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Universidad de Cuenca
Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Escuela de Contabilidad y Auditoria
RESUMEN.-
Todas las personas que estn circundadas por un entorno socio-econmico cambiante,
en el cul la incertidumbre de lo que pueda pasar con sus empresas es una constante
preocupacin, necesitan disponer de mtodos o herramientas para evaluar su
funcionamiento en cualquiera de los periodos de su existencia, en el pasado para
apreciar la verdadera situacin que corresponde a sus actividades, en el presente para
realizar cambios en bien de la administracin y en el futuro para realizar proyecciones
para el crecimiento de la organizacin.
Se pone de manifiesto entonces que la supervivencia de estos entes est ntimamente

ligada con la gestin y comportamiento de todos los agentes que intervienen en los
procesos de intercambio tanto internos como externos de su operacin diaria, para ello
se han implementado una serie de tcnicas para juzgar todos estos aspectos que pueden
proporcionar en cualquier instante informacin til y precisa de la empresa que
ayudarn a tomar decisiones rpidas y eficaces en un momento determinado.
El anlisis de los costos es fundamental a la hora de prevenir, detectar, reducir y

eliminar desperdicios. En una economa sometida a la globalizacin el correcto clculo
de los costos a los efectos de su control y posterior reduccin resulta fundamental a los
efectos de poder competir eficazmente con los oferentes de otros lugares del planeta.
Ello adems es tambin fundamental a la hora de generar estrategias vlidas para el
mercado interior. Para poder competir en el ambiente de negocios de hoy, las empresas
requieren contar con informacin sobre los costos y la rentabilidad total del negocio que
les permita tomar decisiones estratgicas y operativas en forma acertada. Contar con
este tipo de informacin de manera precisa y oportuna sirve de base a la alta direccin y
la gerencia de una empresa para buscar maximizar el rendimiento del negocio. La gran
necesidad de gestionar los ingresos y gastos propios del negocio, han hecho que los
sistemas de contabilidad tradicionales ya no sean eficaces a la hora de proyectarse a
futuro; por lo que en este trabajo se busca brindar mayores herramientas de apoyo a la
contabilidad de manera que esta sirva de sustento confiable para la toma de decisiones.
Juan Chumbi P.
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INDICE.-
Pgs.
INTRODUCCION.
OBJETIVOS DEL TRABAJO.
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.
CAPITULO I:
CONTABILIDAD DE COSTOS UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO.
1.1. Sistema de costeo
11
1.2. Asignacin de costos por Ordenes de Produccin
14
1.3. Asignacin de costos por Procesos
22
1.4. Asignacin de costos mediante el Costeo Basado en Actividades
31
11
CAPITULO II:
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LAS DECISIONES
38
GERENCIALES.
2.1. ANALISIS FINANCIERO PARA LA TOMA DE DECISIONES
38
2.2. PRESUPUESTACION
48
2.3. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
60
CAPITULO III:
RESULTADOS
71
3.1. CONCLUSIONES DE LA APLICACIN PRCTICA.
71
3.2. ESCENARIO EMPRESARIAL.
72
3.3. RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA.
73
BIBLIOGRAFIA
74
ANEXOS
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Juan Chumbi P.
2008
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UNIVERSIDAD DE
CUENCA
Facultad de Ciencias Econmicas y
Administrativas
ESCUELA DE CONTABILIDAD
Y AUDITORIA
TESIS PREVIA A LA OBTENCION DEL

TITULO DE CONTADOR PBLICO
AUDITOR
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
COMO UN INSTRUMENTO PARA LA TOMA
DE DECISIONES EMPRESARIALES
AUTOR:
JUAN CHUMBI P.
DIRECTOR:
ECON. MARCO VALENCIA
Cuenca, Enero de 2008
Juan Chumbi P.
2008
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RESPONSABILIDAD:
Las ideas y criterios expuestos en la presente tesis

Son de responsabilidad exclusiva de su autor.
Juan Chumbi P.
Juan Chumbi P.
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DEDICATORIA:
Dedico la presente tesis en primer lugar a Dios, quien

En todo momento ha sido un apoyo fundamental en la realizacin
De mi trabajo; luego quiero dedicar esta tesis a mis padres
Quienes en todo momento me apoyaron en la realizacin de
Mi carrera y siempre me brindan su amor y comprensin.
Juan Andrs
Juan Chumbi P.
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AGRADECIMIENTO:
Agradezco de una manera muy especial al Econ. Marco Valencia

Quien de una manera desinteresada ha colaborado
En la realizacin de la presente tesis, siendo un pilar fundamental
En la elaboracin de la misma; adems quiero agradecer
Al personal docente de la Facultad de Ciencias Econmicas
De la Universidad de Cuenca, quienes con su esfuerzo continuo
Y predisposicin a la enseanza me han preparado como
Profesional y me han dado un conjunto de herramientas suficientes
Para desenvolverme adecuadamente en este mundo competitivo.
Juan Chumbi P.
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INTRODUCCION.-
Inicialmente los empresarios que promovieron el amplio campo de la administracin

adecuada de todos sus recursos, tomaban como fundamento a la intuicin y a la
percepcin que tenan del entorno dentro del cual actuaban para tomar sus decisiones,
en muchos de los casos estas fueron acertadas y beneficiosas, sin embargo algunas de
sus medidas fueron errneas y desastrosas ocasionando incluso la desaparicin de
ciertas empresas; en la actualidad, en pleno siglo 21 los empresarios y administradores
no pueden por ningn concepto dejar sus decisiones al azar o fundamentarlas en la
intuicin o percepcin que tengan del entorno, sin antes haber por lo menos realizado un
estudio base que sustente efectivamente sus decisiones empresariales; con ello no se
trata de decir que la intuicin no sea una forma de decisin en ciertos casos mucho ms
eficaz cuando por razones de tiempo y disponibilidad no se pueda realizar un estudio
tcnico y financiero a fondo.
Que tan importante es que las decisiones empresariales presenten el menor riesgo
asociado de equivocacin, realmente depende de la naturaleza, de los responsables, de
los montos que intervengan; siempre recordando que detrs de toda decisin la
responsabilidad es enorme sobre los posibles errores o aciertos que se generen; por ello
es trascendental que todo administrador sea el cargo que tenga dentro de una empresa
debe prever adecuadamente, proyectarse a futuro sobre los efectos que van a tener sus
decisiones y analizar minuciosamente su entorno, los factores y sectores que pueden
influir y examinar la disponibilidad de todos aquellos medios requeridos de la empresa
o negocio que est gestionando; es decir evaluar de que manera puede su negocio
afrontar un gasto o una inversin que sustentara una posible decisin.
Es por estas circunstancias que en la presente tesis se trata de orientar, de asesorar

adecuadamente a los administradores sobre las posibles herramientas que se pueden
utilizar con el fin de que sus decisiones tengan el grado de error mnimo, de sustento
suficiente y que puedan con ello garantizar un mximo no solamente en sus beneficios
sino tambin en su satisfaccin respecto de lo que quera conseguir con esa decisin.
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OBJETIVOS DEL TRABAJO.
Con esta tesis se procura impulsar la incorporacin de la contabilidad

administrativa como un instrumento esencial para la toma de decisiones
empresariales dentro de las actividades cotidianas desarrolladas por el
empresario y el administrador.
Se intenta incrementar la certeza que tengan los empresarios y administradores

respecto de los efectos que plasmarn sus decisiones a futuro, mejorando
eficazmente con ello la planificacin de cualquier actividad que se decida
implementar en la empresa.
Se busca fomentar an ms su utilizacin en las diferentes empresas, ya que su

uso es plenamente aplicable sin importar la distinta naturaleza de las compaas,
sirviendo como apoyo y como una valiosa herramienta para la actual gestin
organizacional.
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CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.
INNOVACION CERAMICA es una pequea empresa cuencana fundada en el ao de

1996, se inici de manera artesanal con la produccin de pequeas figuras que son
utilizadas como obsequios y recuerdos entregados en los distintos eventos sociales
como: bautizos, primeras comuniones, graduaciones, matrimonios; entre otros actos
conmemorativos y religiosos que se desarrollan en nuestra zona. Sin embargo durante
esta poca se dio un gran impulso y desarrollo tecnolgico principalmente asitico que
permiti que a finales del siglo XX se promueva la produccin en estos pases de forma
masiva de muchos artculos, dentro de los cuales se incluyen este tipo de piezas en un
material ya no de cermica sino de resinas.
Esto provoc que tanto los costos de produccin como la calidad de estos productos al
ser fabricados industrialmente y en serie se mejoren de tal forma que fue imposible
igualarlos al menos de la manera como la que se vena trabajando. Estas situaciones
influyeron a que se de especial atencin al desarrollo e investigacin al interior de esta
empresa lo cul permiti que se promuevan una serie de productos que ampliaron su
abanico de posibilidades y permitieron la expansin de la fbrica y su posicionamiento
principalmente en la Costa y en el Norte del pas. Para el ao 2002, esta empresa
provea de determinadas materias primas a muchas industrias y centros artsticos en el
pas, materias primas como: barbotina cermica, esmaltes, pigmentos, pinturas al fro;
entre otros.
Sin embargo la globalizacin y la industrializacin enorme de los pases asiticos, la

dolarizacin, la inestabilidad poltica y econmica devastaron la pequea industria en el
pas, por lo que poco a poco su cartera de clientes se vio afectada; para el ao 2004 se
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emprendi un proyecto ambicioso; esta empresa contaba con todas las materias primas y
medios necesarios para lanzarse a un proceso de industrializacin y comercializacin de
Accesorios Decorativos para Bao, siendo de esta manera su propio proveedor y
principal competencia para las ya deplorables y caducas industrias locales y nacionales
que se dedicaban para ese entonces a la produccin de estos artculos en cermica.
Actualmente INNOVACION CERAMICA se encuentra en plena expansin y

crecimiento a raz de la implementacin de ese proyecto, por lo que es uno de los
principales proveedores de accesorios decorativos para Bao para las distintas marcas
de sanitarios como: Edesa, Corona y Franz Viegener (F.V.) en una amplia gama de ms
de 16 colores y tonalidades distintas, manejando estndares de calidad y procedimientos
de seguridad ptimos. El mercado se ha mostrado muy satisfecho con la atencin
brindada y con la calidad del producto por lo que estos artculos cada da se van
apreciando ms y la marca es ms conocida actualmente.
Todo esto ha permitido que la alta direccin de esta empresa crea en la necesidad de
mantener un sistema de costos apropiado y confiable que les permita tomar las
decisiones ms idneas minimizando al mximo los posibles errores y que tambin les
posibilite mantener procesos de planeacin que faciliten la proyeccin al corto, mediano
y largo plazo.
Para la aplicacin de la Contabilidad Administrativa y la Presupuestacin se tomarn en
cuenta los dos principales productos que actualmente INNOVACION CERAMICA se
encuentra produciendo;
a) Accesorios Decorativos para Bao Modelo FENIX.

b) Espejo Decorativo Modelo GRECO.
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CAPITULO I: CONTABILIDAD DE COSTOS UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO

1.1.SISTEMA DE COSTEO.1.1.1. Definicin.- Un Sistema de Costeo se refiere a un conjunto de elementos
interactuantes, interdependientes e interrelacionados que permiten recopilar,
registrar, informar y analizar todo aquel tipo de informacin perteneciente a los
costos en los que se incurre a travs de la produccin y transformacin en bienes
y servicios; todo ello con la finalidad de tener un amplio panorama dentro de
este campo y poder de esta manera tomar decisiones adecuadas y oportunas para
la acertada gestin de estos.
1.1.2. Definicin de Costo.- Desde el punto de vista empresarial Costo es toda
erogacin o desembolso de dinero para obtener algn bien o servicio1. Los
contadores usualmente definen el costo como un recurso que se sacrifica o al
que se renuncia para alcanzar algn objetivo especfico. Para guiarse en sus
decisiones cotidianas, los administradores y/o empresarios necesitan conocer el
costo de sus productos y servicios.
1.1.3. Objetivos del Sistema de Costeo.- Los objetivos principales del sistema de
costeo que se pueden resumir son los siguientes:
Determinar el costo de los productos fabricados tanto unitario como

total, para la presupuestacin y planificacin del Balance General; de
similar manera se busca determinar el costo de los productos vendidos
con el fin de anticipar la prdida o la utilidad del perodo y poder
pronosticar acertadamente un Estado de Prdidas y Ganancias.
Proveer a la empresa de una herramienta eficaz para la gestin y control

de sus costos de produccin y servicios prestados.
El sistema de costeo sirve excepcionalmente como sustento de

informacin para anlisis importantes y como base para decisiones
relativas a posibles inversiones para la empresa.
Hargadon Bernard J. y Mnera Crdenas Armando Contabilidad de Costos [Libro]. - Bogot : Norma, 2000.
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1.1.4. Criterios Bsicos en un Sistema de Costeo.- El Sistema de Costeo es

completamente aplicable a cualquier organizacin y dependiendo de la situacin
en la que esta se encuentre y los objetivos que persiga, el sistema de costeo se
puede ajustar, identificar y aplicar satisfactoriamente a los requerimientos de la
empresa, para lo cual este sistema manejar los siguientes criterios bsicos:
1.1.5. Sistemas de Acumulacin de Costos.- Dentro del manejo del sistema de

contabilidad de costos, durante muchos aos se han venido manejando
nicamente dos clases de sistemas de costos tradicionalistas, caracterizados por
la unidad de costeo como son: el sistema de costos por Ordenes de Produccin y
el sistema de costos por Procesos; sin embargo con el constante cambio en el
entorno mundial, la necesidad de forjarnos ms eficientes da a da y el continuo
incremento de la competencia han originado nuevos sistemas de acumulacin de
costos como por ejemplo el sistema de costos basado en actividades o tambin
denominado Sistema de Costeo ABC, el sistema de Costos Estndar y el Sistema
de Costeo Variable o Directo. Estas tcnicas y su implicacin en las decisiones
empresariales se trataran ms adelante.
1.1.6. Bases de Costos.- Los sistemas de costos pueden funcionar con cada una de las
siguientes bases de costos2:
Base Histrica.- Cuando el sistema de costos funciona principalmente con base

en costos reales o histricos en donde su cuanta sea conocida.
Base Predeterminada.- Cuando el sistema de costos funciona con base en

costos que ya han sido calculados con anterioridad a la ocurrencia de los costos
reales.
La mayora de las empresas por el hecho de hallarse en un entorno competitivo

requieren conocer con anterioridad sus costos, es por esta razn que se ha hecho
necesaria la aplicacin de bases predeterminadas en los sistemas de acumulacin de
costos para tratar de definir sus costos y poder establecer adecuadamente sus precios de
Hargadon Bernard J. y Mnera Crdenas Armando Contabilidad de Costos [Libro]. - Bogot : Norma, 2000.
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venta que les permitirn posteriormente vender y entregar oportunamente aquellos

productos o servicios a sus clientes.
1.1.7. Base de Asignacin de Costos Indirectos.- Se refiere a un factor que es el
denominador comn para unir sistemticamente un costo indirecto o un grupo de
costos indirectos con un objeto de costos. Una base de asignacin de costos
puede ser financiera o no financiera. La forma de asignar los costos indirectos se
vern con mayor profundidad posteriormente.
1.1.8. Acumulacin de Costos por los Sistemas Tradicionales.Como se puede observar en la figura 1.1. y 1.2. anteriormente solamente existan dos
sistemas de acumulacin de costos, a travs de los cuales se podan acumular los
costos, cada una de las cuales tiene caractersticas y situaciones especiales en donde
pueden aplicarse. Actualmente estos mtodos de acumulacin se van haciendo cada
vez ms obsoletos y menos aplicados ya que tienen algunas deficiencias en sus
resultados y aplicacin.
FIGURA 1.1.
Tomado del Libro: Contabilidad de Costos. Charles T. Horngren, George Foste &, Spikant M.
Datar. Cap. 4. Pg 99
FIGURA 1.2.
Tomado del Libro: Contabilidad de Costos. Charles T. Horngren, George Foste &, Spikant M.
Datar. Cap. 4. Pg 100
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El problema fundamental en cualquier sistema de costeo, se presenta en la obtencin del

costo unitario de produccin; con la obtencin de este se facilita la fijacin del precio
unitario, la valoracin de los inventarios y por supuesto la planificacin y
presupuestacin de las utilidades, ingresos y egresos para y por la produccin.
1.2. SISTEMA DE COSTEO POR RDENES DE PRODUCCION
En este sistema, se obtiene el costo de un producto o servicio asignando costos a un

producto o servicio identificable. Una orden es una actividad por la que se gastan
recursos para llevar un producto distinto, identificable, al mercado.
Este mtodo es el que usan la mayora de las empresas que se manejan por lotes de
produccin, con algunos cambios en cuanto a sus unidades producidas, que fabrican
productos sobre pedido y tambin en las cuales se puede separar el costo del material
directo y la mano de obra en cada orden. En si los productos que son producidos por
lotes, este mtodo tiene varias caractersticas, la principal de ellas es que permite
separar los elementos del costo para cada orden terminada o en proceso.
Otra caracterstica es que para iniciar cualquier actividad productiva mediante este
procedimiento se debe emitir una orden de produccin para los departamentos
productivos en la cual lleva la cantidad de productos que pidi un cliente o la
disponibilidad de mercanca que existe, esto es para tener un buen control sobre la
produccin.
Finalmente, en la orden de produccin se lleva un conteo de las materias primas, mano

de obra y gastos indirectos que se utilizaron en esa orden para sacar un costo unitario
del producto de esa orden en especifico, para as poder tener datos concisos y totales.
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El empleo de este sistema est condicionado por las caractersticas de la produccin.

Como puede observarse, slo es apto cuando los productos que se fabrican, bien sea
para almacn o contra pedido, son identificables en todo momento como pertenecientes
a una orden de produccin especfica.
Las distintas rdenes de produccin se empiezan y terminan en cualquier fecha dentro

del perodo contable y los equipos se emplean mezcladamente para la fabricacin de las
diversas rdenes.
Lo que hace precisamente que se trabaje por rdenes de produccin, es el hecho de que
el reducido volumen de artculos producidos no justifica una produccin en serie, en
donde los equipos se pueden destinar a cumplir tan solo una tarea especfica dentro de la
cadena productiva.
1.2.1. VENTAJAS.
Da a conocer detalladamente el costo de cada orden de produccin.
Sirve para saber el valor de lo que esta en proceso.
Sirve para controlar operaciones que son de distintos productos.
1.2.2. DESVENTAJAS.
Este proceso tiene su costo, por su laboriosidad, y por ello tambin requiere de
un mayor tiempo y estudio, y los resultados pueden no estar a tiempo.
1.2.3. PROCEDIMIENTO.-
Para registrar los costos de produccin de cada una de las rdenes de produccin, se
emplea la llamada Hoja de Costos. Cada orden de produccin lleva una hoja de costos
de la siguiente manera, tal como se indica en la Ilustracin 1.1.
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EMPRESA XYZ
Hoja de Costos
O.P.N:_____
Cliente: ______________
Artculo: _____________
Costo Total: __________
Fecha
Almacn: ________ Fecha Iniciac.: ______

Cantidad: ________ Fecha Terminac.:_____
Costo Unitario: _____
Materiales Directos
Mano de Obra
Directa
Costos Generales
de Fabricacin
Total:
ILUSTRACION 1.1
Formato tomado del Libro: Contabilidad de Costos. Bernard J. Hargadon Jr. & Armando Mnera.
Cap. 2. Pg. 16
Con respecto a las hojas de costos, cabe destacar que estas pueden variar de una
organizacin a otra, dependiendo de los requerimientos y de las necesidades que tengan
particularmente; su manejo y registro es muy sencillo: en la parte superior se ingresan
todos aquellos datos necesarios que permitan identificar claramente aquellas
caractersticas propias de cada orden de produccin. De acuerdo al formato presentado
en la ilustracin 1.1 si la orden de produccin obedece a un pedido especial de
determinado CLIENTE se debe especificar el nombre del cliente, si la orden est
destinada para inventarios se la debe sealar a travs de una X en el espacio de
ALMACEN, sealar la FECHA DE INICIACIN Y DE TERMINACIN para cada orden de
produccin es muy importante ya que nos permite evaluaciones posteriores y

actividades de control sobre la produccin, generalmente el formato que suele utilizarse
es da/mes/ao. Adicionalmente en el espacio de ARTCULO debe incluirse el producto
que se est produciendo indicando ya sea su cdigo o su denominacin que permitan
identificarlo claramente; en el espacio de CANTIDAD se debe dejar especificado cuantas
son las unidades que se estn produciendo para cada orden de produccin ya que sin
esta informacin no sera posible la determinacin del COSTO UNITARIO que resulta de
la divisin del COSTO TOTAL para el nmero de unidades producidas; en el casillero de
COSTO TOTAL se incluyen todos los costos generados para la produccin
como:
Materiales Directos, Mano de Obra Directa y Costos Indirectos de Fabricacin en una

sola cantidad. Es importante notar que tanto el Costo Total como el Costo Unitario son
valores que solamente se podrn obtener al finalizar la hoja de costos.
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En la parte inferior de la Hoja de Costos se encuentran tres columnas con los nombres
antes mencionados; destacando que en la columna de MATERIALES DIRECTOS se van
anotando todos aquellos costos directamente asignables e identificables por concepto de
materiales, insumos y suministros empleados en la fabricacin de la orden de
produccin; de similar manera en la columna de MANO DE OBRA DIRECTA tambin se
anotan aquellos costos directamente identificables por concepto de fuerza laboral para la
respectiva orden; la nica columna que complica un tanto la aplicacin de este sistema
radica en los COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN, ya que estos costos al ser
indirectos no son fcilmente identificables para determinada orden de produccin
debido a que su implicacin obedece mayormente a perodos de tiempo y en forma
general para todas las ordenes de produccin, salvo el caso en el que se trate de una sola
orden de produccin no existira mayor dificultad el problema nace cuando son ms
ordenes de produccin dentro del periodo de tiempo establecido en donde no se puede
asignar directamente a cada una de las rdenes de produccin estos costos indirectos;
por lo que para su distribucin se analizar la conocida Tasa Predeterminada.
1.2.4. CINCO PASOS FUNDAMENTALES PARA EL SISTEMA DE

COSTEO POR RDENES DE PRODUCCION 3.-
2. Identificar claramente el producto y/o artculo objeto de costos.

3. Identificar las categoras de costos directamente asignables para el producto y/o
artculo.
4. Identificar los grupos de costos indirectos asociados con el producto y/o artculo.
5. Seleccionar la base de asignacin de costos a utilizar al asignar cada grupo de
costos indirectos al trabajo.
6. Desarrollar la tasa por unidad de cada base de asignacin de costos utilizada
para asignar los costos indirectos al producto y/o artculo.
Horngren Charles T., Foster George y Datar Srikant M. Contabilidad de Costos Un Enfoque
Gerencial [Libro]. - Mxico : Prentice Hall, 1996. - Octava Edicin.Cap. 5. Pg. 141
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Tomado del Libro: Contabilidad de Costos. Charles T. Horngren,

George Foste &, Spikant M. Datar. Cap. 5. Pg 141
Para la obtencin de los costos indirectos de fabricacin es necesario destacar que se lo

puede realizar de dos maneras; la primera consiste en esperar a que estos indirectos se
acumulen al final de cada perodo contable de manera que nos permita tener un dato
real, sin embargo esta manera de obtenerlos es poco utilizada y recomendada debido a
que retrasa la liquidacin de las hojas de costos y con ello la obtencin de los costos
totales y unitarios de manera que no sera posible precisar oportunamente el precio de
venta; la otra manera de obtener los costos indirectos es a travs de estimaciones acerca
de las respectivas partidas de indirectos; esta forma de determinarlos nos permite
obtener con anterioridad una estimacin de las respectivas sumas de indirectos, evitando
esperar a la finalizacin de los respectivos perodos en donde se conocen a los costos
reales.
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1.2.5. PASOS PARA LA ASIGNACIN DE COSTOS INDIRECTOS.1. Definir todos aquellos costos considerados como indirectos que participen en la
produccin de los distintos artculos o en su caso rdenes de produccin; una
vez definido y sin dejar nada suelto respecto a los costos que se generan en la
produccin de los productos; se procede con el siguiente paso.
2. Elaboracin y determinacin de estimaciones, respecto de cules seran los
posibles montos para estos costos indirectos; para la obtencin de estas
estimaciones pueden utilizarse mltiples tcnicas, sin embargo la ms utilizada y
conveniente viene dada por el historial que han tenido estos costos indirectos en
la empresa; de no existir tal informacin disponible es vital que el criterio del
contador de costos para la cuantificacin de indirectos sea de absoluta prudencia,
es decir sin subestimar ni sobrestimar los mismos.
3. Seleccin de una Base adecuada para la distribucin de los costos para las
distintas rdenes de produccin, estas bases cumplen con la finalidad de
garantizar una distribucin proporcional de los costos indirectos entre las
distintas rdenes de produccin; por lo que estas bases pueden ser:
Nmero de Unidades Producidas.
Costo de los Materiales Directos.
Costo de la Mano de Obra Directa.
Nmero de Horas de Mano de Obra Directa.
Nmero de Horas Mquina.
Otras bases.
Establecer una base apropiada para la posterior asignacin de los costos

indirectos entre las distintas rdenes de produccin es muy importante,
destacando que debe siempre existir una estrecha relacin entre la base
seleccionada y aquel factor que predomina en la produccin del producto y/o
artculo. Es decir que si en la empresa el factor que mayor presencia tiene para la
produccin es la maquinaria, puede entonces seleccionarse la base de nmero de
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horas mquina, garantizando de esta manera una adecuada distribucin de los

indirectos.
4. Calcular una cantidad presupuestada para la base de asignacin seleccionada

en este punto depender de la base de asignacin que se haya decidido aplicar de
tal manera que si por ejemplo se seleccion el nmero de horas de mano de obra
directa, es necesario llevar una estadstica o un registro del nmero de horas
destinadas para cada una de las rdenes de produccin y con este historial podra
prepararse una estimacin de la prxima cantidad de la base seleccionada.
5. Calcular la Tasa Predeterminada; para ello se utiliza la siguiente frmula 4:
Costos Indirectos de Fabricacin Presupuestados
Cantidad Presupuestada de la Base Asignacin
CASO PRACTICO INNOVACION CERAMICA.Base de Asignacin:
Horas de Mano de Obra Directa.
rdenes de Produccin:
132; 133; 134; 135; 136; 137 para un mes
Presupuesto Costos Indirectos Fabricacin:
$ 3.540,00
Presupuesto Horas Mano de Obra Directa:
1056 Horas.
Horas para cada Orden de Produccin:
Hargadon Bernard J. y Mnera Crdenas Armando Contabilidad de Costos [Libro]. - Bogot :

Norma, 2000. Cap. 5. Pg. 55
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Calculo Tasa Predeterminada:

Costos Indirectos de Fabricacin Presupuestados
Cantidad Presupuestada de la Base Asignacin
$ 3.540,00
1056 Horas
$ 3,3522
Esto significa que por cada hora de mano de obra directa para cada orden de produccin
se van a asignar $ 3,35 dlares por concepto de costos indirectos; por lo que su
distribucin final sera de la siguiente manera:
Distribucin de Costos Indirectos para cada Orden de Produccin:
Orden de
Produccin
132
133
134
135
136
137
TOTAL:
Costos Indirectos
de Fabricacin
$
531,00
$
708,00
$
354,00
$
531,00
$
708,00
$
708,00
$
3.540,00
Con esta adecuada distribucin de costos indirectos para las distintas rdenes de
produccin se puede ya proceder con la liquidacin de las hojas de costos y con la
obtencin de costos totales, costos unitarios y con ello se facilita la fijacin de los
precios de venta respectivos en caso de no tenerlos ya establecidos; si se los tiene ya
determinados se puede proceder con la evaluacin de costos y rendimientos para los
distintos insumos, para la mano de obra y generar comparativos para cada perodo.
La determinacin de los costos anticipadamente nos va a facilitar tambin la obtencin

de utilidades o prdidas anticipadas y mejorar de esta manera la toma de decisiones en
casos particulares en los que se manejan diferentes alternativas tanto de productos,
precios y de costos. De all que tanto el empresario como el contador de costos deben
tener muy claro el panorama y no incurrir en subestimaciones ni sobrestimaciones que
puedan perjudicar los resultados de la empresa debido a decisiones errneas
posiblemente mal sustentadas.
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1.3.SISTEMA DE COSTEO POR PROCESOS
En este sistema, se obtiene el costo de un producto o servicio al asignarle costos a la

produccin de unidades similares y luego se calculan los costos unitarios sobre una base
promedio. A menudo, se producen artculos idnticos para su venta en general y no para
un cliente especfico.
La diferencia principal entre el sistema de costos por rdenes de produccin y por
procesos radica en el grado en el que se utilizan los promedios para calcular los costos
unitarios de productos o servicios5.
1.3.1. CARACTERSTICAS:
En las empresas que utilizan el sistema de fabricacin por procesos, se elaboran

productos estandarizados.
Corresponde a tcnicas de produccin masiva, o en serie.
La divisin del trabajo y la mecanizacin expandieron el uso de procesos

continuos y por departamentos, y perfil el sistema de costos por procesos.
El costo unitario en el sistema de costeo por procesos bsicamente consiste en la

sumatoria de todos los costos unitarios de cada proceso por los que pasa el
artculo producido.
En este sistema se elaboran un nmero masivo de unidades similares de un

producto o servicio; por lo que el costo unitario se calcula promediando los
costos totales del proceso entre el nmero total de unidades similares.
En este sistema pueden darse dos situaciones: cuando al final del perodo se
terminan todas las unidades en proceso, y cuando al final del perodo todava
sobran ciertas unidades en proceso. En ambos casos pueden darse situaciones de
inventarios iniciales o no.
Es mucho ms sencillo que el sistema de costeo por rdenes de produccin

debido a que este sistema puede funcionar con los costos reales sin necesidad de
Horngren, C. T., Foster, G., & Datar, S. M. (1996). Contabilidad de Costos Un Enfoque Gerencial
(Octava Edicin ed.). Mxico: Prentice Hall. Pg. 155
Juan Chumbi P.
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incurrir al procedimiento de los costos indirectos a travs de la tasa

predeterminada, sin embargo cuando se presentan ciclos estacionales, o se
manejan porcentajes altos de capacidad ociosa es mejor la utilizacin de la tasa
predeterminada para regular aquellas diferencias grandes de costos unitarios.
1.3.2. PROCESO PRODUCTIVO.Un proceso es una entidad o seccin de la compaa en la cual se hace un trabajo
especfico, especializado y repetitivo. Algunos trminos que se usan son:
departamentos, centros de costos, centro de responsabilidad, funcin y operacin.
Cualquier proceso puede utilizarse para la fabricacin de varios productos. Tambin,
cualquier producto puede requerir procesamiento en varios procesos. El plan de
produccin depende de las caractersticas tcnicas del diseo de producto y proceso.
Adems de la naturaleza del diseo del producto y del proceso, la organizacin y
distribucin de la planta tambin determina la relacin de los procesos entre s (si se van
a arreglar como procesos en secuencia o como procesos paralelos). Los procesos
paralelos operan independientemente unos de otros. La produccin de uno de estos
procesos paralelos no se convierte en materia prima ni insumo para el otro. Cuando un
proceso recibe la produccin de otro proceso, ambos procesos estn dentro de un arreglo
secuencial.
1.3.3. REQUISITOS.
Se aplica en industrias que trabajan en forma continua o en serie y en las que los
artculos demandan procesos similares, y en las que se van transformando por
etapas la materia prima hasta que alcanza el grado de producto terminado.
Los artculos, en su mayora homogneos, consumen iguales costos de

materiales, mano de obra e indirectos de fabricacin; en procesos paralelos o
secuenciales y en los que las unidades se miden en trminos fsicos (litros, kilos,
metros).
Juan Chumbi P.
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El costo unitario se calcula mediante un promedio entre la suma de los costos

consumidos por los departamentos o procesos en un perodo, y las cantidades
producidas en el mismo.
Es un sistema simple y econmico, porque no existen trabajos individuales ni

clculos especficos por elemento.
Es muy importante en este sistema de costeo mantener una estadstica de las

unidades producidas en cada proceso y en un determinado perodo.
Se lo puede aplicar cuando:
Se trata de productos estndar u homogneos.
Existen elevados volmenes de produccin.
Los elementos se cargan a los departamentos o procesos, y se van transfiriendo de uno a

otro, determinando valores:
Productos transferidos.
Inventarios de produccin en proceso.
En este sistema, el traslado recproco o secuencial entre procesos es lo habitual. La

imposibilidad de conocer los costos consumidos por cada tipo de trabajo, hace que las
erogaciones no se acumulen por elemento, por lo tanto no se utiliza la hoja de costos.
1.3.4. PROCEDIMIENTO.-
En el sistema de costos por procesos la unidad de costeo es cada uno de los procesos. El
principal conflicto consiste en establecer cules son los costos que se pueden identificar
como pertenecientes a cada proceso (costos directos de cada proceso) y cuales costos
son comunes a varios de los procesos y que por lo tanto requieren ser prorrateados a los
mismos (costos indirectos en relacin con los procesos).
Para la obtencin de los costos unitarios en cuanto a los materiales de productos

fabricados en un sistema de costos por procesos, no hace falta siquiera la distincin
entre materiales directos e indirectos; basta saber para qu proceso se destinan los
Juan Chumbi P.
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materiales que salen del almacn de materiales para la produccin, con el fin de cargar
estos costos al proceso apropiado.
La mayora de los trabajadores se encuentran distribuidos a procesos definidos, a

excepcin de unos pocos que tienen labores comunes en varios procesos, el costo de las
remuneraciones de estos ltimos se dividen para los procesos involucrados sobre la base
que se juzgue ms conveniente. Es por esta razn que no hace falta siquiera la
diferenciacin entre Mano de Obra Directa y Mano de Obra Indirecta. Con respecto a su
divisin del trabajo se requiere un informe sobre los diferentes procesos a los que
pertenecen los sueldos de los distintos trabajadores para facilitar el cargo de los costos a
los diferentes procesos.
Con respecto a los Costos Generales de Fabricacin o tambin denominados Costos

Indirectos en el Sistema de Costos por Procesos no se incluyen la Materia Prima
Indirecta ni la Mano de Obra Indirecta debido a que estos dos elementos ya se cargaron
a los procesos respectivos tal como se explico anteriormente; entonces resta incluir en
esta seccin los costos correspondientes a depreciaciones, seguros, servicios bsicos,
arriendos y otros, que estn sin duda relacionados con todos los procesos de la
produccin. Adicionalmente se debe tener en cuenta la divisin correcta de estos costos
tanto para la parte administrativa como para la productiva de ser el caso.
1.3.5. ELEMENTOS DE APOYO.-
Para poder llevar acabo de mejor manera este sistema se requiere la utilizacin de varios
informes que permiten de la misma manera tener una idea gerencial de lo que esta
sucediendo en produccin y de lo que podra suceder.
Como se haba mencionado anteriormente es de mucha importancia llevar estadsticas

fiables y oportunas sobre el nmero de unidades procesadas en cada departamento de
produccin, para ello se utiliza un formulario para controlar dichas cantidades
producidas, el cual se presenta a continuacin.
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EMPRESA XYZ
INFORME DE CANTIDAD DE PRODUCCION
Unidades por Distribuir:
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3.
Unidades en Proceso (Inicial)

Comenzadas en el Perodo
Recibidas del Proceso Anterior
TOTAL:
Distribucin de Unidades:
Terminadas y Transferidas
Unidades en Proceso (Final)
TOTAL:
ILUSTRACION 1.2
Cap. 10. Pg. 172
Para la implementacin de este sistema es elemental que se establezca un porcentaje

estimado de elaboracin dentro de cada proceso tanto para la Materia Prima, Mano de
Obra y Costos Indirectos de Fabricacin, dependiendo de las caractersticas y
especificaciones de cada producto; a este proceso se le denomina Produccin
Equivalente. Se deber incluir de la misma manera un informe de todos los costos de
produccin en los que se ha incurrido para la fabricacin de los productos, debidamente
clasificado con el fin de que se puedan cargar a los diferentes procesos y cuentas
contables.
EMPRESA XYZ
INFORME DE COSTOS DE PRODUCCION
Costos por Distribuir:
Costo Total
Costo Unitario
Productos en Proceso (Inicial)

Costos Durante el Mes de
Materiales
Mano de Obra
Costos Generales
TOTAL:
Distribucin de Costos:
Productos Terminados
Productos en Proceso (Final)
Materiales
Mano de Obra
Costos Generales
TOTAL:
ILUSTRACION 1.3
Cap. 10. Pg. 174
Juan Chumbi P.
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Este informe contiene los costos que asumi la empresa durante un determinado
perodo. Contiene tanto los costos que quedaron en el inventario final de productos en
proceso del perodo anterior, como los costos nuevos incurridos en el perodo actual. La
parte referente a la Distribucin de Costos contiene la distribucin real del total de
costos que se encuentran en la seccin de Costos por Distribuir; por lo que los totales de
ambas partes deben ser iguales.
1.3.6. PRODUCCION EQUIVALENTE.- Es suponer el avance que han tenido las

unidades en proceso hasta el final del perodo y establecer porcentajes de
determinacin para cada elemento del costo. El problema por as decirlo que se
presenta es que al calcular el grado o porcentaje de avance de estas unidades en
proceso por lo general este clculo es aproximado y la prctica corriente supone
que todos los productos en proceso han sido terminados en un determinado
porcentaje.
Para ilustrar de una mejor manera la produccin equivalente se presenta a continuacin

un ejemplo prctico de la aplicacin de este mtodo.
CASO PRACTICO INNOVACION CERAMICA.-
En el siguiente ejemplo se va a ilustrar el caso en el cual no se terminan en su totalidad

las unidades que se iniciaron en la produccin; para lo cual se recomienda la utilizacin
de los siguientes pasos fundamentales 6:
1. Resumir el nmero de unidades fsicas de un producto o la produccin.

2. Calcular el rendimiento en trminos de unidades equivalentes.
3. Resumir el total de los costos cargados a la produccin en proceso.
4. Calcular los costos unitarios equivalentes.
5. Asignar los costos a las unidades terminadas y a las unidades en produccin en
proceso terminal.
6
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PASO 1.- RESUMEN DE UNIDADES FISICAS PRODUCIDAS (En juegos

completos).Perodo:
01/01/2007
al
31/01/2007
Unidades Iniciadas y Terminadas
450 juegos Modelo FENIX
Unidades en Proceso
88 juegos Modelo FENIX
PASO 2.- CALCULO DE UNIDADES EQUIVALENTES.Las unidades equivalentes miden la produccin en trminos de las cantidades de cada
uno de los factores de produccin que han sido consumidos por las unidades.
Unidades Equivalentes
Costos
Costos
Directos Indirectos
Iniciados y Terminados
450
450
450
Produccin en Proceso. Term.%
88
88
44
TOTAL:
538
494
Term.% 100% Materiales Directos, 50% Costos Indirectos.
PRODUCCION
Unidades Fsicas
(Juegos Completos)
PASO 3.- COSTOS CARGADOS A LA PRODUCCION.PASO 4.- COSTOS UNITARIOS EQUIVALENTES.PASO 5.- ASIGNACION DE COSTOS.Los pasos 3, 4, 5 se resumen en la siguiente tabla:
COSTO
Costos cargados a la produccin
Unidades Equivalentes
Costo por Unidad Equivalente
Asignacin de Costos
Iniciadas y Terminadas
Produccin en Proceso
Costos Directos
Costos Indirectos
Total Produccin en Proceso:
TOTAL COSTOS DE PRODUCCIN:
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COSTOS
COSTOS
TOTALES
DIRECTOS INDIRECTOS
$ 3.585,00 $
2.564,00 $ 6.149,00
538
494
$
6,66 $
5,19
$ 5.334,23
$
$
$
586,08
228,36
814,44
450*(6,66+5,19)
88*6,66
44*5,19
$ 6.148,67
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1.3.7. PROCEDIMIENTOS CONTABLES.-
Para determinar el valor del inventario tanto de Productos Terminados como de

Productos en Proceso, el sistema de costeo por procesos establece que las unidades
terminadas y en proceso debidamente registradas en el Informe de Cantidad de
Produccin se combinen con el Informe de Costos de Produccin.
El procedimiento es muy sencillo, simplemente se parte del informe de costos y se

procede a la distribucin tanto para producto terminado como para producto en proceso.
Se plantea una simple pregunta: Cul es el equivalente en unidades terminadas que se
produjeron con la inversin en Materia Prima, Mano de Obra y Costos Indirectos de
Fabricacin? Tomndose como base el cuadro de asignacin de costos desarrollado
anteriormente.
ASIENTOS CONTABLES.
Los asientos para cargar los costos de produccin a los inventarios de productos
seran en resumen los siguientes:
Materia Prima:
Inventario de Productos en Proceso
Inventario Materia Prima
Mano de Obra:
Nmina de Fbrica
Costos Indirectos Fabricacin:
Costos Indirectos Fabricacin Asignados
(Tasa Predeterminada)
Cuando se transfieren las unidades que se encuentran en proceso a productos

terminados:
Inventario de Productos Terminados
Juan Chumbi P.
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Cuando se venden las unidades terminadas.

Caja
Ventas
Se procede tambin con el siguiente asiento contable, con el fin de dejar registrado el
costo de ventas.
Costo de Productos Vendidos
Inventario de Productos Terminados
Dentro del sistema de costeo por procesos se debern tomar las unidades que quedan en
proceso al final de un determinado perodo como inventario inicial de productos en
proceso para el perodo subsiguiente ya sea del mismo proceso o del proceso
consecutivo.
Luego del ingreso de los costos indirectos de fabricacin con el uso de la tasa
predeterminada, se hace necesario que al final del perodo que generalmente suele ser
mensual se cotejen estos costos asignados de manera estimada con aquellos costos
indirectos que en la realidad se ocasionaron; de tal manera que se determine si es que las
hay; las respectivas variaciones, por lo general es muy comn que existan variaciones
ya que sera muy difcil e inexacto estimar efectivamente cuales van a ser los valores
reales por concepto de costos indirectos para un perodo posterior. Lo que se procura es
que estas diferencias cada vez sean menores; pero ello solamente se consigue con la
experiencia adquirida por la empresa.
El asiento contable utilizado para ello es como se muestra a continuacin:
Costos Indirectos Fabricacin Asignados
(o)
Variacin Costos Indirectos Fabricacin Desfavorable
Costos Indirectos Fabricacin Control

(o)
Variacin Costos Indirectos Fabricacin Favorable
Es necesario notar que durante el perodo los costos indirectos reales se van acumulando
en la cuenta Costos Indirectos Fabricacin Control y al final se liquidan con la cuenta
que acumulo los costos asignados mediante la tasa predeterminada; esta variacin se
liquida con el Costo de Productos Vendidos y se incluye en el Estado de Costos de
Productos Fabricados y Vendidos. Este procedimiento se utiliza solamente si la empresa
tiene un entorno econmico con comportamientos cclicos o estacionales bien marcados
que necesariamente va a afectar a sus costos unitarios, lo que se trata con este
procedimiento es evitar grandes diferencias en los costos unitarios.
Juan Chumbi P.
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1.4. SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)
La contabilidad de costos tradicional responde claramente a paradigmas no vlidos ya

para el actual estado de la tecnologa y las necesidades de adoptar decisiones en base a
una mejor informacin, dado el alto nivel de competitividad.
Bajo la tecnologa tradicional de distribucin de costos indirectos, se realizan los
prorrateos de costos de los centros de servicios a los centros productivos; sin embargo,
los costos acumulados en los centros productivos son asignados a los productos o
procesos normalmente con base en las horas mquina, horas hombre o unidades
producidas; pero estas bases no reflejan con precisin los recursos consumidos por los
diferentes productos o procesos.
La metodologa de Costeo Basado en Actividades (Activity Based Costing) se basa en

el hecho de que una empresa para producir productos o servicios necesita llevar a cabo
actividades, las cuales consumen recursos, por lo que primero se costean las actividades
y luego el costo de las actividades es asignado a los diferentes objetos de costo
(producto, servicios, grupos de clientes y regiones, procesos, etc.) que demandan dichas
actividades; de tal forma se logra una mayor precisin en la determinacin de los costos
y de la correlativa rentabilidad.
Muchos contadores desconocedores de los procesos fabriles, continan por tradicin y

facilismo con el mismo sistema de costeo de hace ms de una dcada, razn por la cual
se da lugar a tomas de decisiones y anlisis incorrectos. Estas equivocaciones generan
errores en materia de fijacin de precios, clculos de rentabilidades, deteccin de
desperdicios, costeo de productos y/o servicios, y determinacin de planes y
presupuestos.
Con el avance tecnolgico y competitivo las empresas deben estar continuamente
revisando el sistema de costeo que utilizan como base, tanto para otros procesos como
para la toma de decisiones cruciales en muchos de los casos; con el fin de reemplazarlos
por nuevas concepciones adecuadas tanto a las nuevas tecnologas de produccin e
informacin, como as tambin a las nuevas situaciones de alta competitividad.
Juan Chumbi P.
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1.4.1. DEFINICION.El Sistema de Costeo ABC (Activity Based Costing) interviene en el costeo de los
costos indirectos, distribuyndolas entre las actividades que consumen dichos recursos.
Es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa.
Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades
que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los
productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el
mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
El ABC es por tanto una tentativa de transformar los costos indirectos en costos directos
en la forma de incidir en cada actividad, lo cual indudablemente exige una mayor
precisin que en las prcticas tradicionales de costeo.
1.4.2. ACTIVIDADES7.Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos
productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener
los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan
a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de
instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para
conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se
describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes:
Actividades
Procesos
Homologar productos
Negociar precios
Clasificar proveedores
Recepcin de materiales
Planificar la produccin
Expedir pedidos
Facturar
Cobrar
Disear nuevos productos, etc.
Compras
Ventas
Finanzas
Personal
Planeacin
Investigacin y desarrollo, etc.
Carter, E. (1994). El Costeo Basado en Actividades y la Teora del Costo.
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1.4.3. DIFERENCIACION ENTRE EL SISTEMA DE COSTEO ABC FRENTE

A LOS SISTEMAS TRADICIONALES.-
Los sistemas de administracin de costos basados en actividades (ABC) ubican los

costos generales a las actividades especficas que los ocasionan, con lo cual
proporcionan un costo del producto ms seguro. Cuatro conceptos claves diferencian los
sistemas de contabilidad de costos basados en actividades de los de contabilidad de
costos tradicional, lo que permite a los sistemas basados en actividades proporcionar
datos de costos del producto ms precisos:
1.4.3.1. Contabilidad de actividad. En un sistema basado en actividades, el costo del

producto es la suma de todos los costos que se requieren para fabricar y entregar el
producto. Las actividades que desarrollo una empresa consumen sus recursos, y la
disponibilidad y uso de recursos crean costos. La contabilidad de actividades
descompone a una organizacin en una estructura de actividades que proporciona un
anlisis razonado de causa y efecto de cmo los objetivos fundamentales y sus
actividades asociadas crean costos y tienen como resultado productos. Un sistema de
contabilidad de actividades efectivo usa el siguiente mtodo:
A. Determinar las actividades fundamentales que se deben llevar a cabo para satisfacer
los objetivos de una empresa. Las actividades permiten la identificacin de cmo una
compaa despliega sus recursos para lograr sus objetivos bsicos.
B. Determinar las relaciones causales que permiten que los productos (resultado) se
atribuyan a los insumos (recursos). Un gran nmero de stas relaciones se basar en
mediciones no relacionadas con el.
C. Comprobar la salida de una actividad en trminos de una medida del volumen de
actividad a travs del cual los costos de un proceso de negocios varan de forma ms.
D. Relacionar las actividades con los productos (u otros objetos) y determinar cunto
de cada actividad se dedica a ellos. Una estructura de costos, conocida como lista de
actividades, se usa para describir cada patrn de consumo de actividad del producto.
Juan Chumbi P.
2008
- 33 -
E. Determinar los factores fundamentales de xito mediante los que las actividades de
la empresa se pueden alinear con los objetivos estratgicos planteados. Este paso
indica qu tan efectivamente se lleva a cabo el funcionamiento que se desea a travs de
las actividades que la compaa emprende.
F. Tomar medidas, con la filosofa de mejoramiento continuo, sobre las oportunidades
de productividad que se identifican en los pasos A-E. Como el costo de actividad es la
razn de los recursos consumidos por una actividad a la medida de la produccin de la
actividad, un medio para evaluar la efectividad y eficacia (es decir, productividad) est
disponible para los administradores. Ahora se pueden evaluar, en forma realista, varias
alternativas para realizar los cambios que se desean en los patrones de actividad, a
travs de la inversin o de medios organizacionales.
1.4.3.2. Conductores de costos. Un conductor de costos es un suceso que afecta al

costo y/o funcionamiento de un grupo de actividades relacionadas. Los conductores de
costos reflejan las demandas colocadas sobre las actividades en los niveles de actividad
y produccin. Al controlar el conductor de costos, se pueden eliminar los costos
innecesarios, lo que tiene como resultado una mejora directa en el costo del producto.
1.4.3.3. Identificacin directa. La identificacin directa implica atribuir costos a

aquellos productos o procesos que consumen recursos. Muchos costos generales ocultos
se pueden identificar de forma efectiva a los productos, proporcionando de esta manera
un costo del producto ms exacto.
1.4.3.4. Costos agregados sin ningn valor. En los procesos de produccin, la empresa
puede percibir que ciertas actividades no agregan valor al producto. Mediante la
identificacin de los conductores de costos, una empresa puede determinar con
precisin estos costos innecesarios. Los sistemas de costos basados en actividades
identifican y colocan un costo sobre las actividades ejecutadas (que agregan valor y que
no lo agregan) de modo que la administracin puede determinar los cambios esperados
en los requerimientos de recursos para cada actividad. En contraste, los sistemas de
costos tradicionales acumulan costos mediante partidas de lnea presupuestaria y por
funciones.
Juan Chumbi P.
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- 34 -
Estos cuatro conceptos bsicos se incluyen en los sistemas de contabilidad de costos

basados en actividades y conducen a informacin de contabilidad de costos ms precisa.
Adems, los sistemas de contabilidad de costos basados en actividades proporcionan
ms flexibilidad que los sistemas tradicionales porque producen una variedad de cifras
de costos tiles para contabilidad de tecnologa, contabilidad de costos de productos y
anlisis de ciclo de vida. Adems, estas cifras de costos se pueden aplicar en la toma de
varias decisiones especiales, que incluyen determinacin de inventarios, presupuestar /
pronosticar, anlisis de lnea de productos, decisiones tipo hacer / comprar y diseo de
costos.
1.4.4. ENFOQUE TRADICIONAL EN COMPARACIN CON EL ABC AL

DISEO DE UN SISTEMA DE COSTEO
Enfoque Tradicional.
Un grupo de costos indirectos, o unos cuantos, para cada departamento o toda

una planta, usualmente con poca homogeneidad (es decir, hay una carencia de
relacin de causa y efecto entre las bases de asignacin de costos y los grupos de
costos indirectos).
Las bases de asignacin de costos indirectos pueden ser o no factores de costos.
A menudo las bases de asignacin de costos indirectos son variables financieras,

como costos de mano de obra directa o costos de materiales directos.
Enfoque ABC.
Muchos grupos homogneos de costos indirectos debido a la multiplicacin de

reas de actividades. El personal de operacin juega un papel clave en sealar
cules reas de actividad necesitan tomarse en cuenta.
Es muy factible que las bases de asignacin de costos sean factores de costos.
Las bases de asignacin de costos indirectos con frecuencia son variables no

financieras, como el nmero de piezas en un producto u horas de prueba.
El enfoque tradicional a menudo utiliza muy pocos grupos de costos indirectos, de

manera que la asignacin de costos tiene promedios demasiado grandes. Los costos
resultantes pueden inducir a los administradores a tomar decisiones errneas acerca de
Juan Chumbi P.
2008
- 35 -
las actividades, productos o clientes. Por ejemplo, un producto que est sobre costeado
por el planteamiento tradicional puede tener un precio demasiado elevado, resultando en
la prdida de participacin en el mercado. En forma parecida, los administradores
podrn fijar precios de venta para algunos productos que son inferiores al costo de los
recursos utilizados para producirlos.
El peligro es especialmente fuerte cuando se fabrican cientos de diversos productos en
diferentes niveles de produccin manual, que varan desde unas cuantas unidades,
digamos de una o dos clases de motores o computadoras, a miles de unidades de otras
clases. Los estudios han demostrado que los promedios amplios en el enfoque
tradicional pueden cargar los costos indirectos de fabricacin con demasiada fuerza
sobre los productos de alto nivel (volumen) de fabricacin, y cargarse con demasiada
ligereza en productos de bajo nivel (volumen) de produccin.
Los administradores son quienes manejan los costos al supervisar actividades de los
productos. El agrupamiento de costos por actividades o reas de actividad proporcionan
informacin que puede ayudar a los administradores a planear y controlar mejor los
costos a lo largo de toda la cadena de valor, desde la investigacin y desarrollo hasta el
servicio al cliente.
1.4.5. PROCEDIMIENTO8.La caracterstica distintiva del sistema de costeo ABC es su enfoque en las actividades
como objetos fundamentales de costos. Los costos de estas actividades se construyen
para calcular costos de productos, servicios y clientes.
Paso 1: Identifique el trabajo que es el objeto de costos seleccionado.
Paso 2: Identifique las categoras de costos directos para el trabajo.
Paso 3: Identifique los grupos de costos indirectos asociados con el trabajo.
Paso 4: Seleccione la base de asignacin de costos a utilizar cada grupo de

costos indirectos al trabajo.
Paso 5: Desarrolle la tasa por unidad de cada base de asignacin de costos

utilizada para asignar los costos indirectos al trabajo.
Juan Chumbi P.
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- 36 -
1.4.6. BENEFICIOS.
Permite la investigacin sobre las causas que originan las actividades y a su vez
los costes.
No plantea dificultades de implantacin en cualquier tipo de organizacin.
Es compatible con el mtodo de Costes Totales, o Full Costing, ya que de hecho

se fundamenta en el clculo del coste total.
Permite su adaptacin tanto a los costes histricos como a los costes Standard.
Facilita la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor.
Permite el clculo a priori de actividades que se deseen incorporar, as como el

impacto que las mismas produciran de llevarse a trmino.
Facilita la toma de decisiones estratgicas ya que pone de manifiesto el nivel

real de competitividad de la empresa, as como las posibilidades de xito o
fracaso frente a la competencia.
1.4.7. LIMITACIONES.
Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y

organizacional.
La informacin obtenida es histrica.
La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se

encuentran satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin

juicios cualitativos.
En las reas de control y medida, sus implicaciones todava son inciertas.
Juan Chumbi P.
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CAPITULO II: CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LAS DECISIONES

GERENCIALES.
2.1. ANALISIS FINANCIERO PARA LA TOMA DE DECISIONES
El anlisis financiero consiste en recopilar los estados financieros para comparar y

estudiar las relaciones existentes entre los diferentes grupos de cada uno y observar los
cambios presentados por las distintas operaciones de la empresa. La interpretacin de
los datos obtenidos, mediante el anlisis financiero, permite a la gerencia medir el
progreso, comparando los resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los
controles aplicados, adems informa sobre la capacidad de endeudamiento, su
rentabilidad y su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el anlisis de la situacin
econmica de la empresa para la toma de decisiones.
El pilar fundamental del anlisis financiero est contemplado en la informacin que
proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las
caractersticas de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos especficos que los
originan, entre los ms conocidos y usados son el Balance General y el Estado de
Resultados (tambin llamado de Prdidas y Ganancias), que son preparados, casi
siempre, al final del periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se
evala la capacidad del ente para generar flujos favorables segn la recopilacin de los
datos contables derivados de los hechos econmicos.
Tambin existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy tomados en
cuenta y que proporcionan informacin til e importante sobre el funcionamiento de la
empresa, entre estos estn: el Estado de Cambios en el Patrimonio, el de Cambios en la
Situacin Financiera y el de Flujos de Efectivo
2.1.1. COMPONENTES BSICOS DE LAS FINANZAS DE UNA EMPRESA.Una empresa implica inversin en recursos, cuya adquisicin se financia con aportes de
capital o con deudas. Esos recursos se destinan a las actividades de los negocios de la
empresa (por ejemplo, un negocio de produccin de alimentos, o de prestacin de
servicios de comunicacin, o de extraccin de petrleo, o de venta de neumticos).
Juan Chumbi P.
2008
- 38 -
Por esto se denominan recursos operativos; forman la capacidad operativa de

funcionamiento (capacidad de produccin y capacidad comercial); sta es la que
proporciona los excedentes estrictamente empresarios, aquellos que son resultado de los
negocios a los que se orienta la empresa.
Tambin hay recursos que se destinan a actividades conexas no relacionadas
directamente con actividades operativas. Estas inversiones pueden existir o no en una
empresa; no afectan el desempeo. Son recursos destinados para generar beneficios
fuera del negocio: inversiones financieras (tales como depsitos bancarios a inters,
bonos y acciones en otras empresas) o inversiones reales (bienes para alquiler).
Las inversiones operativas forman el activo operativo, que es el medio para concretar la
estrategia de los negocios. De sta resulta la magnitud del excedente operativo, el
excedente por los negocios de la empresa. Las inversiones para renta forman el activo
no operativo de la empresa, que se mantiene bsicamente por su potencial de renta, y
que puede venderse o liquidarse sin afectar el excedente operativo.
El activo total puede financiarse exclusivamente con capital de los propietarios de la
empresa. Tambin se utilizan las deudas como forma de financiamiento, cuando esto
resulta conveniente por el costo o por la disponibilidad de capital para el crecimiento de
los negocios.
Las deudas implican un compromiso de retribucin (intereses) y de devolucin del
capital prestado. En principio, una empresa puede seleccionar de un modo autnomo su
forma de financiamiento (con qu parte de capital y qu parte de deuda financiar los
recursos). Autnomo significa que la forma de financiamiento no afecta el desempeo
de los negocios en los que est la empresa.
En resumen los tres componentes financieros son:
1) Los recursos destinados para actividades operativas y las rentas que producen.
2) Los recursos destinados a otras actividades y las rentas que producen esos
activos no operativos.
3) Las fuentes de financiamiento (capital y deuda)
Son los elementos que permiten realizar el anlisis financiero de una manera ntida y
coherente.
Juan Chumbi P.
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2.1.2. INFORMACIN PARA EL ANLISIS FINANCIERO.Existen seis fuentes de informacin para el anlisis financiero de una empresa:
1) La contabilidad de la empresa.
2) Las estadsticas comerciales y operativas de la empresa (composicin de ventas
y costos, medidas de productividad)
3) Los precios y composicin de los mercados y sectores pertinentes (mercados de
insumos y de productos)
4) Los pronsticos acerca del desenvolvimiento de los mercados.
5) El nivel tecnolgico y sus perspectivas de tecnologa en procesos y productos
aplicables en la empresa y en el sector en que compite.
6) Las condiciones legales, impositivas y de regulacin de la empresa y del sector.
La seleccin de la informacin depende del anlisis que se requiere y de la posicin del
analista.
2.1.3. MTODOS DE ANLISIS FINANCIERO9
Los mtodos de anlisis financiero se consideran como los procedimientos utilizados
para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numricos que integran los
estados financieros, con el objeto de medir las relaciones en un solo periodo y los
cambios presentados en varios ejercicios contables.
De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados financieros, existen los
siguientes mtodos de evaluacin:
2.1.3.1. ANLISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.El Anlisis Vertical es una de las tcnicas ms sencillas dentro del anlisis financiero.
Consiste en tomar un estado financiero (balance general, estado de resultados) y
relacionar cada cuenta con el total de un subgrupo de cuentas o del total de las partidas
que constituyen estos estados financieros, la cual se denomina cifra base. Su objetivo es
determinar porcentualmente la participacin de cada cuenta con respecto al total de un
grupo o clase de cuentas y observar su comportamiento a lo largo de la vida de la
empresa.
9
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Anlisis Vertical del Balance General
El anlisis vertical del Balance General consiste en relacionar cada cuenta o grupo de
cuentas con el total de Activos, con el fin de expresar qu porcentaje representa del
mismo. Se analiza en esta forma la estructura de los Activos, si es mayor proporcin de
corto plazo, o de largo plazo.
De la comparacin de las cuentas del Pasivo y Patrimonio, con el total de Pasivo ms
Patrimonio, o lo que es lo mismo, con el total de Activos, se entra a definir la estructura
financiera de la empresa.
Anlisis Vertical del Estado de Resultados
El anlisis vertical del Estado de Resultados consiste en relacionar cada cuenta con el
total de Ingresos Operacionales o Ventas netas, con el fin de expresar qu porcentaje
representa del mismo para interpretar su participacin en los resultados de la operacin
del perodo.
2.1.3.2. ANLISIS HORIZONTAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.El Anlisis Horizontal es una herramienta de anlisis financiero que consiste en
determinar, para dos o ms perodos contables consecutivos, las tendencias de cada una
de las cuentas que conforman los estados financieros. Su importancia radica en el
control que puede hacer la empresa de cada una de sus partidas. Las tendencias se deben
presentar tanto en valores absolutos (dlares) como en valores relativos (%).
El Anlisis Horizontal es un anlisis dinmico, porque se ocupa del cambio o
movimiento de cada cuenta de uno a otro perodo. Su interpretacin se debe centrar en
las variaciones de las cuentas ms significativas o en los cambios extraordinarios que se
presenten.
2.1.4. RAZONES FINANCIERAS:

Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de entidades es el
uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia
y comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la situacin
financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento
financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.
Juan Chumbi P.
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El anlisis de razones financieras es una de las formas de medir y evaluar el

funcionamiento de la empresa y la gestin de sus administradores. Un buen anlisis
financiero de la empresa puede otorgar la seguridad de mantener la empresa vigente y
con excelentes ndices de rentabilidad.
Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al anlisis
y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a continuacin se
explican los fundamentos de aplicacin y calculo de cada una de ellas.
2.1.4.1. RAZONES DE LIQUIDEZ:

La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones
a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen. Se refieren no
solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en
efectivo determinados activos y pasivos corrientes.
CAPITAL NETO DE TRABAJO (CNT): Esta razn se obtiene al descontar

de las obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes.
CNT = Pasivo Corriente-Activo Corriente
NDICE DE SOLVENCIA (IS): Este considera la verdadera magnitud de la

empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes
entidades de la misma actividad.
IS = Activo Corriente
Pasivo Corriente
NDICE DE LA PRUEBA DEL ACIDO (ACIDO): Esta prueba es semejante

al ndice de solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el
inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez.
ACIDO = Activo Corriente- Inventario

Pasivo Corriente
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ROTACION DE INVENTARIO (RI): Este mide la liquidez del inventario por

medio de su movimiento durante el periodo.
RI = Costo de lo vendido
Inventario promedio
PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO (PPI): Representa el promedio de

das que un artculo permanece en el inventario de la empresa.
PPI =
360
.
Rotacin del Inventario
ROTACIN DE CUENTAS POR COBRAR (RCC): Mide la liquidez de las

cuentas por cobrar por medio de su rotacin.
RCC =
Ventas anuales a crdito

Promedio de Cuentas por Cobrar
PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR (PPCC): Es una razn

que indica la evaluacin de la poltica de crditos y cobros de la empresa.
PPCC =
360
.
Rotacin de Cuentas por Cobrar
ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR (RCP): Sirve para calcular el

nmero de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso
del ao.
RCP =
Compras anuales a crdito

Promedio de Cuentas por Pagar
PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR PAGAR (PPCP): Permite

vislumbrar las normas de pago de la empresa.
PPCP =
Juan Chumbi P.
360
.
Rotacin de Cuentas por Pagar
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2.1.4.2. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO:

Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar
utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa
en el transcurso del tiempo.
RAZN DE ENDEUDAMIENTO (RE): Mide la proporcin del total de

activos aportados por los acreedores de la empresa.
RE =
Pasivo total
Activo total
RAZN PASIVO-CAPITAL (RPC): Indica la relacin entre los fondos a

largo plazo que suministran los acreedores y los que aportan los dueos de las
empresas.
RPC =
Pasivo a largo plazo

Capital contable
RAZN PASIVO A CAPITALIZACIN TOTAL (RPCT): Tiene el mismo

objetivo de la razn anterior, pero tambin sirve para calcular el porcentaje de
los fondos a largo plazo que suministran los acreedores, incluyendo las deudas
de largo plazo como el capital contable.
RPCT = Deuda a largo plazo

Capitalizacin total
2.1.4.3. RAZONES DE RENTABILIDAD:
Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un
nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos.
MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB): Indica el porcentaje que queda

sobre las ventas despus que la empresa ha pagado sus existencias.
MB = Ventas - Costo de lo Vendido

Ventas
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MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES (MO): Representa las

utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se deben
tener en cuenta deducindoles los cargos financieros o gubernamentales y
determina solamente la utilidad de la operacin de la empresa.
MARGEN NETO DE UTILIDADES (MN): Determina el porcentaje que

queda en cada venta despus de deducir todos los gastos incluyendo los
impuestos.
ROTACIN DEL ACTIVO TOTAL (RAT): Indica la eficiencia con que la

empresa puede utilizar sus activos para generar ventas.
RAT = Ventas anuales

Activos totales
RENDIMIENTO DE LA INVERSIN (REI): Determina la efectividad total

de la administracin para producir utilidades con los activos disponibles.
REI = Utilidades netas despus de impuestos

Activos totales
RENDIMIENTO DEL CAPITAL COMN (CC): Indica el rendimiento que

se obtiene sobre el valor en libros del capital contable.
CC = Utilidades netas despus de impuestos - Dividendos preferentes

Capital contable - Capital preferente
UTILIDADES POR ACCIN (UA): Representa el total de ganancias que se

obtienen por cada accin ordinaria vigente.
UA = Utilidades disponibles para acciones ordinarias

Nmero de acciones ordinarias en circulacin
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DIVIDENDOS POR ACCIN (DA): Esta representa el monto que se paga a

cada accionista al terminar el periodo de operaciones.
DA =
Dividendos pagados
Nmero de acciones ordinarias vigentes
2.1.4.4. RAZONES DE COBERTURA:

Estas razones evalan la capacidad de la empresa para cubrir determinados cargos fijos.
Estas se relacionan ms frecuentemente con los cargos fijos que resultan por las deudas
de la empresa.
VECES QUE SE HA GANADO EL INTERS (VGI): Calcula la capacidad

de la empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses.
VGI = Utilidad antes de intereses e impuestos

Erogacin anual por intereses
COBERTURA TOTAL DEL PASIVO (CTP): Esta razn considera la

capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y la
capacidad para rembolsar el principal de los prstamos o hacer abonos a los
fondos de amortizacin.
CTP = Ganancias antes de intereses e impuestos

Intereses ms abonos al pasivo principal
RAZN DE COBERTURA TOTAL (CT): Esta razn incluye todos los tipos
de obligaciones, tanto los fijos como los temporales, determina la capacidad de
la empresa para cubrir todos sus cargos financieros.
CT = Utilidades antes de pagos de arrendamientos, intereses e impuestos

Intereses + abonos al pasivo principal + pago de arrendamientos
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Al terminar el anlisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los criterios
y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa,
aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos
que garanticen el beneficio econmico futuro, tambin verificar y cumplir con las
obligaciones con terceros para as llegar al objetivo primordial de la gestin
administrativa, posicionarse en el mercado obteniendo amplios mrgenes de utilidad
con una vigencia permanente y slida frente a los competidores, otorgando un grado de
satisfaccin para todos los rganos gestores de esta colectividad.
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2.2. PRESUPUESTACION.-
Los presupuestos cuantifican los planes futuros de accin. Un sistema de presupuesto se

edifica sobre el desempeo histrico (real) y se expande para incluir las consideraciones
del desempeo futuro (esperado). Los sistemas de presupuesto hacen que las
perspectivas de los administradores se canalicen hacia adelante. Los administradores
preparan presupuestos tanto financieros como no financieros. Los presupuestos
financieros detallan los ingresos esperados y el impacto que tendrn los planes en los
costos de la organizacin. Los presupuestos no financieros, o fsicos, se enfocan en la
maquinaria, espacio, equipo, trabajadores y cosas semejantes. En esta seccin se
examina el presupuesto maestro, o de amplio alcance, como herramienta de planeacin
y coordinacin.
Los presupuestos dan una expresin financiera a muchos temas por ejemplo, los
presupuestos cuantifican los efectos financieros planeados de las actividades enfocadas
a un mejoramiento y a una reduccin continua de costos. El presupuesto tambin
expresa los planes de gastos de la administracin para diversas funciones de la cadena
de valor (investigacin y desarrollo, diseo de produccin, mercadotecnia, distribucin
y servicio al cliente).
2.2.1. Evolucin.-
En una organizacin nueva y pequea la observacin personal usualmente es el medio

dominante de control. Un administrador ve, toca y escucha la relacin entre insumos y
productos; supervisa el trabajo y las acciones de personal diverso. Con el tiempo, los
administradores aaden registros histricos a sus observaciones personales. Los
registros histricos permiten a los administradores comparar el desempeo actual con el
pasado. Los anlisis del desempeo anterior pueden ayudar a mejorar el desempeo
futuro. Los administradores tienen que tratar con una serie de periodos, no slo con uno.
Conforme madura la organizacin, los presupuestos se convierten en un paso

importante en el crecimiento y mejoramiento del sistema contable. Un administrador
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podra encontrar de utilidad comparar el desempeo real con los planes que hubieran
sido preparados. Los sistemas de presupuesto ayudan a promover esta perspectiva. Los
sistemas de presupuesto en su evolucin satisfacen la prueba de costo-beneficio, por lo
general, las organizaciones implementan en la actualidad voluntariamente sus sistemas
de presupuestacin, no como resultado de fuerzas externas como ordenamientos
regulatorios o gubernamentales. Los presupuestos tienen una gran influencia en el
comportamiento del talento humano segn lo que se espera por parte de la direccin de
la empresa. Es importante que esta herramienta permita a los administradores plantearse
metas a mediano y largo plazo alcanzables, que demuestren una realidad y este acorde
con la capacidad de la empresa.
2.2.2. Definicin y papel de los presupuestos.Un presupuesto es una representacin cuantitativa del camino a seguir por parte de la
direccin de la empresa; los presupuestos contribuyen enormemente en la planificacin
y asignacin de los diferentes recursos necesarios para el funcionamiento de una
organizacin y ms que nada con la previsin de aquellas erogaciones que por su
complejidad deben necesariamente conocerse antes, de tal suerte que la empresa pueda
prepararse y tomar las acciones requeridas a tiempo. De igual manera los presupuestos
demuestran cuales son las metas planteadas por la administracin respecto de la fijacin
de sus volmenes de ventas y de sus montos referentes a costos y gastos, obteniendo de
esta manera con anterioridad una idea de cules son sus requerimientos tanto para
utilizacin de materia prima, talento humano, y otros costos necesarios en la produccin
con la finalidad de determinar cules seran sus resultados en el futuro.
A si mismo los presupuestos demuestran las estrategias que la empresa pretende aplicar
en el mediano plazo para alcanzar una determinada situacin o posicin. Los
presupuestos tienen varias funciones adicionales como la coordinacin, comunicacin,
motivacin, y adems estn vinculados con el control y evaluacin del desempeo, en el
sentido de que las metas planteadas deben ser alcanzadas por el personal de la empresa
en el tiempo y condiciones planteadas en los presupuestos. Sin embargo hay que
recordar que existen situaciones no previstas que pueden cambiar a los presupuestos por
lo que todo presupuesto tiene que ser flexible.
Juan Chumbi P.
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En general, las organizaciones bien administradas tienen el siguiente ciclo

presupuestal10:
1. Planean el desempeo de la organizacin como un todo, y cada una de sus
subunidades. Todo el equipo administrativo est de acuerdo en qu es lo que debe
esperarse.
2. Proporciona un marco de referencia, una serie de expectativas especficas contra las
que pueden compararse los resultados reales.
3. Investiga las variaciones de los planes. De ser necesario, la accin correctiva sigue a
la investigacin.
4. Planean nuevamente, toman en cuenta la retroalimentacin y el cambio en las
condiciones.
Bsicamente los presupuestos involucran dos tipos de decisiones, decisiones referidas a

financiamiento y a operacin. Las decisiones de financiamiento representan un mayor
cuidado y anlisis por parte del departamento financiero de la empresa, sin embargo
estas decisiones deben estar bien sustentadas en los requerimientos tanto
administrativos como operativos de manera que no existan rubros adicionales que
provoquen desbalances en el presupuesto.

10
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2.2.3. VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos constituyen actualmente una de las principales herramientas utilizadas

como medio de planificacin administrativa. La correcta administracin y gestin de los
presupuestos conlleva a excelentes resultados tanto en la planeacin de las actividades,
as como tambin contribuye a la evaluacin del desempeo institucional sin olvidar
que adicionalmente mejora la coordinacin dentro de la empresa.
2.2.3.1. Estrategia y planeacin.Con gran frecuencia, los ejecutivos practican la administracin por crisis. Las
organizaciones y los individuos pueden encontrarse involucrados en situaciones
indeseables que debieron haberse previsto y evitado. La planeacin forzada por las
condiciones cambiantes es, con mucho, la mayor contribucin de los presupuestos a la
administracin11.
Los presupuestos tienen una importancia fundamental en la consecucin de estrategias
empresariales, las estrategias son concebidas como todas aquellas decisiones ptimas
que nos llevan a la consecucin de los objetivos globales; mientras que las tcticas
representan la correcta utilizacin de los medios para de igual manera cumplir con los
objetivos institucionales. Para la correcta determinacin de las estrategias y planeacin
de la empresa, esta se debe preguntar lo siguiente:
1. Cules son las metas u objetivos globales de nuestra organizacin?

2. Son los mercados para nuestros productos locales, regionales, nacionales o globales?
3. Qu tendencias afectarn nuestros mercados? Cmo somos afectados por la
economa, la industria y nuestros competidores?
4. Qu formas de organizacin y estructura financiera nos son ms tiles?
5. Cules son los riesgos de estrategias alternas, y cules son nuestros planes de
contingencia si nuestro plan preferencial fracasa?12
11
11
(Octava Edicin ed.). Mxico: Prentice Hall. Pag. 184
&
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2.2.3.2. Coordinacin y comunicacin.-
La coordinacin representa un factor preponderante al momento de poner en prctica la

ejecucin de un presupuesto, de la mano a la coordinacin tenemos a la comunicacin
ya que no es posible una adecuada coordinacin sin una apropiada comunicacin. Es
importante que todos los departamentos de la empresa se involucren y permanezcan
informados sobre el desempeo de sus actividades en comparacin con los presupuestos
y que sobre la marcha se vayan tomando los correctivos a fin de que se puedan cumplir
con las metas planteadas.
La coordinacin involucra un mayor esfuerzo por parte del administrador ya que debe
mantener ptimas relaciones de las actividades y los recursos utilizados, entre los
distintos departamentos y considerarlos como un todo. Esto involucra que ningn
departamento trabaje de manera aislada, sus planes siempre obedecen a requerimientos
vinculados de otros departamentos y a las estrategias que pretende impulsar la alta
gerencia. Por ejemplo el departamento de produccin no puede emitir rdenes de
produccin sin antes tener como referente lo que espera vender el departamento de
ventas, y de igual manera el departamento de compras no puede hacer sus pedidos sin
saber cules van a ser los requerimientos de produccin y de la administracin con
respecto a los inventarios a mantener.
Lo que debe pretender el administrador es que los intereses de la empresa sean los
intereses de sus departamentos, todos deben tener en mente el cumplimiento de los
objetivos institucionales de manera que la coordinacin y la comunicacin sea fluida y
Juan Chumbi P.
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se eliminen los intereses personales que pudieran crear conflictos y estancamientos en la

coordinacin y comunicacin interna.
Los directivos de cada departamento deben estar debida y oportunamente informados
sobre los cambios que se hagan a los presupuestos ya que estos estn directamente
vinculados entre s, y al ser flexibles deben de igual manera ser flexibles en las
decisiones diarias a ser tomadas por los administradores.
2.2.3.3. El apoyo ejecutivo y la administracin.Ninguna estrategia que pretenda implementar la empresa no se podr concretar si es que
antes no existe el apoyo de la alta gerencia administrativa de la misma. Sin el apoyo y
sin la direccin de esta entidad no sera posible la correcta aplicacin de los
presupuestos en cualquier empresa que fuere el caso. Esto acontece a que para su
aplicacin se hace necesaria una adecuada coordinacin entre los diferentes
departamentos y adems que se requiere tiempo para su desarrollo.
Si la alta gerencia de la empresa no contempla estos factores importantes para su
implementacin, los presupuestos no van a tener un desarrollo realista y estarn
destinados a su fracaso, siendo an ms preocupante que su no razonabilidad lleve a
decisiones an ms errneas en cada departamento que el hecho de no utilizar esta
herramienta tan importante como lo son los presupuestos.
Para mejorar la participacin y la aceptacin de los presupuestos, las empresas tienden a
comenzar su aplicacin y formulacin a niveles operativos, de manera que las personas
a estos niveles demuestren sus habilidades y conocimientos en la aplicacin de los
presupuestos y vayan adquiriendo una nueva cultura empresarial y un compromiso con
su adecuada implementacin.
La administracin para los presupuestos puede ser crucial en ciertos momentos, ya que
pueden existir determinadas situaciones que ameriten una especial atencin por parte
del administrador. Estas situaciones pueden ocasionar que se tengan que sacrificar
recursos, modificando de esta manera a los presupuestos, asumiendo de igual manera un
cambio en varias de las actividades realizadas con el fin de puedan ajustarse a los
nuevos presupuestos, involucrando a su vez un mayor esfuerzo en todos los niveles de
la organizacin.
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2.2.4. TIPOS DE PRESUPUESTOS

2.2.4.1. Cobertura.Por lo general los presupuestos abarcan periodos de un ao, aunque actualmente se
hacen necesarias proyecciones incluso diarias ya que las condiciones de competitividad
y oportunidad lo requieren. Existen presupuestos que representan estrategias a nivel
macro cuyos periodos de gestin suelen ser de por lo menos cinco aos o ms.
Comnmente los presupuestos anuales se detallan mensualmente para el primer
trimestre y por trimestres para el resto del ao. Para que los presupuestos tengan un
adecuado funcionamiento se requiere que estos siempre tengan un seguimiento durante
su aplicacin. La eleccin del perodo de proyeccin para los presupuestos obedece
principalmente a los propsitos, aplicaciones y confianza que se tenga en los datos que
se plasman en el presupuesto. De similar forma se hace necesario comprender dos
aspectos fundamentales: la naturaleza de la empresa, y el entorno econmico en el cual
se desenvuelven. Empresas cuyos ciclos productivos son cortos pueden hacer
proyecciones mensuales, semanales o diarias; sin embargo no as las empresas que
tengan ciclos de una mayor duracin. Con respecto a los ciclos econmicos las
organizaciones pueden ser sujetas de situaciones como estacionalidad en sus ventas o de
componentes cclicos que obviamente van a condicionar a los presupuestos.
2.2.4.2. Clasificacin de los presupuestos.La terminologa a la que generalmente suele referirse en las empresas para describir a
sus presupuestos pueden variar; como por ejemplo se utilizan trminos como: Estados
Financieros Presupuestos o como Estados Proforma, en fin la terminologa utilizada es
lo de menos lo que realmente importante es su aplicacin y veracidad para la
planificacin en la empresa. Existen variadas formas de presupuestos, cuya funcin
principal es colaborar con la elaboracin y planificacin de los Estados Financieros
Presupuestados, por lo general pueden tambin prepararse una serie de informes como:
Comparacin de presupuestos con resultados reales (reportes de desempeo).
Presupuestos por ciclos de vida del producto.
Presupuestos a largo plazo, a menudo llamados presupuestos de capital, inversin de
capital, instalaciones o de proyecto.
Reportes para necesidades especficas de la administracin; por ejemplo, proyecciones
de costo, volumen, utilidad.
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Juan Chumbi P.
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La funcin del presupuesto es la preparacin de un estado de resultados presupuestado.

Deben prepararse los siguientes programas de apoyo:
1. Presupuesto de ventas o ingresos

2. Presupuesto de produccin en unidades
3. Presupuesto del uso de los materiales directos y de compras de materiales directos
4. Presupuesto de mano de obra directa en la fabricacin
5. Presupuesto de gastos generales de fabricacin
6. Presupuesto de inventario terminado
7. Presupuesto de costo de bienes vendidos
8. Presupuesto de costos de investigacin y desarrollo/ diseo
9. Presupuesto de costos de mercadotecnia
10. Presupuesto de distribucin de costos
11. Presupuesto de costos de servicio al cliente
12. Presupuesto de costos administrativos
La preparacin del presupuesto maestro es muy similar a la preparacin de los estados

financieros normales. La principal diferencia es que el presupuesto maestro trata con
datos de un futuro esperado, en lugar de datos histricos.
La mayora de las organizaciones tienen un manual de presupuesto, que contiene

instrucciones e informacin pertinente. Aunque los detalles difieren entre las empresas,
los siguientes pasos bsicos son comunes para una compaa manufacturera. Se
comienza con el presupuesto de ventas, y cada presupuesto sigue paso a paso en forma
lgica. Con la actual tecnologa los consiguientes presupuestos se modifican
automticamente permitindole al administrador una visin muy completa de aquellos
cambios que se puedan ocasionar en la eleccin de diferentes alternativas y soluciones,
de las cuales se generaran resultados.
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2.2.5.
PASOS
EN
LA
PREPARACIN
DEL
PRESUPUESTO
DE
OPERACIN13.-
PASO 1: PRESUPUESTO DE VENTAS O INGRESOS.- Las proyecciones de

ventas es el punto de arranque usual para los presupuestos. Por qu? Porque la
produccin (y, por ende, los costos), y los niveles de inventario dependen generalmente
del nivel proyectado de ventas.
PASO 2: PRESUPUESTO DE PRODUCCIN, EN UNIDADES.- Despus de
haberse presupuestado las ventas, puede prepararse el presupuesto de produccin. El
nmero total de unidades de bienes terminados a producir depende de las ventas
planeadas y tambin de los cambios esperados en los niveles de inventario:
Unidades de
Produccin
Unidades de
=
Presupuestadas
Venta
Unidades de
Unidades de
Bienes
Bienes
Terminados en
Terminados en
Presupuestadas
Inventario final
Inventario
(Meta)
Inicial
PASO 3: PRESUPUESTO DEL USO DE MATERIALES DIRECTOS Y

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS.- La decisin
sobre el nmero de unidades a producir es la clave para calcular el uso de los materiales
directos en cantidades y en dlares.
El programa para compras de materiales directos calcula las compras presupuestadas de
materiales directos. El presupuesto para las compras de materiales directos depende de
los materiales presupuestados a utilizarse, el inventario inicial de los materiales directos,
y el inventario final proyectado de los materiales directos.
PASO 4: PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA.- Estos costos
dependen de los tipos de productos que se fabrican, tasas salariales de mano de obra,
mtodos de produccin y planes de contratacin.
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PASO 5: PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION.- El

total de estos costos depende de la forma en que los costos individuales de los gastos
generales varen con el factor de costos, horas de mano de obra directa en la fabricacin.
PASO 6: PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL.- El programa de inventario

final muestra los clculos de las cantidades en dlares de los inventarios finales
proyectados tanto de materiales directos como de productos terminados. Se necesita esta
informacin, no slo para el presupuesto de produccin y el presupuesto de compras de
materiales directos, sino tambin detalles sobre la declaracin de resultados
presupuestados y el balance presupuestado.
PASO 7: PRESUPUESTO DE COSTO DE BIENES VENDIDOS.- La informacin

que se reuni en los programas que se describen en los pasos 3 al 6 conduce al
programa de costo de bienes vendidos.
Costo de
Inventario
Bienes
Vendidos
PASO
Costo de
Inicial de Bienes
Terminados
8:
PRESUPUESTO
Inventario
Bienes
Fabricados
DE
COSTOS
DE
Final de Bienes
Terminados
INVESTIGACIN
DESARROLLO.- Estos costos estn presupuestados a sumas alzadas, que la alta

administracin cree son adecuadas para los planes de investigacin y desarrollo.
PASO 9: PRESUPUESTO DE COSTOS DE MERCADEO.- Los costos de

mercadeo son egresos presupuestados determinados por la alta administracin como las
cantidades correctas a gastar en estrategias de marketing.
PASO 10: PRESUPUESTO DE COSTOS DE DISTRIBUCIN.- La administracin

determina el presupuesto de distribucin basado en las decisiones sobre la
comercializacin del producto y las necesidades de almacenamiento.
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PASO 11: PRESUPUESTO DE COSTOS DE SERVICIO AL CLIENTE.- Estos

costos reflejan las cantidades que la alta administracin asigna para las actividades de
servicio al cliente.
PASO 12: PRESUPUESTO DE COSTOS ADMINISTRATIVOS.- Estos costos son

cantidades que la alta administracin identifica para apoyar las actividades
administrativas.
PASO 13: ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO.- Los presupuestos

presentados en los pasos 1,7,8,9,10, 11 y 12 proporcionan la informacin necesaria para
determinar el estado de resultados presupuestado. Desde luego, podran incluirse ms
detalles en el estado de resultados presupuestado, entonces se necesitaran menos
programas de apoyo. Las estrategias de la alta administracin para alcanzar las metas de
ventas y de ingresos de operacin, influyen en los costos planeados para los diferentes
elementos de la cadena de valor. Segn cambian las estrategias, variar la asignacin en
el presupuesto de las diferentes reas de la cadena de valor. Por ejemplo, un cambio en
la estrategia para dar nfasis al desarrollo del producto y servicio al cliente, dar como
resultado un aumento en los recursos que se asignan a esas reas en el presupuesto
maestro. Los datos reales resultantes de esta estrategia se compararn con los resultados
presupuestados. Entonces, la administracin podr evaluar si ha tenido xito el enfoque
en el desarrollo del producto y servicio al cliente. Esta retroalimentacin forma la base
de los planes subsecuentes.
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2.3. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.La contabilidad administrativa se refiere a la informacin contable desarrollada para los
administradores dentro de una organizacin. En otras palabras, la contabilidad
administrativa es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar, preparar,
interpretar y comunicar la Informacin que ayuda a los administradores a cumplir con
los objetivos de la organizacin14. Por otra parte, la contabilidad financiera se refiere a
la informacin contable desarrollada para que sea utilizada por partes externas, como
accionistas y dependencias gubernamentales regulatorias.
Asegura la contabilizacin y el uso apropiado de los recursos de una organizacin. La
contabilidad administrativa comprende tambin la responsabilidad de preparar informes
financieros para grupos no administrativos, como agencias de control y autoridades
fiscales. En otras palabras, la contabilidad administrativa se usa en las actividades de
planeacin, control, y toma de decisiones de una organizacin.
2.3.1.
EL
ASPECTO
ORGANIZACIONAL
DE
LA
CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA.-
Existen dos tipos de autoridades en la estructura organizacional: de lnea y de staff.

Autoridad de lnea.- Es aquella que permite dar rdenes a subordinados. Los
administradores de lnea son responsables por la obtencin eficiente de las metas
establecidas por la organizacin como posibles. Los Administradores de produccin y
de ventas caracterizan esta autoridad de lnea.
Autoridad de staff.- Es aquella que permite dar consejo, apoyo, y servicio a los
departamentos de lnea. Los administradores asesores no ordenan a otros. Ejemplos de
autoridad de staff se encuentran en personal, compras, ingeniera y finanzas. La funcin
de la contabilidad administrativa es usualmente una funcin de asesora con
responsabilidad para suministrar servicios especializados a administradores de lnea y a
otro personal de staff. El servicio incluye (a) presupuestacin, (b) control, (c) fijacin de
precios, y (d) decisiones especiales.
14
Shim, J. K., & Siegel, J. G. (1996). Contabilidad Administrativa. Bogota: McGraw-Hill.
Juan Chumbi P.
2008
- 60 -
DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA

CONTABILIDAD FINANCIERA15.CARACTERISTICAS
Usuarios Primarios
Libertad de Eleccin
Implicaciones
Comportamiento
CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA
CONTABILIDAD
FINANCIERA
Gerentes de la Organizacin a Las partes externas como

varios niveles.
inversionistas y dependencias
gubernamentales pero tambin
los gerentes de la organizacin.
Ninguna restriccin a excepcin Restringida por los Principios de
de los costos en relacin a los Contabilidad
Generalmente
beneficios de mejores decisiones Aceptados.
tomadas por la administracin.
del Preocupacin por la influencia
que tendrn las medidas y los
reportes
sobre
el
comportamiento cotidiano de los
administradores.
Se preocupa por cmo medir y

comunicar
los
fenmenos
econmicos.
Las
consideraciones en cuanto al
comportamiento
son
secundarias,
aunque
las
remuneraciones a los ejecutivos
basadas en los resultados
reportados
pueden
tener
implicaciones
de
comportamiento.
Enfoque Temporal
Orientacin hacia el futuro: Uso Orientacin hacia el pasado:

formal de los presupuestos as evaluacin histrica.
como de los registros histricos.
Intervalo de Tiempo
Flexible, vara desde algunas Menos Flexible, por lo general

horas hasta 10 a 15 aos.
un ao o un trimestre.
Reportes
Reportes detallados: se preocupa Reportes resumidos: se preocupa

por los detalles de partes de la primordialmente por la entidad
entidad,
productos, como un todo.
departamentos, territorios; etc.
Definicin
Actividades
de El campo est definido con El campo est definido con ms

menos precisin. Se emplea ms precisin. Se hace menor uso de
la economa, las ciencias de otras disciplinas relativas.
decisiones y las ciencias del
comportamiento.
15
Horngren, C. T., & Sundem, G. L. (1994). Introduccin a la Contabilidad Administrativa (Novena

ed.). Mxico: Prentice Hall. Pag. 4
Juan Chumbi P.
2008
- 61 -
2.3.2. RELACION COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y ANLISIS DEL PUNTO

DE EQUILIBRIO16.-
El anlisis costo, volumen, utilidad, junto con la informacin del comportamiento del
costo, ayuda a los administradores a desarrollar muchos anlisis tiles. La tcnica costo,
volumen, utilidad trata de analizar cmo la utilidad y los costos cambian con un cambio
en el volumen de produccin.
Ms concretamente, mira los efectos en las utilidades a partir de los cambios en aquellos
factores tales como costos variables, costos fijos, precios de venta, volumen y mezcla de
productos vendidos. Estudiando las relaciones de costos, ventas, y utilidad neta, la
administracin est mejor capacitada para enfrentar muchas decisiones de planeacin.
El anlisis de punto de equilibrio, rama del anlisis costo, variable, utilidad, determina
las ventas de equilibrio, o sea aquel nivel de ventas donde los costos totales igualan la
utilidad total, es decir en donde ni se gana ni se pierde.
2.3.2.1. PREGUNTAS RESUELTAS POR EL ANLISIS COSTO, VOLUMEN,

UTILIDAD.-
El anlisis costo, volumen, utilidad trata de responder las siguientes preguntas:

a) Qu volumen de ventas se necesita para alcanzar el punto de equilibrio?
b) Qu volumen de ventas es necesario para ganar una utilidad deseada?
c) Qu utilidad se puede esperar en un volumen de ventas dado?
d) Cmo afectara a las utilidades los cambios en precio de venta, costos variables,
costos fijos, y la produccin?
e) Cmo afectara un cambio en la mezcla de productos vendidos el punto de
equilibrio y la meta del volumen de utilidad y la utilidad potencial?
2.3.2.2. MARGEN DE CONTRIBUCION.Para poder iniciar un correcto anlisis a travs de costo, volumen, utilidad se hace
necesario manejar y conocer muy bien el denominado Margen de Contribucin, para
16
Shim, J. K., & Siegel, J. G. (1996). Contabilidad Administrativa. Bogota: McGraw-Hill. Pag. 53
Juan Chumbi P.
2008
- 62 -
ello debe iniciarse con una clara diferenciacin entre costos variables y costos fijos,
adicionalmente para aquellos costos semivariables debe igual manera debe hacerse su
separacin en fijos y variables; ya que para la obtencin del punto de equilibrio es
importante que su cumpla con tales requisitos. Para calcular el punto de equilibrio y
desarrollar varios anlisis de costo, volumen, utilidad, se deben tomar en cuenta los
siguientes conceptos importantes:
Margen de contribucin (MC).- El margen de contribucin es el exceso de ventas (V)

sobre los costos variables (CV) del producto. Es la cantidad de dinero disponible para
cubrir los costos fijos (CF) y para generar utilidad. Simblicamente: MC = V - CV.
Margen de Contribucin Unitario (mcu).- El Margen de contribucin unitario es el

exceso del precio de venta unitario (pvu) sobre el costo variable unitario (cvu).
Simblicamente mcu = pvu - cvu.
La razn del Margen de Contribucin.- La razn del Margen de Contribucin es el

margen de contribucin como un porcentaje de las ventas:
Razn MC
MC V CV
CV
1
V
V
V
La razn MC se puede calcular tambin utilizando datos por unidad como sigue:
Razn mcu
mc unitario
pvu cvu
cvu
1
pvu
pvu
pvu
2.3.3.3. ANALISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO.-
El punto de equilibrio, o punto de no utilidad y no prdida, permite a los

administradores entender la planeacin de la utilidad. Se puede calcular a travs de tres
enfoques:
1. El enfoque de la ecuacin.
2. El enfoque del margen de contribucin.
3. El enfoque grfico.
Juan Chumbi P.
2008
- 63 -
1) EL ENFOQUE DE LA ECUACIN, se basa en la ecuacin costo, volumen, la cual

muestra las relaciones entre ventas, costos variables y fijos, y utilidad neta:
V= CV + CF + utilidad neta
En el volumen de equilibrio: V = CV + CF + 0.
Definiendo x como el volumen de ventas en unidades, la relacin anterior se puede
escribir en trminos de x:
= +
Para encontrar el punto de equilibrio en unidades, simplemente se resuelve la ecuacin
para x; donde:
=
=
=
2) EL ENFOQUE DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN, otra tcnica para calcular

el punto de equilibrio, se basa en resolver la ecuacin costo, volumen. Resolviendo la
ecuacin
= + para x produce:
=
Donde pvu - cvu es el Margen de contribucin unitario por definicin, y x es el volumen

de ventas en unidades de equilibrio. De manera de frmula tenemos:
Si el punto de equilibrio se desea en trminos de unidades monetarias, entonces:
a) Punto de equilibrio en Unidades Monetarias:

O tambin puede obtenerse aplicando la siguiente frmula:

Juan Chumbi P.
2008
- 64 -
b) Punto de equilibrio en Unidades Monetarias:

3) EL ENFOQUE GRFICO, se basa en el llamado grfico de equilibrio. La utilidad

en ventas, los costos variables, y los costos fijos se grafican en el eje vertical mientras
que el volumen de ventas en unidades fsicas (x) se grafica en el eje horizontal. El punto
de equilibrio es el punto donde la lnea de Ventas Totales intersecta la lnea del Costo
Total.
El grfico puede mostrar efectivamente potenciales de utilidad sobre un amplio rango de
actividad. El grfico utilidad, volumen, enfoca ms directamente cmo las utilidades
varan con cambios en el volumen. Las utilidades se grafican en el eje vertical, mientras
que las unidades de produccin se mezclan en el eje horizontal. Cabe mencionar que la
pendiente del grfico es el Margen de Contribucin unitario.
Para ilustrar el anlisis costo, volumen, utilidad; a continuacin se presentan los

siguientes datos que permitirn tener una idea mucho ms clara de cmo se aplica y
cules son sus utilidades principales.
Para ello en principio vamos a suponer que Innovacin Cermica solamente cuenta con
un producto: Accesorios Decorativos para Bao Modelo FENIX; siendo los siguientes
datos necesarios para este anlisis:
ELEMENTOS:
VOLUMEN
VENTAS:
COSTOS VARIABLES:
MARGEN DE CONTRIBUCIN:
470
470
COSTOS FIJOS:
UTILIDAD:
Juan Chumbi P.
POR
TOTAL
UNIDAD
$
13,00 $
6.110,00
$
4,25 $
(1.997,50)
$
4.112,50
$
$
2008
(1.729,24)
2.383,26
- 65 -
DETERMINACIN PUNTO DE EQUILIBRIO:

1) EL ENFOQUE DE LA ECUACIN
=
1.729,24
= , .
13 4,25
2) EL ENFOQUE DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN

Margen de Contribucin Unitario= $ 8,75
1.729,24
= , .
8,75
PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES MONETARIAS:

)
197,63 . $13,00 = $ . ,
)

1.729,24
=
= $ . ,

0,6731
Razn mcu
mc unitario
pvu cvu
cvu
1
pvu
pvu
pvu
Razn mcu 1
Juan Chumbi P.
4,25
0,6731
13
2008
- 66 -
3) EL ENFOQUE GRFICO
Adems de poder determinar el punto de equilibrio, el anlisis costo, volumen, utilidad

determina las ventas requeridas para obtener un nivel de utilidad meta. Existen dos
formas en que la meta de utilidad neta se puede expresar:
a) UTILIDAD NETA DESEADA COMO UNA CANTIDAD ESPECFICA

EN UNIDADES MONETARIAS.
La ecuacin costo, volumen que especifica la meta de utilidad neta es

(pvu) * x = (cvu) * x + CF + utilidad deseada
Resolviendo la ecuacin para x produce:

=
Juan Chumbi P.
2008
- 67 -
Donde x representa el volumen de ventas requerido para alcanzar una meta de utilidad
dada.
Dicho de otra manera:
La utilidad deseada en unidades monetarias =
=
Para la aplicacin de este caso en particular vamos a suponer que Innovacin Cermica
requiere de una utilidad para el perodo de $ 5.000,00; de esta manera la empresa puede
conocer cuantas son las unidades que requiere producir y vender para alcanzar esa meta
planeada.
Para obtener esta cantidad nicamente se procede con la aplicacin de la frmula
anterior de la siguiente manera:
1.729,24 + 5.000,00
= , .
8,75
De esta manera si la empresa requiere obtener una utilidad de $ 5.000,00 debe producir
y vender 770 unidades de su producto Modelo Fnix, presentando as la siguiente
proyeccin de Estado de Resultados.
ESTADO DE RESULTADOS
(PROFORMA)
VENTAS:
COSTOS VARIABLES:
VOLUMEN
769,06
769,06
COSTOS FIJOS:
UTILIDAD:
Juan Chumbi P.
POR
TOTAL
UNIDAD
$
13,00 $
9.997,73
$
4,25 $
(3.268,49)
$
6.729,24
$
$
2008
(1.729,24)
5.000,00
- 68 -
b) COMO UN PORCENTAJE DE VENTAS.
La ecuacin costo, volumen se expresara de la siguiente manera:

= + + %
Resolviendo lo anterior para x produce:

=
De igual manera las empresas pueden requerir conocer cuantas son las unidades
necesarias para obtener una utilidad que este en funcin de las ventas a manera de un
porcentaje. Para su aplicacin vamos a suponer que Innovacin Cermica requiere una
utilidad equivalente al 50% de las ventas. Para obtener esta cantidad nicamente se
procede con la aplicacin de la frmula anterior de la siguiente manera:
1.729,24
1.729,24
=
= ,
8,75 50% 13
8,75 6,50
A manera de comprobacin se presenta el siguiente Estado de Resultados Proforma:

VENTAS: $ 9.991,16 * 50% = $ 4.995,58
ESTADO DE RESULTADOS
(PROFORMA)
VENTAS:
COSTOS VARIABLES:
VOLUMEN
768,55
768,55
COSTOS FIJOS:
UTILIDAD:
Juan Chumbi P.
POR
TOTAL
UNIDAD
$
13,00 $
9.991,16
$
4,25 $
(3.266,34)
$
6.724,82
$
$
2008
(1.729,24)
4.995,58
- 69 -
De alguna manera la determinacin del nmero de unidades necesarias para estar en

equilibrio o para obtener una determinada utilidad con la prctica no presenta mayor
complicacin; es por tales circunstancias que ms bien se recomienda poner especial
nfasis en la correcta determinacin principalmente de los costos variables y los costos
fijos de tal suerte que se pueda facilitar la aplicacin de esta herramienta muy til para
la planificacin y toma de decisiones empresariales.
Sin embargo la complicacin de este mtodo se presenta cuando en una empresa existen
ms de un producto, para lo cual se ha preparado la explicacin relativa a su tratamiento
en el Anexo # 1
Juan Chumbi P.
2008
- 70 -
CAPITULO III:
RESULTADOS.
3.1. CONCLUSIONES DE LA APLICACIN PRACTICA.
Los sistemas de costeo tradicionales ya no presentan una racionalidad

econmica para la toma de decisiones al momento de obtener los costos de los
productos, sin embargo existen otros sistemas de costeo como el Costeo basado
en Actividades o el Costeo Directo que actualmente son mucho ms
representativos a la hora de determinar los costos de los artculos producidos.
La empresa Innovacin Cermica debe cambiar su sistema de acumulacin de

costos, ya que actualmente utiliza el sistema de costos por procesos, originando
de esta manera utilidad tanto por vender como por producir por efecto de la
relacin que tienen los inventarios finales en los resultados de la empresa, dando
como resultado una idea errnea en la planificacin de las utilidades y de las
operaciones futuras.
Innovacin Cermica debe poner especial nfasis en la utilizacin de

Presupuestos que como se ha mencionado es una herramienta de gestin que
indiscutiblemente va a mejorar la planificacin de las diferentes actividades y va
a permitir tener estndares de desempeo mejorando con ello el control interno.
La empresa no puede obviar esta herramienta tan importante, y tampoco puede
hacerlo de manera aproximada o contentarse con una leve idea de lo que se debe
hacer. Una empresa que sabe muy bien lo que va hacer maana, la prxima
semana, el prximo mes o el semestre que viene obviamente que est en una
gran ventaja con respecto a otras empresas que planifican sus actividades da a
da sin ver ms all.
La coordinacin entre los diferentes departamentos de la empresa es crucial para

que la empresa dirija adecuadamente sus estrategias y llegue a la consecucin de
sus objetivos. Adems es importante que el personal de la empresa cuente con la
suficiente informacin de lo que la empresa busca y que logren identificarse con
ello de manera que se haga ms fcil su implementacin y direccin.
Juan Chumbi P.
2008
- 71 -
3.2. ESCENARIOS ECONOMICOS.Con respecto a lo descrito en el Anexo # 2, la empresa cuenta con 5 escenarios
econmicos y sus decisiones deben contemplar diferentes alternativas como cambios en
sus precios de venta unitarios, costos variables unitarios y costos fijos; as como
tambin cambios en la demanda de los bienes producidos por parte del mercado. Todos
estos factores condicionan las decisiones que debe tomar un administrador a diario sin
olvidar que todos estos factores estn estrechamente relacionados, por ejemplo si la
empresa decide incrementar sus precios de venta debe prever que ello ocasionara una
reduccin en su demanda ya que sus clientes van a reaccionar ante esta decisin de
manera que pueden dejar de comprar nuestros productos y eso tiene ya un costo que le
representa a la empresa; dada esta situacin para que la decisin se tome, el incremento
en el precio debe compensar esta reduccin de la demanda, caso contrario se habr
tomado una decisin incorrecta.
Es importante tomar en cuenta no solamente las decisiones que a nivel interno tienen
incidencia, tambin el administrador debe prever cuales son los efectos en el entorno
principalmente en el mercado; buscar posicionamiento y preferencia en sus clientes son
acciones que si bien en el momento no se pueden apreciar pero en el futuro prximo se
vern los resultados; con estos referentes el administrador podr evaluar y tomar las
decisiones menos equivocadas oportunamente. En el caso que se describe en el anexo #
2 los escenarios econmicos obedecen a diferentes alternativas que la empresa puede
tomar considerando cierto grado de estabilidad econmica que en el pas se puede
apreciar facilita la toma de decisiones, sin embargo estas decisiones tienen
implicaciones tanto interna como externamente. El escenario 5 permite a Innovacin
Cermica como empresa obtener una compensacin adecuada en la demanda de sus
productos, va reduccin de precios. De esta manera este escenario presenta dos
beneficios y/o ventajas, la primera va resultados que si bien no son extraordinariamente
mejores que los otros escenarios, permiten que se genere otra ventaja como el mejor
posicionamiento y participacin de mercado. Los administradores deben estar
constantemente muy atentos a cualquier oportunidad y aprovecharla en el momento
adecuado con miras siempre en lo que pueda pasar a futuro.
Juan Chumbi P.
2008
- 72 -
3.3.RECOMENDACIONES DE LA APLICACIN PRACTICA.
Se recomienda a Innovacin Cermica implementar un Sistema de Costeo ms

adecuado que determine con mayor certeza y precisin el costo de los productos
fabricados por la empresa y que sobre todo den una idea vlida y debidamente
sustentada para la toma de decisiones. El sistema de costos que se recomienda
implementar puede ser el Sistema de Costeo Directo o a su vez como se ha
mencionado en esta tesis el Sistema de Costos basado en Actividades. Ya que
como se ha descrito en este trabajo los sistemas de costos tradicionales ya no
demuestran una real situacin de los costos en la empresa.
Se recomienda tambin a Innovacin Cermica implementar los Presupuestos

como un sistema de planificacin y coordinacin integral, para ello se invita
tomar en cuenta un estudio realizado en la empresa y presentado en el
Anexo # 3. Los resultados de su implementacin se plasmarn en una mejor
organizacin y coordinacin entre los diversos departamentos de la empresa,
sobre todo esta herramienta permitir que se efecten controles que actualmente
no se estn realizando, facilitando de esta manera la optimizacin de los
recursos. Para esta importante herramienta es necesario que la empresa haga un
correcto anlisis del mercado y de la demanda esperada para ello se presenta en
esta tesis algunas recomendaciones sobre el tema en el Anexo # 4, si Innovacin
Cermica realiza un adecuado estudio podr planificar acertadamente sobre su
produccin, sobre sus compras, gastos, talento humano; en fin si no est bien
hecha esta proyeccin de ventas el resto de presupuestos al estar estrechamente
vinculados no van a servir en conjunto como una herramienta adecuada para la
toma de decisiones empresariales.
La empresa necesariamente debe manejar de manera peridica el anlisis

financiero, y establecer comparativamente cules son sus fortalezas y
debilidades en base a este anlisis y al transcurso del tiempo, proyectarse ms a
futuro sin descuidar el presente, intentando no repetir los errores del pasado.
Juan Chumbi P.
2008
- 73 -
BIBLIOGRAFA:
Carter, E. (1994). El Costeo Basado en Actividades y la Teora del Costo.
Horngren, C. T., & Sundem, G. L. (1994). Introduccin a la Contabilidad

Administrativa (Novena ed.). Mxico: Prentice Hall.
Horngren, C. T., Foster, G., & Datar, S. M. (1996). Contabilidad de Costos Un

Enfoque Gerencial (Octava Edicin ed.). Mxico: Prentice Hall.
Shim, J. K., & Siegel, J. G. (1996). Contabilidad Administrativa. Bogota:

Schaum-McGraw-Hill.
www.gestiopolis.com
Juan Chumbi P.
2008
- 74 -
ANEXOS
Juan Chumbi P.
2008
- 75 -
ANEXO # 1.- ANALISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO PARA MAS DE UN

PRODUCTO.-
MEZCLA DE VENTAS
EMPRESA INNOVACION CERAMICA
PERIODO DE REPORTE: NOVIEMBRE 2007
PRODUCTO
PRECIO
VENTA
UNIDADES
INGRESOS POR
VENTAS
PORCENTAJE DE
MEZCLA
UNIDADES
IMPORTE
Modelo FENIX
470
13,00
6.110,00
57,32%
52,18%
Espejo GRECO
350
16,00
5.600,00
42,68%
47,82%
TOTAL:
820
100,00%
100,00%
11.710,00
COSTOS VARIABLES
COSTO
VARIABLE
PRODUCTO
Modelo FENIX
4,25
Espejo GRECO
3,73
COSTOS FIJOS
COSTOS
FIJOS:
3.535,00
CONTRIBUCION MARGINAL
PRODUCTO
INGRESOS
COSTOS
VARIABLES
CONTRIBUCION MARGINAL
IMPORTE
PORCENTAJE
Modelo FENIX
6.110,00
1.997,50
4.112,50
67,31%
Espejo GRECO
5.600,00
1.305,50
4.294,50
76,69%
TOTAL:
Juan Chumbi P.
11.710,00
3.303,00
2008
8.407,00
71,79%
- 76 -
PUNTO DE EQUILIBRIO GLOBAL EN TERMINOS DE INGRESOS

P.E. = Costos Fijos / % Contribucin Marginal
P.E. = $ 3.535,00 / 71,79%
P.E. =
$ 4.923,86
DISTRIBUCION DE LAS VENTAS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO

PRODUCTO
Mezcla Importe
Vtas.
P.E. en Ingresos
Modelo FENIX
52,18%
2.569,15
Espejo GRECO
47,82%
2.354,70
TOTAL:
100,00%
4.923,86
COMPROBACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

PRODUCTO
Contribucin
Marginal (%)
Ingresos en P.E.
Total Contrib.
Marginal
Modelo FENIX
2.569,15
67,31%
1.729,24
Espejo GRECO
2.354,70
76,69%
1.805,76
TOTAL:
4.923,86
144,00%
3.535,00
COSTOS FIJOS
DISTRIBUCION DE LAS VENTAS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO

PRODUCTO
Ingresos en P.E.
P.E. en Unidades
Modelo FENIX
2.569,15
197,63
Espejo GRECO
2.354,70
147,17
TOTAL:
4.923,86
172,40
Juan Chumbi P.
2008
- 77 -
GRAFICAMENTE:
INNOVACION CERAMICA
Punto de Equilibrio
$ 13.000,00
$ 12.000,00
$ 11.000,00
$ 10.000,00
$ Dlares $
$ 9.000,00
Ingresos
$ 8.000,00
Costo Total
$ 7.000,00
$ 6.000,00
Costos Fijos
$ 5.000,00
Costo Variable
$ 4.000,00
$ 3.000,00
$ 2.000,00
$ 1.000,00
10
30
50
70
90
110
130
150
170
190
210
230
250
270
290
310
330
350
370
390
410
430
450
470
$ 0,00
Unidades Vendidas MEZCLA DE PRODUCTOS
Juan Chumbi P.
2008
- 78 -
ANEXO # 2.- ESCENARIOS ECONOMICOS

DECISIONES EMPRESARIALES.INNOVACION CERAMICA tiene los siguientes escenarios para el prximo ao 2008
en el cual se analizan sus posibles efectos de la siguiente manera:
ESCENARIO 1:
Innovacin Cermica puede optar para Enero del ao 2008 por un incremento en sus
precios de venta del 4% lo que segn el departamento de comercializacin ocasionara
una reduccin en la demanda del 3%, mientras que con respecto a sus costos fijos y
variables se espera que no varen.
ESCENARIO 2:
Innovacin Cermica tambin puede optar para Enero por una reduccin en sus precios
de venta del 3% lo que segn el departamento de comercializacin ocasionara un
incremento en la demanda del 7%, siempre y cuando se desarrolle una campaa radial
con un costo de $ 500,00 que incrementara de esta manera sus gastos fijos; con
respecto a sus costos variables estos permanecen sin cambios.
ESCENARIO 3:
Innovacin Cermica tambin puede optar para Enero por mantener sin cambios a sus
precios de venta y elegir una reduccin en sus costos variables del 5%, sin embargo para
generar esta reduccin debe hacer una inversin adicional en la adquisicin de una
empacadora cuya depreciacin de $ 600,00 mensuales van a generar cambios en sus
costos fijos, adicionalmente se espera que su demanda no vare para este perodo.
ESCENARIO 4:
precios de venta y optar por una reduccin en sus costos fijos de $ 600,00 ya que se
puede suprimir gastos publicitarios sin embargo esto ocasionara una reduccin en la
demanda del 5%; manteniendo sus costos variables sin cambios.
ESCENARIO 5:
precios de venta y optar por un incremento en sus costos fijos de $ 800,00 ya que se
pretende iniciar una campaa publicitaria; se espera que con esta campaa se genere un
incremento en la demanda del 15%, manteniendo constantes los costos variables.
Qu alternativa debera elegir?
Juan Chumbi P.
2008
- 79 -
COMPARACION DE ESCENARIOS ECONOMICOS.DATOS INICIALES:

Producto
Modelo FENIX
Espejo GRECO
Demanda
440
320
Precio de
Venta
$
13,00
$
16,00
Costo
Variable
$
4,25
$
3,73
Costos Fijos
$
3.535,00
EVALUACION ESCENARIO 1:
CAMBIOS ORIGINADOS:
Producto
Modelo FENIX
Espejo GRECO
Demanda
427
310
Precio de
Venta
$
13,52
$
16,64
Costo
Variable
$
4,25
$
3,73
Costos Fijos
$
3.535,00
INNOVACION CERAMICA
ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA (ESCENARIO 1)
DEL 1 AL 31 DE ENERO DE 2008
VENTAS
$ 10.935,39
Modelo FENIX
Espejo GRECO
COSTOS VARIABLES:
Modelo FENIX
Espejo GRECO
MARGEN DE CONTRIBUCION:
COSTOS FIJOS
$
$
5.770,34
5.165,06
$ (2.971,69)
$
$
1.813,90
1.157,79
RESULTADO:
$
$
7.963,70
(3.535,00)
4.428,70
CAMBIOS ORIGINADOS:
Producto
Modelo FENIX
Espejo GRECO
Juan Chumbi P.
Demanda
471
342
Precio de
Venta
$
12,61
$
15,52
2008
Costo
Variable
$
4,25
$
3,73
Costos Fijos
$
4.035,00
- 80 -
INNOVACION CERAMICA
VENTAS
$ 11.250,84
Modelo FENIX
Espejo GRECO
COSTOS VARIABLES:
Modelo FENIX
Espejo GRECO
COSTOS FIJOS
$
$
5.936,79
5.314,05
$ (3.278,05)
$
$
2.000,90
1.277,15
RESULTADO:
$
$
7.972,78
(4.035,00)
3.937,78
CAMBIOS ORIGINADOS:
Producto
Modelo FENIX
Espejo GRECO
Demanda
440
$
320
$
Precio de
Venta
13,00
16,00
Costo
Variable
$
4,04
$
3,54
Costos Fijos
$
4.135,00
INNOVACION CERAMICA
VENTAS
Modelo FENIX
Espejo GRECO
COSTOS VARIABLES:
Modelo FENIX
Espejo GRECO
COSTOS FIJOS
$ 10.840,00
$
$
5.720,00
5.120,00
$
$
1.776,50
1.133,92
$ (2.910,42)
RESULTADO:
Juan Chumbi P.
2008
$
$
7.929,58
(4.135,00)
3.794,58
- 81 -
CAMBIOS ORIGINADOS:
Producto
Demanda Precio de Venta
Modelo FENIX
418
$
13,00
Espejo GRECO
304
$
16,00
Costo
Variable
$
4,25
$
3,73
Costos Fijos
$
2.935,00
INNOVACION CERAMICA
VENTAS
Modelo FENIX
Espejo GRECO
COSTOS VARIABLES:
Modelo FENIX
Espejo GRECO
$ 10.298,00
$
$
5.434,00
4.864,00
$
$
1.776,50
1.133,92
$ (2.910,42)
COSTOS FIJOS
RESULTADO:
7.387,58
$
$
(2.935,00)
4.452,58
CAMBIOS ORIGINADOS:
Producto
Demanda Precio de Venta
Modelo FENIX
506
$
13,00
Espejo GRECO
368
$
16,00
Costo
Variable
$
4,25
$
3,73
Costos Fijos
$
4.335,00
INNOVACION CERAMICA
VENTAS
Modelo FENIX
Espejo GRECO
COSTOS VARIABLES:
Modelo FENIX
Espejo GRECO
COSTOS FIJOS
RESULTADO:
Juan Chumbi P.
$ 12.466,00
$
$
6.578,00
5.888,00
$ (3.523,14)
$
$
2.150,50
1.372,64
$
$
$
2008
8.942,86
(4.335,00)
4.607,86
- 82 -
SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA.A) EN CUANTO A RESULTADOS:
ESCENARIO 1
ESCENARIO 2
ESCENARIO 3
ESCENARIO 4
$ 5.000,00
ESCENARIO
5
$ 4.500,00
$ 4.000,00
$ 3.500,00
$ 3.000,00
$ 2.500,00
$ 2.000,00
$ 1.500,00
$ 1.000,00
$ 500,00
$-
INNOVACION
CERAMICA
$ 4.428,70
SELECCION DE LA
$ MEJOR
3.937,78 ALTERNATIVA
RESULTADOS
$ 3.794,58
$ 4.452,58
$ 4.607,86
ESCENARIO 1
ESCENARIO 2
ESCENARIO 3
ESCENARIO 4
ESCENARIO 5
B) EN CUANTO A INCREMENTO EN LA PARTICIPACION DE

MERCADO:
INNOVACION CERAMICA
ESCENARIO 1
-3%
SELECCION
DE
LA
MEJOR
ALTERNATIVA
ESCENARIO 2
7%
INCREMENTO EN LA PARTICIPACION DE MERCADO
ESCENARIO 3
0%
ESCENARIO 4
-5%
15%
ESCENARIO
5
15%
ESCENARIO 1
10%
ESCENARIO 2
ESCENARIO 3
5%
ESCENARIO 4
ESCENARIO 5
0%
-5%
Juan Chumbi P.
2008
- 83 -
Con estos resultados es indudable que la mejor alternativa que la empresa debera
aceptar es la que se presenta en el Escenario 5; tanto por los resultados que se generan,
as como tambin por la mejor presencia de mercado que presenta la empresa; que en el
mediano y largo plazo va a ser ms beneficioso que una reduccin en la demanda que se
muestra en otros escenarios y que en el corto plazo presentan resultados similares a la
alternativa que se debera escoger.
Juan Chumbi P.
2008
- 84 -
ANEXO 3.- PRESUPUESTACION.PRESUPUESTO DE VENTAS

Empresa: INNOVACION CERAMICA
Presupuesto de Ventas en Unidades Fsicas.
En base a datos histricos de la empresa y considerando que se encuentra en pleno
crecimiento, se ha determinado que las cantidades presupuestadas para los prximos
seis meses son las siguientes:
ARTICULO
ENERO FEBRERO MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
TOTALES
Modelo FENIX
440
431
399
377
417
545
2.609
Espejo GRECO
320
326
336
321
337
358
1.998
PRESUPUESTO DE VENTAS
Presupuesto de Ventas en Unidades Monetarias.
ARTICULO
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
TOTALES
Modelo FENIX
5.720,00 $
5.600,45 $
5.189,94 $
4.900,86 $
5.424,27 $
7.080,30 $ 33.915,82
Espejo GRECO
5.120,00 $
5.217,79 $
5.371,72 $
5.138,05 $
5.396,49 $
5.724,06 $ 31.968,10
VTAS TOTALES: $ 10.840,00
$ 10.818,24
$ 10.561,66 $ 10.038,91
$ 10.820,76 $ 12.804,36 $ 65.883,93
PRESUPUESTO DE VENTAS
Innovacin Cermica
$ 14.000,00
$ 12.000,00
$ 10.000,00
$ 8.000,00
Modelo FENIX
$ 6.000,00
Espejo GRECO
$ 4.000,00
VTAS TOTALES:
$ 2.000,00
$-
Juan Chumbi P.
2008
- 85 -
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Presupuesto de Produccin en Unidades Fsicas.
Basados en el presupuesto de Ventas para los prximos seis meses, se procede a la preparacin del
Presupuesto de Produccin, determinante para el momento de planificar los costos.
ARTICULO: MODELO FENIX
INV. FINAL
PRODUCCIN
ENERO
MES
INV. INICIAL PRES.VENTAS

0
440
50
490
FEBRERO
50
431
40
421
MARZO
40
399
45
404
ABRIL
45
377
50
382
MAYO
50
417
40
407
JUNIO
40
545
45
550
TOTAL PRODUCCION SEMESTRE:
2.654
ARTICULO: ESPEJO GRECO

MES
INV. INICIAL PRES.VENTAS
INV. FINAL
PRODUCCIN
ENERO
320
10
330
FEBRERO
10
326
12
328
MARZO
12
336
15
339
ABRIL
15
321
10
316
MAYO
10
337
15
342
JUNIO
15
358
10
353
TOTAL PRODUCCION SEMESTRE:
2.008
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Innovacin Cermica
JUNIO
MAYO
ABRIL
MODELO FENIX
MARZO
ESPEJO GRECO
FEBRERO
ENERO
0
Juan Chumbi P.
200
400
2008
600
- 86 -
PRESUPUESTO DE USO DE MATERIALES DIRECTOS

Presupuesto de Requisicin de Materiales en Gl.
BARBOTINA
MODELO FENIX
CERAMICA POR JUEGO
TOTAL
ENERO
0,84
412
FEBRERO
MARZO
0,88
0,80
ESPEJO GRECO
POR UNIDAD
TOTAL
0,38
124
370
323
0,45
0,60
148
203
TOTAL
REQUERIDO
535,35
517,96
526,62
ABRIL
0,92
351
0,38
119
469,98
MAYO
0,88
358
0,45
154
512,41
JUNIO
0,84
462
0,53
185
646,89
TOTAL REQUERIDO BARBOTINA CERAMICA SEMESTRE:
3.209,21
Nota: Los valores en galones requeridos por unidad son el resultado de una estimacin geomtrica
en base a la informacin histrica que reposa en la empresa.

Presupuesto de Requisicin de Materiales en Kg.
ESMALTE
ENERO
FEBRERO
MARZO
MODELO FENIX
ESPEJO GRECO
POR JUEGO
0,20
TOTAL
98,00
POR UNIDAD
0,05
TOTAL
16,50
0,15
0,20
63,12
80,85
0,07
0,06
22,97
20,32
TOTAL
REQUERIDO
114,50
86,09
101,17
ABRIL
0,15
57,30
0,05
15,81
73,10
MAYO
0,10
40,73
0,07
23,96
64,68
JUNIO
0,20
109,93
0,06
21,17
131,09
TOTAL REQUERIDO ESMALTE SEMESTRE:
570,64
Nota: Los valores en kilos requeridos por unidad son el resultado de una estimacin geomtrica

Presupuesto de Requisicin de Materiales en Onzas.
PIGMENTOS
ENERO
FEBRERO
MARZO
MODELO FENIX
POR JUEGO
0,22
0,16
0,22
TOTAL
106,23
68,42
87,64
ESPEJO GRECO
POR UNIDAD
0,08
0,11
0,10
TOTAL
26,14
36,38
32,19
TOTAL
REQUERIDO
132,37
104,80
119,83
ABRIL
0,16
62,11
0,08
25,04
87,15
MAYO
0,11
44,15
0,11
37,95
82,10
JUNIO
0,22
119,16
0,10
33,53
152,69
TOTAL REQUERIDO ESMALTE SEMESTRE:
678,94
Nota: Los valores en onzas requeridos por unidad son el resultado de una estimacin geomtrica
Juan Chumbi P.
2008
- 87 -
REVELACION GRAFICA.-
REQUERIMIENTO DE
BARBOTINA CERAMICA
700,00
600,00
500,00
400,00
300,00
200,00
100,00
0,00
BARBOTINA
CERAMICA
en Galones
REQUERIMIENTO
DE ESMALTE
140
120
100
80
60
40
20
0
ESMALTE
en Kilos
REQUERIMIENTO
DE PIGMENTOS
200
150
100
50
PIGMENTOS
en Onzas
Juan Chumbi P.
2008
- 88 -
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS

Presupuesto de Adquisicin de Materiales en Unidades Fsicas
Barbotina Cermica
ENERO
FEBRERO
INV. INICIAL PRES.PROD. INV. FINAL
COMPRAS
0,00
35,00
535,35
517,96
35,00
25,00
570,35
507,96
MARZO
ABRIL
MAYO
25,00
10,00
15,00
526,62
469,98
512,41
10,00
15,00
30,00
511,62
474,98
527,41
JUNIO
30,00
646,89
15,00
631,89
TOTAL COMPRAS BARBOTINA CERAMICA:
Esmaltes
ENERO
FEBRERO
3.224,21
0,00
6,00
MARZO
5,00
ABRIL
4,00
MAYO
5,00
JUNIO
8,00
TOTAL COMPRAS ESMALTES:
114,50
86,09
6,00
5,00
120,50
85,09
101,17
73,10
64,68
131,09
4,00
5,00
8,00
6,00
100,17
74,10
67,68
129,09
576,64
Pigmentos
ENERO
0,00
132,37
4,00
FEBRERO
4,00
104,80
6,00
MARZO
6,00
119,83
6,00
ABRIL
6,00
87,15
2,00
MAYO
2,00
82,10
8,00
JUNIO
8,00
152,69
3,00
TOTAL COMPRAS PIGMENTOS:
Juan Chumbi P.
2008
COMPRAS
COMPRAS
136,37
106,80
119,83
83,15
88,10
147,69
681,94
- 89 -
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS

Presupuesto de Adquisicin de Materiales en Unidades Monetarias
MES
Barbotina Cermica x Gl.
Prec.Unit.
ENERO
$
1,45
FEBRERO
$
1,45
MARZO
$
1,45
ABRIL
$
1,45
MAYO
$
1,45
JUNIO
$
1,45
TOTAL COMPRAS EN $:
Valor Total
$
827,01
$
736,54
$
741,85
$
688,72
$
764,74
$
916,24
$ 4.675,10
Esmaltes x Kg.
Prec.Unit.
$ 3,50
$ 3,50
$ 3,50
$ 3,50
$ 3,50
$ 3,50
Valor Total
$ 421,75
$ 297,81
$ 350,59
$ 259,37
$ 236,90
$ 451,83
$ 2.018,24
Pigmentos x Onz.
Prec.Unit.
$ 1,65
$ 1,65
$ 1,65
$ 1,65
$ 1,65
$ 1,65
TOTAL
Valor Total COMPRAS
$ 225,01 $ 1.473,76
$ 176,23 $ 1.210,57
$ 197,72 $ 1.290,16
$ 137,20 $ 1.085,28
$ 145,36 $ 1.147,00
$ 243,68 $ 1.611,75
$ 1.125,19 $ 7.818,53

Presupuesto de Uso de Materiales en Unidades Monetarias
DISTRIBUCION POR MODELO.
MES
Prec.Unit. Valor Total
ENERO
$
1,45 $
596,82
FEBRERO
$
1,45 $
536,95
MARZO
$
1,45 $
468,90
ABRIL
$
1,45 $
509,57
MAYO
$
1,45 $
519,65
JUNIO
$
1,45 $
669,46
MODELO FENIX
Esmaltes x Kg.
Pigmentos x Onz.
Prec.Unit.
$ 3,50
$ 3,50
$ 3,50
$ 3,50
$ 3,50
$ 3,50
TOTAL COMPRAS EN $: $ 3.301,35

DISTRIBUCION POR MODELO.
MES
Prec.Unit. Valor Total
ENERO
$
1,45 $
179,44
FEBRERO
$
1,45 $
214,09
MARZO
$
1,45 $
294,70
ABRIL
$
1,45 $
171,89
MAYO
$
1,45 $
223,34
JUNIO
$
1,45 $
268,53
TOTAL COMPRAS EN $: $ 1.351,99
Juan Chumbi P.
Valor Total
$ 343,00
$ 220,92
$ 282,96
$ 200,54
$ 142,54
$ 384,75
$ 1.574,71
Prec.Unit.
$ 1,65
$ 1,65
$ 1,65
$ 1,65
$ 1,65
$ 1,65
TOTAL
Valor Total COMPRAS
$ 175,28 $ 1.115,10
$ 112,90 $
870,77
$ 144,60 $
896,46
$ 102,48 $
812,60
$
72,84 $
735,03
$ 196,62 $ 1.250,82
$
804,72 $ 5.680,79
ESPEJO GRECO
Esmaltes x Kg.
Pigmentos x Onz.
Prec.Unit. Valor Total Prec.Unit. Valor Total
$ 3,50 $
57,75 $ 1,65 $
43,12
$ 3,50 $
80,39 $ 1,65 $
60,03
$ 3,50 $
71,13 $ 1,65 $
53,12
$ 3,50 $
55,32 $ 1,65 $
41,31
$ 3,50 $
83,86 $ 1,65 $
62,62
$ 3,50 $
74,08 $ 1,65 $
55,32
$ 422,53
$ 315,52
2008
TOTAL
COMPRAS
$
280,31
$
354,51
$
418,95
$
268,53
$
369,82
$
397,93
$ 2.090,05
- 90 -
PRESUPUESTO DE COMPRAS
Innovacin Cermica
$ 1.000,00
$ 900,00
$ 800,00
$ 700,00
$ 600,00
$ 500,00
Barbotina Cermica
$ 400,00
Esmaltes
$ 300,00
Pigmentos
$ 200,00
$ 100,00
$-
Juan Chumbi P.
2008
- 91 -
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA EN LA PRODUCCION

Presupuesto de Mano de Obra Directa en Horas
Disponibilidad Laboral:
Jornada Normal:
10 Colaboradores
8 Horas
Das Laborables:
21 Das Laborables
La distribucin de los colaboradores es de la siguiente manera: 6 trabajadores mantienen la

produccin del Modelo FENIX y los 4 trabajadores restantes la produccin del Espejo GRECO.
Mensualmente se produce en promedio 41 juegos modelo FENIX y 58 espejos GRECO por
trabajador.
CALCULO DE HORAS DISPONIBLES MENSUALES:

Se estima tambin que existe tiempo ocioso de por lo menos el 10% de la jornada laboral normal.
COLABORADOR
HORAS/MES
PRODUCCION
PRODUCCION
MODELO FENIX
ESPEJO GRECO
Trabajador 1 Mod.F
55
Trabajador 2 Mod.F
55
Trabajador 3 Mod.F
Trabajador 4 Mod.F
Trabajador 5 Mod.F
Trabajador 6 Mod.F
Trabajador 7 Esp.
Trabajador 8 Esp.
Trabajador 9 Esp.
Trabajador 10 Esp.
TOTAL:
Presupuesto ENERO:
Diferencia:
1.008
55
55
55
55
58
330
490
160
58
58
58
232
330
98
3,05
52,38
2,90
33,83
672
1.680
Produccin por Hora:

Horas Extras para Cubrir Diferencia:
ADAPTACION AL PRESUPUESTO DE PRODUCCION

MODELO FENIX
Clculo de Horas Extras requeridas para cumplir el presupuesto de Produccin.
MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
Juan Chumbi P.
PRODUCCION
PRESUPUESTO
PRODUCCION
DIFERENCIA
HORAS
EXTRAS
330
330
330
330
330
330
490
421
404
382
407
550
160
91
74
52
77
220
52,38
29,73
24,30
17,02
25,29
71,91
2008
- 92 -
ADAPTACION AL PRESUPUESTO DE PRODUCCION

ESPEJO GRECO
Clculo de Horas Extras requeridas para cumplir el presupuesto de Produccin.
MES
PRODUCCION PRESUP. DIFERENCIA HORAS

PRODUCC.
EXTRAS
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
232
232
232
232
232
232
330
328
339
316
342
353
98
96
107
84
110
121
33,83
33,18
36,85
29,04
38,07
41,69
PRESUPUESTO DE COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Presupuesto de Mano de Obra Directa en Dlares $
MODELO FENIX
MES
Jornada
Normal
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
1.008
1.008
1.008
1.008
1.008
1.008
TOTALES:
6.048
Costo x
Hora
$
$
$
$
$
$
1,65
1,65
1,65
1,65
1,65
1,65
COSTO Jorn.
Norm.
$
$
$
$
$
$
1.663,20
1.663,20
1.663,20
1.663,20
1.663,20
1.663,20
$ 9.979,20
Horas
Extras
Costo x
COSTO
Hora Extra Horas Extras
52,38
29,73
24,30
17,02
25,29
71,91
$
$
$
$
$
$
220,63
2,48
2,48
2,48
2,48
2,48
2,48
$
$
$
$
$
$
129,64
73,58
60,14
42,13
62,59
177,97
$ 546,05
COSTO
MENSUAL
$
$
$
$
$
$
1.792,84
1.736,78
1.723,34
1.705,33
1.725,79
1.841,17
$ 10.525,25
TIEMPO OCIOSO:
$
210,50
COSTO HORAS EXTRAS:
$
546,05
COSTO INDIRECTOS FABRICACION:
$ 756,55
COSTO M.O.D MODELO FENIX:
Juan Chumbi P.
$ 9.768,70
2008
- 93 -

ESPEJO GRECO
MES
Jornada
Normal
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
672
672
672
672
672
672
Costo x Hora
COSTO Jorn.
Norm.
Horas
Extras
Costo x
Hora Extra
COSTO
Horas Extras
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
33,83
33,18
36,85
29,04
38,07
41,69
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
83,74
82,12
91,20
71,88
94,23
103,18
526,36
$ 7.179,16
Costo x
COSTO
Hora
Horas
Extra
Extras
$
2,48 $
213,38
$
2,48 $
155,70
$
2,48 $
151,34
$
2,48 $
114,01
$
2,48 $
156,83
$
2,48 $
281,15
$ 1.072,40
COSTO
MENSUAL
1,65
1,65
1,65
1,65
1,65
1,65
1.108,80
1.108,80
1.108,80
1.108,80
1.108,80
1.108,80
TOTALES: 4.032
$ 6.652,80
TIEMPO OCIOSO:
143,58
COSTO HORAS EXTRAS:
526,36
COSTO INDIRECTOS FABRICACION: $
669,94
212,67
2,48
2,48
2,48
2,48
2,48
2,48
COSTO
MENSUAL
$
$
$
$
$
$
1.192,54
1.190,92
1.200,00
1.180,68
1.203,03
1.211,98
$ 6.509,22
COSTO M.O.D. ESPEJO GRECO:

CONSOLIDADO MODELO FENIX & ESPEJO GRECO
Jornada
Costo x
COSTO
Horas
MES
Normal
Hora
Jorn. Norm. Extras
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
TOTALES:
1.680
1.680
1.680
1.680
1.680
1.680
10.080
$
$
$
$
$
$
1,65
1,65
1,65
1,65
1,65
1,65
$ 2.772,00
$ 2.772,00
$ 2.772,00
$ 2.772,00
$ 2.772,00
$ 2.772,00
$ 16.632,00
86,21
62,91
61,15
46,06
63,36
113,59
433,29
$ 2.985,38
$ 2.927,70
$ 2.923,34
$ 2.886,01
$ 2.928,83
$ 3.053,15
$ 17.704,40
$
831,60
COSTO HORAS EXTRAS:
$ 1.072,40
COSTO INDIRECTOS FABRICACION: $ 1.904,00
TIEMPO OCIOSO:
COSTO M.O.D. :
Juan Chumbi P.
$ 15.800,40
2008
- 94 -
PRESUPUESTO DE COSTOS GENERALES DE FABRICACION

Presupuesto de Gastos Generales de Fabricacin en Dlares $
MES
FUERZA
Tiempo Ocioso &
DEPRECIACIONES
ELECTRICA
Horas Extras
ENERO
$ 1.205,00 $
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
TOTALES:
$
$
$
$
$
$
1.095,20
1.083,84
1.018,86
1.093,32
1.328,16
6.824,37
545,00 $
$
$
$
$
$
$
545,00
545,00
545,00
545,00
545,00
3.270,00
$
$
$
$
$
$
EMPAQUES
273,09
214,25
209,81
171,73
215,40
342,21
1.426,49 $
SEGUROS
288,10
255,91
250,30
235,78
252,37
319,86
1.602,32
$ 225,00
$ 225,00
$ 225,00
$ 225,00
$ 225,00
$ 1.350,00
CTOS. INDIR.
POR MES
225,00 $
2.536,19
$ 2.335,36
$ 2.313,95
$ 2.196,36
$ 2.331,09
$ 2.760,22
$ 14.473,18
La Energa Elctrica tiene un comportamiento de $ 1,55 por cada Set de Modelo FENIX producido
y de $ 1,35 por cada Espejo GRECO
Las Depreciaciones referentes a produccin se dan de la siguiente manera:
Molinos
$
125,00
Hornos
107,00
Maquinarias Varias
65,00
Herramientas
Planta Industrial
Vehculo
Total Depreciaciones:
$
$
$
$
35,00
157,00
56,00
545,00
El tiempo ocioso se estima en un 2% sobre el costo mensual laboral.

El costo mensual por concepto de SEGUROS alcanza los $ 225,00 mensuales.
Los empaques y la presentacin son preparados por la empresa en forma mensual por lo que sus
costos generalmente son por unidad los siguientes:
Modelo Fenix Espejo Greco
Tubo de Adhesivo
$
0,07 $
Tubo Porta Toalla
Preparacin Cajas
Cajas
Total Ctos. Empaques:
$
$
$
$
0,15
0,09
0,15
0,46
$
$
$
$
0,06
0,13
0,19
DISTRIBUCION DE COSTOS GENERALES DE FABRICACION POR MODELO.MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
Juan Chumbi P.
% PARTICIPACION EN VENTAS
FENIX
GRECO
52,77%
51,77%
49,14%
48,82%
50,13%
55,30%
47,23%
48,23%
50,86%
51,18%
49,87%
44,70%
2008
DISTRIBUCION C.G.F.
FENIX
$
$
$
$
$
$
1.338,28
1.208,98
1.137,06
1.072,24
1.168,54
1.526,29
GRECO
$
$
$
$
$
$
1.197,90
1.126,38
1.176,89
1.124,13
1.162,55
1.233,93
TOTAL C.G.F.
por MES
$
$
$
$
$
$
2.536,19
2.335,36
2.313,95
2.196,36
2.331,09
2.760,22
- 95 -
PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL

Presupuesto de Inventario Final en Unidades Fsicas
REQUER./
VENTAS
INVENT.
FINAL
Modelo FENIX (En Unidades Terminadas)

ENERO
0
490
FEBRERO
50
421
MARZO
40
404
ABRIL
45
382
MAYO
50
407
JUNIO
40
550
440
431
399
377
417
545
Espejo GRECO (En Unidades Terminadas)

ENERO
0
330
FEBRERO
10
328
PRODUCTO
INVENT.
INICIAL
COMPRAS/
PRODUCCION
COSTOS/
COMPRAS
COSTO
VALOR
UNITARIO INV. FINAL
50
40
45
50
40
45
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
320
326
10
12
4.246,23
3.816,53
3.756,87
3.590,16
3.629,36
4.618,28
8,67
9,07
9,29
9,40
8,91
8,40
$
$
$
$
$
$
433,29
362,78
418,23
469,93
356,47
378,11
$ 2.670,75 $
$ 2.671,81 $
8,09 $
8,14 $
80,93
97,72
MARZO
12
339
336
15
$ 2.795,84 $
8,25 $ 123,81
ABRIL
15
316
321
10
$ 2.573,34 $
8,14 $
337
358
15
10
$ 2.735,40 $
$ 2.843,84 $
7,99 $ 119,88
8,06 $ 80,62
535,35
517,96
35,00
25,00
$
$
827,01 $
736,54 $
1,45 $
1,45 $
50,75
36,25
1,45
1,45
1,45
1,45
$
$
$
$
14,50
21,75
43,50
21,75
MAYO
10
342
JUNIO
15
353
Barbotina Cermica (en Galones)
ENERO 0,00
570,35
FEBRERO 35,00
507,96
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
Esmaltes (En Kilos)
ENERO
FEBRERO
25,00
10,00
15,00
30,00
511,62
474,98
527,41
631,89
526,62
469,98
512,41
646,89
10,00
15,00
30,00
15,00
$
$
$
$
741,85
688,72
764,74
916,24
0,00
6,00
120,50
85,09
114,50
86,09
6,00
5,00
$
$
421,75 $
297,81 $
3,50 $
3,50 $
21,00
17,50
MARZO 5,00
ABRIL 4,00
MAYO 5,00
JUNIO 8,00
Pigmentos (En Onzas)
ENERO 0,00
FEBRERO 4,00
MARZO 6,00
ABRIL 6,00
MAYO 2,00
JUNIO 8,00
100,17
74,10
67,68
129,09
101,17
73,10
64,68
131,09
4,00
5,00
8,00
6,00
$
$
$
$
350,59
259,37
236,90
451,83
$
$
$
$
3,50
3,50
3,50
3,50
$
$
$
$
14,00
17,50
28,00
21,00
136,37
106,80
119,83
83,15
88,10
147,69
132,37
104,80
119,83
87,15
82,10
152,69
4,00
6,00
6,00
2,00
8,00
3,00
$
$
$
$
$
$
225,01
176,23
197,72
137,20
145,36
243,68
$
$
$
$
$
$
1,65
1,65
1,65
1,65
1,65
1,65
$
$
$
$
$
$
6,60
9,90
9,90
3,30
13,20
4,95
Juan Chumbi P.
2008
$
$
$
$
81,40
- 96 -
PRESUPUESTO DE COSTOS ADMINISTRATIVOS

Presupuesto de Costos Administrativos y de Mercadeo
DETALLE
ENERO
Sueldos Administracin
Materiales Oficina
Servicio Telefnico
Gtos Depr. Equipo Comp.
Gastos de Limpieza
Provisiones Sociales
Honorarios en Ventas
$ 1.550,00 $ 1.550,00
$ 125,00
$ 124,75
$ 153,00
$ 152,69
$ 55,00
$ 55,00
$ 35,00
$ 35,00
$ 144,93
$ 144,93
$ 867,20
$ 865,46
Gastos de Viaje
TOTALES:
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
TOTAL
$ 1.550,00
$ 121,79
$ 152,39
$ 55,00
$ 35,00
$ 144,93
$ 844,93
$ 1.550,00 $ 1.550,00 $ 1.550,00

$ 115,76
$ 124,78
$ 147,65
$ 152,08
$ 151,78
$ 151,47
$ 55,00
$ 55,00
$ 55,00
$ 35,00
$ 35,00
$ 35,00
$ 144,93
$ 144,93
$ 144,93
$ 803,11
$ 865,66 $ 1.024,35
$ 9.300,00
$ 759,73
$ 913,41
$ 330,00
$ 210,00
$ 869,55
$ 5.270,71
$ 65,00
$ 65,00
$ 65,00
$ 65,00
$ 65,00
$ 65,00
$ 390,00
$ 2.995,13 $ 2.992,83 $ 2.969,03 $ 2.920,88 $ 2.992,14 $ 3.173,40 $ 18.043,40
PRESUPUESTO COSTO DE PRODUCTOS FABRICADOS Y VENDIDOS

Presupuesto de Costos de Fabricacin por Modelo
MODELO FENIX
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
TOTALES:
CANTID.
VENDIDA
440
431
399
377
417
545
COSTO
UNITARIO
$
$
$
$
$
$
8,67
9,07
9,29
9,40
8,91
8,40
2.609
COSTO TOTAL
$
$
$
$
$
$
3.812,94
3.907,22
3.710,40
3.543,17
3.718,48
4.576,27
23.268,48
ESPEJO GRECO
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
TOTALES:
Juan Chumbi P.
CANTID.
VENDIDA
320
326
336
321
337
358
1.998
COSTO
UNITARIO
$
$
$
$
$
$
2008
8,09
8,14
8,25
8,14
7,99
8,06
COSTO TOTAL
$
$
$
$
$
$
$
2.589,82
2.655,53
2.771,08
2.614,04
2.695,44
2.884,15
16.210,06
- 97 -
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

Del 1 de ENERO al 30 de JUNIO de 2008
VENTAS
Modelo FENIX
$ 65.883,93
$ 33.915,82
Espejo GRECO
$ 31.968,10
COSTO DE PRODUCTOS FABRICADOS Y VENDIDOS

Cto. Modelo FENIX
$ 23.268,48
Cto. Espejo GRECO
$ 16.210,06
$ 39.478,54
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS:
$ 26.405,39
GASTOS OPERACIONALES
$ 18.043,40
Gastos de Administracin y Ventas

Materiales Oficina
Servicio Telefnico
Gastos de Limpieza
$ 18.043,40
$
$
$
$
$
$ 9.300,00
759,73
913,41
330,00
210,00
869,55
Gastos de Viaje
$
$
5.270,71
390,00
UTILIDAD NETA DEL PERIODO (PRESUPUESTADO):
8.361,99
Los siguientes grficos son muy importantes para la toma de decisiones empresariales
ya que nos permiten medir el grado de rentabilidad de la empresa.
Juan Chumbi P.
2008
- 98 -
INNOVACION CERAMICA
VENTAS PRESUPUESTADAS
49%
Modelo FENIX
51%
Espejo GRECO
INNOVACION CERAMICA
COSTOS DE FABRICACION
PRESUPUESTADOS
41%
Cto. Modelo FENIX
59%
Cto. Espejo GRECO
INNOVACION CERAMICA
GASTOS OPERATIVOS
PRESUPUESTADOS
2%
Materiales Oficina
Servicio Telefnico
29%
52%

Gastos de Limpieza
5%
5%
1%
Juan Chumbi P.
4%
2%
Gastos de Viaje
2008
- 99 -
INNOVACION CERAMICA
PARTICIPACION DE COSTOS Y GASTOS
EN LOS INGRESOS
2%
2%
1%
1% 0%
1%
Cto. Modelo FENIX
9%
Cto. Espejo GRECO

40%
16%
Materiales Oficina
Servicio Telefnico
Gastos de Limpieza
28%
Gastos de Viaje
Juan Chumbi P.
2008
- 100 -
ANEXO # 4
PROYECCIN DE VENTAS UNA TAREA DIFCIL 17.-
FACTORES EN LA PROYECCIN DE VENTAS
Se diferencia el trmino proyeccin de ventas del presupuesto de ventas en lo siguiente:

Proyeccin es el clculo, la previsin que puede convertirse o no en el presupuesto de
ventas. La proyeccin conduce a ajustes de planes de administracin, de manera que su
presupuesto final de ventas puede diferir de la proyeccin original.
Muchos factores influyen sobre la proyeccin de ventas, stos son:

Volumen de ventas anteriores.
Condiciones generales econmicas y de la industria.
Relacin de ventas a los indicadores econmicos, como producto interno bruto,
ingreso personal, empleo, precios, y produccin industrial.
Utilidad relativa del producto.
Estudios de investigacin de mercado.
Polticas de precios.
Publicidad y otras promociones.
Calidad del personal de ventas.
Competencia.
Variaciones de temporada.
Capacidad de produccin.
Tendencias a largo plazo de ventas de diversos productos.
Polticas y restricciones regulatorias.
17
Juan Chumbi P.
2008
- 101 -
PROCEDIMIENTOS PARA LA PROYECCIN.-
Los presupuestos basados en una proyeccin de ventas mal elaborados tienen poco
valor para la planeacin, coordinacin, y evaluacin del desempeo. Puesto que los
presupuestos pueden ser efectivos solamente si la informacin que los sustenta es
precisa, se ha de utilizar la mejor informacin disponible para configurar la proyeccin
de ventas. Una ayuda efectiva para hacer una proyeccin precisa, es realizar esta tarea
bajo diferentes mtodos. Cada proyeccin acta como una comprobacin de las dems.
Usualmente se combinan los tres mtodos que se describen a continuacin, en forma
apropiada para alguna organizacin especfica.
INFORMACIN DEL PERSONAL DE VENTAS.- Para todos los presupuestos, las

personas responsables deben desarrollar un papel activo en la formulacin de ste. El
personal de ventas trabaja activamente con los clientes y tiene una comprensin ms
detallada de sus necesidades, del potencial del mercado y productos de los competidores
que la que tienen los altos administradores. La habilidad e informacin superior del
personal de ventas puede significar una proyeccin de ventas ms precisa y realista. Una
mejor proyeccin de ventas lleva a planes de produccin ms confiables y mejores
decisiones sobre la adquisicin de recursos. El resultado es una mejor planeacin y
coordinacin.
Un problema para obtener la proyeccin precisa de ventas surge cuando la empresa

utiliza la diferencia entre las ventas reales y las cantidades presupuestadas para valorar
el desempeo de los vendedores. En ese caso los vendedores pueden responder
asignando cantidades inferiores a las ventas alcanzables. El relleno del presupuesto, o la
introduccin de holgura presupuestal, se refiere a la prctica de subestimar los ingresos
presupuestados (o sobreestimar los costos presupuestados) a fin de hacer que las metas
presupuestadas sean ms fciles de alcanzar. Con la holgura presupuestal es ms fcil
que las ventas reales excedan las cantidades presupuestadas y hacer que luzca ms el
desempeo de los vendedores. Desde el punto de vista del personal de ventas, la holgura
presupuestal es como una defensa contra circunstancias adversas inesperadas.
Juan Chumbi P.
2008
- 102 -
El punto clave es que la forma en que una compaa valora el desempeo de su personal
de ventas, afectar los incentivos de ste. Algunas compaas, como IBM y Kodak, han
diseado mtodos innovadores para la evaluacin del desempeo, crean incentivos para
que el personal reporte lo que sabe y mantienen incentivos para que satisfaga y exceda
los objetivos planeados.
ENFOQUES ESTADSTICOS.- Los anlisis de regresin y tendencias son tcnicas

tiles para la proyeccin de ventas. Las correlaciones entre ventas e indicadores
econmicos ayudan a dar mayor confiabilidad a las proyecciones, especialmente si las
fluctuaciones en determinados indicadores econmicos preceden a las fluctuaciones de
ventas de la empresa. Sin embargo, ninguna organizacin debe depender totalmente de
este enfoque. La relacin entre las ventas e indicadores econmicos especficos puede
cambiar con el tiempo. El anlisis de tendencias examina las ventas anteriores para
proyectar las ventas futuras. Se utilizan los patrones de temporada y mes a mes en las
ventas anteriores para proyectar ventas futuras. Sin embargo, es peligroso confiar
demasiado en los anlisis estadsticos, porque variaciones en los datos estadsticos
pueden distorsionar por completo una proyeccin. Los anlisis estadsticos pueden
proporcionar ayuda, pero no son una respuesta infalible.
JUICIOS DE GRUPOS DE EJECUTIVOS.- Todos los funcionarios superiores,

influidos los de desarrollo de productos, compras, fabricacin, mercadotecnia,
distribucin, finanzas y administracin pueden utilizar su experiencia y conocimiento
colectivo, para proyectar ventas con base en una opinin de grupo. A menudo, el grupo
obtendr y analizar la investigacin de mercado antes de que se realicen las
proyecciones de ventas.
Las encuestas de empresas en muchos pases muestran consistencia entre los mtodos
utilizados para la proyeccin de ventas. La opinin del personal de mercadotecnia y las
estimaciones basadas en las ventas del ao pasado, son los mtodos ms populares. Las
tcnicas estadsticas son las menos usadas.
Juan Chumbi P.
2008
- 103 -

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