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ADIESTRAMIENTO PARA GERENTES

NIVEL 1 MODULO 3

NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES

CONTENIDO PROGRAMTICO
Pg.
Objetivos Especficos.............................................................................................

Tema 1. Necesidades de Cambio en las Organizaciones.....................................

1.1. Fuerzas del Cambio.......................................................................................

1.2. Reacciones al Cambio....................................................................................

Tema 2. Nuevos Enfoques Gerenciales................................................................

2.1. Paradigmas....................................................................................................

2.2. Globalizacin.................................................................................................

2.3. ISO 9000........................................................................................................

2.3.1. Responsabilidades de la direccin.......................................................

2.4. Reingeniera...................................................................................................

10

2.5. Benchmarking................................................................................................

11

2.5.1. Tipos de Benchmarking........................................................................

11

2.6. Empowerment................................................................................................

12

2.7. Administracin por Valores..........................................................................

13

2.8. Aprendizaje Organizacional............................................................................

14

2.9. Outsourcing....................................................................................................

15

2.10. Balance Score Card.......................................................................................

16

Sinopsis...............................................................................................................

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UNIDAD III. NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES

INTRODUCCIN

La calidad y la productividad son aspectos importantes en las organizaciones, muchos fueron

los enfoque que se le dio a la calidad, sus principales exponentes fueron: E. Deming, J. Juran, K.
Ishikawa y Crosby, seguidamente se hace referencia a las ideas bsicas de calidad, que son las
siguientes: el enfoque de sistema, herramientas de la calidad que comprende los diagramas de
Pareto, Dispersin Causa / Efecto, Flujo y los histogramas, el enfoque dirigido hacia los clientes, el
papel de la direccin la participacin de los empleados, respecto a la productividad, se relaciona
la calidad con la productividad, se especifica la calidad total y parcial, se hace referencia en el
proceso de gestin en relacin a la visin estratgica y los recursos humanos, finalmente se
menciona la mejora continua e implantacin de cambio hacia la productividad.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Determinar las necesidades de cambio en las organizaciones.
Establecer las reacciones al cambio.
Determinar los nuevos enfoques gerenciales.

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TEMA 1. NECESIDADES DE CAMBIO EN LAS

ORGANIZACIONES
1.1. FUERZAS DEL CAMBIO

El ambiente en el que interacta la empresa es cambiante y dinmico, al cual hay que

adaptarse, segn Robbins (1996) existen seis fuerzas que actan como estimulo para el cambio,
estas son:
Fuerza

Explicacin
Los empleados necesitan estar capacitados, las polticas es

Naturaleza de la fuerza de trabajo

necesario cambiarlas, para enfrentarse a una fuerza

multicultural y atraer y conservar esta fuerza de trabajo
diversa.
La sustitucin de la supervisin directa a cambio de sistemas

Tecnologa

computarizados, acarrea estructuras planas y tramos de

control ms amplios.
Los cambios en la organizacin se realizan ante las variaciones

Shock econmico

del sistema econmico, la paridad cambiaria, la fluctuacin de

la tasa de inters.
Genera cambios en la organizacin al desarrollar nuevos

Competencia

productos y adquirir nueva tecnologa, las organizaciones

tienen que defenderse de la competencia, para responder a
sus cambios.

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El casarse y compartir hogar con los padres, el no procrear
Tendencia social

gran cantidad de hijos, son tendencias sociales que influye en

el diseo habitacional.
Los acontecimientos mundiales afecta a la organizacin, en la

Poltica mundial

era de la globalizacin, los cambios polticos afectan los

indicadores
econmicos y la organizacin tiene que estar preparada para
esos cambios.

1.2. REACCIONES AL CAMBIO

Las organizaciones generalmente son conservadoras, resistentes al cambio segn Robbins
(1996) se han identificado seis causas de resistencia al cambio las cuales se mencionan a
continuacin:

Causas

Explicacin
Las organizaciones adaptan a sus empleados a su cultura

Inercia estructural

organizacional en el proceso de socializacin, cuando la

organizacin tiene que hacer cambios, esta inercia estructural
acta como contrapeso para mantener la estabilidad.
La organizacin acta de manera sistemtica, los cambios

Enfoque limitado del cambio

ocurridos en algn elemento del sistema, subsistema

(departamento) influye en toda la organizacin, si no se
realizan los cambios simultneos en el resto de la organizacin
entonces esos cambios seria anulados en el sistema mayor.
Cuando el grupo influye en resistir al cambio, el empleado

Inercia del grupo

tambin se resiste, aunque reciba propuestas que mejoren su

puesto de trabajo.
La tecnologa moderna desplaza la necesidad de tener que

Amenaza de habilidad

contar con personal especializado, los sistemas de informacin

descentralizados de usuario final, se convierten en amenaza
de las habilidades especializadas de las personas de
departamentos centralizados de sistemas de informacin.

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Cuando se establece la toma de decisiones descentralizada,
Amenaza a las relaciones ya establecida
de poder

los gerentes especialmente los del nivel medio se resisten a

aceptar el cambio, la forma centralizada les otorga poder.
Los grupos que controlan bastantes recursos, con frecuencia

Amenazas a las asignaciones de recursos

ven al cambio como una amenaza, si las asignaciones se

ya establecidas

recortan, los ms beneficiados actualmente, se sentiran

amenazados con las asignaciones futuras.

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TEMA 2. NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES

La gerencia moderna exige asumir nuevos retos, los grandes cambios que se suceden en el
entorno empresarial, hacen que se asuman nuevas estrategias y modelos de gerencia.

2.1. PARADIGMAS
Qu es un paradigma? proviene del griego paradigma
que significa: modelo patrn ejemplo (Barker ,1995).
Segn Barker (1995) si nos preguntamos que nacin
dominara en 1990 la fabricacin mundial de relojes, la
respuesta es Suiza, por que ellos haban dominado la fabricacin mundial de relojes durante los
ltimos sesenta aos, ellos mejoraban y perfeccionaban los relojes constante, liderizaban las
investigaciones, para descubrir mejores maneras para fabricar engranajes, eran los pioneros en la
fabricacin de relojes a prueba de agua, pusieron el mercado los mejores relojes de cuerda, en
1968 los suizos tenan mas del 65 % de las ventas de las unidades del mercado mundial de los
relojes, muy distantes de los que ocupaban el segundo lugar, en 1980 su participacin en el
mercado haba descendido del 65 % a menos del 10%, los suizos haban sido desplazados como
lideres del mercado mundial de relojes, esto porque ellos haban chocado con un cambio

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paradigmtico, un cambio en las reglas fundamentales en la fabricacin de relojes, los relojes
mecnicos daran paso a los relojes electrnicos, todo aquello en que los suizos eran buenos como
fabricacin de engranajes, ejes y resortes era irrelevante en la nueva concepcin, para los
japoneses fue una oportunidad, Japn, se encontraban en pleno desarrollo en la tecnologa
electrnica, el reloj de cuarzo electrnico fue una consecuencia natural, Seiko lidero la acometida
y actualmente los japoneses tienen cerca de 33% del mercado.
La situacin para los suizos hubiere sido otra si ellos hubiesen sabido como pensar respecto a
su propio futuro, si se hubieran dado cuenta a tiempo que estaban enfrentando a un cambio
paradigmtico, pero precisamente fueron los suizos quienes inventaron el movimiento del cuarzo
electrnico, pero cuando los investigadores presentaron esta revolucionaria idea a los fabricantes
en 1967 la idea fue rechazada, ya que carecan de resortes, no necesitaban ejes prcticamente no
requeran engranajes, funcionaba con pilas era electrnico, para los suizos este no poda ser el
reloj del futuro, tan convencido de ello permitieron que este modelo intil fuera exhibido en el
congreso mundial de relojera de aquel ao Seiko le dio un vistazo y el resto es historia, para evitar
esto el futuro no es una situacin de amenaza, sino que el futuro se encuentran nuestra mayores
posibilidades, la anticipacin: es la habilidad de prever, una de las habilidades gerenciales ms
importantes durante los tiempos de agitacin es la anticipacin.

2.2. GLOBALIZACIN
La globalizacin o la unificacin de los mercados nacionales en
un mercado nico sin fronteras, es un fenmeno de profundas
implicaciones histricas. La iniciativa productiva y creadora
de los individuos por vez primera encuentra un ambiente
conceptual y poltico de alcance universal, (Dao y otros,1999).

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La globalizacin abre los mercados mas all de las fronteras nacionales, los productos pueden
colocarse a nivel internacional los pases estn cada ves ms interconectados, los avances
tecnolgicos, la innovacin se puede conocer y adquirir en breve tiempo, gracias a las
telecomunicaciones y sistemas de informacin, cada da las distancias se acortan y se forma una
red de naciones interconectadas globalmente, los recursos que facilitan la globalizacin son: la
Internet, la telefona, el fax, la televisin entre otros, de esta manera las barreras de la distancia se
vencen, con la era de la globalizacin.

2.3. ISO 9000

En Venezuela y otros pases del mundo se han realizado
grandes esfuerzos para disear e implantar programas
de mejoramiento continuo en las industrias, se
trata de justificar los mtodos y procedimientos que se
aplican para lograr la calidad deseada, esta es la razn
por la que surgi la necesidad de normalizar la forma de asegurar la calidad, esto se hizo por
medio de la organizacin internacional para la normalizacin ISO, la ISO trabaja desde hace ms de
treinta aos para lograr una forma comn de conseguir el establecimiento de sistema de calidad
que garanticen la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los consumidores
(Gonzles,1996).
Los beneficios a obtener con la implantacin de un sistema de calidad, bajo los lineamientos de
las normas ISO 9000 segn Gonzlez (1996):
Es una certificacin reconocida internacionalmente
Genera y fortalece la confianza entre clientes y proveedores
Sirve para impulsar a los trabajadores de la empresa a conseguir el mejoramiento continuo

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Permite captar y desarrollarse en nuevos mercados tanto nacionales como internacionales
Al crear un sistema normalizado se optimizan las operaciones y procesos que la empresa
realiza, permitiendo aumentar su eficiencia
Se elimina el desperdicio e ineficiencia del sistema, teniendo como consecuencia una
reduccin significativa de los costos
Contribuye a alcanzar los niveles de calidad exigidos por los clientes
Proporciona credibilidad y fortalece la imagen de la empresa.
El Compromiso Gerencial es el inicio de la implantacin exitosa del sistema de calidad bajo las
normas de ISO 9000, Existen dos vas para obtener este compromiso segn Gonzlez (1996):
Cuando el cliente le exige a su proveedor la adopcin y puesta en prctica de un sistema que
garantice la calidad de los productos entregados
Es cuando la misma gerencia se da cuenta de la necesidad de ese mejoramiento, esta es la
ms efectiva en el largo plazo.

2.3.1. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN:

La direccin es responsable en los siguientes aspectos segn Gonzlez (1996): La poltica de la

calidad, organizacin y revisin del sistema. En el siguiente cuadro se explican cada una de las
responsabilidades de la direccin:

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Poltica de calidad

Organizacin

Revisin del sistema

Es la direccin de la empresa la

La direccin debe disear la

Garantiza que las cosas siempre

que debe regir la poltica a seguir

estructura organizacional para

se hagan de una misma manera,

en el proceso de la compaa,

mantener

como tambin los objetivos de

mejoramiento continuo, se deben

de quien lo haga o del momento

calidad de la empresa en materia

definir

en que se haga, para tal fin el

de

responsabilidades de todas las

sistema

del

funciones relacionadas con la

soportarse

ambiente, seguridad, servicio al

implantacin y mantenimiento

documentacin que le de

cliente y otros.

del sistema de calidad.

el carcter formal y objetivo al

La poltica debe contener los

El

proceso

siguientes aspectos:

continuo

La calidad que se va a dar a los

organigrama de la empresa y

buscar la certificacin ISO 9000

clientes en los productos y

las tareas especficas que realiza

sino hay que mantener el nivel de

servicios ofrecidos El compromiso

cada

calidad que se alcance para ser

que tiene toda la empresa para

indicadas en el organigrama,

mejorar

comparndolas

calidad

procesos,

de

productos

conservacin

continuamente

el

el

proceso

de

claramente

comit

una

de

mejoramiento

revisa

de

las

el

las

actual

funciones

sistema Es importante que la

con los requerimientos exigidos

poltica tenga la firma del director

por las normas ISO. 9000.

independiente

de

calidad
en

de

debe
una

mejoramiento

continuo, no es exclusivamente

ms competitivo.

general de la empresa como

muestra de adhesin a la misma.

2.4. REINGENIERA
La reingeniera determina que debe hacer la compaa,
luego: como debe hacerlo, se olvida de lo que es y se
concentra en lo que debe ser.
Es el camino al cambio: segn Hammer y Champy (1994),
Reingeniera significa: empezar de nuevo no se trata de remendar nada, lo que significa es

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abandonar procedimientos establecidos hace

mucho tiempo y examinar otra vez

desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y
entregarle algo de valor al cliente.
Definicin formal de reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales
como: costos, calidad, servicio y rapidez.
Existen cuatro palabras claves segn Hammer y Champy (1994):
1. Fundamental: Al emprender la reingeniera el individuo debe hacerse las preguntas ms
bsicas sobre la compaa y sobre como funciona Por qu hacemos lo que estamos haciendo?,
Por qu lo hacemos de esa forma? la reingeniera empieza sin tener previamente nada
preconcebido.
2. Radical: Viene del latn radix que significa raz. redisear radicalmente es llegar hasta la raz
de las cosas no efectuar cambios insignificantes, no tratar de componer lo que ya esta instalado,
sino abandonar lo obsoleto redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
3. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales
sino de hacer cambios gigantescos en rendimiento, se bebe acudir a la reingeniera cuando haya
necesidad de cambiar todo.
4. Proceso: Esta es la ms importante de las cuatro palabras claves, un proceso de negocios:
es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el
cliente las tarea individuales dentro del proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene
importancia para el cliente si el proceso global no funciona, ej.: la entrega del producto.

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2.5. BENCHMARKING

Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que
son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras.

2.5.1. TIPOS DE BENCHMARKING EN EL SIGUIENTE CUADRO SE PRESENTAN LOS TIPOS DE

BENCHMARKING:

Tipos de Benchmarking

Explicacin
El benchmarking interno consiste en que existen diferencias entre los

Interno

distintos procesos de trabajo de una organizacin tambin supone que

algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la
organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de
la organizacin, muchas organizaciones se pueden dar cuenta de las ventajas
de identificar sus mejores practicas comerciales internas y transferir luego
esa informacin a otras partes de la organizacin.
Este comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de

Competitivo

trabajo de los competidores directos de la organizacin y compararlos con

los de la organizacin.
Comprende la identificacin de productos servicios y procesos de trabajo de

Funcional

organizaciones que podran ser o no competidoras directas de su

organizacin, el objetivo de benchmarking funcional es identificar las
mejores practicas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una
fama de excelencia en el rea especifica que se este sometiendo a
benchmarking, se dice que es funcional por que en este campo el
benchmarking comprende actividades especificas de un rea funcional
determinada.

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2.6. EMPOWERMENT

Es el proceso mediante el cual los administradores

asignan a sus subordinados el derecho a actuar y
tomar decisiones en ciertas reas (Hellriegel y
Slocum, 1998). Los directivos asignan y otorgan
poder para tomar decisiones, el trabajar en
equipo utilizando el empowerment, mejora la
motivacin y el desempeo en el trabajo. Se realiza de manera que todos los integrantes del
equipo estn al mismo nivel, puedan emitir sugerencias y tomar decisiones.
En el mejoramiento del empowerment existen seis principios segn Hellriegel y Slocum (1998):
Establecimiento de metas y normas: los subordinados participan en el establecimiento de
metas, tambin tienen que estar de acuerdo con las normas que se aplican a la medicin de su
desempeo.
Definiciones de autoridad y responsabilidad: los subordinados tienen que entender el trabajo
que se les delega, informar el alcance de su autoridad y rendir cuenta de los resultados que
obtenga.
Involucramiento de lo subordinados: los administradores pueden motivar, involucrando a los
subordinados en la toma de decisiones, manteniendo informados y ayudndolos a desarrollar sus
habilidades y capacidades.

Exigencia de labores completas: la asignacin de la tarea tiene que ser completa, el

administrador orienta, presta ayuda y suministra informacin.

Oferta de capacitacin: el xito del empowerment depende de la capacidad de los

empleados para desempear el trabajo y tomar decisiones necesarias.

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Establecimiento de los controles adecuados: los subordinados deben recibir informes

precisos y oportunos que les permita comparar su desempeo con las normas que establecieron.

2.7. ADMINISTRACIN POR VALORES

La administracin basada en valores la manera de

ser competitivo destacando la tica y motivacin
tanto de clientes y empleados.
Los tres actos de la vida son realizar, conectar e integrar,
a continuacin se explica cada una:
Realizar: es decir querer ser algo hacer para ser.
Conectar: tiene que ver con las relaciones, a veces hay que tener dificultades para darse cuenta
que en la vida lo que realmente vale son las personas.
Integrar: es cambiar para ser, este es la combinacin de los dos primeros, significa definir o
redefinir uno sus propsitos y valores y luego utilizarlos diariamente, para que sean significativos
para uno y las personas.
Segn Blanchard y OConnor (1997), el grfico muestra que una organizacin de las 500
afortunadas descansa sobre cuatro columnas que representan un grupo de personas con las
cuales se tiene responsabilidad especial, se usa la palabra JEFE para sugerir que todas las personas
que tengan que ver con una compaa de las 500 afortunadas, tiene que actuar sentir y pensar
como un lder.
La letra J representa a los clientes, lo primero que destaca a una compaa es la calidad del
servicio que presta a sus clientes.

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La letra E significa empleados: lo segundo que destaca a la compaa de las 500 afortunadas es
la calidad de vida que gozan los empleados, ya que motivan a su personal, y se sienten dueo de
esta, ven que trabajar por las metas de la organizacin es lo que ms les conviene.
La tercera columna la marcada con la letra F es la de los propietarios: ninguna empresa se
puede llamar realmente afortunada si no es rentable, pero rentable significa ser tica para el
grupo de las 500 afortunadas, el propietario no puede ser un especulador sino una persona que
busca crecimiento para una compaa de la cual pueda estar orgulloso.
La letra E se refiere a los grupos significativos, esto son la comunidad los acreedores,
proveedores contratistas distribuidores, si la organizacin es una de las 500 afortunadas se debe
crear un espritu de responsabilidad compartida y confianza mutua entre la organizacin y los
grupos significativos.
La base de una organizacin es la administracin por valores esta es una prctica para motivar
a los clientes que sigan comprando inspirar a los empleados para que den lo mejor de si, capacitar
a los propietarios para que se sientan orgullosos de su empresa.
La manera de ser una de esas 500 compaas es tener un procedimiento para garantizar que
los valores de su organizacin sean sanos y constantes.
La administracin por valores se basa en tres grandes valores: ser tico, ser sensitivo y ser
rentable.

2.8. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional se realiza desde el trabajador

hacia la empresa y de la empresa hacia el trabajador.

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Existe aprendizaje organizacional cuando el aprendizaje es bidireccional, si el trabajador recibe
un curso de capacitacin, y mejora su pericia gracias a su capacitacin y no es institucionalizada, es
decir no la demuestra en su ambiente laboral y los dems compaeros de trabajo no comparten
esos conocimientos, entonces no existe aprendizaje organizacional, en cambio si el trabajador
imparte cursos, charlas, talleres en la materia aprendida, entonces si se puede afirmar que existe
aprendizaje organizacional.
Si la organizacin hace mejoras continuas y esas mejoras estn en conocimiento de los
trabajadores entonces se puede afirmar que existe aprendizaje organizacional, en cambio si se
establecen mejoras o cambios organizacionales y quedan a nivel de proyecto sin darlos a conocer
entonces no existe aprendizaje organizacional.

2.9. OUTSOURCING

Outsourcing: significa encontrar nuevos proveedores

y nuevas formas de asegurar la entrega de materias
primas, componentes y servicios, significa utilizar
el conocimiento, la experiencia y la creatividad de
nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurra.
Las organizaciones que realmente estn preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor
forma de producir, comercializar y distribuir un producto o servicio se preguntaran cuales sern las
mejores formas de hacerlo y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos
dentro de sus compaas, la reingeniera ofrece la posibilidad de considerar el outsourcing y
utilizarlo en el nuevo proceso (Rothey y Robertson, 1997).

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Las empresas pueden encontrar resistencia para implantar una reingeniera aunque sea interna
y por lo tanto pueden optar por implantar el outsourcing que es una va ms fcil.
Qu puede subcontratarse y que no?
Ejemplo: En la editorial moderna se puede subcontratar todo el trabajo rutinario de edicin,
diseo, impresin empaque y entrega y el principal material subcontratado es el texto de los
escritores.
Existen varias funciones que han sido subcontratadas durante mucho tiempo:
contabilidad, servicios legales, transporte, impresin y publicidad, lo que no se recomienda
subcontratar es lo siguiente segn Rothey y Robertson(1997):
Administracin de planeacin estratgica
Administracin de finanzas
Administracin de consultora gerencial
Control de proveedores
Administracin de calidad.
El ms importante paso consiste en seleccionar los procesos que podran ser subcontratados.

2.10. BALANCE SCORE CARD.

El balance score card suministra a

los gerentes una amplia referencia
que traduce la visin estratgica de
la empresa en un conjunto coherente
de indicadores de actuacin.
El balance score card ms que un sistema de medicin es un sistema de gestin.

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El balance score card mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y capacitacin gracias al cuadro de
mando integral los ejecutivos de una empresa pueden medir la forma en que sus unidades de
negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros y la forma en que deben potenciar las
capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas, procedimientos que son necesarios
para mejorar su actuacin futura, (Kaplan y Norton,1997).
El balance score card transforma el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio en
objetivos e indicadores tangibles.
El balance score card es ms que un sistema de medicin tctica u operativa, las empresas
innovadoras estn utilizando el balance score card como un sistema de gestin estratgica para
gestionar su estructura a largo plazo Kaplan y Norton (1997) Las empresas estn utilizando el
enfoque de medicin del balance score card para realizar procesos de gestin decisivos, tales
como:
Clarificar y traducir la visin y la estrategia:
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas
Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica.

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SINOPSIS
Los nuevos enfoques gerenciales le han permitido al mundo empresarial las respuestas a las
problemticas del cambio y la globalizacin de un conjunto de fenmenos que se han impuesto en
el mundo contemporneo.
Los nuevos enfoques gerenciales tales como el benchmarking, el empowerment, la
reingeniera, el ISO-9000; entre otros abordan la solucin de los problemas desde diferentes
ngulos pero con un mismo objetivo: orientacin al cliente-usuario, la calidad, eficiencia y
efectividad.
La novedad de estos enfoques, lo emergente de la situacin y la necesidad de prevalecer en un
entorno cambiante y competitivo conduce a que la aplicacin de estos enfoques explicados en
esta unidad ms que excluyentes sea complementaria.

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