I.

INTRODUCCIN
El departamento de RRHH cumple una labor de apoyo a las otras reas de la empresa
Lo nico difcil de copiar es la cultura de la organizacin, es decir lo RRHH.
16 prcticas para tener una ventaja competitiva (segn Pfeffer)
1. Seguridad en el empleo (continuidad)
2. Reclutamiento selectivo
3. Altos salarios
4. Pago por incentivos
5. Participacin en la propiedad
6. Compartir informacin
7. Participacin y empowerment (delegar)
8. Equipos y rediseo de cargos
9. Capacitacin y desarrollo de habilidades
10.Entrenamiento y trabajo cruzado (alternar)
11. Igualitarismo simblico (mismo uniforme, estacionamientos comunes, comedores comunes)
12.Compresin de la estructura salarial (comparacin entre el que gana ms y el que gana menos)
13.Promocin interna (hacer carrera)
14.Perspectiva de largo plazo
15.Medicin de las prcticas (anlisis cualitativo y cuantitativo)
16.Visin de la direccin
Qu es lo que ms se valora de las cualidades de una empresa? (encuesta)
Ser respetado
Aceptar nuevas ideas

Trabajo interesante

Eficiencia

Reconocimiento

Sentirse informado

Oportunidades de desarrollo

Ver los resultados

Trabajo no demasiado sencillo

........salario

II. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Investiga el impacto de los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones
Variables Dependientes
Productividad : relacin entre input y output, medible en clientes por hora si se trata de SS o
unidades producidas si se trata de manufacturas.
Ausentismo

Rotacin de personal

Satisfaccin en el trabajo: remuneracin, satisfaccin

Etapas Del Ciclo Motivacional

frustracin

Equilibrio

estimulo necesidad tensin comportamiento

satisfaccin

Interno

incentivo

compensacin

Cmo deberan ser un bono para que realmente motivaran?

Deberan generar una tensin, una especie de competencia para que obligue al esfuerzo, para
satisfacer la necesidad que genera esta tensin.

Jerarqua De Las Necesidades De Maslow

Autorrealizacin
Estimado
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas

Desempeo

f ( habilidad x motivacin )

Habilidad

f (aptitud x (entrenamiento formal + experiencia))

Motivacin

f ( Recompensa, esfuerzo, desempeo)

Teora de la organizacin
Definicin dos o ms personas trabajando juntas de manera cooperativa, con lmites identificables
para lograr cierta meta comn u objetivo
Propsitos
1) Social
2) Organizacional
3) Individual: las personas involucrada en la organizacin no abandonan sus propios propsitos.
Organizaciones como sistemas
Las org estn formadas por partes independientes en constante interaccin de un objetivo
Caractersticas:
No importa cada una de las partes por separado sino el todo

Sinerga: el todo es ms que la suma de las partes

Sistema abierto/cerrado

Homeostsis dinmica: en los procesos de cambio una tendencia a permanecer como estaba

Teora de la contingencia: todo depende de todo

III. ADMINISTRACIN DE RH: CONCEPTOS BSICOS
Estrategia de RRHH: uso de las personas de manera adecuada para lograr la misin
Existen 3 niveles de estrategia: Estrategias corporativas (global)
Estrategia de negocio

Estrategias funcionales (finanzas,mkg,operaciones,rrhh)

tctica: poltica o programa particular

El depto. De RRHH y la lnea: una importante asociacin

el rol del dpto. de RRHH es asesorar y no suplantar

rol verdadero: actuar como consultores internos

debe existir un fuerte grado de cooperacin

IV CULTURA ORGANIZACIONAL
Supuestos y creencias compartidas por los miembros de una organizacin. Operan
inconscientemente y se definen sobre una base de dar por hecho el como la organizacin ve sus
asuntos y su medio ambiente
Comportamiento observado: normas, valores, filosofa , reglas del juego.
La cultura es como funciona en realidad la organizacin

Actitudes hacia la estrategia y objetivos

Distribucin real del poder y las recompensas

Trabajo que en realidad la gente hace o no hace

Otras normas que explican como se hacen las cosas

Formacin de una cultura

Proceso de institucionalizacin
liderazgo de la direccin superior
Filosofa del fundador
Criterios de seleccin
Proceso de socializacin

cultura organizacional

Clima y cultura
Las principales diferencias entre clima y cultura son:
* Cultura: percepcin, concepto descriptivo
* Clima: opinin satisfaccin concepto evaluativo
la eficiencia organizacional estar cada vez ms asociada a una cultura fuerte, ms que a sus
alternativas
IV POLTICAS DE RRHH
1. Reclutamiento
2. Seleccin
3. Diseo y descripcin de
cargos

4. Ev. de desempeo
5. Compensaciones
6. Capacitacin

7. Desarrollo
8. Comunicacin
9. Relaciones laborales

1. ANLISIS DE CARGOS
La organizacin y su diseo
Organizacin
Fundamentalmente grupos de personas que pueden estar estructurados
de distintas maneras
Diseo
Tiene relacin con el flujo de trabajo
Estructura

Es la visin general de la organizacin (relaciones de poder), no es el

organigrama muestra relaciones formales e informales.
Tres perspectivas organizacin, grupos e individuos.
Diseo De La Organizacin
1. Burocrtica:
Entorno poco dinmico, estable, producto bien establecido
Forma piramidal con muchos niveles
Enfoque top down o comand & control (decisiones de arriba hacia abajo)
Divisin funcional del trabajo
Especializacin del trabajo: descripciones del trabajo muy detalladas

 Altamente centralizado
2. Plana
Ambientes inciertos que requieren flexibilidad
Muy pocos niveles y direccin descentralizada
Los lmites del trabajo se reducen ya que generalmente se trabaja en equipos
Descripciones de los cargos son generales y fomentan que los empleados desarrollen distintas
habilidades
Fomentan al intra emprendedor con mayor participacin
1) Teora de los 2 factores de Frederick Herzberg

- Factores motivacionales: el trabajo en s, logros, reconocimiento, responsabilidad,

oportunidades

- Factores higinicos:

polticos, condiciones de trabajo, seguridad en el empleo, salario,

beneficios, relaciones interpersonales
Implicancias para el diseo de cargos:
- Proveer el mximo de motivadores posibles
- Cambios en factores higinicos no mejorarn la motivacin en el largo plazo si ello no se
vincula con un cambio en el trabajo mismo
2) Teora de las metas (Edwin, Locke)
Las metas de las personas ayudan a explicar la motivacin y desempeo
La motivacin es un comportamiento orientado a metas, por lo que metas que sean claras y que
presenten desafos motivaran ms que aquellas ambiguas y fciles de conseguir.
A esto ayuda el que los empleados participen de las metas y que reciban un feedbak
3) Teora de las caractersticas del cargo( Hackman y Oldham)
Postulan que las personas estarn ms satisfechas y motivadas si los cargos presentan ciertas
caractersticas
- Variedad de habilidades
- Identificacin con la tarea
- Significado de la tarea (ver el pdto. terminado, que sea relevante para alguien)
- Autonoma
- Feedback
Estas caractersticas llevan a 3 estados psicolgicos
- Experiencia significativa (valoro el trabajo que hago)
- Responsabilidad experimentada
- Comprensin de los resultados (xq? lo hice bien o mal)
5 enfoques para el diseo del trabajo
1. Simplificacin del trabajo
Tareas simples y repetitivas
Lleva a altos ndices de rotacin
Maximiza la eficiencia
Poca satisfaccin en el trabajo
Producto estndar ej: autos
2. Ampliacin del trabajo y rotacin
usada para evitar aburrimiento y cansancio de trabajador que realizan una labor muy
especfica y repetitiva
Le agrega otras labores
3. Rotacin
- La segunda rota a los empleados por distintas tareas
- Usada para evitar aburrimiento y cansancio de trabajador que realizan una labor muy especfica
y repetitiva

4. Enriquecimiento del cargo

5. Basado en equipos de trabajo
Usos del anlisis de cargos
1. Mide el contenido y la importancia relativa del cargo en funcin a sus tareas y responsabilidades
2. Reclutamiento
3. Seleccin
4. Evaluacin de desempeo
5. Compensacin
6. Capacitacin y desarrollo de carrera
De qu manera la inf proveniente de un anlisis detallado se ajusta a las organizaciones de hoy?
- Provee informacin esttica
- Variedad de tareas
- Avances permanentes en TI, comunicacin, (hay cargos que van quedando obsoletos)
Descripcin y especificacin del cargo
Descripcin: lista de lo que se debe realizar, est enfocado al cargo en particular, (independiente
de la persona)
Especificacin: caractersticas de la persona que ocupa el cargo
2. PLANIFICACIN DE RRHH
Es un proceso a travs del cual la organizacin se asegura de tener a las personas adecuadas en
cuanto a calidad y cantidad.
Hoy en da calidad implica satisfacer las necesidades del cliente ( en este caso se refiere a aquel
que haga mejor el trabajado)
Recopilar y usar informacin para apoyar la decisin de invertir en actividad de RRHH

Actividades:
- Predecir y suplir la demanda
- Estimar oferta tanto en calidad como en cantidad

PLAN ESTRATEGICO TECNOLOGIA

Dda producto

Dda mano de obra

EFICIENCIA (capacitacin motivacin)

Productividad

Mercado interno

Mercado externo

Oferta mano de obra

Situaciones y respuesta
(a) Demanda > oferta (Hay argos vacantes)
- Antenamiento: con una buena planificacin uno puede detectar necesidades futuras, proactivo.
- Planes de sucesin
- Promocin interna, movilidad de las personas al interior de la empresa
- Reclutamiento externo
- Subcontratar
- Uso de horas extra
(b) Demanda < Despedir (Necesito menos gente)

- Si es temporal Bajo el sueldo

- SI es permanente Despido
personal
externo?

Funciones que afectan la planificacin

Planes generales
Anlisis y diseo
de puestos

Personal interno?

qu tipo
de personal?

Evaluacin de desempeo
Inversin en talentos
Capacitacin y Desarrollo

Presupuesto de
remuneraciones
3. CONTRATO DE PERSONAL
(1) Reclutamiento

Generar candidatos calificados

(2) Seleccin

Tomar decisin en contrato o no

(3) Socializacin

Orientar y familiarizar al empleado

(1) RECLUTAMIENTO

Atraer candidatos calificados

Fuentes : empleados actuales, referencias de empleados actuales, diario, universidades,

agencias externas, etc.

Desafos: determinar las caractersticas que diferencian el desempeo, medirlas, evaluar el

nivel de motivacin, decidir quin tomar la decisin de contratacin. (normalmente el jefe directo
tiene algo que ver)
(2) SELECCION

El proceso debe ser confiable (medicin consistente a lo largo del tiempo)

Fuentes tpicas de error: comparacin con candidatos anteriores presiones de tiempo, manejo
de la 1 impresin
Consideraciones en el proceso de seleccin:

Objetivo fundamental => predecir el desempeo futuro

La persona mejor calificada? NO El desempeo no slo es funcin de las habilidades. La

persona elegida debe ser la mejor calificada para el puesto.

Herramientas: Cartas de recomendacin, formularios, test de habilidades, test de personalidad,
entrevistas estructuradas o no estructuradas, centros de desempeo, test mdicos, test de
honestidad,, chequeo de referencias, grafologa etc.
Mejor tcnica: depende
Qu interesa medir?

Condiciones intelectuales generales

Caractersticas sociales

Condiciones de personalidad

Afectividad
Pruebas de seleccin:
- Psicolgicas
- Conocimientos
(3) SOCIALIZACION

Valores ticos

Salud

- De habilidades

 Usualmente informal, lo que no significa pobremente planeado y al azar

Tres etapas:
1. Anticipada: RIP (que la persona sepa de que se trata su trabajo)
2. Fase de encuentro: polticas, procedimientos, reglas
3. Fases de establecimiento o afianzamiento: mentores
4. DIRECCIN DE RRHH (DRH)
Existen 2 tipos de negociaciones:
1. Individuales

Representantes de la empresa con el trabajador en particular

2. Colectivas

Acuerdo con un grupo de trabajadores.

Se busca mejorar la s condiciones de trabajo (salud, seguridad, remuneraciones, hrs de trabajo, etc)
Lo Que Se Necesita Para Tener Una Buena DRH:
Dignidad de la persona: fuente valrica ( la persona vale por el slo hecho de ser)
Libertad/orden: democracia difcil ya que existen objetivos comunes que se deben cumplir.
Luego la direccin debe escoger cierto grado de libertad (creatividad) y orden para lograr los objetivos.
Orientada al bien comn, riqueza y trabajo.

Proceso mediador de expectativas existen 2 expectativas:

- la de la empresa ( productividad, compromiso) y
- la de los trabajadores (recompensa, estabilidad laboral, capacitacin, desarrollo personal, etc.)
Para que se satisfagan tanto las expectativas de la empresa como las de los trabajadores se
requiere de un proceso de comunicacin.
Habilidades de un lder efectivo
VISIN
EMPOWERMENT
LIDERAZGO EFECTIVO
SIGNIFICADO
COMUNICACIN

CONOCIMIENTO PERSONAL

1. Visin: es ms amplio que los objetivos, debo saber hacia donde voy, y lo que quiero lograr.
2. Empowerment: delegar, de modo de que las personas puedan resolver problemas de la mejor
manera. Se necesitan 2 cosas: capacitacin y comunicacin.( debe delegar a personas que estn
capacitadas y entregarles informacin)
3. Significado comunicacin: transformar la visin en algo que tiene significado, la persona debe
sentirse comprometida con los objetivos.
4. Conocimiento personal: para ejercer liderazgo hay que conocerse a s mismo.
Lider: enfocado a

Las tareas

Las personas

5. EVALUACIN DE DESEMPEO (ED)

Afecta el comportamiento de las personas dentro de la organizacin
Tengo que tener:
1. Objetivos: que es lo que se pretende
2. Cuales sern los criterios para medir objetivos
3. Confianza en los propios esfuerzos
4. Recompensa

 Usos de la evaluacin de desempeo

(1) Propsitos Administrativos: condiciones de trabajo, promociones, recompensas o
reconocimiento, despidos.
(2) Propsitos de desarrollo: actividades relacionadas con mejorar el desempeo, fortalecer. Por
ejemplo capacitacin, consejos.
Etapas de la evaluacin de desempeo (ED)
Dimensiones

Factores que voy a evaluar

Medicin

Contrastar el desempeo con el criterio establecido

Coincidencia con anlisis de cargos sirve como base para la ED, evalo las cosas crticas en
ese cargo.

Evaluaciones. Hay 2 tipos:

RELATIVAS
Ranking ordenar
Fuerza a diferenciar
No cuantifica las diferencias en el desempeo
(Problema los criterios de ranking dependern
del evaluador)

ABSOLUTAS
Notas sobre estndares
Tendencia a igualar
Diferencias entre evaluadores
Evita conflictos

Qu medir
1. Rasgos de la persona (actitudes, creativo, innovador, responsables)
2. Comportamiento (cooperacin al interior de grupos)
3. Resultados (APO)
APO: metas entre subordinado, jefe, luego se evala el resultado de acuerdo a este.
Una evaluacin de desempeo debe incluir los 3 aspectos, sin embargo, de acuerdo al cargo, hay
cosas que son ms relevantes
Si necesito promover a alguien, es ms fcil hacer una escala relativa (ranking mejores)
Quin realiza la medicin
1. Supervisor => fundamentalmente es quin se hace cargo de la evaluacin.
2. Compaeros
4. Subordinados inmediatos
3. Autoevaluacin
5. Enfoque amplio 360 (todos con todos)
Desafos en la medicin
1. Sesgo y error del evaluador:
- Efecto Halo: tendencia a evaluar las distintas dimensiones igual que la primera (todas iguales)
- Restriccin del rango de evaluacin: se espera potencialmente que alguien alcance los
extremos de la escala
- Grado de comparacin
- Sesgo personal
2. Diagnstico y Feedback
- Entrevista (cara a cara)
- Direccin informal del desempeo en el da a da ( el empleado sabe como lo est haciendo)
refleja fuertemente todo este proceso.
Modelo integrado de poltica de desarrollo: Direccin del desempeo

Seleccin

Desempeo

Evaluacin
De
Desempeo

Mrito,
promocin, o
reasignacin
Capacitacin,
entrenamiento,
Separacin
formacin

Admisin

Despido

Desarrollo
Percepcin de las empresas de la evaluacin de desempeo. Vicios:
2. Evaluacin subjetiva/ evaluacin arbitraria (prob. La evaluacin puede ser usada con malas
intenciones)
3. Escalas equvocas Ej: bueno, normal, bajo la media, malo, psimo escala segada hacia
abajo
4. Variables a utilizar: se deben usar aquellas que miden el desempeo (para esto son tiles los
anlisis de cargos)
5. Escalas numricas
6. CAPACITACIN Y DESARROLLO

Elementos del desarrollo: debe haber 4 (griegos)

(1) crecimiento econmico: tiene que ver con los recursos fsicos
(2) mejoramiento continuo: necesidades continuas de informacin
(3) tico: orientado al bien comn
(4) esttico: calidad de la vida de las personas que forman parte de la organizacin

CAPACITAR: proceso de proveer a los empleados las tcnicas especficas, o ayudarlos a corregir
deficiencias en su desempeo
DESARRROLLO: intenta proveer a los empleados las habilidades que la organizacin requerir
en el futuro
Bloom (estudioso de la tcnicas de comportamiento)
Capacitacin: todo lo que tiene que ver lo psicomotor (fsico)

Entrenamiento: cognoscitivo (mental)

Formacin: valrica

CAPACITACIN
Trabajo actual
Individuos
Inmediato
Mejorar una falta en destrezas actuales

DESARROLLO
Trabajo actual y futuros
Grupos u organizacin
Largo plazo
Preparar demandas futuras, enriquecimiento
global de la empresa

El Proceso De Capacitacin
Identificar necesidades
Nec. Organizacionales
Nec tareas
individuales

Desarrollo del programa

de capacitacin

Evaluacin

Necesidades organizacionales: desarrollo organizacional, como evoluciona la empresa a travs

del tiempo
*modelo de Hanna: evaluar entorno, ver implicancias en la visin del negocio, elementos del
diseo y evaluar la cultura existente.
Necesidad de tareas
- Requerimientos del cargo (ver anlisis del cargo)
- Conocimientos, destrezas, habilidades
Necesidades individuales
- Discrepancia entre desempeo y expectativas de la organizacin
- No slo relacionadas con las tareas (tb valores)
Tcnicas de capacitacin (dessler)
- Aprendiz- maestro
- Conferencias
- Externas

Simuladores
En el puesto

Evaluacin
- Monetaria /no monetaria
- Objetivos previos (relacionado con las necesidades identificadas)
Qu es desarrollo de carreras?
Vinculada a desarrollo
Proceso organizado, formal y continuo, que reconoce a las personas como recurso vital para las
organizaciones
7. SISTEMA DE COMPENSACIONES (SC)
Remuneraciones:
Sueldo (sueldo fijo)
Sobre sueldo
Comisin
Participacin
Gratificacin: 30% de las utilidades lquidas (despus de 10% de tax al K)
25 % de la planilla de remuneraciones con tope de 4,75 ing mnimos mensuales
Las remuneraciones son inembargables lo primero que se paga si se quiebra.
Importancia del sistema de compensacin
Individual: rol:
Econmico: instrumental, poder adquisitivo
Social: posicin, prestigio
- Psicolgico: selfworth
Afecta al desempeo de la persona y por ende al de la empresa

Empleador:
Implicancias en atraer, retener, motivar
Costos laborales
Objetivos de la empresa
Rentabilidad

Sociedad
-Igualdad de oportunidades
-Distribucin del ingreso
-Salario mnimo

Elementos de la compensacin
Compensacin = Base + Incentivos + Beneficios Indirectos
Sist de incentivos
Debe atraer, retener, motivar el desempeo alto
Recomiendan:
- Ligar pago y desempeo adecuada%
- Construir confianza
- Promover q el desempeo hace la diferencia
Realizar:
- Planes grupales
- Planes Individuales

- Involucrara al empleado
- Utilizar motivacin e incentivos no
monetarios

Planes x unid de negocios

Planes organizacionales Decisiones en el sistema de compensacin

(1) Equidad: justicia percibida en cuanto a la estructura de remuneraciones en una empresa
(2) Pago fijo v/s variable
(3) Pago por cargo v/s por desempeo
(4) Elitismo v/s igualitarismo
(5) Bajo el mercado v/s sobre el mercado
(6) Reconocimiento monetario v/s rec no monetario
(7) Pago abierto v/s pago secreto
(8) Decisiones centralizadas v/s descentralizadas
3 niveles de equidad
1. Externa
tasa de mercado o ms
2. Interna
3. Individual

valor relativo interno de cada cargo. Criterio : se refiere al valor que tiene el trabajo
desempeado para el empleador
el pago realizado a cada individuo debe ser de acuerdo a la variacin de su mrito,
antigedad, experiencia, habilidad o desempeo

Legado del verano de 2001,

por Pepe C. y Su P.

RESUMEN DE PREGUNTAS DE RRHH

2 sem 2000
Generar compromiso y lealtad con el empleado. Esto permite enfrentar de mejor manera negociaciones ,
especialmente en periodos de crisis.
Clima organizacional Se daa al producir despidos masivos
Se minimiza con indemnizacin
Estructura y estrategia indispensable mirar el ENTORNO
Son preferibles los sist de remuneraciones por desempeo
Reacciones a cambios en la situacin competitiva de la empresa Crisis Permanente Despedir
Crisis temporal
Disminuir el sueldo
1 sem 2000
Las personas se sentirn motivadas en su cargo si se cumple con:
Ser respetado
Ver los resultados
Trabajo interesante

Sentirse informado

Reconocimiento

Trabajo no demasiado sencillo

Oportunidades de desarrollo de carrera

Salario

Deben satisfacerse no slo las necesidades de bsicas, sino que tambin debe sentirse estimado y con sus
necesidades de autorealizacin satisfechas.
OJO Eq interno no incluye slo salario, sino q t/b todo lo anterior
Reestructuracin Seleccionando las personas idnea, las ms capacitadas
2 sem 1997
Externalizacin No se puede externalizar aquello q esta asociado a nuestra VC
Si implica: >eficiencia
> productividad
< cto
OJO con

Genera valor a la empresa

calidad
pp de control

1 sem 1997
Fusin CHOQUE DE CULTURAS

cargos duplicados y cargos nuevos

Reestructuracin

Buscar las personas ms capacitadas

Despedir OJO Clima organizacional

Probl de eq interno
A partir de la cultura se debe establecer la nueva organizacin, definir valores, objetivos, etc.
Luego definir cargos y responsabilidades. Import. Presencia de un lder
OJO Preocuparse de la socializacin entre los empleados de las distintas empresas
2 sem 1996
Salida de personas capacitadas:
Alta rotacin A LP puede implicar pp de Competitividad
Si se los lleva la competencia, peor xq dan a conocer el funcionamiento de nuestra empresa y pueden aplicar en ella
lo q hace a nuestra empresa exitosa.
FALTA DE COMPROMISO ON LA EMPRESA Se puede deber a que:

Las necesidades de autorrealizacin deben estar satisfechas.

Falta de eq externo

Falta de reconocimiento dentro de la compaa

Personalidad incompatible con la empresa

No se les permite ningn grado de independencia, no toman decisiones, no pueden ser creativos

No escuchar requerimt de los empleados Mostrar poder sobre los empleados

Compensaciones = Base + Incentivos + Beneficios Indirectos No solo los $$$ son import
1 sem 1996
Dar a conooer ms informacin a los empleados
> comunicacin > coordinacin > integracin
Organizacin + plana

Menos filtros de inf Canales de comunicacin + formales

+ fcil negociar, piden segn situacin real de la

Debe quedar especificado en los cargos

Salarios ms variables
Se conocern los requisitos de c/ puesto saben a q acceder > motivacin
> prob de encontrar personas al interior de la
1 sem 1995
Empresa con problema: - ut, aunq + ingresos Problema de ctos.
Productividad v/s produccin eficiente v/s efectivo producir ms, al mnimo cto.
Compensaciones en base a la productividad y no la produccin (lo hago a la rpida)
Grupo v/s individuales Ambos, ya q en el caso de grupos se da free-rider (sacador de
vuelta, abusador, parsito, etc.)
2 sem 1994
Negociacin colectiva a nivel de rama industrial
Todo debe AJUSTARSE a la realidad de la , incluidos sist de compensaciones

Como lo q hace el resto de industria, no es seal de q debemos hacerlo as

Las polticas de compensacin deben ser COHERENTES con

1. Cargos
3. Polticas de la
2. Sist de evaluacin
4. Preferencias de los trabajadores de MI

1 sem 1994
Huelgas
Cada de la produccin
Cto. De incumplimt pp clientes y vta
Atrasos
* Ctos. Probl de ~

pp de productividad Amenaza competitividad

Devolucin fallas
Daa clima organizaional
Mala seal para el M
Cto de administrar huelga
Riesgo de quiebra y cierre

Beneficios

Permite a los trabajadores ser escuchados

Si el acuerdo es beneficioso puede mejor motivacin y productividad
Muestra donde est el probl
No pagan a los trabajadores

* Huelgas seal de q algo esta mal. CONFLICTO LATENTE

* Razones x q se producen las huelgas:
1. Desmotivacin
4. Mal sist de compensacin
2. Mal clima laboral
5. Falta de eq interna y externa
3. Malas condiciones de trabajo
Problemas de comunicacin

 Problemas de estructurales
Problemas personales
* Buena comunicacin ayuda a evitar huelga los trabajadores conocen la capacidad de la pa acceder a sus
requerimientos
* Crear sist de comunicacin bidiireccional formal y
permanente
* Si se llega a acuerdo puede q no dae el clima organizacional
* Si se accede a todas las nec del sindicato es mirar a CP. Adems se pierde poder sobre los trabajadores y la
prxima vez exigirn ms
2 sem 1993
Llegada de equipo + productivo Empresa reestructura, - personal desmotivacin
-

Incorporacin de tecnolgico Requiere de esfuerzo adicional

Deben capacitar al personal

- OJO Nuevamente!!! Incluir otras formas de compensain financieras y no financieras, capacitar, dllo de carrera
-

Incorporar personal a las decisiones planear juntos

Incentivos accesibles, planear juntos
Hacer analisis de las necesidades del personal

- Incentivos individuales y grupales

- APO: administracin x objetivos

1 sem 93
Nuevamente: Huelga!!
(Ver 1 sem 1994)
En la neg es nec fijararse en cultura sindical, en polticas y proedimt de RRHH

Fijar obj y limites en la negociacin

Clima de acuerdo

OJO Qu causo la Huelga?

Clima de acuerdo

Pensar en el LP

2 sem 1992
Empresa son burocrtico dept de RRHH
Deben pol y procedimt formales

Pueden producirse probl q al no ser tratados explotaran en la neg colectiva.

Ser sensible a las nec de la org.

Buscar siempre productividad incentivando, motivando.

CONSISTENCIA estr de personal coherente con la planificacin estratgica

Lo colectivo es motivante

Import: E de Desempeo compensacin y capacitacin

Eq interna y externa

Un buen Depto de RRHH logra: Eficiencia, motivacin, control, retroalimentacin e integracin.

Nunca olvidar: Cto. de

1 sem 1992
Necesitan un sist de incentivos
Antes se necesita:
1. estructura de la organizacin,
2. descripcin de cargo,
Debe ser para todos

Debe entenderse muy bien como se aplica

3.

evaluaciones de desempeo.

A LP

Incentivos grupales/individuales

Eq interna/eterna (Ver el M)

Ver situacin de la