Arquitectura Organizativa

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PRIMERA PARTE
CAPTULO 1
De las Burocracias mecnicas a las redes de organizaciones:
Un viaje arquitectnico
Arquitectura: El arte de dar forma al espacio conforme a las necesidades y aspiraciones
humanas. Limita el espacio de tal modo que podamos habitar en l, creando un marco en
torno a nuestras vidas.
Los arquitectos convencionales trabajan en el espacio tridimensional, dentro del
cual las personas se mueven. De un modo similar, los arquitectos de organizaciones
trabajan en el espacio conductista, dentro del cual las personas actan. Crean
oportunidades y restricciones para la accin.
Los arquitectos fsicos disean con luz. sta configura el espacio, modela formas y
revela texturas. En forma anloga, el arquitecto de organizaciones puede disear el espacio
de informacin. La informacin ilumina a la organizacin revelando el estado actual de
sus actividades, decisiones, eventos, etc., y tambin puede contener los conocimientos y
experiencias de la organizacin.
Los arquitectos deben disear la organizacin informal. Esto puede ser
denominado el espacio de valoracin en el diseo de organizaciones.
La relacin de u8na compaa con sus clientes, sus posturas hacia la excelencia, la
innovacin, la calidad y la autonoma de los empleados.
Cuatro factores esenciales en la creacin de diseos eficientes:
1. Predominio del Objetivo: La forma acompaa a la funcin. Cuando un diseo
arquitectnico satisface las necesidades para las cuales fue creado, perdura por
muchas generaciones. Cuando los managers intentan hacer que sus
organizaciones cumplan funciones para las cuales no fueron diseadas se
arriesgan a enfrentar la frustracin y el fracaso. Slo mediante un diseo
completamente nuevo puede lograrse un verdadero cambio.
Al buscar la forma adecuada para sus organizaciones, es muy importante que los
directivos evalen objetivamente el propsito estratgico de las mismas y la gestin
primordial. Cualquier cambio producido puede indicar que las formas que ha
funcionado bien durante tantos aos estn necesitando una transformacin
2. Afinidad arquitectnica: tener un estilo arquitectnico capaz de satisfacer las
expectativas del arquitecto, los requisitos de la situacin y las necesidades de las
personas que viven all.
La forma internacional surgi poco despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial
con la expansin de las compaas norteamericanas en el exterior. El principal
cometido de la forma internacional es la transferencia de conocimientos. Proporciona a
las subsidiarias una mayor libertad en lo que se refiere a las prcticas directivas y
mtodos de informacin.

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Entre los componentes de estas arquitecturas existen desigualdades crticas con respecto
a las culturas, los valores, y competencias requeridas, y los procesos de construccin en
las sedes y sucursales.
Las fuerzas polticas, econmicas y competitivas, la cultura nacional y la personalidad
de los fundadores, desempean un papel clave en determinar el tipo de arquitectura que
se esta siendo creada.
3. El uso de materiales estructurales capaces de sostener la arquitectura: Los
nuevos materiales posibilitan crear nuevas arquitecturas. Por otra parte, la
simple existencia de un material revolucionario no garantice la aparicin de una
nueva arquitectura que lo aproveche.
En trminos de organizacin, el papel de la jerarqua como mtodo principal para
coordinar, controlar y facilitar la comunicacin, ha recibido un dramtico impacto con la
tecnologa de informacin, la cual vendr a ocupar el puesto de un material estructural.
Tecnologa de la informacin como material estructural
Para emplear cualquier material estructural, uno debe comprender sus capacidades. Los
avances tecnolgicos amplan los lmites de las posibilidades actuales.
Comunicaciones: En toda la organizacin, las comunicaciones constituyen una de las
finalidades bsicas.
Transmitir sonidos, imgenes a cualquier persona en cualquier momento y parte del mundo
permitir concebir organizaciones libres de las limitaciones creadas por las distancias
geogrficas y las diferencias horarias.
Vnculo: Desde principio de los 80, se han documentado las ventajas de utilizar la
tecnologa de la informacin para crear una mayor integracin o vnculo entre las distintas
partes de una organizacin. , o entre ella y sus clientes o proveedores.
Adems, un enriquecimiento de los vnculos servir para desdibujar los lmites externos y
facilitar las alianzas entre compaas.
Desarrollo de conocimientos: Una de las reas ms apasionantes de la tecnologa de la
informacin es la de inteligencia artificial. Debido a que las expectativas de la gente creca
ms rpido de lo que era posible obtener en trmino de resultados, se han hecho grandes
adelantos en el campo de la robtica.
Adems, los sistemas que buscan incorporar los conocimientos humanos al software de los
ordenadores se encuentran entre los ms importantes para la organizacin.
4. Disponibilidad de las tecnologas complementarias que se necesiten.
Tecnologas complementarias: requisitos que son crticos para la organizacin pero que
no resultan vitales ni para su arquitectura bsica ni para su gestin.
Enumeracin de varias tecnologas complementarias compatibles con los requisitos de
nuevas arquitecturas de organizaciones:
*Mtodos de seleccin de personal acordes a las necesidades de los nuevos diseos
laborales
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*Educacin y sistemas de entrenamiento compatibles con la nueva forma de trabajo

*Sistemas de feedback, evaluacin y recompensa compatibles, en particular aquellos
que se refieren a estructuras de trabajo grupales y emplean altos niveles de
automatizacin
*Mtodos y tecnologa que permitan la intimidad y seguridad necesarias para emplear
sistemas ms automatizados
*Diseo de instrumentos para crear, observar y modificar procesos laborales
automatizados.
Arquitectura de la organizacin en el siglo XXI: Hacia dnde nos dirigimos?
El problema del diseo.
La raz de cada nuevo proyecto debera encontrarse en las funciones que deben
cumplirse (Problema de diseo)
Algunas de esas funciones comprende:
Ser competitivo con los costes de los productores ms eficientes
abasteciendo productos que superen los requisitos de los clientes
Satisfacer las necesidades cambiantes de los mercados locales

Aprender tanto de los xitos como de los fracasos

Aprovechar las innovaciones, ya sea de ideas provenientes del interior de la
compaa como del exterior
Alcanzar compatibilidad con los principales valores y culturas dela
comunidad
Organizacin en red
Los bienes materiales e intelectuales residen en mltiples sitios
Los recursos no estn concentrados en el centro ni tampoco se distribuyen en
unidades comerciales
No todos los comercios o unidades desempean el mismo papel en la organizacin
La interdependencia entre unidades esta dada a travs de objetivos comunes,
procesos de conduccin e incentivos conjuntos
Los modelos de interaccin son dinmicos y se establecen por necesidad ms que
por un pan estricto
No se emplea la jerarqua como forma principal de comunicacin, coordinacin o
inicio de las acciones
El sistema de valores esta caracterizado por la cooperacin, la confianza, la
autoridad del conocimiento y el valor del aprendizaje

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Su amplio alcance y conocimientos tcnicos pueden ser desplegados rpidamente

para enfrentar problemas y oportunidades.
La red debe ser cultivada y sus posibilidades de xito dependen en gran medida de la gente
que la integra.
Organizacin Plataforma: esta diseada para redistribuir sus recursos rpidamente segn los
cambios requeridos en la gestin y en la estrategia bsica. Su principal virtud es el cambio
inherente.

Diseo a nivel de unidad: se ocupa de conducir el flujo de trabajo y configurar los grupos
laborales dentro de la organizacin, es decir, las pautas que sirven para dar forma a la
arquitectura de organizaciones a nivel de unidad.
Conclusin:
Para que las innovadoras organizaciones alcancen el xito, deber existir armona
entre las actitudes de la gente y las nuevas estructuras, procesos y tecnologas.
Como los valores cambian muy lentamente, las arquitecturas de las organizaciones
evolucionarn de forma gradual.
A diferencia de lo que ocurre con la tecnologa, la cual puede efectuar adelantos que
dejen atrs generaciones anteriores, la arquitectura de la organizacin es una forma
de arte social que se mantiene ligada a las necesidades de sus consumidores y las
personas que trabajan en ella.
CAPTULO 2
Disear organizaciones bien adaptadas: un sistema para comprender las nuevas
arquitecturas.
La arquitectura de organizaciones: Una cuestin de equilibrio.
Qu requisitos debe tener presente un arquitecto de organizaciones?
Por un lado, debe crear una arquitectura que permita a la organizacin ejecutar sus diversas
estrategias y realizar las tareas requeridas. Las mismas son simples dispositivos creados
para cumplir con el trabajo, para ejecutar estrategias, crear beneficios favoreciendo a
clientes, accionistas, sociedad en general.
Por otro lado debe considerar el modo en que la arquitectura se adaptar a los individuos
que trabajar para la organizacin ya que la misma es creada para satisfacer necesidades,
deseos y aspiraciones de sus accionistas.
Una mirada elemental a las organizaciones
Muchos tericos han afirmado que sera ms fcil comprender a las organizaciones si se las
considera como sistemas sociales abiertos.
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Sistema: Conjunto de elementos vinculados entre s donde un cambio en cualquier de los

elementos afecta a todos los dems. Un sistema abierto interacta con su entorno.
Las organizaciones muestran las caractersticas bsicas de los sistemas. Es por eso que
resulta sencillo concebir a las organizaciones como sistemas.
Independencia Interna
Los cambios en un componente de la organizacin suelen tener repercusin sobre los
dems porque las partes se encuentran conectadas entre s.
Capacidad de Feedback
El sistema puede ser controlado mediante la informacin sobre el rendimiento. Las
organizaciones pueden corregir errores, efectuar cambios e incluso realizar mejoras a travs
de este feedback.
Equilibrio
Cuando un incidente causa un desequilibrio en el sistema, ste reacciona volviendo a la
estabilidad.

Adaptacin
Cualquier sistema necesita adaptarse a los cambios externos para sobrevivir. La
organizacin debe mantener un equilibrio favorable de transacciones insumo / produccin
con el exterior.
Modelo de congruencia para la conducta de las organizaciones
Este modelo considera que las organizaciones estn construidas por componentes que
interactan. Estos componentes existen en un estado de relativo equilibrio y estabilidad, se
adaptan entre s.
Este modelo de congruencia para la conducta de las organizaciones se basa en lo bien que
los componentes se amoldan entre s, en la congruencia de los componentes.
La eficacia de la organizacin refleja la congruencia de sus componentes.
Insumos (Input)
En el modelo de congruencia, los insumos incluyen elementos que integran el contexto de
la organizacin.
Existen varios tipos de factores que constituyen el contexto de la organizacin como por
ejemplo:
o Entorno: Impone exigencias a la organizacin, puede aplicar restricciones sobre las
actividades de la organizacin
(limitaciones por falta de capital o tecnologa y prohibiciones aplicadas por reglamentos
del gobierno.) y ofrecer oportunidades para la organizacin.
o Recursos: Activos de la organizacin (empleados, tecnologa, capital, informacin,
posicin de la organizacin en el mercado)

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o Historia de la Organizacin: El funcionamiento actual de una organizacin se

encuentra influenciado por los acontecimientos pasados
Claridad en el objetivo
Rendimiento (output)
El rendimiento es lo que la organizacin produce, cmo se desempea y cun efectiva
resulta.
Hay tres factores que deben tenerse en cuenta cuando se evala el desempeo de la
organizacin:
1. La capacidad de la organizacin para cumplir sus objetivos
2. El empleo de los recursos (si la organizacin es consciente de su potencial y si
lo utiliza para alcanzar sus objetivos)
3. Flexibilidad (si la organizacin es capaz de adaptarse a los cambios en su
entorno)
La organizacin como proceso de transformacin
En este modelo, la organizacin y sus principales componentes son el medio fundamental
para transformar la energa y la informacin de insumo en rendimiento.
Componentes de la organizacin
1. Trabajo: constituye la actividad bsica de la organizacin que debe ser
compatible con la estrategia.
2. Las personas que realizan las tareas: La cuestin en este punto es identificar las
caractersticas de los empleados, sus conocimientos, aptitudes individuales,
necesidades, preferencia, percepciones o expectativas que los mismos tienen.
Tambin se deben tener en cuenta los factores demogrficos como el sexo y la
edad.
3. Organizacin formal: Las estructuras y procedimientos que se elaboran en forma
explcita para que los individuos desempeen tareas compatibles con la
estrategia de la organizacin.
4. Organizacin Informal: medidas o disposiciones tcitas, que a pesar de no estar
escritas en ningn lado, pueden ejercer una influencia considerable sobre el
comportamiento.
En consecuencia, una organizacin puede ser considerada un conjunto de componentes: la
tarea, los individuos, la organizacin formal, y la organizacin informal.
El concepto de congruencia
En una organizacin, existe un relativo grado de congruencia entre cada pareja de sus
componentes. La congruencia entre dos componentes se define como el grado en el cual las
necesidades, exigencias, objetivos y estructuras de un componente son compatibles con las
necesidades, exigencias, objetivos y estructuras del otro. Por lo tanto, la congruencia
permite determinar lo bien que casa pareja de componentes de adapta entre s.
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La hiptesis de congruencia
Cuanto mayor sea el grado de congruencia entre los componentes ms efectiva ser la
organizacin, es decir, mas cerca de cumplir su estrategia.
Una organizacin alcanza un mximo de efectividad cuando su estrategia es compatible con
el medio y cuando los componentes son congruentes con la tarea necesaria para aplicar esta
estrategia.
SEGUNDA PARTE
Diseo de medidas formales en la organizacin
Diseo de organizaciones:

A nivel Empresa: Se ocupa de la forma general de la organizacin. Esta seccin se

ocupa en gran medida de cuestiones relacionadas con el empleo de adquisiciones y
empresas conjuntas como vehculo para aplicar la estrategia.
A nivel Unidad: Se ocupa de proyectar unidades comerciales, divisiones, platas,
grupos de trabajo y puestos individuales.
CAPTULO 3
Administrar la dinmica de las adquisiciones: Cmo transitar el camino entre la
decisin y la integracin
Adquisicin: cuando una empresa (la matriz) obtiene el control sobre otra ( la
adquirida) con intencin de conservarla y gobernar sus operaciones.
La combinacin de dos compaas puede proporcionar una ventaja estratgica
significativa debido a sus fuerzas complementarias, sus capacidades, sus posiciones en
el mercado, sus activos, sus productos, y su tecnologa. Sin embargo, los resultados de
las adquisiciones han sido algo frustrantes.
Por qu ha sido tan pobre el resultado de las adquisiciones?
Debo a estrategias mal combinadas, diferencias industriales, que no permiten la
transmisin de conocimientos, mala eleccin del momento, falta de recursos,
sobreestimacin de los activos.
Se presentan problemas de incompatibilidad cultural, resistencia de los empleados y
dificultad para combinar diferentes funciones, unidades y actividades.
Perspectiva de la adquisicin

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Perspectiva estratgica: la mira se encuentra en la decisin de adquirir y en la

eleccin de qu adquirir. Este aspecto se concentra fundamentalmente en los
asuntos financieros.

Perspectiva de los Recursos Humanos: La mira se encuentra en los problemas de

integracin que surgen despus de la adquisicin, el impacto de la misma sobre los
individuos y cmo stos responden al el denominado a esa experiencia traumtica de
cambio (sndrome de fusin)
Perspectiva de la dinmica en la organizacin: Se ocupa del vnculo entre las cuestiones
estratgica y el impacto sobre los recursos humanos. Concibe a la adquisicin como un
cambio en la organizacin.
Modelo bsico de cambio
Estado Actual

Estado de transicin

Estado Futuro Ideal

Los cambios en las organizaciones pueden verse como un movimientos que partes de un
cierto estado para llegar a un estado futuro ideal.
El estado de transicin es el perodo mediante el cual se produce la transicin. El mismo,
resulta crtico y resulta efectivo cuando se alcanza ese estado futuro, cuando se cumplen las
expectativas que movilizaron la adquisicin y cuando se minimizan los costes asociados a
la misma.
Integracin de la adquisicin y modelo de management.
Se considera que hay tres fases en toda adquisicin:
1. Etapa previa
2. Negociacin
3. Etapa Posterior
En general en la primera se priorizar lo financiero, en la segunda la planificacin de la
integracin y en la tercera el control de daos.
Cmo elaborar una estrategia efectiva de integracin?
Los factores que deberan considerarse a la hora de elaborar y aplicar una estrategia de
integracin serian:
El contexto y la historia

Caracterstica de la empresa matriz

La integracin se ve influenciada por la identidad de la empresa matriz, las motivaciones de
la misma para efectuar su adquisicin, por el modo en que la adquisicin se adapta a los
objetivos de la matriz, por los motivos por los cuales se decidi adquirir la compaa., la
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historia de la empresa matriz, su estado financiero, su situacin de liquidez, recursos y

estilo de management.
Caractersticas de la empresa adquirida
La integracin se ve influenciada por el estado general de la empresa, su historia previa con
las adquisiciones, sus expectativas y fantasas, su historia reciente y los factores que
motivaron a la empresa a realizar el trato.
Grado de diferencia
Grado de compatibilidad entre la empresa matriz y la adquirida, sus similitudes y
diferencias en trmino de managements , sus culturas, aptitudes, orientaciones, sistemas de
operacin, etc.
Estas diferencias pueden conducir a conflictos

Tercera Parte interesada

Los planes de integracin deben considerar quines son esas partes interesadas, cules son
sus beneficios y cunto poder poseen para influenciar los acontecimientos durante el
perodo de integracin.
Estrategia de Integracin
Constan de tres componentes:
1. Influencia estratgica: Se realiza una adquisicin por la expectativa de que las dos
entidades combinadas crearn una nueva entidad ms valiosa que las anteriores a fin
de beneficiarse con la combinacin. La adquisicin est motivada por la creacin de
un valor que tender beneficiar a las dos partes y a lograr un mejor
aprovechamiento de recursos de una o ambas partes.
Esta influencia estratgica motivan, justifican y recompensan la inversin efectuada al
adquirir la compaa.
2. La empresa adquirida puede tener recursos o capacidades que acrecientan aciertos
valores de la matriz como por ejemplo:

Acceso al mercado
Productos o servicios
Acceso al capital
Tecnologa
Redes de distribucin
Recursos de management
Gente
Nombre y reputacin
Economas de escala
Diversificacin

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3. Factores crticos para el xito: Aspectos de la integracin que resultan a la vez

necesarios y suficientes para el xito.
4. Grado y ritmo de integracin: Grado de integracin necesario entre la matriz y la
adquirida, y el ritmo al cual debe ser efectuada.
Ante cada adquisicin la empresa matriz debe decidir cun intensiva ser la
integracin.
Segn el cuadro de integracin, en un extremo, la compaa adquirida conserva su
autonoma. En el otro extremo, la integracin puede llegar a ser completa, la
compaa adquirida es asimilada por la matriz, de tal modo que la primera deja de
existir como entidad separada.
Entre esos dos extremos existe una gama de alternativas:
Integracin Acoplada: Algunas actividades y funciones de la compaa adquirida
se integran con la matriz, y otras permanecen independientes.
Integracin de Acoplamiento Libre: Aquellas en las cuales se integra un mnimo
de actividades para alcanzar influencia estratgica, pero en su mayora la empresa
adquirida contina funcionando como entidad independiente.
Integracin Operativa: No estn consolidadas por completo, todava pueden ser
identificadas como entidades, pero todos los principales pero todos los principales
procedimientos y operaciones se encuentran estrechamente unidos a la matriz.
Cul es el grado de integracin apropiado durante las etapas iniciales de adquisicin?
Eso depende de cmo evolucionan las estrategias y de las operaciones a integrar.
Problemas: Existen tres problemas tpicos en el cambio de management:
1. Poder: Debido al choque de culturas y estilos operativos entre las dos
organizaciones, se debe reformar la topografa poltica de la empresa adquirida con
claros ganadores y perdedores
2. Ansiedad: el cambio significativo provoca ansiedad t estrs en la gente ya que
significa una incertidumbre y temores. La adquisicin lleva consigo una carga
psicolgica.
3. Control: Durante ese perodo se suspende el control de ipso y el sistema de
recompensas en la empresa adquirida.
Componentes: El proceso de integracin debe incluir 4 componentes principales:
1. Accin estratgica: los pasos necesarios para obtener la influencia estratgica
buscada.
2. Restauracin y mantenimiento comercial: medidas necesarias para corregir
cualquier problema inmediato
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3. Management de Transaccin: Instrumentos y conceptos que den forma a la

dinmica poltica de la empresa adquirida, que motiven la conducta constructiva y
que administren el estado para entender el control ( comunicacin intensiva,
recopilacin de datos, feedback, smbolos y lenguaje y una conducta directiva
orquestada.
4. Respaldo personal: es necesario que los individuos reciban asesoramiento
psicolgico y otros mecanismos de apoyo en el proceso de integracin debido al
impacto que estos pueden llegar a sufrir.
RESUMEN
La planificacin debe comenzar con un anlisis del contexto estratgico y la historia de la
adquisicin, incluyendo las caractersticas de ambas compaas, sus diferencias, las partes
interesadas y el acuerdo en s. Sobre la base de este anlisis puede elaborarse una estrategia
de integracin que identifique los puntos de influencia estratgica, los factores crticos de
xito y el grado y ritmo de la integracin.
Finalmente se puede disear el proceso de integracin incluyendo las medidas estratgicas,
la restauracin y mantenimiento comercial, las disposiciones vitales para manejar la
transicin y el suministro de apoyo personal.
Sugerencias para que ellos que planifican y ponen en practica adquisiciones significativas:
1.
2.
3.
4.
5.

combinar los planes de integracin con los trminos del acuerdo

efectuar un diagnostico antes de la adquisicin
identificar los puntos de influencia estratgica y los factores crticos de xito
definir cual ser el grado y ritmo de integracion
tener planificada las etapas iniciales del proceso de integracin antes de notificar el
acuerdo
6. emplear conceptos que pertenecen al manejo de la transicin
7. crear sistemas para aprender y modificar sobre la marcha.

Nadler

Captulo 4
La construccin de sociedades estratgicas: crear y administrar empresas
conjuntas eficientes

Muchas compaas ven a las empresas conjuntas como un instrumento accesibles para
obtener nuevas tecnologas y mercados, o como una forma de cobrar impulso dentro de la
industria uniendo sus fuerzas a la de un grupo exitoso.

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Razones para la formacin de una empresa conjunta

Las empresas conjuntas son alianzas comerciales estratgicas que las compaas han
comenzado a formar como respuesta a los rpidos cambios en la estructura empresaria. La
lucha por ganar posicin competitiva ha dado origen a las alianzas como fusiones,
adquisiciones de influencia, privatizaciones y empresas conjuntas.
El mundo se ha vuelto demasiado complicado como para que una organizacin ingrese
a nuevos mercados o cree nuevas empresas por su cuenta. Las empresas conjuntas
proporcionan una forma efectiva de influencia. En los prximos aos la mayora de las
compaas sern miembros de grupos que compiten unos contra otros tratando de controlar
los mercados. A las compaas individuales les resultar cada vez ms difcil seguir
adelante.
Las compaas que desean introducir nuevos productos encuentran atractivas a las
empresas conjuntas, puesto que el porcentaje de xito para un producto nuevo es mas alto
cuando el producto es introducido en un mercado existente con tecnologa conocida. Las
posibilidades de xito son considerablemente bajas si el producto es presentado en un
mercado nuevo o con una nueva tecnologa.
Etapas de una empresa conjunta
El desarrollo o evolucin de una empresa conjunta consiste en una serie de etapas.

Etapa 1
Evaluacin

Etapa 2
Planificacin
Y diseo

Etapa 3
Establecimiento

Etapa 4
Desarrollo

Cuatro etapas de una empresa conjunta (E.C.)

Su xito se ve afectado por el modo en que una organizacin responde a la etapa 1 y por
la forma en que ms adelante, los nuevos socios responden a las siguientes etapas.
Etapa 1: Evaluacin
Durante esta fase una organizacin debera recopilar y evaluar tres clases de
informacin.
Evaluacin de la
organizacin
-

Plan estratgico
Requisitos
de
management en la
E.C.
Disposicin para el
cambio

Evaluacin de las
oportunidades
-

Productos
Tecnologa
Mercados
Personas
Capital

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Evaluacin de los
socios potenciales
-

Organizacin A
Organizacin B
Organizacin C
etc.

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Evaluacin de actividades

Juntas, todas estas actividades constituyen el perodo durante el cual se realiza el

acuerdo
Evolucin de la organizacin
Plan estratgico. Es particularmente importante alcanzar un acuerdo sobre los objetivos
a largo plazo. Esto proporcionar orientacin y estabilidad para superar cualquier dificultad
que se presente a corto plazo.
Una clara comprensin estratgica tambin proporciona la ocasin de evaluar la
compatibilidad con un socio potencial. Los posibles socios comparten una serie de
objetivos complementarios cuando se proponen iniciar una E.C.
Es posible distinguir tres clases de objetivos entre las organizaciones asociadas y la
E.C. Primero los objetivos convergentes sirven como base a la organizacin entre las tres
entidades (es comn a las tres). Estos son los objetivos y actividades comunes que suelen
recibir la mayor atencin al iniciarse la E.C., puesto que representan las principales rezones
por las cuales ha sido creada. Adems cada organizacin tiene otro conjunto de objetivos
que le pertenecen exclusivamente y son compatibles con las otras dos. Estos no interfieren
con el desempeo de los socios en la empresa conjunta. El tercer conjunto de objetivos
contiene el potencial de conflicto
Reconocer y comprender estos objetivos posibilita un discernimiento mas preciso de la
s posibles reas problemticas antes de que se forme la E.C.
Requisitos en la conduccin de una empresa conjunta. Los socios deben cooperar, ser
flexibles y con frecuencia compartir responsabilidades en la conducta de la empresa.
En esta etapa lo que debe ser evaluado es la disposicin de la organizacin a aceptar las
condiciones impuestas por estos requisitos internos.
Preparacin para el cambio. Los inconvenientes pueden presentarse en las
organizaciones asociadas o en la E.C.
Los problemas asociados con la introduccin de cambios se manejan mejor
desarrollando un plan especfico para administrar la aplicacin de este cambio. No es
suficiente evaluar y decidir el contenido apropiado para la empresa, es decir su estructura,
su diseo, su personal, etc. El proceso de crear y aplicar ese contenido tambin es muy
importante.
Evaluacin de la oportunidad comercial
Una mala interpretacin de la oportunidad comercial es la principal causa de
descontento con el proyecto. Es evidente que para tomar la decisin de embarcarse en una
E.C. resulta fundamental comprender a fondo la oportunidad que se busca y sus lmites.
Evaluacin de los posibles socios
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Al escoger un socio, las firmas a una organizacin que ofrezca las aptitudes, los
recursos y los atributos que satisfagan los requisitos de la oportunidad comercial que
desean.
Cuando no existe historia de haber trabajado junto a un posible socio, las firmas suelen
pasar por un largo perodo de cortejo durante el cual llegan a conocerse y a desarrollar una
base emprica. Con socios nuevos, lo mejor es proceder en forma sucesiva. Antes de
comprometerse con una E.C. grande y ambiciosa, primero gestione un pequeo proyecto y
evale sus resultados. Esto permitir que ambos socios se conozcan mejor. La ausencia de
confianza crear una relacin muy difcil entre los socios, lo cual afectar la conduccin de
la E.C..
La importancia de evaluar con precisin cosas tales como el estilo de management y la
cooperacin es fundamental. Con estilos culturales incompatibles resulta muy difcil para
los socios conciliar sus diferencias sobre la forma de conducir la E.C..
Tambin es importante que los socios tengan opiniones similares sobre algunas de las
cuestiones crticas. Los socios tambin deben estar dispuestos a dedicar el tiempo que sea
necesario a la E.C..
Tambin es conveniente que ambos socios atribuyan el mismo nivel de confianza a la
E.C..
La combinacin de todas estas consideraciones da como resultado el perfil del socio
conveniente, cuyas caractersticas se muestran en la siguiente lista:
-

Ofrece los recursos necesarios

Es financieramente slido
Es confiable y respetado
Su estilo de management y su cultura son compatibles
Es capaz de resolver conflictos y diferencias
Es colaborador y flexible
Es experimentado en E.C.
Comparte la necesidad de crecimiento
Concuerda con los objetivos a largo plazo de la E.C.
Est dispuesto a comprometerse
Atribuye similar nivel de importancia a la E.C.
Aporta una contribucin comparable
Comprende el negocio de la E.C.

Un ltimo tema a tener en cuenta es el contrato formal de la empresa. El convenio

documenta la comprensin, la responsabilidad y los compromisos de los socios. Un acuerdo
claro y completo evitar muchas de las sorpresas, malentendidos y conflictos que pueden
surgir cuando la empresa ha sido iniciada formalmente.
Etapa 2: Planificacin y diseo
Este trabajo se efecta antes y despus de cerrar el trato en forma legal. Un elemento
importante de esta segunda etapa es la provisin de personal y la estructura de
management.

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Estructura y personal
Existe un porcentaje de fracaso mucho mayor cuando ambos socios se implican
ejecutivamente en la E.C. que cuando solo uno de ellos tiene el dominio. Las
probabilidades de supervivencia aumentan cuando uno de los socios administra la empresa
conjunta como si fuese una subsidiaria. Tambin el xito de la E.C. aumenta con la
autonoma del gerente general.
Cmo pueden hacer ambos socios para compartir las responsabilidades de la
conduccin sin restringir la independencia del gerente general? De todas las posibilidades
de diseo la mejor es la estructura de colaboracin, pero es la que ms dificultades trae a la
hora de hacerla funcionar. En este caso, el gerente general de E.C. presenta sus informes a
una junta directiva compuesta por gerentes de ambas organizaciones asociadas. El gerente y
el personal de la E.C. suelen provenir de una de las empresas asociadas o de ambas.
La dificultad de este diseo se encuentra en la necesidad de negociar todas las
diferencias entre las empresas asociadas. Para que la estructura funcione, las empresas
asociadas deben ser especialmente compatibles en estilo y orientacin.
En la estructura funcional, un socio se torna dominante en la conduccin de la E.C.. El
otro socio adopta un rol pasivo. El gerente general de la E.C. presenta sus informes
directamente al socio dominante. El gerente y el personal de la E.C. suelen provenir del
socio dominante.
Estilo de management
El mejor gerente de una E.C. suele ser aquel que funciona bien en las organizaciones
matrices.
Cuando la responsabilidad de conducir las operaciones es compartida, resulta
especialmente importante que el gerente general de la E.C. tenga un estilo de participacin.
Es ms probable que una propuesta sea aceptada y apoyada si el manager ha solicitado la
opinin de expertos provenientes de ambas organizaciones asociadas.
Otro beneficio del estilo de participacin es que disminuye la probabilidad de que el
gerente parezca favorecer a una de las partes.
El gerente de la empresa conjunta debe ser la persona que ejerza el control. Los socios
que intervienen directamente en la empresa debilitan la autoridad del gerente y sus
esfuerzos por lograr una integracin de la E.C. con las organizaciones.
Sistemas de apoyo
Los empleados deben ser considerados competentes, respetados y capaces para las
tareas que habrn de desempear. La tendencia de las firmas es de retener su gente mas
calificada para sus propias operaciones. Mediante esta estrategia no contribuyen al xito de
la E.C., y envan un mensaje indirecto a sus socios respecto de su compromiso con la
misma.
Etapa 3: Ejecucin

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Por lo general, la energa y el entusiasmo que caracterizan a la etapa inicial no se

extienden a la ejecucin del diseo.
Cualquier organizacin nueva puede fracasar rpidamente si su puesta en marcha no
recibe la atencin directiva adecuada. Por lo tanto el eje de la etapa 3 es asegurar la puesta
en marcha y la ejecucin exitosa de la E.C. (buen manejo del cambio). La previsin del
cambio y la incertidumbre asociada con l crearn problemas que debern ser manejados en
forma adecuada. Un buen manejo del cambio implica lograr una buena comprensin del
cambio imperante, desarrollar una imagen del estado futuro ambicionado y llevar a la
organizacin a un perodo de transicin que enlace a uno con otro.
Los problemas que surgen en los inicios de una E.C. son los mismos que aparecen con
cualquier cambio importante en la organizacin: problemas de poder, de ansiedad y de
control.
Poder
Una organizacin es un sistema poltico compuesto por diferentes individuos, grupos o
coaliciones que compiten por el poder. En el caso de las empresas conjuntas, la imagen que
sta proyecta es muy importante en la dinmica de poder. Si la E.C. es vista como un xito,
los managers pueden competir por los mejores cargos y prometer puestos a sus
subordinados. De este modo, el personal es elegido segn las ambiciones personales y no
en base a los requisitos laborales. Por otro lado, si la E.C. es considerada demasiado
riesgosa. Por temor a ser reclutado para el nuevo proyecto, los managers pueden actuar de
un modo poltico y hacer acuerdos para protegerse. Lo peor de esta estrategia es que si los
managers consideran que la E.C. constituir un fracaso su conducta colaborar para que
esto se vuelva realidad.
Ansiedad
A medida que aumenta la incertidumbre sobre el futuro, lo mismo ocurre con la
ansiedad.
La ansiedad creada por los cambios suele traer como resultado problemas en la
conducta y el desempeo. Es posible que la gente se resista a los cambios que perciben.
Control
Es sencillo perder el control durante los perodos de cambio. A medida que se realizan
transformaciones fundamentales en la estrategia, se torna cada vez ms difcil vigilar el
desempeo e impulsar a la organizacin hacia los objetivos adecuados. La redistribucin de
personas, tareas, materiales y sistemas puede resultar en una prdida de control directivo
Cada uno de estos problemas sugiere una forma adecuada de manejar el cambio. Los
problemas de poder requieren que el sistema poltico de la organizacin se adapte a la
dinmica poltica apoyando los cambios. Una posible medida a tomar incluye conseguir el
apoyo de grupos de poder pertenecientes a la organizacin. Otra posibilidad es moldear la
distribucin de poderes haciendo que los dirigentes apoyen los cambios necesarios.

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Tambin se podra implementar el uso de smbolos para reforzar la identificacin con la

empresa recin formada.
Los problemas con la ansiedad sugieren la necesidad de motivar conductas
constructivas. La participacin al planificar y aplicar los cambios, as como las
recompensas por conductas que apoyen la formacin de la nueva empresa son otras
medidas que pueden tomarse.
Los directivos pueden superar los problemas de control creados por el cambio si
dedican el mismo grado de atencin, recursos y habilidad que consagraran a cualquier otro
proyecto importante. Deberan pensar en qu otros cambios sern necesarios para que todo
el conjunto de sistemas funcione en forma efectiva.
Un modo final de ayudar a mantener el control durante la puesta en marcha, es vigilar y
evaluar los progresos empleando el feedback.
Etapa 4: Desarrollo
Despus del perodo inicial, el gerente general debe continuar reforzando la identidad e
independencia de la empresa conjunta. Aqu la empresa debe establecer su identidad aparte
de las organizaciones matrices. Instaurar esta independencia implica la creacin de una
actitud mental en la cual la E.C. es vista como algo diferente de las organizaciones
asociadas. Debe generarse la lealtad de los empleados hacia la E.C.. Resultar muy difcil
motivarlos para que apoyen a la E.C. si estos creen que pueden regresar a sus
organizaciones de origen cuando lo deseen, o si sienten que las cosas no funcionan bien. La
gente debe estar comprometida con la empresa y con su xito. Ese compromiso no puede
lograrse cuando los empleados se encuentran psicolgicamente identificados con otra
organizacin y otro trabajo.

Captulo 5
Disear sistemas laborales de alto rendimiento: organizar personas,
trabajo, tecnologa e informacin
Perspectiva Histrica
Modelos tradicionales
A principios de siglo, un norteamericano llamado F.W. Taylor desarroll un modelo
"cientfico de organizacin utilizando como pautas las mquinas de la Rev. Industrial.
Taylor crea en un amplio anlisis del sistema laboral, y en la eliminacin de cualquier
posible causa de cambio.
Aproximadamente para la misma poca, Max Weber articul un modelo de management
llamado burocracia, el cual era una teora coherente de organizacin que contena los
siguientes elementos:
Las organizaciones deben ser creadas en torno a un sistema claro de relaciones
jerrquicas, con una cadena establecida de mando como mecanismo fundamental de
coordinacin
Las organizaciones deben ser gobernadas por un sistema claro y consistente de
reglas escritas y procedimientos
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Los operarios deben estar capacitados para cumplir con sus tareas.
La burocracia mecnica que surgi con la fusin de las ideas de Taylor y Weber mejor el
desempeo individual y la coordinacin entre unidades de la organizacin. A medida que
fue madurando este modelo de organizacin como una mquina estableci un modelo
industrial que persiste hasta nuestros das.
Relaciones humanas
A pesar del dramtico xito obtenido por el modelo de organizacin como una mquina,
la productividad se produjo a costes enormes. Las empresas carecan de la motivacin y la
creatividad de la gente, las cuales no podan ser aprovechadas. La coordinacin entre las
unidades era difcil.
El modelo de burocracia mecnica termin por sufrir tres problemas
1) A medida que fue creciendo el ritmo de los cambios, las organizaciones basadas en
este modelo se tornaron menos eficientes.
2) Cuando los trabajadores comenzaron a ser personas mas educadas, con mayor
movilidad y el deseo de recibir retribuciones mas all de lo econmico, las
organizaciones construidas en base a este modelo tuvieron mayores dificultades
para motivar y satisfacer a los trabajadores.
3) Con el correr del tiempo, las organizaciones basadas en este modelo tendieron a
tornarse mas complejas, menos sensibles y mas difciles de manejar.
Orgenes de los sistemas laborales de alto rendimiento
Los sistemas laborales de alto rendimiento se remontan a una serie de experimentos
realizados a fines de los 40. Las investigaciones revelaron que el alto rendimiento
resultaba cuando el diseo del sistema tcnico y el de los sistemas sociales de trabajo eran
congruentes; es decir, que el alto rendimiento exiga que las necesidades del sistema social
de la organizacin y las del sistema tcnico fuesen consideradas por igual y en forma
simultnea durante el proceso de diseo. En lugar de adaptar trabajos y personas al sistema
tcnico ptimo, era necesario el perfeccionamiento conjunto de ambos sistemas (el social y
el tcnico).
Las investigaciones condujeron al desarrollo de un sistema laboral denominados sistemas
sociotcnicos. En el ncleo del modelo sociotcnico se encuentra el concepto de dos
elementos del sistema laboral (el social y el tcnico) diseados para adaptarse el uno al
otro. Cuando se alcanzaba un nivel mas alto de adaptacin sociotcnica, se incrementaba el
rendimiento.
En la prctica, el diseo sociotcnico tambin condujo a la formacin de equipos
autorizados para dirigir sus propios procesos y flujos laborales. Fueron conocidos como
equipos de trabajo autnomos(dcada de los 70).
Al mismo tiempo, otros experimentos intentaban extender algunos conceptos del diseo
sociotcnico mediante su aplicacin a sistemas laborales ms grandes. Para fines de los 70,
cientos de plantas nuevas haban sido diseadas y construidas en los Estados Unidos con un
alto porcentaje de xito, empleando principios sociotcnicos en sus diseos y reflejando
cambios significativos en la arquitectura de la organizacin.

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Definicin
Los sistemas laborales de alto rendimiento (SLAR) son una arquitectura de la organizacin
que rene al trabajo, la gente, la tecnologa y la informacin perfeccionando la congruencia
o adaptacin entre ellos.
Los sistemas laborales de alto rendimiento pueden ser caracterizados como:
Una forma de pensar acerca de las organizaciones: En lugar de adaptar personas a
los requisitos del sistema tcnico, los SLAR acentan la adaptacin entre trabajo,
gente, tecnologa e informacin.
Un conjunto de principios para disear organizaciones: Los SLAR comprenden
principios de diseo muy especficos que orientan al diseador.
Un proceso para aplicar este principio de diseo: Los SLAR tambin incluyen una
serie de pasos genricos para el diseo de sistemas laborales y organizaciones.
Una variedad de caractersticas de diseo especficas de la organizacin: Se
emplean mecanismos muy especficos como equipos de trabajo autnomos,
enriquecimiento del trabajo y jerarquas planas.
Principios de diseo
Los SLAR son un conjunto de principios de diseo que se aplican a situaciones particulares
de las organizaciones. Se diferencian diez principios:
1) Diseo concentrado en el cliente y el entorno. El diseo debe estar determinado por
los requisitos y condiciones del entorno. El diseo se inicia afuera de la
organizacin, comenzando con los requisitos, para luego regresar al trabajo y los
procesos de la organizacin. El principal propsito del diseo de SLAR es permitir
que grupos de personas trabajen juntas para elaborar productos y servicios que
satisfagan los requisitos de los clientes en un entorno cambiante.
2) Unidades autnomas capacitadas. Las unidades de una organizacin deben ser
diseadas en torno a partes completas del trabajo. El objetivo es alcanzar la mxima
interdependencia dentro de la unidad de trabajo. Para esto se necesita de cierta
coordinacin entre las unidades.
3) Rumbo y objetivos claros. Es importante que exista claridad sobre los requisitos de
la produccin total. Las unidades autnomas capacitadas deben tener una misin
clara, requisitos de produccin definidos y una forma de evaluar el rendimiento, lo
que proporcionar a la unidad la informacin necesaria para disear y administrar su
propia estructura laboral.
4) Control de errores. Esto implica que la unidad posea la informacin y las
herramientas que le permiten detectar y prevenir los errores.
5) Integracin sociotcnica. En lugar de disear el sistema tcnico para las personas, o
de elegir a las personas con respecto al sistema tcnico, el objetivo es alcanzar un
perfeccionamiento conjunto para crear un sistema de trabajo integrado, capaz de
responder a los requisitos de los clientes y del entorno.
6) Acceso a la informacin. El flujo de informacin debe ser diseado de tal forma que
los miembros de la unidad puedan crear, recibir y transmitir la informacin
necesaria.

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7) Trabajos enriquecidos y compartidos. La competencia de la unidad autnoma

capacitada aumenta si las personas que la componen estn adiestradas en varias
capacidades. Los trabajos mas amplios incrementan la autonoma individual, el
aprendizaje y la motivacin interna.
8) Recursos humanos capacitados. Dentro de una organizacin, muchas de las
polticas y prcticas en recursos humanos reflejan el modelo de burocracia
mecnica. El diseo de SLAR implica la necesidad de crear prcticas de recursos
humanos coherentes con las unidades autnomas capacitadas como la seleccin
local, la retribucin basada en la aptitud, el feedback entre pares, las bonificaciones,
la reduccin al mnimo de rangos y jerarquas, y la distribucin de ganancias.
9) Capacitar estructuras de management, procesos y cultura. El principio de diseo
procura que el sistema anfitrin sea compatible con la unidad autnoma
capacitada y acte en su apoyo. En las primeras etapas del diseo de SLAR esto
puede significar el diseo de un padrinazgo protector, pero al fin requerir que el
sistema sea rediseado: distintas formas de estructura y coordinacin, distintos
modos de planificar y presupuestar, distintos tipos de sistemas de informacin, y
procesos de management radicalmente diferentes.
10) Capacidad para volver a configurarse. ste es, de alguna forma, un resultado de la
aplicacin de los otros principios. La unidad de trabajo (o unidades) debe tener la
capacidad para volver a configurarse segn las necesidades. Se supone que las
organizaciones estn diseadas para anticipar o responder a los requisitos y cambios
del entorno. Si este se modifica a un ritmo cada vez mayor, existe una ventaja
competitiva para aquellos que pueden anticipar y responder mas rpido a estos
cambios. Esto implica la creacin de unidades capaces de aprender: de reunir
informacin, de comprender las consecuencias de sus acciones y de ganar
discernimiento.
Al combinar estos diez principios, el diseador crea organizaciones muy distintas al modelo
tradicional de burocracia mecnica. Para destacar esta diferencia, podemos comparar los
principios de los dos sistemas con el siguiente cuadro:
Tradicional
-

Diseo de impulso interno

Unidades
fraccionadas
y
altamente controladas
Requisitos ambiguos
Inspeccin de errores
Predominio del sistema tcnico
Flujo de informacin limitado
Trabajos limitados y fraccionados

Recursos humanos controlados y

restringidos

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Control sobre la estructura de

management, los procesos y las
culturas
Diseos estticos que dependen de
los directivos superiores
SLAR

Diseo con eje en los clientes y el

entorno
Unidades autnomas capacitadas

Orientacin y objetivos claros

Control de errores en su origen
Integracin sociotcnica
Acceso a la informacin

Arquitectura Organizativa

Pblicos Internos

Trabajos
enriquecidos
y
compartidos
Recursos humanos capacitados

Estructura
de
management,
procesos y cultura capacitados

Capacidad para reconfigurarse

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Comparacin entre el sistema tradicional y el de alto rendimiento

Desempeo
Los datos que arrojan las investigaciones y experiencias sugieren que las unidades de
SLAR producen los siguientes resultados:
Costes reducidos. Las unidades de SLAR han demostrado ser capaces de producir
artculos comparables, con la misma tecnologa bsica, a un coste
significativamente menor que sus anlogos tradicionales (en general de un 40 a un
50% menos).
Mayor calidad. Muchos de los principios de SLAR son compatibles con los de la
calidad total. Por lo tanto o resulta sorprendente que las unidades de SLAR tengan
menos porcentaje de error y mas calidad en el servicio o producto.
Mayor motivacin interna. Al sentir que el trabajo, el producto y el proceso les
pertenece, los empleados experimentan un mayor nivel de compromiso y
motivacin interna.
Menos ausentismo y cambio de personal. Los sentimientos de compromiso y
pertenencia al equipo parecen conducir a permanencias mas largas, junto con
menores niveles de ausentismo y tardanzas.
Incremento en el aprendizaje. El nfasis puesto en la adquisicin de aptitudes
individuales conduce a una mejor recepcin de las nuevas ideas y una mayor
valoracin del aprendizaje.
Mayor capacidad de adaptacin. Como los que se encuentran implicados en el
trabajo tienen la capacidad de reconfigurarse o redisear el proceso laboral, estas
unidades parecen ser capaces de responder mas rpido a los cambios y adaptarse a
las modificaciones del entorno, la tecnologa o las necesidades de los clientes.
Esto conduce a una ventaja competitiva importante.
Proceso de diseo
Enfoque
El enfoque de SLAR es mas que un simple conjunto de principios de diseo. En l esta
presente una forma de pensar en el proceso de diseo. Hay varias hiptesis que sustentan
este proceso.
El proceso de diseo debe estar impulsado por un diagnstico. Los SLAR no son una
solucin universal; mas bien son un modo de emplear el diseo para mejorar el desempeo
de la organizacin o resolver problemas empresarios. No en todas las situaciones
constituyen la mejor alternativa; por lo tanto, el proceso de diseo debe incluir una fase de
diagnstico en el cual se examinen el sistema imperante, su desempeo y sus problemas.
El proceso de diseo debe incluir una recopilacin de datos, tanto del sistema tcnico como
del social.
El proceso de diseo debe ser participativo. Quienes suelen poseer los datos mas precisos y
completos sobre la verdadera naturaleza de los sistemas sociales y tcnicos son aquellos
22

que trabajan en ellos. Por esto resulta difcil, si no imposible, que personas de afuera
elaboren diseos de SLAR efectivos.
Etapas
Los diseadores de sistemas laborales de alto rendimiento han desarrollado varios procesos
de diseo diferentes, pero la mayora de ellos sigue una lgica relativamente uniforme tal
como se muestra en la figura (siguiente hoja).
El proceso se inicia con un anlisis de los requisitos del entorno, de los clientes y de la
estrategia.
La segunda etapa es un anlisis del proceso laboral. Esto incluye un examen y una
descripcin del flujo laborar, de los elementos del sistema tcnico, y de los procesos y
estructuras que rigen el trabajo en la organizacin formal imperante.
La tercera etapa consiste en el anlisis del sistema social. Esto comprende recopilacin de
datos sobre patrones de comunicacin, valores, prcticas laborales, modelos informales de
conduccin, normas y otros tem.
La cuarta etapa es disear la nueva organizacin. Esto comprende la aplicacin de 10
principios de diseo (mencionados anteriormente) a la unidad particular.
La quinta y sexta etapa comprenden la ejecucin. En la etapa 5 se elabora un plan de
transicin para las cuestiones tcnicas y sociales de la organizacin. La estratgia de
cambio necesita comprender, explicar y administrar las cuestiones previsibles como el
poder, la ansiedad y el control, las cuales siempre surgen cuando se efecta un cambio
sustancial en la organizacin. En la etapa 6 son ejecutados los planes de transicin.

Analizar requisitos de los

clientes, el entorno y la
estrategia
Analizar el proceso laboral

Analizar el sistema social

Disear una nueva

organizacin/sistema
Plan de transicin

Establecer

Evaluar, reflexionar, aprender

y perfeccionar

23

Proceso de diseo de sistemas laborales de alto rendimiento

Una caracterstica importante del proceso de diseo es una sptima etapa, la cual es
continua. Debe existir una forma de evaluacin que determine si el sistema est
funcionando bien. Una evaluacin peridica puede servir como catalizador de la
renovacin. La evaluacin, la reflexin, el aprendizaje y el perfeccionamiento proporcionan
a las unidades de SLAR la capacidad para rehacerse con el tiempo.
Diseo y rediceo
Aunque se emplean los mismos procesos bsicos en el diseo de organizaciones nuevas o
existentes, deben destacarse algunas diferencias significativas.
Resulta mas sencillo disear una instalacin nueva que redisear un sistema laboral
existente. Aquellos que tienen intereses creados en la organizacin muestran una resistencia
natural a los cambios. Adems existen costes asociados con el rediseo, los cuales incluyen
inversin de capital e interrupcin del proceso laboral.
Durante la etapa de rediseo, las cuestiones relacionadas con el cambio de management
requieren una atencin adicional.
Otras estrategias de perfeccionamiento
Los sistemas laborales de alto rendimiento son una entre varias estrategias de
perfeccionamiento que se han hecho populares en aos recientes. Por supuesto que se estn
descubriendo muchos otras estrategias, y para evitar confusiones puede resultar til
examinar brevemente la relacin entre los SLAR y algunas de estas otras tendencias.
Probablemente, los sistemas laborales de alto rendimiento esten ligados en forma ms
directa con lo que podra darse en llamar Diseo estratgico de la organizacin , o el
diseo de las organizaciones complejas empezando desde arriba hacia abajo. Los nuevos
diseos estratgicos han comenzado a orientarse hacia nuevas formas de estructurar y
vincular a los grupos mediante organizaciones en red, empresas conjuntas, alianzas,
jerarquas planas, etc. Por el contrario, los SLAR son un proceso de diseo de abajo hacia
arriba , comenzando con el trabajo y los requisitos externos. Los SLAR y el diseo
estratgico de la organizacin son complementarios. Las unidades de SLAR tienen ms
posibilidades de xito cuando el diseo de la organizacin global es compatible con los
principios de SLAR. En forma similar los diseos estratgicos tienen mas probabilidades de
xito cuando conducen a consecutivas reconsideraciones de trabajo.
Otra estrategia de perfeccionamiento , la participacin de los empleados se basa en el
descubrimiento de que cuando los empleados participan, se sienten mas motivados, se
comprometen mas con la organizacin, la calidad aumenta y se toman decisiones mas
acertadas.

En muchas organizaciones, se han iniciado importantes avances

hacia el management de calidad total . Esta estrategia se basa en los
24

conceptos del perfeccionamiento de la calidad, incluyendo la

satisfaccin de los requisitos de los clientes, los procesos de control
estadsticos, el management por prevencin y el perfeccionamiento
continuo. Los SLAR son altamente compatibles con la calidad total;
de hecho gran parte de sus principios son idnticos a los de la
calidad total, no obstante, los SLAR cubran ciertos vacos en la
estrategia de la calidad total.

25