X

X Metodologas giles:
Elementos SOA y
Programacin por Niveles 4

El Cuerpo de Gestin de
Proyectos..................... 1

La Seguridad de la Informacin
Requisito para cumplir con la Calidad y
la Responsabilidad Social 7
Julio 2009

La Firma Digital en nuestra

actividad diaria ...........9

Volumen 1

5
Perspectivas
Informticas
Nmero 5

BPM Business Process

Modeling y Business
Process Management 5

LA DIMENSION INFORMATICA DE LAS EMPRESAS

El problema de la informacin es que sobreabunda; el problema del

conocimiento es que escasea; el problema de la experiencia es que no
siempre se transforma en sabidura

El Cuerpo de Gestin de
Proyectos
http://costobeneficiodelaplanificacion.blogspot.com/
En los Nmeros Anteriores:
Costo y Beneficio de la Planificacin
Ciclos de Vida y Planificacin

Cuerpo de Conocimiento
Un Cuerpo de Conocimiento est relacionado
con alguna profesin y configura un conjunto
definido de principios y conceptos conocidos
que aquellas personas que se dedican a tal
profesin deben conocer.
Los cuerpos de conocimiento se comenzaron
a establecer en EEUU a mediados de la
dcada de 1970 como una necesidad para la
certificacin de profesional. En algunas
disciplinas ya no es suficiente con poseer un
ttulo universitario, sino que el cuerpo de
conocimiento debe ser revalidad por alguna
entidad certificadora cada cierto perodo de
tiempo.
Esto no es igual ni para todas las profesiones
ni para todas las administraciones
geogrficas. En algunos lugares y pases
existe la obligacin de poseer la certificacin
para ejercer y otros es opcional. El caso en
Argentina en Tecnologa de la Informacin es
completamente opcional y solo se toma
como un Certificado de Prestigio, en funcin
del Prestigio de la entidad Certificadora
respectiva. Para pases como Argentina, el
proceso de certificacin sera ms adecuado
si la certificacin se realizar dentro de

Instituciones Nacionales, en lugar de depender de

Entidades Extranjeras.
El caso que nos ocupa es el Cuerpo de
Conocimiento para la Gestin de Proyectos;
PMBOK (Project Management Body Of
Knowledge). Tal cuerpo depende del PMI (Project
Management Institute).
http://www.pmi.org
http://www.pmi.org.ar
http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Manage
ment_Body_of_Knowledge
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Manage
ment_Body_of_Knowledge

reas de Gestin y Procesos

El PMI reconoce 9 reas para la Gestin de
Proyectos
a) Gestin de la Integracin del Proyecto.
b) Gestin del Alcance del Proyecto.
c) Gestin de Tiempos del Proyecto.
d) Gestin de Costos del Proyecto.
e) Gestin de la Calidad del Proyecto.
f) Gestin de Recursos Humanos del Proyecto.
g) Gestin de la Comunicacin del Proyecto.
h) Gestin del Riesgo del Proyecto.
i) Gestin del Abastecimiento del Proyecto.
El PMI reconoce 5 Grupos de Procesos que son
aplicables a las reas de Gestin.
1) Iniciacin de un Grupo de Proceso.
2) Planificacin de un Grupo de Procesos.
3) Ejecucin de un Grupo de Procesos
4) Monitoreo y Control de un Grupo de Procesos
5) Cierre de un Grupo de Procesos
El proceso de Iniciacin solo es aplicable al rea
de Gestin de la Integracin del Proyecto. En
tanto que el proceso de Cierre solo es aplicable a
las reas de Gestin de Integracin del Proyecto y
de Gestin del Abastecimiento del Proyecto.
Los 3 Procesos restantes se aplican a todas las
reas de Gestin.

La Gestin de Proyectos requiere un conjunto de Habilidades

operativos del servicio o en la necesidad de
realizar uno o ms proyectos posteriores para
completar las funcionalidades no incluidas
originalmente en el producto o servicio.
El precio del dinero puede afectar, pues si
deben tomarse crditos, estos podrn tener
diferente costos en diferentes momentos o
diferentes formas de pagos que pueden afectar
el costo real del proyecto.
Un problema adicional son los descuentos y
sobrecostos. Por ejemplo descuentos por
cantidad, que pueden abaratar el costo del
proyecto y sobreprecios estacionales, que
pueden incidir fuertemente en el proyecto segn
el momento en el cual el proyecto se desarrolle.
Los Procesos involucrados en la Gestin de
Costos son:
d.1) Estimacin de los Costos.
d.2) Presupuestacin de los Costos.
d.3) Control de los Costos.
Tales procesos deben ser precedidos por el Plan
de Gestin del Costo del proyecto, en el cual se
definen los criterios de decisin, la estructura el
mecanismo de costeo, los estimadores y los
mecanismos de control que se utilizaran en el
proyecto.

e) Gestin de la Calidad del Proyecto

Los Procesos se basan en el PDCA (ver El
Ciclo Deming en el artculo El SGSI (Sistema
de Gestin de la Seguridad de la Informacin)
en Perspectivas Informticas 4, de Febrero
2009).
En donde el ciclo Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar queda representado por los Procesos de
Planificacin y Ejecucin, lo cuales quedan
embebidos dentro de un lazo continuo de
Monitoreo y Control. El conjunto es alimentado
por la Iniciacin y es completado por el Cierre
cuando corresponda.

Descripcin de los Procesos

a) Gestin de la Integracin del
Proyecto
En un proyecto deben coexistir diferentes
conjuntos de procesos que se inician,
desarrollan y finalizan en diferentes momentos
del proyecto. Un objetivo primordial es que tales
procesos coadyuven a la concrecin del
proyecto y no que compitan, se superpongan o
avancen en direcciones opuestas del proyecto.
Para lograr tal funcin de Coordinacin se
establece la Gestin de la Integracin del
Proyecto, en donde se integran todos los
procesos en forma armnica y dentro de la
direccin definida para el proyecto.

b) Gestin del Alcance del Proyecto

Uno de los primeros problemas de un proyecto
es encontrar cuales son la tareas que se deben
realizar y cules no. Es decir, que es lo entra
dentro del proyecto y que es lo que queda fuera.
Pero aun existe un problema peor. No realizar
una tarea necesaria hace que el proyecto quede
incompleto y realizar una tarea no necesaria
hace que el proyecto pierda eficiencia, por lo
cual demandar ms tiempo y dinero del
necesario.
La Gestin del alcance del proyecto tiene por
misin incluir todo lo que se tenga que incluir en
el proyecto y dejar de lado todo lo que quede
fuera del proyecto. Una tarea para nada sencilla.
Los procesos necesarios para determinar el
Alcance son:

b.1) Planificacin del Alcance

b.2) Definicin del Alcance
b.3) Creacin de la Estructura de Tareas
b.4) Verificacin del Alcance
b.5) Control del Alcance

c) Gestin de Tiempos del Proyecto

La Gestin de tiempos es una de las ms
complicadas porque involucra a la
concatenacin de tareas entre s. Requiere que
se defina el tiempo que demandar cada tarea;
la precedencia y sucesin de tareas; la
disponibilidad de recursos afectados por la
tareas y el desplazamiento de tareas por
demoras o problemas con las tareas que le
anteceden.
Tpicamente se trabaja con holguras, lo cual
concede tiempo superiores a cada tarea de
forma de que se puedan absorber demoras o
problemas de una tarea o de un conjunto de
tareas. Esto implica que se puede dar el caso
que un proyecto finalice antes de lo previsto o
incluso, despus de lo previsto.
Los Procesos involucrados con la Gestin de
tiempo son:
c.1) Definicin de las actividades.
c.2) Secuenciamiento de Actividades
c.3) Estimacin de los Recursos de la Actividad
c.4) Estimacin de la Duracin de la Actividad
c.5) Desarrollo del Cronograma
c.6) Control del Cronograma

d) Gestin de Costos del Proyecto

La gestin de costos es uno de los procesos
ms sensibles de un proyecto, pues est
relacionada directamente con el dinero.
Involucra las tareas de planificacin, estimacin,
presupuestacin, y control de costos, de forma
tal que el proyecto pueda ser completa dentro
del presupuesto aprobado.
El problema de costos es altamente complejo,
pues los costos se pueden transferir.
Por ejemplo se puede realizar un proceso o
producto con un menor costo, pero a costa de
menores prestaciones o calidad, lo cual luego
puede redundar en un aumento de los costos

El concepto de calidad relacionado con un

proyecto se centra esencialmente en el
cumplimiento de los objetivos concertados y la
satisfaccin de las responsabilidades asumidas,
las necesidades especificadas y las polticas de
calidad definidas para tal proyecto. Eso incluir
la entrega del resultado del proyecto en tiempo y
en forma, segn determinadas tolerancias
previstas en la definicin del proyecto.
Los Procesos involucrados en la Gestin de la
Calidad son:
e.1) Planificacin de la Calidad
e.2) Desarrollo del Aseguramiento de la Calidad
e.3) Desarrollo del Control de Calidad

f) Gestin de Recursos Humanos del

Proyecto.
La conformacin del equipo de personas que
quedarn involucradas en un proyecto es algo
de suma importancia y no siempre
adecuadamente realizado.
La gestin de los roles, las responsabilidades y
el tiempo que se le demanda a cada individuo
que conforma el equipo de trabajo es esencial,
as como el haber considerado adecuadamente
el tiempo de comunicacin y de participacin y
no solo el de ejecucin. Una de las falencias
principales se genera cuando se definen los
tiempos de ejecucin de cada persona, pero no
los tiempo que se necesitaran para las
reuniones de coordinacin, ni los tiempos
necesarios para que las personas se
comuniquen entre si y logren coordinar sus
esfuerzos.
Otro problema usual en los proyectos es el de
asignar tiempo de las personas, sin considerar
que las personas ya estn ejecutando otros
proyectos u otras tareas, y por ende no disponen
del tiempo necesario que el proyecto les
demandar. Para realizar esta asignacin se
debe instrumentar un mecanismo de asignacin
de horas por persona, de forma de evitar la
sobreasignacin de tareas a una misma
persona.
Se debe establecer adems un grupo de gestin
del equipo de personas del proyecto. El grupo
de gestin es el encargado de seleccionar,

Los Procesos del PMBOK se encuadran en el PHVA

duplicaciones de recursos o de personas que
puedan garantizar la concrecin de
determinadas tareas o bien la toma de seguros
que permitan afrontar una penalidad en caso
causa mayor. Evidentemente existen riesgos
que pueden ser previstos, pero no pueden ser
cubiertos prcticamente con lo cual se debe
prever el fracaso, para el cual, se puede tomar
un seguro. Ej: Todo el equipo de gente sufri
una epidemia y por ende el proyecto no podr
concretarse en el tiempo pautado.
Los Procesos involucrados en la Gestin de
Riesgos son:
h.1) Planificacin de la Gestin de Riesgos.
h.2) Identificacin de Riesgos
h.3) Anlisis Cualitativo de los Riesgos.
h.4) Anlisis Cuantitativo de los Riesgos.
h.5) Planificacin de la Respuesta a los
Riesgos.
h.6) Monitoreo y Control de los Riesgos

conformar, administrar y cerrar los procesos

involucrados en la gestin del grupo de
personas del proyecto.
Los Procesos involucrados en la Gestin de
Recursos Humanos son:
f.1) Planificacin de los Recursos Humanos
f.2) Conformacin del Equipo del Proyecto.
f.3) Desarrollo del Equipo del Proyecto
f.4) Gestin del Equipo del Proyecto.

comunicacin, cuando debera hacerlo en

los aspectos de conocimiento y de
aprendizaje. Tales aspectos no son
considerados en el PMBOK, y consideramos
que es una falencia que ser cubierta en una
futura edicin. Sin embargo considerarnos
tales aspectos en futuros artculos, algunos de
ellos dentro de la serie de artculos de
Ecologa dela Informacin.

g) Gestin de la Comunicacin del

Proyecto.
La comunicacin de la informacin en un
proyecto es un elemento esencial para su
correcto desarrollo. Eso implica tanto, que la
informacin llegue en tiempo y en forma a los
involucrados, como que la informacin de cada
uno de los involucrados pueda ser incluida,
compartida, comprendida e incorporada por los
restantes miembros del equipo en forma
activa. La comunicacin entre las personas es
esencial, de nada sirve que un miembro del
equipo haya descubierto un error o
incorporado una caracterstica faltante si el
resto de las personas involucradas en el
equipo de trabajo no lograr enterarse a tiempo,
como para poder comprender tal cambio y
ajustarlo con su propio trabajo.
La Gestin de la comunicacin incluye los
procesos relacionados con la generacin,
recoleccin, distribucin, almacenamiento,
recuperacin, comparticin y eliminacin de la
informacin, en tiempo y en forma, segn las
necesidades de informacin del proyecto.
Uno de sus elementos esenciales es el de la
gestin de la comunicacin entre las personas
y el correcto traspasamiento de la informacin
entre las personas.
Los Procesos involucrados en la Gestin de la
comunicacin son:
g.1) Planificacin de la Comunicacin
g.2) Distribucin de la Comunicacin
g.3) Reportes de avance y rendimiento
g.4) Gestin de Participantes. Hacemos notar
que con el trmino de participantes hacemos
referencia al trmino en ingles stakeholders,
el cual tambin puede ser traducido como
involucrados.
Nota: Una acotacin a este proceso es
que se centra en los aspectos de

i) Gestin del Abastecimiento del

Proyecto.
La gestin del abastecimiento incluye tanto la
provisin del servicio como la adquisicin del
servicio. Es decir se incluyen los aspectos de
compra, adquisicin y recepcin de mercadera
y servicios como los de venta y distribucin. Se
incluirn los aspectos que sean necesarios en
funcin del contrato del proyecto, si es para
aprovisionamiento o como parte de los
productos que deben ser provistos para tal
proyecto.
Los Procesos involucrados en la Gestin de
Abastecimiento son:
i.1) Planificacin de las Compras y
Adquisiciones.
i.2) Planificacin de las Contrataciones
i.3) Requerimiento de las Respuestas de los
Oferentes.
i.4) Seleccin de Proveedores.
i.5) Gestin de Contratos.
i.6) Cierre de Contratos

Conclusin

h) Gestin del Riesgo del Proyecto.

La gestin de riesgos se transforma en un
elemento cada vez ms central en la medida en
que los contratos son ms rigurosos. El problema
de las penalidades y juicios por mala prctica hace
necesario que se deban identificar, analizar,
planificar y controlar, dentro de lo posible, los
riesgos que se puedan producir en las diversas
fases de un proyecto.
Riesgos hay de todo tipo, algunos solo poseen un
impacto sobre el equipo de trabajo, otros sobre la
demora o el costo del proyecto y otros sobre la
calidad del producto final, el desempeo que se
obtendr del producto final o el plazo de entrega
del producto final. Evidentemente los riesgos
involucrados con el producto final son los ms
importantes desde el punto de vista econmico
pues generan responsabilidades con el contratista
del proyecto y con terceros que puedan depender
de tal producto final.
El resultado de la gestin de riesgos es la
disminucin de la probabilidad de impactos
negativos en el proyecto y la mejora de los
positivos. Mayormente los impactos negativos
conducen a la implementacin de medidas
paliativas, que; mayormente consistirn en

El Cuerpo de Conocimiento del PMBOK es un

excelente punto de partida para la Organizacin
de Proyectos. Es conocida la resistencia a
utilizar herramientas de software para la
Gestin de Proyectos pues se deben completar
innumerables campos. Muchos proyectos solo
se gestionan con Planillas de Clculo. Sin
embargo, al utilizar una metodologa definida,
como la del PMBOK, ms el soporte de una
verdadera herramienta de Gestin de Proyectos
se logra un control preciso del desarrollo y los
costos del proyecto y se genera un histrico
que se podr utilizar como referencia para
proyectos futuros.
Todo elemento metodolgico que permita
organizar el trabajo resulta bienvenido.
El PMBOK no es el nico cuerpo metodolgico
ni el ms completo de ellos. Existen otros
conceptos complementarios y generalizadores
que han quedado excluidos del PMBook para
simplificar el armado de los proyectos, tales
conceptos sern desarrollados en futuros
artculos.

Autor: Osvaldo A Prez

En los prximos nmeros:
Estructura de Conocimiento de Proyectos
Funciones, Procesos y Proyectos
Mejora Emergencia e Inno acin

Metodologas giles
ElementosSOAyProgramacinporNiveles

de interconexin de sistemas abiertos

Adems permite distribuir el trabajo de creacin
de una aplicacin por niveles, de este modo,
cada grupo de trabajo est totalmente abstrado
del resto de niveles, simplemente es necesario
conocer la API que existe entre niveles.
En el diseo de sistemas informticos actual se
suele usar las arquitecturas multinivel o
Programacin por capas. En dichas
arquitecturas a cada nivel se le confa una
misin simple, lo que permite el diseo de
arquitecturas escalables (que pueden ampliarse
con facilidad en caso de que las necesidades
aumenten).
El diseo ms en boga actualmente es el diseo
en tres niveles (o en tres capas).

Capas o Niveles
1) Capa de presentacin: es la que ve el
usuario, presenta el sistema al usuario, le
comunica la informacin y captura la
informacin del usuario dando un mnimo de
proceso (realiza un filtrado previo para
comprobar que no hay errores de formato). Esta
capa se comunica nicamente con la capa de
negocio.

Elementos Esenciales de una

Arquitectura Orientada a
Servicios
En las Arquitecturas Orientadas a
Servicios, el elemento bsico es el servicio.
Pero nicamente con este concepto, no
podramos disear una arquitectura SOA.
Cuatro son los elementos esenciales
necesarios para la construccin de una
Arquitectura Orientada a Servicios:

trmino. Por ltimo para ejecutar esas

operaciones es necesario el envo de los
datos necesarios mediante los
correspondientes mensajes.

2) Capa de negocio: es donde residen los

programas que se ejecutan, recibiendo las
peticiones del usuario y enviando las respuestas
tras el proceso. Se denomina capa de negocio
(e incluso de lgica del negocio) pues es aqu
donde se establecen todas las reglas que deben
cumplirse. Esta capa se comunica con la capa
de presentacin, para recibir las solicitudes y
presentar los resultados, y con la capa de datos,
para solicitar al gestor de base de datos para
almacenar o recuperar datos de l.

1) Operacin: Es la unidad de trabajo o

procesamiento en una arquitectura SOA.
2) Servicio: Es un contenedor de lgica.
Estar compuesto por un conjunto de
operaciones, las cuales las ofrecer a sus
usuarios.
3) Mensaje: Para poder ejecutar una
determinada operacin, es necesario un
conjunto de datos de entrada. A su vez,
una vez ejecutada la operacin, esta
devolver un resultado. Los mensajes son
los encargados de encapsular esos datos
de entrada y de salida.
4) Proceso de negocio: Son un conjunto de
operaciones ejecutadas en una
determinada secuencia (intercambiando
mensajes entre ellas) con el objetivo de
realizar una determinada tarea.

Por lo que una aplicacin SOA estar

formada por un conjunto de procesos de
negocio. A su vez esos procesos de
negocio estarn compuestos por aquellos
que servicios que proporcionan las
operaciones que se necesitan ejecutar para
que el proceso de negocio llegue a buen

Programacin por Capas

La programacin por capas es un estilo de
programacin en la que el objetivo primordial
es la separacin de la lgica de negocios de
la lgica de diseo, un ejemplo bsico de esto
es separar la capa de datos de la capa de
presentacin al usuario.
La ventaja principal de este estilo, es que el
desarrollo se puede llevar a cabo en varios
niveles y en caso de algn cambio slo se
ataca al nivel requerido sin tener que revisar
entre cdigo mezclado. Un buen ejemplo de
este mtodo de programacin seria: Modelo

3) Capa de datos: es donde residen los datos.

Est formada por uno o ms gestor de bases de
datos que realiza todo el almacenamiento de
datos, reciben solicitudes de almacenamiento o

recuperacin de informacin desde la capa de

negocio.

Todas estas capas pueden residir en un nico

ordenador (no sera lo normal), si bien lo ms
usual es que haya una multitud de
ordenadores donde reside la capa de
presentacin (son los clientes de la
arquitectura cliente/servidor). Las capas de
negocio y de datos pueden residir en el mismo
ordenador, y si el crecimiento de las
necesidades lo aconseja se pueden separar en
dos o ms ordenadores. As, si el tamao o
complejidad de la base de datos aumenta, se
puede separar en varios ordenadores los
cuales recibirn las peticiones del ordenador
en que resida la capa de negocio.
Si por el contrario fuese la complejidad en la
capa de negocio lo que obligase a la
separacin, esta capa de negocio podra
residir en uno o ms ordenadores que
realizaran solicitudes a una nica base de
datos. En sistemas muy complejos se llega a
tener una serie de ordenadores sobre los
cuales corre la capa de datos, y otra serie de

ordenadores sobre los cuales corre la base de

datos.
En una arquitectura de tres niveles, los
trminos "capas" y "niveles" no significan lo
mismo ni son similares.
El trmino "capa" hace referencia a la forma
como una solucin es segmentada desde el
punto de vista lgico:
Presentacin/ Lgica de Negocio/ Datos.
En cambio, el trmino "nivel", corresponde a la
forma en que las capas lgicas se encuentran
distribuidas de forma fsica. Por ejemplo:

Una solucin de tres capas (presentacin,

lgica, datos) que residen en un solo ordenador
(Presentacin+lgica+datos). Se dice, que la
arquitectura de la solucin es de tres capas y
un nivel.
Una solucin de tres capas (presentacin,
lgica, datos) que residen en dos ordenadores
(presentacin+lgica, lgica+datos). Se dice
que la arquitectura de la solucin es de tres
capas y dos niveles.
Una solucin de tres capas (presentacin,
lgica, datos) que residen en tres ordenadores
(presentacin, lgica, datos). La arquitectura
que la define es: solucin de tres capas y tres
niveles.

En los prximos nmeros:

Componentes de una Arquitectura SOA
Diseo y Desarrollo SOA

BPM -Business Process Modeling

Business Process Management
http://arquitecturamodeloservicio.blogspot.com/
La sigla BPM se utiliza tanto como acrnimo de
de Modelado de Procesos de Negocios;
Business Process Modeling y como acrnimo de
Gestin de Procesos de Negocios; Business
Process Management. Si bien la tecnologa
abunda en acrnimos iguales, en este caso la
confusin es mayor, dada la interrelacin entre el
Modelado y la Gestin de los Procesos de
Negocios. En el caso del idioma espaol tal
problema se soluciona, pero dado que aqu se
privilegia la utilizacin de los acrnimos
originales, para evitar su proliferacin y su
identificacin, utilizaremos una solucin hbrida.
Al modelo los denominaremos BPM-modelado y
a la gestin BPM-gestin. .

BPM-Gestin
La Gestin de los Procesos de Negocios es un
campo de la Gestin de Empresas relacionado
con la integracin holstica de las necesidades de
los Clientes de un Empresa y los Propsitos de la
tal Empresa, de forma tal que los Negocios de la

Empresa se desarrollen eficazmente.

Las empresas actuales no se pueden desarrollar
sin viabilizar la flexibilidad, la adaptacin, la
innovacin y la integracin de las tecnologas,
los procesos y las necesidades de clientes,
accionistas y empleados.
Los Procesos de Negocios estructuran las
Actividades necesarias para la Generacin de
Productos o Servicios de una Empresa. Los
procesos son los aspectos claves de una
empresa que le permitirn destacarse en el
mercado y triunfar, o aletargarse en el mercado
y perecer. Existen lneas de Negocios en los
cuales el alto valor de un Servicio o un Producto
oculta las ineficiencias de los Procesos de la
Empresa que los ofrece; sin embargo, ms tarde
o ms temprano, otros competidores harn
sentir su presencia en el mercado y solo la
empresa, que mejor llegue al cliente, ser la que
prevalezca. A veces ser la calidad, a veces
ser la rapidez, a veces ser la variedad; pero
siempre se depender de algn proceso de
negocios que impacta en aquella caracterstica
que el Cliente ms valora para tal lnea de
Negocios.
Nuestro foco aqu es como adaptar la
rpidamente cambiante tecnologa a las
rpidamente cambiantes necesidades del
Negocio, sin perder la Ventaja Competitiva ni las
Caractersticas Esenciales que definen la
Identidad de la Empresa. Como ya hemos
comentado en otros artculos previos la solucin
est vinculada a SOA (Service Oriented
Architecture); y BPM es parte del abanico de
conceptos y tcnicas vinculadas con SOA.

El concepto de Proceso en BPM es mucho

ms amplio que el que se considera en
ingeniera de software, ya que involucra tanto
los procesos automatizables, como los
procesos humanos y justamente, hace
hincapi en los procesos dinamizados por
personas, con capacidad propia de resolucin
de problemas, y por las necesidades de las
personas, con situaciones particulares que
requieren adaptaciones particulares.

En BPM se incluyen las tcnicas de workflow

y, su formalizacin, deja en evidencia la
interaccin entre procesos, por lo cual resulta
mucho ms simple comprender la interaccin
de conjunto y encontrar defectos, problemas
de restriccin de recursos y actividades
superpuestas o carentes.

Tipos de Procesos de Negocios

El modelado de procesos de negocios responde

a los objetivos siguientes:

Estrategia
Propsito y Rumbo del Negocio

Gestin
Adaptacin

Innovacin

Gobierno del Negocio

Colaboracin

Descriptos:
Especifican las actividades que se desarrollan
durante un proceso.
Establecen el conjunto de especificaciones y
mtricas para poder determinar la efectividad y
eficiencia del proceso; de forma tal que al
ejecutarse tal proceso se pueda contrastar su
comportamiento y mejorarlo en el tiempo.

Cohesin Interna

Operacin

Actividades de
Mejora del Negocio

Actividades de
Evolucin del
Negocio

Actividades del Negocio

Explicativos:
Explica la lgica del proceso. Explora y evala
las alternativas para el proceso. Establece y
mantiene las relaciones y vnculos entre
procesos y los requerimientos que impactan en el
modelo. Establece las entradas y salidas de
datos del proceso.

Soporte
Infraestructura del Negocio

Ciclo de Vida PBM-Gestin

Como ya es habitual, estos mecanismos
incluyen un Ciclo de Vida; en el cual se
encuentran las etapas siguientes:
Diseo
Modelado
Ejecucin
Monitoreo
Optimizacin

Tecnologa de Informacin, ya que muchos

procesos pueden ser solo, secuencias de
pasos o actividades humanas.

Diseo: Incluye tanto la identificacin como

de los procesos ya existentes y de las
necesidades y actividades que requieren
nuevos procesos.
Modelado: Sobre el desarrollo terico se
agregan variaciones y escenarios, de forma
de poder predecir comportamientos y
tendencias.
Ejecucin: En la ejecucin Se deben incluir
aplicativos, equipamiento o desarrollo de
software que puedan materializar los
procesos como parte de faz operativa de la
Empresa. Para tal fin aparece el concepto de
Reglas de Negocio, en el cual se proveen
definiciones para posibilitar el conjunto de
polticas que permitan a los procesos operar.
Monitoreo: Realiza el seguimiento de los
procesos de forma de lograr estadsticas de
operacin; determinar el grado de ajuste con
respecto a las necesidades reales de los
usuarios y realizar los ajustes necesarios en
casos de problemas, errores o defectos.
Optimizacin: En esta fase se realizan las
actualizaciones de los procesos, la solucin
de problemas y el lanzamiento de nuevos
procesos que incluyan, reemplacen o
actualicen a procesos anteriores.

BPM- Modelado
El Modelado de Procesos de Negocios
complementa las disciplinas de Ingeniera de
Sistemas y de Ingeniera de Software, desde
el enfoque de los Negocios, incluyendo las
Necesidades Reales de los Clientes de la
Empresa. La tarea de modelado la realizan
los analistas de negocios, encargados de
buscar mejoras en los actuales procesos de
negocio. Los procesos podrn o no incluir a la

Prescriptivos:
Especifican la secuencia de actividades de cada
proceso especfico y como se lo debe desarrollar.
Especifica los patrones de comportamiento,
reglas y excepciones de cada proceso.

El Modelado de Procesos est fuertemente

vinculado con el establecimiento de una
Arquitectura Empresarial, lo cual resulta de
gran beneficio cuando se deben encarar
cambios en la empresa u una fusin con otra
empresa; en la cual se debe emprender una
unificacin de los procesos y las Arquitecturas
de ambas empresas.

Tipos de Procesos
Toda tarea rutinaria de una empresa se puede
encuadrar estableciendo un proceso que ordene
sus actividades asociadas. La variedad de
procesos es tan grande y diversa que se ha
generado un modelo con el cual clasificar los
procesos segn su tipo. El enfoque clsico de
procesos y de arquitectura empresarial los divide
en; Procesos de Gestin; Procesos Operativos y
Procesos de Soporte, siguiendo el enfoque de
cadena de valor establecido por Michael Porter.
Sin embargo las actuales tareas vinculadas con
el procesamiento y el desarrollo del conocimiento
en la empresa requieren incluir funciones de
colaboracin y de adaptacin.
En el grfico se puede observar una estructura
simple y actualizada de los procesos:
a) Procesos Estratgicos
b) Procesos de Gestin
c) Procesos de Colaboracin
d) Procesos de Operacin
e) Procesos de Soporte
f) Procesos de Adaptacin
g) Procesos de Innovacin

Dado que BPM se centra en los procesos,

queda vinculado fuertemente con las tcnicas
de reingeniera y mejora, como Six Sigma
En el modelado de procesos se agrupan
procesos que responden a un mismo tipo o
categora; por ello el modelado de procesos
realiza la descripcin de un cierto tipo de
procesos que se corresponden con algn tipo
de funcin o nivel de operacin en la empresa.
Un proceso particular es una instancia de un
modelo de proceso que se utiliza en forma
repetida para definir diferentes aplicaciones o
actividades en una empresa. Bsicamente se
diferencian tres niveles de procesos:
a) El Meta nivel, en donde se describe la clase
de Procesos.
b) El Modelo de Procesos; en donde se
especifican las actividades que se incluirn en
tales procesos.
c) El nivel de desarrollo, en el cual se
especifican los detalles especficos de cada
proceso en particular.

a) Procesos Estratgicos: Definen el Propsito

y el rumbo de la Empresa. Algunos son procesos
formales y otros son tcnicas y actividades
desarrolladas al efecto, para cada problema de la
empresa. Las nuevas tcnicas de gestin del
conocimiento requieren que se formalicen y
establezcan los procesos de la estrategia de la
empresa.
b) Procesos de Gestin: Los procesos de
gestin controlan a los procesos Operativos y

Objetivos:

http://thegoldguys.blogspot.com/
comprender las necesidades y la satisfaccin de
los clientes, de forma de poder mantener una
oferta de productos y servicios interesantes, que
mantenga vigente la popularidad de la empresa y
su insercin en el mercado.
g) Procesos de Innovacin: Una empresa debe
generar nuevas ideas, nuevos productos y
nuevos servicios que complementen o
reemplacen a su oferta actual. Las necesidades
de los clientes cambian, el cambio tecnolgico y
la oferta de los competidores cambia, lo cual
obliga a una empresa a diversificar su oferta de
forma tal de mantener el inters de sus actuales
clientes, o bien capturar nuevos clientes. Los
procesos de innovacin se complementan con
los de adaptacin bajo el esquema siguiente. Los
procesos de adaptacin tratan de generar
pequeos cambios, de forma tal que nada
cambie, (mantener el mismo producto). Los
procesos de innovacin tratan de generar
grandes cambios, de forma tal de cubrir la misma
necesidad de los clientes, o bien una similar que
se haya desprendido por cambio tecnolgico,
saturacin o cambio en los mercados. .

forman parte de los tipos de procesos clsicos de

la empresa. Dentro de este tipo de procesos
incluimos a los procesos de control, de auditora
y de comando de los procesos operativos.
c) Procesos de Colaboracin: En la actualidad
la mayora de los trabajos se deben desarrollar
en equipo, solo tareas muy especficas,
relacionadas con la produccin, aun mantienen
un formado individual. Dado que la mayora de
las tareas son grupales y en equipo se deben
desarrollar procesos que viabilicen la
colaboracin entre las personas, las reas y las
funciones de una empresa, tanto para potenciar
el desarrollo de los procesos operativos como
para cimentar los procesos de captura y
generacin de conocimiento.
d) Procesos de Operacin: Los procesos de
operacin se concentran en las actividades
propias del negocio, es decir, aquellas vinculadas
con la Cadena de Valor. Cada industria posee su
propio conjunto de procesos de Operacin y

conforman el ncleo de los procesos de una

empresa.
e) Procesos de Soporte: Estos procesos se
engloban en lo que ese considera como la
infraestructura de la empresa; es decir, todos
aquellos procesos que deben estar all para que
los procesos operativos se puedan desarrollar sin
inconvenientes.
f) Procesos de Adaptacin: Desde la dcada
de 1950 la velocidad de cambio de las empresas,
de los mercados y de la tecnologa se ha venido
acelerando y es tan rpida que una empresa se
debe reinventar a s misma, a veces, en lapsos
inferiores a los 10 aos. Esto hace necesario la
inclusin de procesos de Mejora de la
Actividades de Negocio, que monitorean tanto el
desempeo interno como el externo de la
empresa. En lo interno, es importante determinar
la efectividad de los procesos de la empresa y
cambiarlos cuando estos hayan quedado
desactualizados. En lo externo, es importante

Conclusin
El Modelado y la Gestin de los Procesos de
Negocio han evolucionado durante los ltimos
aos, como parte de las estrategias para
establecer Arquitecturas Empresariales que
permitan: Integrar; Organizar; Adaptar y
Evolucionar las actividades de negocio en forma
flexible, precisa, veloz y econmica; con el
objetivo de lograr la adaptacin de las empresas
a la evolucin del negocio y de las necesidades
de sus clientes, sin que la operacin de la
empresa resulte perjudicada.

Autor: Osvaldo A Perez

En los prximos nmeros:
Servicio: Estructura y Arquitectura SOA (Service
Oriented Architecture)
Arquitectura: Arquitecturas Empresariales
Modelo: UML? (Unified Modeling Language)

La Seguridad de la Informacin, requisito indispensable para

cumplir con la Calidad y la Responsabilidad Social
Las normas de Calidad en la ltima dcada se
Las organizaciones enfrentan la necesidad de

tornaron una

ganar mercados cada vez ms selectivos a la

comercio con los mercados formados por los

hora de elegir. Cuando la economa mundial est

pases ms ricos y desde los ltimos cinco aos

estable optan por los mercados menos exigentes

sacrificando

la

posibilidad

de

crecer.

comenz a serlo la Responsabilidad Social.

En

momentos de crisis esos son los primeros

Las empresas que operan el mercado nacional

mercados en sufrir bajas importantes en el

consumo
sienten

y rpidamente las
el

impacto

en

sus

barrera infranqueable para el

tambin enfrentan la necesidad de

organizaciones

adherir a

estas normas, porque es requisito para ser

operaciones

proveedor de organizaciones internacionales que

econmicas. Los mercados ms exigentes en

operan en el pas,

periodos de crisis restringen el consumo y se

o bien porque el propio

Estado lo exige mediante normas legales, como

tornan ms exigentes en sus requerimientos.

ocurre con la Responsabilidad Social tanto a

entidades, es adems el elemento fundamental

atributos que ms se traslucen cuando hablamos

nivel nacional (Ley 25.877 Art 25) como a nivel

para que toda organizacin pueda desarrollar las

de Gestin de Calidad. Cuantas veces llamamos

de la ciudad de Buenos Aires (Ley 2.494)

tareas que conduzcan a los objetivos de la

a una organizacin y escuchamos del otro lado

misma. No importa si esta soportada en sistemas

una frase del tipo: en estos momento estamos

Sin embargo estos requerimientos son

informatizados o no, si se pierde el archivo

sin sistemas, porque no nos llama ms tarde.

para las empresas que saben cmo implementar

maestro de clientes o se mojan las fichas Nro.3

Con o sin sistema de informacin cualquier

correctamente estos sistemas de gestin, una

con la cuenta corriente del cliente, el desastre es

Banco debe atender los requerimientos de

ventaja competitiva frente a las que implantan los

igual: la empresa no podr gestionar cobranza y

depsitos, retiros y transferencias de sus clientes

sistemas solo para obtener un certificado que

tal vez facturar hasta que no recupere la

y como organizacin deber encontrar la forma

mostrar a sus clientes y proveedores, incluyendo

informacin siniestrada.

de operar cuando el sistema informatizado no

Es por eso que la columna vertebral de

los potenciales. Claro est que el consumidor si

bien puede verse muy entusiasmado al ver estas

cualquier

de

Ante todo lo dicho hasta este punto,

constancias expuestas en las publicidades de las

Responsabilidad Social es que la informacin

est claro la necesidad de contar con una

organizaciones,

cuente

herramienta

al

verificar

la

gestin

rpidamente puede evaluar si el sistema de

sistema

con

de

atributos

Calidad

de

funciona.

confidencialidad,

integridad y disponibilidad.
Decimos

Calidad o el de Responsabilidad Social cumplen

que

que

nos

permita

gestionar

la

informacin para que los atributos puedan

la

informacin

es

cumplirse, esa norma es la ISO/IEC 27002 (ex

con sus expectativas. En este punto cabe aclarar

confidencial cuando el acceso a la misma est

que el elemento que caracteriza cualquier

limitado a las personas autorizadas. Como

sistema de gestin es la mejora continua y que

ejemplo la nmina de sueldos siempre ha sido

seguridad

de

la

las expectativas de las partes interesadas

informacin

implementando

un

(stakeholders) son elementos importantes ms

organizaciones; la pugna de los sindicatos por

controles,

en los que tienen implementadas poltica de

acceder a los resultados de las compaas

es

procedimientos, estructuras organizacionales y

Responsabilidad Social que en los que cumplen

histrico, y al hablar de resultados me refiero no

funciones del software y del hardware. Estos

normas de Calidad. Como ejemplo puedo decir

al resultado tcnico de la valuacin que figura en

controles se deben establecer, implementar,

que si una empresa se dice Socialmente

cualquier balance sino al flujo de ingresos y

supervisar,

Responsable

egresos.

necesario, para garantizar que se alcancen los

yo

como

cliente

no

logro

restringida

dentro

de

las

17799) de Seguridad de la Informacin.

Esta

que

norma

establece
informacin

conjunto

incluye

revisar

La
logra

adecuado

polticas,

mejorar,

que
se

de

procesos,

cuando

sea

comunicarme por ninguno de los medios puestos

objetivos especficos de seguridad y los objetivos

a mi disposicin para efectuar un reclamo, ms a

de negocio de la organizacin. Esto debe

all de si la empresa incumple con la Ley del

realizarse en conjunto con los otros procesos de

Consumidor vulnera mucho ms su imagen como

la gestin del negocio.

Con esta definicin deja en claro que

empresa Socialmente Responsable.

debe integrarse a todos los sistemas de gestin y

no ser un sistema aparte. Esta integracin es la
que trataremos de explicar en las entregas
posteriores

Dra. Silvia Iglesias

CERN; Blgica

siglesias@itsb.com.ar
www.itsb.com.ar
La integridad es el atributo que nos permite
confiar en la informacin que se nos brinda. Si la
informacin no es ntegra tal vez falte la
actualizacin del domicilio del cliente y por lo
tanto no pueda gestionar la cobranza o la
facturacin. Si la informacin no refleja las
Los sistemas antes mencionados pueden tener

operaciones tal como suceden la toma de

fallas en su implantacin y/o en su diseo pero

decisiones puede ser errada. Alguien se imagina

todos se sustentan en la informacin. La

tomando decisiones comerciales sobre una

informacin por s misma es uno de los bienes

cartera

ms

corrompi y carece del atributo de antigedad de

preciados

en

cualquier

organizacin.

Imprescindible a la hora de la toma de decisiones

por los responsables de la gestin de las

de

clientes

cuya

informacin

se

deuda, morosidad e incobrabilidad.

La

disponibilidad

es

uno

de

los

http://www.drasilviaiglesias.blogspot.com/

La Firma Digital en nuestra

actividad diaria
A partir del pasado 11 de marzo con el
otorgamiento de las Licencias de Emisores de
Certificados Digitales a la AFIP y al ANSES
comienza la implementacin de la firma digital en
nuestro pas, algo muy demorado ya que la Ley
25.506 data de 2001. En un futuro cercano otras
entidades solicitarn ser Entidades Certificantes
y el mercado comenzar a ver crecer el uso de
esta herramienta: nuestra firma en forma digital y
con el mismo valor de una firma manuscrita y
certificada por Escribano. Las empresas y los
Estados Nacionales, Provinciales y Municipales
tambin tendrn la propia. Antes de comenzar
cabe aclarar que la firma digital no es una firma
escaneada y en los prrafos siguientes
explicaremos que es.
La Decisin Administrativa 6 del 2007 del Jefe de
Gabinete de Ministros
aprob las Normas
Tcnicas y Administrativas que debern cumplir
aquellos que desee ser certificadores licenciados
del otorgamiento de certificados de Firma Digital.
Pueden solicitar estas licencias las Personas
Jurdicas, las Asociaciones de Profesionales, las
Administraciones Nacionales, Provinciales y
Municipales. Los requisitos y las condiciones son
tcnicamente complejos y de un nivel de
seguridad acorde al usado internacionalmente
segn los distintos estndares de normalizacin.
El Estado Nacional es el encargado del
otorgamiento de las licencias como Ente
Licenciante siendo autoridad certificante raz y
como tal tendr a su cargo la verificacin antes
del otorgamiento de la licencia y las posteriores
Auditoras Anuales. Cada certificador licenciado
fijar que polticas de certificacin utilizar, por
ejemplo una Asociacin lo hara para otorgar la
firma digital del profesional matriculado. En
Europa, Brasil, Chile, Mxico se opera bajo este
sistema desde hace varios aos.
La Firma Digital es la forma de identificar
inequvocamente la identidad del emisor del
documento, proceso, operatoria, etc., realizado
en medios digitales y de asegurar si se vulner la
integridad del mismo. Es igual que la firma
manuscrita pero por su condicin, la seguridad
se logra mediante la asignacin de dos tipos de
claves criptogrficas: una privada (del emisor del
documento) y otra pblica, relacionadas entre s,
que
se
obtienen
mediante
algoritmos
matemticos de complejidad tal que no puede
tenindose la primera deducir la segunda y
viceversa. Quin desea verificar la validez del
emisor debe tener la clave pblica que al
verificarse contra la Firma Digital adjunta al
documento indica si el firmante es quien dice ser
y si es vlido (si el documento fue alterado no se
logra la validacin)

Resulta importante entender que hoy en el

mercado ya estamos operando bajo algo muy
parecido que es la Firma Electrnica. La usamos

cada vez que realizamos operaciones con

medios electrnicos: pago de impuestos,
transferencias bancarias, etc. Pero en el aspecto
legal en nuestro pas hay una diferenciacin muy
importante entre Firma Electrnica y Firma
Digital. La diferencia radica en el valor probatorio
atribuido a cada una de ellos. En el caso de la
Firma Digital existe presuncin de prueba iuris
tantum en su favor; esto significa que si un
documento firmado digitalmente es verificado
correctamente, se presume salvo prueba en
contrario que proviene del suscriptor del
certificado asociado y que no fue modificado. Por
el contrario, la Firma Electrnica en caso de ser
desconocida por su titular corresponde a quien la
invoca acreditar su validez; hoy es el
damnificado quien debe presentar la pruebas de
que ese documento es vlido lo cual es muy
engorroso y es el gran motivo en que no todos
estn dispuestos a usar los medio electrnicos
para pagos, reclamos y compras. Resumiendo
con la Firma Digital de las transacciones y
documentos cualquier pago electrnico de
servicios, reclamos va
web, compras en
Internet, presentacin de Declaraciones Juradas
a la AFIP, seran tan seguras y vlidas desde el
punto de vista legal como lo es si lo realizramos
personalmente.

caso solo el Estado Nacional tena hasta ahora

posibilidad de firmar Digitalmente las
validaciones que quedaban bajo la rbita de sus
organismos pero no podan emitirse el resto de al
documentacin comercial lo cual podr hacerse a
partir de que las Empresas y Organismos que se
conviertan en Entes Licenciantes otorguen
Certificados de Firma digital aplicables a esas
operaciones
Tomando en consideracin la importancia de
esta herramienta, ms all de que todo ente
Licenciatario para la Emisin de Certificados
Digitales ofrecer el mismo servicio, la calidad no
ser la misma. Esto se debe a dos puntos
estratgicos que la Disposicin 6 de 2007 dej
abierta. El primero es que la Disposicin exige
que el Licenciatario se adecua a una ISO/IEC
27002 (17799) que es una gua de
implementacin de la Seguridad de la
Informacin pero no les exige que implemente un
Sistema de Gestin de Seguridad de Informacin
ISO/IEC 27001 que es el que permite que sea
certificado mediante la Auditora de una entidad
independiente a ambas partes (Estado y
entidades Licenciataria), siendo esta entidad
Nacional o Internacional. Otro punto importante
es la experiencia en el manejo de operaciones
firmadas electrnicamente y su nivel de no
repudio: esto es un historial que pone ante
nuestros ojos el nivel de experiencia del Emisor y
esto no es requerido en la Disposicin como
condicin. Quienes operamos con medios
electrnicos desde hace ms de quince aos
sabemos que estos historiales no son iguales
puesto que el no repudio implica que toda
operacin procesada fue validada, pero en
muchos casos hay organizaciones que muestran
vulnerabilidades muchas veces producto de
considerar al usuario como experto, otras por sus
propios errores internos.
Por eso ms all de quienes hoy estn
Licenciados (AFIP y ANSES) y quienes obtengan
la Licencia en el futuro, seremos nosotros los que
deberemos como usuarios, profesionales,
miembros o responsables de Asociaciones
Sectoriales,
Empresariales,
Profesionales
quienes deberemos analizar estos tpicos a la
hora de elegir nuestro proveedor de Firma Digital

Dra. Silvia Iglesias

siglesias@itsb.com.ar
www.itsb.com.ar
Las implicancias de la Firma Digital son muchas
y en todos los mbitos se vern los efectos.
Podremos prescindir del envo de fax, cartas
documentos, y formularios firmados en forma
manuscrita con lo que podr ahorrarse tiempo y
papel. Las operaciones comerciales, bancarias,
jurdicas y con las administraciones nacionales,
provinciales y municipales podrn simplificarse.
El MERCOSUR en todas sus operaciones tiene
aprobada al Firma Digital pudiendo hacerse uso
de la que cada Pas considera Legal. En nuestro

http://www.drasilviaiglesias.blogspot.com/

Editorial
Julio 2009
Con la Colabocin de;

http://www.itsb.com.ar

Escuche el contenido de nuestro Newsletter

en Radio Blogs en Radio Nexo
www.radionexo.com.ar
Los mircoles a las 10:00 Hs; a las 14:00 Hs y
a las 20:00 Hs y los jueves a las 17:00 Hs
Participe de Nuestros Blogs en
www.perspectivasinformaticas.blogspot.co
m/

La Tecnologa de la Informacin
involucra a todas las actividades de las
empresas; ya que en todas ellas est
involucrado el flujo de informacin.
Es de suma importancia recordar el
concepto de flujo de informacin, ya
que, en los viejos libros de economa, se
haca especial hincapi en la direccin
del flujo de la informacin; desde el
cliente hacia el proveedor y
contracorriente al flujo de materiales, que
circulaba desde el proveedor hacia el
cliente.
Para definir la importancia de la
informacin siempre se debe partir de las
Necesidades del Cliente; o de un
Objetivo especifico que tal informacin
cubrir; en caso contrario se est
generando ruido; o en el mejor de los
casos, solo desperdiciando tiempo y
dinero en generar o procesar informacin
que carece de sentido
La informacin se utiliza tanto para tomar
decisiones como para conocer cul ha
sido el desempeo de lo actuado y poder
establecer controles que permitan dirigir
el barco hacia el puerto seleccionado.
En Perspectivas Informticas exploramos
mtodos y tcnicas que permitan
agudizar el enfoque de la informacin al
servicio de la empresa y le permitan
seleccionar lo ms adecuado para el
Negocio de cada da.
Nos gustara conocer su opinin.

10

Perspectivas
Informticas
perspectivasinformaticas@gmail.com

+54-11-4754-8884
Novedades del Sector de
Tecnologa de la Informacin

Al servicio de:

http://www.radionexo.com.ar/

http://www.ccat.com.ar/

Colaboradores de esta Edicin:

Pablo De Natale
Silvia Iglesias
Osvaldo A Prez