,lacapacidad
deliderazgoycomunicacin,lainiciativaylacapacidadderelacin.
Sedebeparticiparsinmonopolizarladiscusinnipolemizarenexceso,centrarseenel
temayescucharotrospuntosdevista.Sedebetenerencuentalasrespuestasdelos
189
otros entrevistados, no criticar las respuestas y opiniones de los dems y no sentirse

intimidadoporlosdems.
Entrevista en profundidad: Est orientada a comprobar los conocimientos tcnicos y
profesionalesdelcandidatoparaanalizarsugradodeespecializacin.
Entrevistatradicional:Eslaquecomienzaconpreguntasocomentariossinimportancia
pararomperelhieloypasaraplantearcuestionessobreelcurrculodelcandidato.Es
convenientequesteseasinceroydemuestrequecuentaconlosconocimientosqueel
puestorequiere.
Entrevistaporcompetencias:Aunquetambinsevaloralaformacinyexperienciadel
candidato, esta entrevista est orientada a valorar sus cualidades. Las preguntas se
basarnsobretodoensituaciones,tantorealescomoficticias,yestarnrelacionadas
conunacompetenciadeterminada.
Entrevista por telfono: generalmente cuando tienen muchos candidatos para
corroborarlainformacinobtenida.Generalmenteelcandidatoestadesprevenidopara
contestar las preguntas, debe contestar en forma precisa, y en los posible tener los
papelesqueseentregaronalaempresa,paranocaerenconflictosconlainformacin
dadas.
Entrevistavirtual:Cuandoloscandidatossondediferentespartes,estopermiteanalizar
lascondicionesdelaspirantedeunaformamsexplcita.
6.7.2. PREPARACINDELAENTREVISTA.
1. Determinar la posicin que ocupa de la organizacin el futuro entrevistado, sus
responsabilidadesbsicas,actividades,etc.(Investigacin).
2. Preparar las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios
(Organizacin).
3. Fijarunlmitedetiempoyprepararlaagendaparalaentrevista.(Sicologa).
4. Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad
(Sicologa).
5. Hacerlacitaconladebidaanticipacin(Planeacin).
6.7.3. CONDUCCINDELAENTREVISTA
1. Explicarcontodaamplitudelpropsitoyalcancedelestudio(Honestidad).
2. Explicarlafuncinpropietariacomoanalistaylafuncinqueseesperaconferiral
entrevistado.(Imparcialidad).
190
3. Hacerpreguntasespecficasparaobtenerrespuestascuantitativas(Hechos).
4. Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes
similares(habilidad).
5. Evitarelcuchicheoylasfrasescarentesdesentido(Claridad).
6. Sercortsycomedio,abstenindosedeemitirjuiciosdevalores.(Objetividad).
7. Conservarelcontroldelaentrevista,evitandolasdivagacionesyloscomentariosal
margendelacuestin.
8. Escucharatentamenteloquesedice,guardndosedeanticiparsealasrespuestas
(Comunicacin).
6.7.4. CONCLUSINDELAENTREVISTA
1. Escribirlosresultados(Documentacin).
2. Entregar una copia al entrevistado, solicitando su conformacin, correcciones o
adiciones.(Profesionalismo).
3. Archivar los resultados de la entrevista para referencia y anlisis posteriores
(Documentacin).
191

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