1.

- La Administracin de Ventas
La administracin de las ventas es una actividad muy antigua y muy
importante para la humanidad, ya que es el motor principal del intercambio de
bienes y servicios entre las poblaciones de cualquier pas para satisfacer
las necesidades de las mismas. Mucho se ha dicho de la actividad
vendedora, ello ha generado diversas opiniones de quienes conocen el negocio
de las ventas, o se dedican a la actividad de vender, inclusive, personas
que dicen que si no les resulta el negocio al que se estn dedicando, importa
al fin y al cabo se pueden ser
vendedores de cualquier producto; esto es un totalerror, pues no cualquiera
puede serlo, ya que para ello se necesita contar con unsinnmero de
cualidades, caractersticas y habilidades que no todas las personas poseen.En
el mundo de los negocios, en el empresarial, desgraciadamente no hay una
escuela,mucho menos a nivel profesional, que forme licenciados o ingenieros
en ventas, por talmotivo, es muy difcil crear buenos vendedores, ms
esto no quiere decir que no existanexcelentes vendedores en el mundo.
Se dice que un vendedor puede nacer o se puede hacer segn sea el caso, de
tal formaque existen individuos que ya traen en la sangre esas cualidades y
habilidades paradedicarse a vender, pero tambin hay quienes desarrollan las
mismas a travs del tiempo.
1.1. Introduccin.
Hace muchsimos aos, 4,000 A.C. las ventas ya existan y se dice que los
rabes yacomercializaban entre ellos. Viajaban en grandes caravanas por
aquello de los asaltos alos viajeros y vendan sus productos en la Mesopotamia
y Egipto.Entre las personas de aquella poca se tenda a menospreciar a
quienes se dedicaban avender o prestar un servicio a cambio de una ganancia;
esta creencia cambi al paso deltiempo, en la edad media precisamente; la
gente admiti que las ganancias estaban justificadas en
esta
actividad.Tiempo despus, en los aos de 1780, cuando las Colonias
Norteamericanas rompieronrelaciones con Inglaterra, los colonos establecieron
factoras compitiendo con los inglesesde ah surgi un seor llamado Moses
Brown quien instal una fbrica de hilados, ydespus vendi a las amas de
casa sus productos, reconocindose entonces, como elprimer vendedor de
casa en casa.
Tiempo despus aparece un personaje de las ventas llamado el baratillero el
cual erahbil y astuto, pero muy mentiroso, pues venda a la gente una cosa
por otra. A este seor le sucedi otro personaje llamado el viajante,
llamado tambin el saludador oel hombre del apretn de manos, el cual
era un seor muy elegante con su sombrero decopa alta, su puro y su buen
vestir; se distingua por ser una persona de mundo, congrandes historias que
contar.Finalmente apareci otro personaje llamado Jonh Patterson, el cual por
su gran habilidadpara vender y para organ
izar grupos de vendedores se le llama el padre de las ventas.
(2)
1.2. Conceptos de Administracin de Ventas.
Han existido grandes debates sobre el concepto de las ventas, para unos es un
arte, paraotros una ciencia, para otros tantos es una tcnica, sin embargo
podemos sintetizar
quees
una
combinacin
de
todas
estas

apreciaciones. Algunas definiciones destacan que la venta es el arte de

influir en la decisin y persuasinde compra de las personas para adquirir
determinado tipo de bien o producto.
3
Cabe mencionar que el Comit de Definiciones de la American Marketing
Association(Asociacin Comercial Norteamericana) ha prestado mucha
atencin a los distintostrminos de la definicin de ventas en
el campo de la comercializacin.Dicho Comit
defini la venta como el proceso personal o impersonal de ayudar y/o
persuadir a un cliente potencial para que compre un artculo o un servicio o
para queacte favorablemente sobre una idea
que tiene importancia comercial sobre el vendedor.
(3)
La expresin administracin de ventas suele utilizarse muy a menudo, como
sinnimo de
gerencia de mercadeo.
El mercadeo, que algunas veces se llama
distribucin,
comprende todas las actividadesque se realizan para hacer llegar los bienes y
servicios a los consumidores a losintermediarios.Son pocas las empresas que
pudieran escapar a la necesidad de utilizar una fuerza deventas. Una compaa
puede gastar mucho dinero en publicidad, pero si no cuenta con ungrupo de
vendedores que siga el esfuerzo y cierre la venta, no se lograrn los objetivos
dela organizacin; Por ejemplo, existen compaas pequeas que no pueden
invertir muchodinero en publicidad y otras que cuentan con artculos muy
complejos que necesitan laexplicacin de un vendedor.Para entender el alcance
de la tarea de la administracin de ventas podramos definirla
como todas las actividades, los procesos y las decision
es que abarcan las funciones demarketing y ventas en una organizacin que se
dedica a la comercializacin y distribucin
de bienes y servicios en beneficio propio y de los consumidores.
(4)La venta es la consecuencia del trabajo empresario para captar clientes
que estndispuestos a pagar por el servicio o producto ofrecido,
demandndolo, pues cubre algunade sus necesidades y estn dispuestos a
pagar por ello un precio. Quien entrega elproducto o servicio se llama vendedor
y quien lo adquiere se denomina comprador.Como lo describimos
anteriormente, el trmino ventas tiene mltiples definiciones,dependiendo del
contexto en el que se maneje.Una definicin general es cambio de productos y
servicios por dinero. Desde el punto devista legal, se trata de la transferencia
del derecho de posesin de un bien, a cambio dedinero.Desde el punto de vista
contable y financiero, la venta es el monto total cobrado por productos o
servicios prestados.
En cualquier caso, las ventas son el corazn de cualquier negocio, es la
actividadfundamental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a
compradores yvendedores, y el trabajo de toda la organizacin es hacer lo
necesario para que estareunin sea exitosa.Para algunos, la venta es una
especie de arte basada en la persuasin. Para otroses ms una ciencia, basada
en un enfoque metodolgico, en el cual se siguen unaserie de pasos hasta

lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto oservicio que se

le ofrece le llevar a lograr sus objetivos en una forma econmica.Una venta
involucra al menos tres actividades:1) Cultivar un comprador potencial2)
Hacerle entender las caractersticas y ventajas del producto o servicio y3)
Cerrar la venta, es decir, acordar los trminos y el precio.Segn el
producto, el mercado, y otros aspectos, el proceso podr variar o hacermayor
nfasis en una de las actividades.
1.3. Importancia de la Administracin de Ventas.
El hombre como ente social requiere comunicarse con otros seres humanos
para podertransmitir sus ideas, necesidades e inquietudes; esta capacidad de
comunicacin nospermite influir de una u otra manera en los dems y crear
relaciones benficas en ambasdirecciones.Por lo tanto, todos y cada uno de
nosotros hemos transmitido nuestra forma de pensarcon la intencin de dar a
conocer un mensaje que sea comprendido con el mismo sentidoe intencin
que formulamos, esa es una forma de venta.La venta personal se
encuentra presente en nuestras vidas de diversas formas y desdemuy
pequeos.Todo intento de mostrar, convencer o persuadir al otro es una forma
de venta. Cuandoqueremos conocer a otra persona y acordar una cita
con l o con ella, cuando
buscamos persuadir a un profesor para poder ingresar al auditorio donde el
acceso se hacerrado, cuando presentamos a un grupo de inversionistas el plan
y los beneficios querealizamos en nuestra actividad sin fines de lucro, cuando
de lograr donativos se habla esuna venta.Es decir, intentar colocar en la
mente de la otra persona las bondades que pueden llegara obtener si realizan
tal o cual cosa.De la misma forma en que los individuos lo hacemos, las
empresas u organizacionestienen la necesidad de comunicar a sus
diferentes pblicos las ventajas de su producto oservicio para ser
considerados como una opcin a la solucin de ciertas necesidades.
En un escenario donde existe una gran cantidad de personas o empresas
interesadas ennuestros productos y servicios, mucho mayor del que podemos
satisfacer, vender elproducto es una tarea que toma menor importancia y los
esfuerzos de la compaa seenfocan en la produccin para satisfacer al
mercado demandante, es decir, la demandaes mayor a la oferta.Por lo
anteriormente expuesto, el rea de ventas es quizs la ms importante para
lasupervivencia y crecimiento de la empresa, su correcta gestin es un proceso
muycomplejo que incluye la fijacin de objetivos, la asignacin de presupuestos
de ventas, lacorrecta aplicacin de las tcnicas de ventas, etc.Cada empresa
posee sus propios productos y el servicios, filosofa, trayectoria,
imagenempresarial
a transmitir al mercado, normas y procedimientos,, resulta imp
osible poder
aplicar un mtodo efectivo genrico y tampoco aquel que pudiera haber
resultado
exitoso en otras empresas, aun cuando posean caractersticas similares.La
gestin efectiva de las ventas abarca el proceso que cada organizacin deber
realizarpara desarrollar de forma eficiente y productiva la estrategia y acciones
que conducen asus vendedores hacia el logro sistemtico y peridico de los
resultados previstos en susobjetivos.Cuando un potencial comprador y el
cliente resultan insatisfechos despus de la visita deun vendedor, as como
cuando no se obtienen los resultados de venta esperados en cadaperodo,

debemos asumir que la responsabilidad no es slo de los vendedores

sinotambin de quienes los conducen.Tener claro esta parte de responsabilidad
constituye el primer paso acertado hacia unaefectiva mejora para un equipo de
ventas.Teniendo presentes diversas investigaciones de mercado, pudo
establecerse que lo quelos clientes actuales y los potenciales compradores
piensan ante una insatisfaccinrecibida por mala praxis es
que a los directivos slo les interesa obtener
resultados
,
ana costa de ellos y la satisfaccin que
predican con su publicidad (Martin E. Heller).
La administracin de ventas es uno de los elementos ms importantes para el
xito de lasorganizaciones modernas.Las ventas no solo son la parte ms cara
de la mezcla de marketing de casi todas lasempresas sino que tambin son un
vnculo ms directo con el cliente.Es una de las responsabilidades ms
importantes de los ejecutivos. Esta asignaturaofrece a los participantes los
conocimientos generales actualizados y concienzudos de lasteoras que
sustentan la administracin de ventas.
1.4. Las funciones de la administracin de ventas.
Las funciones del administrador de ventas varan considerablemente,
dependiendo de lamagnitud de la empresa en que trabaja, el nmero de los
agentes de ventas, la cantidad ycalidad de los productos que vende , los
mtodos de distribucin, y la idea misma quetenga el gerente de ventas
sobre su oficio.Las responsabilidades de un gerente de ventas que
opera en virtud de una poltica deintegracin de las actividades
mercantiles comprenden: el desarrollo o manipulacin delproducto, la
distribucin fsica, el planeamiento de ventas, la estrategia de ventas,
lapublicidad y promocin, el estudio del mercado, el financiamiento de las
ventas, costos ypresupuestos, las relaciones con los mayoristas y minoristas y
el servicio mecnico.Las funciones esenciales de las organizaciones de ventas
suelen agruparse en tresclasificaciones: Funciones Administrativas,
Operativas y Tcnicas.
A) Las Funciones Administrativas.
Comprenden los deberes que los Administradores Superiores de Ventas
tienden aformular las grandes normas comerciales, planear, organizar,
controlar, coordinar, valorarla actuacin de los agentes, sealar la estrategia a
seguir en las ventas y elaborar losprogramas.
a) Sus Funciones Principales son:
1) Formulacin de normas de ventas.2) Diseo de la organizacin
de ventas.3) Planeamiento
y horarios
de las operaciones
de ventas.4) Coordinacin de las actividades de los miembros pertenecientes
al departamento deventas entre s y con los de otros departamentos y
de
los de
la
gerencia
general.5) Delegacin de autoridad.6) Asignacin de responsabilidades.7) E
stablecimiento de
controles den
la organizacin.8) Valoracin de actuaciones.9) Aprobacin de asignaciones
y presupuestos.10) Control de costos.11) Bsqueda de nuevos mercados y
salidas.12) Atencin a los perfeccionamientos del producto.13) Formulacin de
rdenes e interpretacin de normas prcticas y planes.14) Anlisis de la
competencia.15) Contactos con los agentes de ventas y ejecutivos

sobre terreno16) Contactos con los distribuidores y minoristas.17) Relaciones

con los vendedores al por menor.
B) Las Funciones Operativas.
Comprenden las obligaciones que tienen los ejecutivos y subordinados de
ventas sobre elterreno (gerentes de divisin, distrito, sucursal y supervisores)
de ejecutar lasdisposiciones, controles y planes de la alta gerencia.
b) Sus Funciones Principales son:
1) Buscar, seleccionar y adiestrar personal.2) Marcar rutas.3)
Controlar.4)
Supervisar.5) Estimular y
valorar a
los agentes de
ventas.6) Celebrar juntas de venta.7) Resolver problemas de la distrib
ucin fsica.8) Marcar territorios de ventas.9) Controlar las operaciones d
e las sucursales.10) Coordinar las ventas con la publicidad.11) Interpretar las
normas y las instrucciones.12) Dar cuenta sobre las operaciones de
ventas.13) Delegar autoridad y asignar responsabilidades.14) Organizar
promociones comerciales.15) Proponer a la alta gerencia los cambios que se
necesiten en las normas prcticas ycontroles en los productos y el los
procedimientos.
C) Las Funciones Tcnicas.
Son las actividades de los jefes tcnicos y sus auxiliares cuando proporcionan
asistenciay consejo especializado a los altos ejecutivos de ventas en el
desempeo de susfunciones administrativas.
c) Sus Funciones Principales son:
1) Proporcionar
asesoramiento
y
servicios
a
los ejecutivos administrativos y lnea.2) Solucin de problemas de
mercadeo
y estudios
de distribucin.3) Investigacin de mercado.4) Publicidad y promocin d
e ventas.5) Planeamiento de ventas.6) Desarrollo del producto.7) Anlisis
de ventas.8) Relaciones con los vendedores.9) Personal de ventas requer
ido.10) Correspondencia de ventas.En la prctica, estas tres clases de
funciones suelen invadir mutuamente sus esferas deaccin, porque hay
deberes semejantes que pueden cumplirse lo mismo por los
ejecutivosadministrativos, que los operativos y tcnicos.En las grandes
empresas la estructura de la organizacin de ventas est repartida en
tresniveles generales:
1) El Administrativo:
Integrado por la gerencia general de ventas, la que organiza lalogstica y
distribucin de funciones comerciales.
2) El Operativo:
Compuesto por especialistas y tcnicos en funciones administrativas.
3) El Ejecutivo:
Al que pertenecen los directores de ventas sobre el terreno y
losejecutivos y agentes de ventas, quienes dirigen y ejecutan las estrategias de
lacomercializacin de las empresas.En las firmas de poco volumen, las
funciones administrativas y operativas corren a cargodel gerente de ventas.
1.5. La Gerencia de Ventas.
La Gerencia de Ventas es una estructura con ejecutivos de ventas que tienen
comofuncin primordial generar negocios, y por tanto, ingresos con la venta de
los productos yservicios de su organizacin comercial y a la vez,
propiciar que los ciclos de venta seacorten y se hagan ms eficaces en los
resultados.La gerencia de ventas exitosa es un proceso, en el cual un nmero

de componentesesenciales, cuidadosamente diseados y ensamblados,

producen excelentes resultadosen forma consistente. (6)Un modelo funcional
para atacar cada uno de los pasos fundamentales es la formulacinde
estrategias y objetivos, contratacin, entrenamiento, compensacin,
organizacin,motivacin, automatizacin de fuerza de ventas, y evaluacin,
entre otros.
1.5.1. La fuerza de ventas.
La gerencia de ventas es un proceso, compuesto de pasos lgicos ejecutados
en unadeterminada secuencia, si un gerente logra controlar cada una de las
piezas del mismo,tendr el control sobre el proceso de la
comercializacin.Una buena gerencia de ventas, apropiadamente aplicada,
es la forma menos costosa yeficiente de incrementar el retorno, la participacin
del mercado, el flujo de caja y el valorpresente de una empresa.Le permitir
superar a sus competidores y crecer como gerente, ya que las ventas
son elmotor de las empresas y por ende el mejor medio de obtencin de las
ganancias.Una gerencia de ventas dbil genera ventas dbiles, grave problema
que afecta aempresas de la nueva y de la vieja economa.La mayora de las
organizaciones de ventas necesitan ser transformadas radicalmente.Los
mejores gerentes de ventas deben ser agentes de cambio y, como tales
debenmanejarlo y la transformacin en las conductas de sus empleados.
Este cambio radical se basa en:1.- Una fuerza de ventas no es mejor que su
gerencia: una fuerza de ventas dbil esreflejo de una gerencia dbil. Los
gerentes que se quejan continuamente del desempeode sus vendedores,
deben buscar la raz del problema en s mismos.2.- Como gerente de ventas, su
misin es cerciorarse que los dems hagan su trabajo: elgerente puede ser
excelente en su trabajo, pero no puede solo. Necesita que todo elequipo de
ventas se desempee en forma excelente. Debe maximizar el esfuerzo
delgrupo.3.- El trabajo de un gerente de ventas es crear hroes, no ser uno: el
gerente no debesobresalir debe contratar, entrenar y motivar a sus vendedores
para que estossobresalgan.
A) El Cambio.
Todo gerente de ventas debe aprender a manejar el cambio. Los aos recientes
han vistograndes cambios en la forma de hacer negocios, y el futuro promete
ser an msdinmico. Algunas de las tendencias que estn influyendo
en el trabajo de ventas incluyen:1.- Recorte en los ciclos de vida de los
productos y servicios: los vendedores deben seradecuadamente entrenados y
motivados, de manera que puedan responder en formaefectiva ante los
nuevos y cambiantes productos que deben vender.2.- Ciclos de venta ms
prolongados y complejos: el nmero de pasos necesarios que uncliente debe
dar para comprar tiende a aumentar. Los obstculos para cerrar una
ventatienden a multiplicarse: presentaciones, demostraciones, perodos de
prueba, etc.El vendedor debe ser compensado por los xitos logrados en cada
fase del proceso, noslo por el resultado final.3.- Comprarle a expertos y
amigos:
los
vendedores
necesitan
ser
expertos
en
su
rea. Algunos de sus clientes conocen los productos tanto como ellos,
y deben poderenfrentarlos.Otros clientes saben poco, y esperan del vendedor
asesora de un experto. En amboscasos, el vendedor debe evitar ser pedante y
ofrecer un trato amistoso.4.- Decisiones en grupo: el equipo de trabajo
tiene cada da mayor influencia sobre elproceso de compra. La venta
entonces debe ajustarse, introduciendo las ventas en equipoy a diferentes

niveles.5.- Intensa competencia: la globalizacin y la tecnologa intensifican la

competencia. Susvendedores deben estar preparados.6.- Menos lealtad de los
clientes: los compradores deben bajar los costos para mantenersus empleos.
Mientras tanto, la Internet expone a la luz pblica sus mrgenes de ganancia.
Es trabajo de los vendedores demostrar, cuantificar y probar ms que nunca
losbeneficios de sus productos y servicios.
B) Funciones del gerente de ventas.Cul es la funcin ms
importante que desempea un gerente de ventas?.
La respuesta es contratar personal. No importa cun bueno sea usted
entrenando,motivando, evaluando y planificando, si la materia prima es un
grupo de vendedoresmediocres, los resultados tambin lo sern.La
contratacin es un proceso continuo, los gerentes de ventas deben buscar
siemprepersonas excelentes, no slo cuando hay una vacante. A lo largo del
proceso, el gerentedebe construir una red de contactos y un nutrido archivo de
gente capacitada.Reclutar bajo presin aumenta el riesgo de encontrar a la
persona equivocada para elcargo. Debe ser un proceso proactivo y
no reactivo.El principal error en el que incurren los gerentes de ventas
al contratar es buscarpersonas de buen aspecto, parecidos a ellos mismos, y
cuyas habilidades sean inferioresa las propias, para no sentirse amenazados
por su potencial.El proceso de contratacin debe comenzar con un grupo de
candidatos de nivel. De nadasirve contratar al mejor de un grupo
mediocre.Deben combinarse las preguntas incisivas con la extensa revisin de
referencias, paraconstruir un perfil completo de cada candidato.Tan importante
como contratar, es despedir. Deshacerse de los vendedores menosproductivos,
por s mismo, puede mejorar sustancialmente el desempeo.
C) Entrenamiento en la gerencia de ventas.
Muchos gerentes de ventas desestiman la importancia del entrenamiento de su
fuerza deventas y no le dedican el tiempo necesario.Como regla general,
debera dedicar al menos un 40% de su tiempo impartiendoentrenamiento.El
adecuado entrenamiento trae mltiples beneficios, que incluyen entre otros:a)
Aumenta la confianza y entusiasmob) Reduce la rotacin de personal
c) Incrementa la productividad
Todo entrenamiento debe incluir visitas o llamadas de ventas en las que el
gerenteacompae y supervise al vendedor.El entrenamiento debe disearse a
la medida de cada individuo, de manera de podersatisfacer las necesidades
individuales de cada uno y explotar sus habilidades.Todo entrenamiento de
ventas debe incluir:- Conocimiento sobre el producto.- Competencia, incluyendo
ventajas y desventajas.- Conocimiento del cliente.- Conocimiento de la
industria y del mercado.- Habilidades de venta (negociacin, cierre,
etc.)- Polticas de la empresa.- Manejo del tiempo y del territorio.Tareas administrativas,
incluyendo
el manejo
de herramientas automticas- Resolucin de conflictos
D) Remuneracin.
Si quiere contratar y retener al mejor personal de ventas, tendr que
remunerarlosadecuadamente debe pagarles ms de lo que ellos valen. Luego,
deber entrenarlos bienpara que ellos, a su vez, aporten a la empresa ms de
lo que cuestan.La remuneracin de la fuerza de ventas implica decidir cunto

deberan ganar losvendedores exitosos; una vez conocido este monto, deber
decidir qu porcin del totaldebera ser salario fijo y qu porcin ser basada en
el desempeo.La proporcin adecuada entre pago fijo y comisiones o bonos,
vara de caso en caso.Depende bsicamente de:- Las necesidades de la
empresa y de sus vendedores.- El tipo de vendedores que desea atraer.- La
influencia de cada vendedor en las ventas.- El tipo de producto y
servicio vendido.- La necesidad de recompensar las acciones y logros
especficos de cada vendedor.El esquema de compensacin debe ser
examinado cada ao.Quienes no produzcan lo esperado, deben ser retirados
tan pronto sea posible, yahacerles seguimiento no conduce a nada.
E) Organizacin de la fuerza de ventas.
Para que la fuerza de ventas sea eficiente, debe organizarse
inteligentemente.Muchos vendedores tienden a excusar su bajo desempeo
detrs de la malaorganizacin, o simplemente aparentar trabajar duro y tiempo
extra. Usted puede y debeayudarles a alcanzar los estndares que impone.Una
de las exigencias bsicas debe ser especificidad y precisin.Es decir,
debe solicitar de sus vendedores cifras duras, comparaciones entre resultados
yobjetivos planteados, su planificacin por escrito, etc.Existen aspectos
fundamentales en los que se debe insistir:
- Eficiencia:
Asegurarse de que los vendedores aprovechen al mximo la
tecnologadisponible
(intranet,
e-mail,
celular,
dispositivos
inalmbricos, etc.) para manejareficientemente su tiempo y asegurarse la
asignacin de prioridades en sus tareas.
- Expectativas:
Asegurarse de que los vendedores comprendan qu quieren de
ellos,especialmente las horas que quieran que trabajen en el campo y cuando
los quieran enla oficina.
1.6. El papel del Director de Ventas dentro de la Organizacin.
Actualmente, las empresas se mueven en un entorno que
se caracteriza por unos nivelesde competencia cada vez ms intensos,
para que la empresa pueda conseguir el xito eneste entorno tan competitivo y
cambiante es preciso, entre otras cosas, una competenciadistintiva entendida
como "lo que la empresa hace mejor" y lo que la empresa hace estbasado en
lo que la empresa sabe, el conjunto de dichos conocimientos reside en
losmiembros de la organizacin y que se desarrolla mediante adecuadas
polticas depersonal, esto es lo que va a determinar el valor estratgico de una
competencia esencial.De todo esto se podra deducir que los recursos y
capacidades poseedores ypotenciadores de dichos conocimientos y habilidades
son en s mismos factoresestratgicos, dichos recursos son tanto el capital
humano, como las polticas de recursoshumanos.En este orden de cosas,
nos centraremos en el director de ventas en la medida en que esun
recurso de la empresa caracterizado por ser escaso, no imitable y
difcilmentesustituible.Entre las distintas herramientas de que dispone la
empresa utilizaremos el marketinginterno para ofrecer al directivo de ventas
(cliente interno) unas condiciones de trabajoque le satisfagan y motiven va
retribucin, formacin, promocin y estabilidad en la relacin.
A) El Director de Ventas: un recurso humano estratgico para
la empresa.

Como anteriormente hemos sealado, el enfoque de recursos y capacidades

indica qucaractersticas son las ms adecuadas para que un recurso sea
calificado comoestratgico para la empresa: el valor, la escasez, la no
irritabilidad, la no sustitucin y laapropiabilidad.Pues bien, el director de ventas
parece cumplir, en gran medida, estas condiciones. Aporta valor a la
empresa en la medida que sus decisiones afectan muy directamente
alos resultados globales de la empresa, ya que ocupa niveles jerrquicos
elevados en laempresa.Puede considerarse escaso porque posee unos
determinados dotes personales yprofesionales, de los que slo gozan
determinados individuos - no cualquier persona esapta para ocupar un puesto
de responsabilidad en el rea de ventas de la empresa
- . Adems, esas capacidades le convierten en difcilmente sustituible
e imitable por lacompetencia, ya que su sabidura se puede haber convertido
en idiosincrsica y serarealmente costoso que otro individuo la
adquiriese.Garrido Sarnaniego, acept si este director ha sido capaz de
transmitir su aprendizajeindividual a otros empleados de la empresa-, adems,
de que puede haber generadounas relaciones personales con su equipo de
ventas difciles de trasladar o imitar por loscompetidores (Barney y Wright,
1998).Finalmente, es apropiado porque su actividad puede aportar rentas
significativas a laempresa en periodos presentes y futuros que se perderan si el
directivo decidiesemarcharse a otras empresas de la competencia.La condicin
de estratgico convierte al director de ventas en una potencial fuente
deventaja competitiva sostenible, en la medida en que es capaz de generar
beneficios alargo plazo para la empresa.La citada fuente de ventajas puede
tener un doble origen. Por un lado, deriva del propioperfil profesional y personal
que posee el directivo y que supone una serie decapacidades y habilidades que
le hacen muy valioso para la empresa.En este sentido, Strafford y Grant (1988)
sealan que el directivo debera poseer algunascualidades especiales, ya sean
aptitudes de naturaleza intelectual (fluidez verbal,capacidad de organizacin,
capacidad de planificacin, capacidad de motivacin personal,coordinacin de
recursos, etc.) o relacionadas con su personalidad (extroversin,sociabilidad,
autoafirmacin, adaptabilidad, capacidad de liderazgo, capacidad
denegociacin, capacidad receptiva, facilidad para resolver problemas
imprevistos, etc.).Por otro, el tener las citadas capacidades parece una
condicin necesaria pero nosuficiente, ya que poseerlas no implica usarlas
correctamente. Por ello, la empresa tieneque ser capaz de motivar el
comportamiento directivo en pro de los objetivosempresariales. As, se
debe conseguir que su tarea o actividad se convierta en estratgica y aporte
valor aadido a la empresa.
Entre otras funciones, este directivo debe de mantener una relacin fluida con
la gerenciade la empresa -para conocer en todo momento que
se espera de l y de su equipo-; debede ser capaz de dirigir
eficientemente su equipo de ventas -planificando su actividad,reclutando
personal adecuado, evaluando sus actuaciones individuales, incentivando
suscomportamientos, formndoles, etc.-; tambin debe mantenerse en
continua conexin conotras reas funcionales de la empresa, de forma que sus
actuaciones estn coordinadas ypersigan objetivos generales comunes; y, por
ltimo, debe ser un excelente conocedor delmercado al que se dirige y del
entorno en general -con el fin de aprovechar oportunidadesy evitar

amenazas-.Por lo anterior, si la empresa desea obtener el mximo potencial

profesional y personal desu directivo de ventas, debe de ser capaz de ofrecerle
unas condiciones laborales quesatisfagan sus expectativas y le motiven a
actuar persiguiendo los intereses organizativos.Para ello, se precisa disear una
adecuada poltica de gestin de los recursos humanosbasada,
fundamentalmente, en los incentivos que pueden ofrecer la retribucin,
laformacin, la promocin y la estabilidad en las relaciones contractuales.
La satisfaccin de los clientes internos a travs del
marketing:
Las empresas actuales se mueven en un contexto muy cambiante y complejo
lo que laslleva a realizar un enorme esfuerzo para adaptarse con rapidez y
eficacia a la nuevacoyuntura.Para ello, es fundamental que puedan aprovechar
el potencial de sus recursos humanos,especialmente, el de aquellos
calificados como estratgicos, como el director de ventas.Con este fin,
es preciso retener y motivar a este personal en la empresa. La retencin delos
recursos humanos trata de evitar la aparicin de costos de rotacin para la
empresa.
Satisfaccin de los Clientes Internos:
Nuevos procesos de seleccin, de formacin, de adaptacin, etc., sin olvidar
que ciertosconocimientos del individuo son de naturaleza, idiosincrsica y, por
tanto, difcilmentesustituibles.Pero retener a los individuos con capacidades
valiosas para la empresa no es suficiente sista no es capaz de inducirles a que
apliquen esos conocimientos en sus tareascotidianas en pro de los objetivos
empresariales.El objetivo que se pretende alcanzar va retencin y motivacin
de los recursos humanoses el de conseguir la satisfaccin de sus expectativas,
es decir, de sus respectivasfunciones de utilidad. En principio, como ya hemos
apuntado, parece que las tcnicastradicionales de motivacin dejan de ser
adecuadas para lograr tal fin, siendo cada vezms necesario utilizar nuevos
instrumentos de incentivacin para implicar a losempleados.Entre diversas
alternativas de las que dispone la empresa, el marketing interno? Pareceun
instrumento vlido para conseguido (Gasc y Rabassa, 1997).
15
Segn Levinnois (1987 las organizaciones actuales deben dirigirse a dos tipos
demercado: el externo

binomio producto-mercado- y el interno -binomio individuo-organizacin-. Si

esto es as, de igual modo que se busca satisfacer las necesidades delos
clientes externos a travs del marketing, se pueden aplicar las tcnicas de
venta paramotivar a los empleados.En esta lnea, Quintanilla y Bonavia (1993)
sealan la importancia que tiene para lasempresas considerar a los empleados
como clientes que tienen deseos, necesidades,expectativas, etc. que esperan
satisfacer en el seno organizativo. Por tanto, lainvestigacin del mbito interno"
de la empresa se convierte en una de las principalesmisiones del directivo de
recursos humanos, ya que ser imprescindible conocer bien a supersonal para
disear polticas que le motiven adecuadamente (Barranco, 1993).En resumen,
las empresas necesitan plantear, ante el nuevo contexto empresarial,
unanueva gestin de personal ms estratgica, siendo el marketing interno
una posible vapara conseguirlo (Gasc y Rabassa, 1997). Como dice Parkin
(1998)10: "nuestra filosofabsica es que el cliente viene en segundo lugar y

que el empleado est primero.Si cuidamos a los empleados, ellos cuidarn de

los clientes y el negocio se cuidar asmismo ".Llevar a la prctica la aplicacin
del marketing a la gestin de los recursos humanos,exige establecer un
paralelismo entre las variables fundamentales de un plan demarketing externo
y las de uno interno (Gasc y Rabassa, 1997:114).Como en cualquier otra rama
del marketing, en el caso del marketing interno puedendelimitarse cuatro
grandes polticas o cuatro "p": producto, precio, distribucin ycomunicacin,
que se pueden interpretar bajo el prisma de la gestin de los
recursoshumanos".En primer lugar, debemos aclarar que el cliente interno
objeto de estudio es el directivo deventas y, dadeo que se trata de un
empleado que ocupa un nivel jerrquico elevado en laempresa, ser la
direccin general la que asuma el papel de captar y retener al citadocliente.La
gerencia debe actuar como un "vendedor" capaz de ofrecer a este director un
productosuficientemente atractivo como para motivarle e integrarle en los
intereses de laorganizacin, es decir, brindarle un paquete de condiciones
laborales y profesionales quesatisfagan, en gran medida, su funcin de
utilidad.En esta lnea, Vzquez, Garca y Martn (1997) sealan que el producto
que se ofrece alempleado debe concebirse como algo ms amplio que un
simple puesto de trabajo o unsalario, ya que debe colmar los posibles deseos
de realizacin personal del individuo en laempresa.