5.

1
RELACIN
ENTRE
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

La planeacin, como parte del proceso administrativo, constituye un

elemento complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a
veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra
actuacin en una tarea o de facilitar la resolucin de un problema activo
o previsible.
Cuando hablamos de planeacin, no nos estamos refiriendo a un
constructo alejado de las situaciones que se nos presentan cada da,
sino que est ntimamente vinculado a los problemas que debemos
resolver habitualmente en los diferentes mbitos y roles que asumimos.
Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del
acto de un estratega, sta no garantiza el xito en nuestra actuacin. La
consideracin conjunta de todas las variables que inciden y afectan al
proceso que enfrentamos pueden incrementar significativamente los
niveles de probabilidad en la consecucin de los objetivos.
El proceso de planeacin se hace necesario al interior de las
organizaciones para enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se
vea afectada por situaciones como son:
> El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte
pertenece a un sistema socio-econmico abierto, es decir, est inmerso
en una sociedad en la que influir y por lo que se ver afectado.
Nuestras instituciones deportivas se ven permeadas por otras
instituciones, por otros contextos, recibiendo y aportando informacin.
> Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa
deportiva tiene que tener en cuenta aspectos culturales, polticos y
sociales que van a influir en sus actuaciones. El deporte, como un
fenmeno social, afecta implcitamente otros mbitos.
> Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no
conciben la toma de decisiones
de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar con los
dems miembros de la

organizacin, logrando su participacin y consenso.

> Planificacin a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una
cultura en torno a la
planeacin organizacional. Los
organizaciones son diferentes

tiempos

de

intervencin

de

las

y de debe planear en concordancia con stos.

> Estilo de direccin creativo: Las empresas deportivas son dinmicas,
verstiles y continuamente cambiantes. El lder debe estar a la
vanguardia de los cambios del entorno y desarrollar con su equipo de
trabajo planes de contingencia para sobreponerse o anticiparse a dichos
cambios.
En el proceso de direccin y gestin estratgica se establecen varias
pautas o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte
operativa o implementacin de las estrategias, donde se vislumbran
tres fases esenciales: una fase diagnstica que evala el proceso de
direccin; una de implementacin que contempla el proceso de la
gestin, y otra de control, donde se comparan los
aspectos anteriores.
En esta reflexin partiremos por definir el concepto de estrategia para
tener claridad de qu es lo que pretendemos formular y, en ltima
instancia, implementar.
Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia (referida
esta, inicialmente, al contexto de la milicia), no existe hoy una definicin
universal para enmarcarla como herramienta administrativa; sin
embargo, diferentes autores coinciden en que est ntimamente ligada a
los conceptos de planeacin, objetivos y metas.
Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del
general. Hoy la administracin moderna la asimila como un patrn que
integra la filosofa de una institucin, estableciendo la secuencia de sus
parmetros.
Las estrategias militares y diplomticas existen desde tiempos
prehistricos. Con el crecimiento de las sociedades y la complejidad de
los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes
estudiaron, codificaron y probaron los conceptos esenciales hasta lograr

una estructura coherente en principios. La esencia de estos principios ha

sido aplicada y registrada desde mucho antes de la era cristiana.
1. La estrategia est presente en cualquier proceso creativo del ser
humano. Por ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una
cuota del mercado, la del poltico para ganar unas elecciones, la del ama
de casa para hacer llegar el presupuesto a fin de mes, la del tcnico
para ganar la justa deportiva, la del militar para ganar la batalla.
La estrategia contempla mltiples elementos ntimamente relacionados
entre s, por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente:
1. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez,
perseverancia, inteligencia.
2. La calidad de tropas, su composicin, la proporcin entre diversas
armas.
3. Las lneas de operaciones y los movimientos convergentes y
divergentes para unir las fuerzas en el espacio y el tiempo.
4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosfrico.

5.2 NATURALEZA
ESTRATEGIA.

DE

LA

IMPLEMENTACIN

DE

LA

Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente de tres

fases, la planificacin o formulacin, la implementacin y el control,
teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de
nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las
necesidades y exigencias de un mercado cada vez ms competitivo. La
implementacin de las estrategias involucra a todas las funciones y
personas de la empresa, pero al pice estratgico le corresponde
evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el
cambio estratgico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo
antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en
esta fase de la direccin estratgica ya que los resultados positivos o
negativos dependen de ello. El proceso de la administracin estratgica

no termina cuando la empresa decide qu estrategia o estrategias se

han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia
implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los gerentes y los
empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido
a contribuir en el xito de la empresa.
La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena
implementacin. La implementacin de las estrategias difiere de la
formulacin de las estrategias en varios puntos fundamentales. La
formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden contrastar
de esta manera:
FORMULAR
ESTRATEGIAS
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus
posiciones antes de entrar en
accin
Es concentrarse en la eficacia
Es un proceso primordialmente
intelectual
Requiere
capacidades
intuitivas y analticas slidas
Requiere que se coordinen
unas cuantas personas

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es administrar las fuerzas durante
la accin
Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente
operativo
Requiere capacidades especiales
para la motivacin y el liderazgo
Requiere que se coordine a
muchas personas

Actividades para la implementacin de estrategias:

Alterar territorios de ventas

Aadir departamentos nuevos
Cerrar instalaciones
Contratar empleados nuevos
Cambiar la estrategia de precios
Preparar supuestos financieros
Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
Establecer procedimientos para el control de costos
Modificar las estrategias de la publicidad
Construir instalaciones nuevas
Capacitar a los nuevos empleados
Transferir a los gerentes de una divisin a otra

Crear un sistema de informacin de mayor calidad. Este tipo de

actividades varan mucho dependiendo de que se trate de una
organizacin manufacturera, una de servicios o una gubernamental.
Perspectivas de la administracin.
En todas las organizaciones, exceptuando las ms pequeas, la
transicin de la formulacin de estrategias a la implementacin de las
mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los
gerentes de divisiones y funciones. Por tanto, es esencial el compromiso
de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los
estrategas se involucren en las actividades para poner en prctica las
estrategias. Algunos aspectos administrativos bsicos para la
implementacin de estrategias:

Establecer objetivos anuales

Elaborar polticas
Asignar recursos
Alterar la estructura organizativa existente
Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
Reducir la resistencia al cambio
Adecuar a los gerentes con la estrategia
Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
Adecuar los procesos de produccin/operaciones
Promover una buena funcin de recursos humanos

Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna

como externa, a nivel microy macro. Para esto son tiles
herramientas como la matriz DOFA.
Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la
misin, visin, valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a
nivel de unidad de negocio.
Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la
serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores
como:

Qu productos y servicios ofrecer

Qu demandas del mercado satisfacer
A qu segmento de clientes atender
Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
Qu mtodo de ventas utilizar

 Qu forma de distribucin utilizar

Qu rea geogrfica atacar Implementacin de la estrategia
empresaria

6.3 Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y

planeacin de contingencias
Las organizaciones cada vez ms globalizadas de hoy estn empleando
fuerzas laborales que son diversas con respecto a sus orgenes
nacionales/tnicos. Ya sea que estos empleados provengan de la sede de
las oficinas centrales de otros pases o que sean contratados en sus
propios pases de origen por una organizacin con sede en otro pas, el
resultado sigue siendo una fuerza laboral culturalmente diversa.
Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas caractersticas en
comn. La importancia de esas caractersticas vara segn la situacin,
pero podemos generalizar que las siguientes caractersticas debern
hacer un sistema de control eficaz:
Precisin: un sistema de control que genera informacin imprecisa
puede inducir a la gerencia a no actuar cuando debera hacerlo o a
reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control
preciso es digno de confianza y proporcionar datos vlidos.
Oportunidad: Los controles deberan llamar la atencin de los gerentes
en forma oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir
efectos graves en perjuicios del rendimiento de una unidad.
Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser suficientes flexibles para
ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades..
Economa: La operacin de un sistema de control debe ser econmica.
Todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que aportan
en relacin con los costos que ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que
son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a
veces es necesario sustituir los sistemas sofisticados por controles
menos complejos.
Localizacin Estratgica: Los gerentes no pueden controlar todo lo
que sucede en una organizacin. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo,
los beneficios no justificaran los costos. nfasis en las excepciones: Los

gerentes no pueden controlar todas las actividades, deben establecer

sus dispositivos de control estratgicos donde estos puedan llamar su
atencin nicamente cuando se presenten excepciones.
Criterios Razonables: Los estndares de control debern ser
razonables y susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no
resultan razonables, su posible accin motivadora desaparece.
Criterios Mltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir
una buena impresin en los criterios seleccionados con propsitos de
control. Si la gerencia ejerce el control por medio de una sola medicin,
como las ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarn
nicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese estndar.
Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz no slo indica cuando
se representan desviaciones significativas con respecto al estndar, sino
que tambin sugieren qu medidas ser convenientes tomar para
corregir la discrepancia. Es decir, deber sealar el problema y
especificar una solucin.
El Plan de Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta
de una empresa, pblica o privada, ante situaciones graves imprevistas.
Marca exactamente lo que se debe hacer, antes, durante y despus de
una contingencia de emergencia a travs de las medidas bsicas de
preparacin y autoproteccin. Una vez elaborado y convenientemente
actualizado requiere del conocimiento de cada uno de los integrantes de
la organizacin.
Se entiende por Plan de Contingencia los procedimientos alternativos al
orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal
funcionamiento de esta, aun cuando alguna de sus funciones se viese
daada por un accidente interno o externo. Que una organizacin
prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la
ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de
superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o
importantes prdidas y llegado el caso no solo materiales sino
personales.
Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a
acontecimientos para los que hace falta estar preparado. La
principal de un Plan de Contingencia es la continuidad
operaciones de la empresa su elaboracin la dividimos en cuatro

futuros
funcin
de las
etapas:

1. Evaluacin.
2. Planificacin.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecucin

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada
que implica directamente a los gerentes de una organizacin. La
participacin activa en el establecimiento de los objetivos anuales
conduce a la aceptacin y el compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementacin de la
estrategia porque:
1. Representan las bases para la asignacin de los recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal
para vigilar el proceso hacia el
alcance de los objetivos a largo plazo.
4. Establecen
prioridades
organizacionales,
divisionales
y
departamentales.
Debera dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de
que los objetivos anuales estn bien planteados, sean congruentes con
los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van
a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son
mucho ms que actividades rutinarias.
El propsito de los objetivos anuales se resume de la siguiente
manera:
Los objetivos anuales sirven como guas para la accin, direccin y
canalizacin de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la
organizacin. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al
justificar las actividades de los grupos de inters. Sirven como pautas
del desempeo y como fuente importante de motivacin e identificacin
de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para
mejorar su desempeo. Ofrecen una base para el diseo organizacional.

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son

esenciales para el xito en las empresas de todos los tipos y tamaos.
En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en
trminos de rentabilidad, crecimiento y participacin de mercado por
segmentos de negocio, reas geogrficas, grupos de clientes y
productos.
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma
que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles
para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho
de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones
del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y
objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste
debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales
deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organizacin.
h) Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa
(administracin por objetivos).

POLTICAS DE DISTRIBUCIN
La distribucin es el conjunto de actividades desarrolladas por una
empresa desde el momento en que el producto o servicio sale de la
empresa hasta que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el
producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en la
cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribucin:

Se llama circuito de distribucin al camino que recorre un producto
o servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o
corto, segn el nmero de intermediarios. Los intermediarios son de dos
clases:
-

Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los

venden a los detallistas
Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposicin del
consumidor final.

Cuanto ms corto es el circuito ms barata es la distribucin.

Durante mucho tiempo los canales de distribucin fueron muy estables y
las diferencias bien marcadas. Sin embargo, desde hace unos aos, se
observa una fuerte evolucin y aparecen nuevas formas de canales
ampliando la distribucin.
Podemos distinguir tres formas de canales de distribucin:
1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales

La poltica de distribucin
La poltica de distribucin consiste, para un productor, en escoger
los canales de distribucin ms indicados para la venta de su producto.
Varios factores influyen en esta poltica:
-

El consumidor
Las caractersticas del producto
La concurrencia
Los canales de distribucin existentes
La importancia de la empresa

5.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

La estrategia y la estructura estn relacionadas, esta reciprocidad

hace que la estructura se derive o se presente despus de la eleccin de
la estrategia de la empresa.
Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones
estratgicas actuales, as como en la eleccin de estrategias futuras. La
naturaleza general de la relacin entre estrategia y estructura significa
que los cambios aplicados a la estrategia de la organizacin imponen la
necesidad de cambiar la forma en que esta desempea su trabajo.
Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben
estar atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en
que su estructura requiere que desempeen su trabajo no deje de ser
congruente con los requisitos para la implementacin de las estrategias
elegidas.
La estrategia tiene mucha ms influencia en la estructura que al
revs
La estructura organizacional especifica las relaciones formales de
dependencia que existe en una empresa, as como sus procedimientos,
controles, autoridad y procesos para la toma de decisiones. Crear una
estructura organizacional que en efecto apoye la estrategia de la
empresa no es cosa fcil, sobre todo si se considera la incertidumbre (o
variacin imprevisible) de la relacin causa-efecto en los dinmicos y
cambiantes entornos competitivos de la economa global.
El momento apropiado para un cambio estructural se presenta
cuando los altos directivos reconocen la actual estructura de la
organizacin ya no proporciona la coordinacin y la direccin que se
necesitan para que la empresa tenga xito al implementar sus
estrategias.El anlisis de estados financieros es el proceso crtico
dirigido a evaluar la posicin financiera, presente y pasada, y los
resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario
de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las
condiciones y resultados futuros.
El anlisis de estados financieros descansa en 2 bases principales
de conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el
dominio de las herramientas de anlisis financiero que permiten
identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos.
Los datos cuantitativos ms importantes utilizados por los analistas son

los datos financieros que se obtienen del sistema contable de las

empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica,
en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de
mensurabilidad.
La importancia del anlisis de estados financieros radica en que
facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estn
interesados en la situacin econmica y financiera de la empresa.Es el
elemento principal de todo el conjunto de decisin que interesa al
responsable de prstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa
en el conjunto de decisiones sobre inversin depende de las
circunstancias y del momento del mercado.
Los tipos de anlisis financiero son el interno y externo, y los tipos
de comparaciones son el anlisis de corte transversal y el anlisis de
serie de tiempo.
Los principales entornos en cuanto a la evaluacin financiera de la
empresa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

La rentabilidad
El endeudamiento
La solvencia
La rotacin
La liquidez inmediata
La capacidad productiva
Sus tcnicas de interpretacin son 2: El anlisis y la comparacin.

Objetivo de los estados financieros:

1. Es proporcionar informacin til a inversores y otorgantes de
crdito para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorera.
2. Proporcionar a los usuarios informacin para predecir, comparar y
evaluar la capacidad de generacin de beneficios de una empresa.
La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards
Board) cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los
informes financieros son esencialmente cuestin de criterio y opinin
personal.
Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos
cualidades primarias que hacen de la informacin contable un
instrumento til para la toma de decisiones, la oportunidad es un

aspecto importante, asimismo el valor productivo

retroalimentacin, la comparabilidad, la relacin coste

de

la

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie
de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas,
personalidades y hroes que describen la empresa. La cultura es la
forma singular que tiene la organizacin para realizar sus actividades. Es
la dimensin humana la que crea solidaridad y significado y que inspira
compromiso y productividad en una organizacin cuando se aplican
cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una
necesidad bsica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se
controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el
significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los
empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un
esfuerzo por reconquistar el statu quo.
Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una
perspectiva cultura] porque el xito muchas veces depende del grado de
apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la
empresa. Si las estrategias de una empresa estn apoyadas por
productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias,
historias, smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes muchas
veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin
embargo, si no hay una cultura de apoyo y si sta no se cultiva,
entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso
contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser
antagnica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo
puede ser la confusin y el desorden.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean
ms atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho
tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy
importante evaluar y considerar los vnculos entre cultura y estrategia.
Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director
general de Unisys Corporation (Compaa formada gracias a la fusin de
Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilacin
consciente de las mejores costumbres, modos, smbolos y principios de

Sperry y Burroughs; Unisys no es slo una mezcla equilibrada de Sperry

y Burroughs.
El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, segn Tichy
(1983) es el siguiente:
1).-Desarrollar una visin. La visin del estado ideal de la organizacin
debe incluir los tres sistemas: el tcnico, poltico y el cultural.
2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural
deben hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.
3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en
los tres sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.
Cuando dos o tres compaas de diferentes pases constituyen una
empresa de riesgo compartido, por ejemplo la empresa formada
recientemente por Honeywell, NEC Corporation de Japn y Compagnie
des Machines Bull de Francia, la fusin de las culturas corporativas
puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es
presidente y director general de la nueva organizacin, la primera
compaa multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos
establecido una alianza de estas dimensiones antes, con toda su
diversidad geogrfica y conflictos culturales", dice Michael Geran,
analista de E. F. Hurton. "La capacidad para administrarla representar
un desafo inmenso". Pronostic que Meyer seria, primordialmente, "un
rbitro".
La cultura ofrece la explicacin de las dificultades que encuentra una
empresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como
explican las siguientes palabras:
La cultura corporativa "correcta" no slo se ha convertido en la esencia y
el fundamento de la excelencia corporativa, sino que adems, el xito o
el fracaso de las reformas que necesita la empresa radica en la
excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura
impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren
las estrategias

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIN EN LA

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
En la implementacin de la estrategia es donde los recursos humanos
adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada
puede significar un xito o un fracaso dependiendo de cmo esta
estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los
recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto,
para una buena implementacin ser necesario contar con personas
implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la
motivacin, capacitacin, etc. se encarga la direccin de recursos
humanos.
Pero no es suficiente el que la direccin de recursos humanos sea
esencial en la implementacin de la estrategia para considerar a este
departamento al mismo nivel que los dems departamentos funcionales.
Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos
funcionales es necesario tambin que el departamento de recursos
humanos est implicado en la formulacin de la estrategia. Para
conseguir esto:
Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga
en la elaboracin de la estrategia de la empresa.
Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no
estn supeditados a los objetivos econmicos de la empresa.
Ampliar las competencias del director de recursos humanos
(incorporando pues las funciones de seleccin, valoracin,
compensacin y desarrollo).
El papel del director de recursos humanos ser el conseguir que
los otros directores de departamento asuman como propia la
estrategia de recursos humanos.
En cuanto al papel estratgico de los recursos humanos los autores lo
centran implcitamente en las conductas productivas de las personas en
la organizacin. Se define como conductas estratgicas un subgrupo de

conductas productivas que sirven directamente para implementar la

estrategia de la empresa; se trata de conductas que se consideran
fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa en todos los
niveles, as como conductas especficas de situacin que son esenciales
y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La
importancia de las conductas est determinada por su papel esencial en
la implementacin de la estrategia empresarial. Entender cmo crean
valor las personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese
anlisis revelar tanto los tipos de conductas que se requieren en la
empresa, como las que tienen un valor especfico en puntos claves de la
cadena de valor.

5.7
DESARROLLO
PROCEDIMIENTOS,
IMPLEMENTACIN
FUNCIONALES)

DE

PLANES,
PROGRAMAS,
Y
PRESUPUESTO
PARA
LA
ESTRATGICA
(POR
REAS

Los planes de capacitacin se disean con acciones que toman como

base de la evaluacin que realiza el jefe inmediato del trabajador
tomando como referencia las estrategias de desarrollo de la
organizacin, estas acciones se realizan y despus de un tiempo de
finalizadas se evala su influencia sobre el trabajador, es decir el
impacto de la capacitacin (Figura 1).
Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja,
con representacin en varias regiones y territorios y que adems est
constituida por disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en
cada una de las unidades de las regiones o territorios, tiende a
comportarse de manera difusa la elaboracin de estos planes de
capacitacin, ya que la propuestas de acciones formativas tienden a
realizarse de manera diferente an cuando la necesidad es comn para
los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes
unidades de diferentes regiones o territorios.

Fig. 1. Procedimiento de Capacitacin, Fte: Normas ISO 9000.

En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernndez, 2010, han
propuesto una nueva concepcin para los procesos de capacitacin La
Capacitacin por Proyectos, que asocia la actividad que se realiza para
una Inversin Empresarial, de Desarrollo Tecnolgico o una Construccin
Civil, a los planes de capacitacin, tomando como referencia que en
cualquier proyectos inversionistas se fusionan todas las actividades o
reas para lograr un objetivo o meta comn, Carlos Sierra define la
Capacitacin por Proyectos como el diseo, puesta en marcha y
evaluacin de un programa de capacitacin que responde a los objetivos
de una accin o proyecto estratgico de la Empresa o Unidad y est
encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban los
conocimientos y habilidades que les permitan materializar los cambios
organizacionales o tecnolgicos que la accin o proyecto producir en la
Empresa o Unidad. Esta definicin establece la base sobre la cual se
realiza el sub-proceso de planificacin en la Empresa y cumple con la
premisa de no ver la capacitacin como un momento o con un fin fsico,
sino como un proceso continuo y cclico en el cual estn inmersos todos
los trabajadores en funcin de lograr el desarrollo de la organizacin:

Figura 2 Capacitacin pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitacin

Efectiva. ETECSA 2010.
Esta nueva concepcin es la que utilizamos para proponer un
procedimiento que permita:
Una estandarizacin en la gestin de los planes de capacitacin y
formacin, especficamente en la planificacin y determinacin de
necesidades de capacitacin.
Una estandarizacin y homogeneidad del conocimiento segn el rea,
cargo, puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en
las competencias declaradas para el mismo.
Una retroalimentacin entre las reas operativas y rectoras, estas
ltimas divorciadas, hasta el momento, de la atencin en materia de
capacitacin a la base.
Desarrollo

El procedimiento para la elaboracin estratgica de planes de

capacitacin difiere del proceso estndar en la incorporacin de nuevo
elemento, el catlogo de programas, el cual permite la relacionar las
competencias de los cargos y puesto con los proyectos de capacitacin
que defina la organizacin, est desarrollado, principalmente, para
utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas, con
representacin en varias regiones o territorios y con un gran numero de
trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.
Nuestra propuesta no contempla la medicin del impacto de
capacitacin, aunque si establece los indicadores de eficiencia y eficacia
del proceso, y conforma una base que permita a la organizacin crear
las herramientas para medirlo.
De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro subprocesos de la Gestin de la Capacitacin.

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN

PLANNING, ENTRE OTROS)
Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras:
Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin Despliegue de
polticas, o de forma mas completa despliegue de medios para
alcanzar los objetivos.

Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente

sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o
control.
La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente
las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan
lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el
entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se
enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo
entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a
partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de
la
Administracin
Total
de
la
Calidad
(TQM).

compromiso de sta. Integrar a todo el personal de una organizacin

hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin
directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de
los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y
recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los
cambios de entorno.
Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a
una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un
elemento comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del
trabajo
en
equipo.
Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique
ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas
rutinarias,
mientras
que
a
medida
que
uno desciende de nivel, esta relacin se invierte.