Material para ser utilizado exclusivamente con fines didacticosISBN: 13; 978-84-460-2265-7 5.6 460-2265 ISBN-10: 84 022657" 4 6 7884 9 LAS FUERZAS DEL CAMBIO, CON CRECES ES EL TERCER VOLUNEN DE LA TRILOGIA SOBRE LA TEORIA DEL CAOS (AHORA LLAMADA TEORIA DE LA COMPLEJIDAD). MIENTRAS QUE EL OBJETI- ‘YO DE LOS DOS PRINEROS LIBROS ERA COMPRENDER LA CONPLEJIDAD REAL DE LA PUESTA EN PRACTICA DE LA REFORMA EDUCATIVA, EL DE ESTE VA MAS ALLA, AL. OFRECER NUEVAS IDEAS Y LECCIONES SOBRE EL CAMBIO CON RESPECTO AL PROPOSITO MORAL Y LA LLANADA REFORMA EN TRES NVELES: LA ESCUELA Y LA COMUNIDAD, EL DISTRITO LOCAL Y EL ESTADO. INSPIRAN- DOSE EN INICIATIVAS DE REFORMA LLEVADAS A CABO EN MUCHOS NIVELES ¥ PAISES, LAS IDEAS EXPUESTAS EN ESTA OBRA SE FUNDAMENTAN EN PROYECTOS Y DESCUBRIMIENTOS REALES. LAS FUERZAS DEL CAMBIO, CON CRECES NO SE LIMITA A ENTENDER LA COMPLEJA DINAMICA DE SISTEMAS, SINO QUE PLANTEA LA DIFICIL CUESTION DE COMO SE PUEDEN CAMBIAR LOS SISTE- MAS PARA BIEN. ES UNA PROPUESTA MODESTA PORQUE LOS SISTEMAS NO CAMBIAN TAN FACIL~ MENTE, Y LA TEORIA DE LA COMPLEJIDAD ES EL PARADIGMA OPERATIVO, LO CUAL SIGNIFICA QUE LOS CAMBIOS TAN SOLO SE PUEDEN «GUIAR®, PERO NO SE PUEDEN Jos problemas complejos, «se apartan un poco de las normas sin infringirlas> («lo ha- cen después de lidiar con las complejidades de una situacién, no como atajo para sortearlas» -p. 126), «presionan ligeramente, comprueban y aumentan poco a poco» («en lugar de disponer de un paradigma para la solucién de problemas, conffan en el planteamiento de actuar-aprender-actuar-aprendet» y de «fabricar un compromiso evi- tando el pensamiento “uno-v-0tr0” y buscando resultados que combinen ambos polos» =p. 128). Obviamente, estas capacidades no se aprenden en un libro de recetas, pero como son més adecuadas para la complejidad real de las organizaciones, indican cémo debe- riamos y no deberiamos plantear el desarrollo de liderazgo (veremos mas sobre este tema en breve) Farson y Keyes (2002) describen ideas similares. Si bien el titulo de su libro utiliza- bala hipérbole ( Whoever Makes the Most Mistakes Wins, quien comete mas errores, gana), su mensaje principal es sélido. Su argumento es: «Gestiona el éxito y el fracaso sin hacer claras distinciones entre los dos» (p. 10). No son los primeros en decir que apren- det del fracaso es por lo menos tan instructivo como aprender del éxito. En efecto, «el éxito es tan peligroso como el fracaso. Significa redefinirnos como ser un éxito, en vez de como un retrato inacabado» (p. 47). En este sentido tampoco han sido los primeros en observar que si tratamos el éxito como un destino nos produce un vacio al conse- guirlo, En el mundo de la complejidad siempre hay nuevos horizontes: «El verdadero éxito no es un estado, sino un proceso [sin fin]» (Farson y Keyes, 2002, p. 126). Por tiltimo, existen otros atributos que se dan en todos los lideres eficaces, lo que les permite continuar adelante a pesar de las dificultades. Todos los estudios detallados descubrieron un niimero reducido de caracteristicas personales similares a la espiritual (segin la definicién del diccionario Webster's, «una fuerza vivificadora») que conferian alos lideres un sentido en la vida (como observa Charles Handy [2202, p. 126]): «Una vida que merezea la pena [...] requiere que uno tenga un fin més alla de sf mismo»). En Jos estudios se utilizaron etiquetas diferentes, todas ellas relacionadas con esta esfera es- piritual. Badaracco (2002) las llama las tres virtudes sosegadas: circunspeccién, modestia y te nacidad. Heifetz y Linsky (2002) aluden a las tres virtudes de un «corazén sagradom: inocencia, curiosidad y compasién (y cémo evitar caer en el «cinismo, la atrogancia y la insensibilidad»). Hackman (2002) situé la madurez emocional y el valor en el mismo ni- vel que el saber y los conocimientos técnicos. Y los lideres de Jim Collins (2001, p. 20) delas 11 empresas buenas-excelentes crearon una grandeza imperecedera «gracias a una mezcla paraddjica de humildad personal extrema e intensa voluntad profesional». Mirando atras, no trataré de resumir las dos primeras secciones de este capitulo. Son compatibles. La primera ofrece una sinopsis de la naturaleza del liderazgo necesario para una época compleja. Es, por asi decirlo, como una vista desde un baleén. Conse- guimos una buena idea de la naturaleza transformadora del nuevo liderazgo y es una ima- igen sumamente poderosa, Seria muy facil hacerse con estas profundas nociones y apli- carlas de manera superficial. La gente siempre est buscando atajos y soluciones répidasEEE Lipenazco y sosteNtsitipan uu para la complejidad. Por esta raz6n, aprender en la pista de baile es tan importante como tener en mente el panorama general. Estas dos nociot nes juntas —conceptos poderosos y aprender en medio de las dificultades- definen el lid lerazgo para la complejidad. Condiciones de causa y efecto ¢Qué fue primero, el huevo o la gallina? En la teoria de la complejidad, es que ambos. Se necesitan grandes condiciones para crear lideres como I deserto, y se necesitan grandes lideres para desarrollar las condiciones q los lideres. la respuesta los que hemos jue producirn Partimos de un profundo agujero. Una rotacién enorme en las posiciones de lide- razgo, combinada con una falta de atencién (hasta hace poco) tegias para el desarrollo del liderazgo, han llevado, de crisis (especialmente, si aplicamos los criterios d lizados en este capitulo), No voy a revisarla situacién de las iniciativas de liderazgo que se estan llevando a cabo Como el liderazgo es la estrategia de la década, hay innumerables actividades de investi gacidn y desarrollo en marcha (para disponer de un analisis excelente de la situacién de! li derazgo en Norteamérica, véase Leithwood ef a. [en prensa]; en cuanto a Inglaterra, véa. se Earley er al, [2002)). En lugar de ello, sugiero cinco temas interrelacionados que cuentan con propiedades de causa/efecto simulténeas, es decir, que pertenecen conjun. tamente a la creacién de condiciones que mejoran las probabilidades de sostenibilidad. Estos temas son: oportunidad y profundidad del aprendizaje, politicas para el desa- trollo individual, aprendizaje en contexto y sistemacidad, sucesién del liderazgo y lide. tes a muchos niveles, y mejorar la profesién de docente. El aspecto positivo es que, tal como indican nuestros andlisis de las investigaciones en materia de liderazgo, las cavac- teristicas de los lideres eficaces son accesibles para la mayoria de nosotros. No imp! can la existencia de lideres heroicos, visionarios carisméticos o que posean las virtucles de un santo. En las condiciones apropiadas, se pueden aprender. Lo dificil del caso es que desarrollar lideres y modificar las condiciones simulténeamente requeriré mucho trabajo durante muchos afios. El primer tema ~oportunidad y profundidad de aprendizaje— consiste en comuni- car que el sistema actual de desarrollo de liderazgo ofrece unas posibilidades suma. mente pobres y ocasionales de trabajar en el programa esbozado en este capitulo y en todo el libro. Todos los aspectos que afectan a los profesores influyen en un 100 por 100 en los lideres. En general, pues, tenemos que disefiar einvertir en numerosas oportuni- dades para que la gente se comprometa con el aprendizaje para dirigir. Los demas temas se ocupan de algunos de estos aspectos: estndares y desarrollo individual, asesora. mmiento y formacién experta, aprendizaje en un contexto cambiante, ete. Dita que se ne- cesitan unos diez afios de aprendizaje decidido y diario en y fuera del trabajo para ser lo suficientemente competente para seguir aprendiendo y liderando, No disponemos de esto en la actualidad. Este capitulo demuestra cudnto necesitan saber los lideres y qué lejos estamos de brindar las condiciones para aprender a ser lideres, alas politicas y las estra- en la mayoria de los sitios, a un nivel le liderazgo para la complejidad ana-112 Las FUERZAS DEL CAMBIO, CON cRECES En segundo lugar, el desarrollo individual basado en los estndares es importante, Esto concietne, de hecho, a la segunda politica expuesta en la figura 6.2. Es evidente que se necesitan unos estandares relativos a lo que tienen que saber y ser capaces de hacer los i- deres educativos, asi como oportunidades para trabajar en estas capacidades. El National College of School Leadership de Inglaterra, que se centra en las ideas y las habilidades de los lideres de escuela (acorde con la seccién 1 de este capitulo), es un ejemplo, al igual que los estndares resumidos por Earley et al. (2002) y Leithwood et al, (en prensa). En tercer lugar, el trabajo en estandares concretos resultara imitil si las personas no tienen la oportunidad de aprender en contextos cambiantes y de ayudar a modificar los contextos. Por una parte, la gente necesita practicar en los terrenos pantanosos con asesores y formadores expertos. Por otra parte, aunque aprendan como individuos, ca- receran de influencia si cl contexto no cambia (no hay que enviar jamés a una persona que ha cambiado a un entorno que no ha suftido cambios) En otras palabras, necesitamos politicas y practicas similares a las del tercer conjun- to de politicas expuestas en la figura 6.2, aquellas que estan ditigidas a cambiar las con- diciones en que aprenden los lideres. Aprender con otros lideres dentro y fuera de la es- cuela forma parte de esto. Aunque sean valiosos, los proyectos de aprendizaje en colaboracién que unen al personal de las escuelas y los distritos son insuficientes porque no necesariamente satisfacen el criterio de «sistemacidad» referente a si algunas politicas y estrategias aspiran a modificar la cultura de la escuela y/o el distrito (capitulos 4 y 5). Lo que esto significa es que tenemos que trabajar directamente con las escuelas como ot- ganizaciones y utilizar los distritos escolares como organizadores de sistemas locales para crear nuevos contextos (ditigidos por lideres de nuevos contextos) que sean mejo- res para el aprendizaje del estudiante precisamente porque ofrecen mejores entornos para que se desarrollen en esas organizaciones los lideres de profesores y los lideres es- colares. En todos los sentidos, estamos hablando de aumentar la capacidad del sistema: la capacidad del distrito para trabajar con las escuelas y la capacidad del Estado para tra- bajar con los distritos y las escuelas. En cuarto lugar, los lideres a muchos niveles y la sucesidn asociada a su liderazgo te- quieten atenci6n por separado. Sinos cefhimos @ los tres primeros temas, produciremos ki deres a muchos niveles, pero sdlo si ademés prestamos mucha més atencién a la sucesi6n, No existe ningtin tema més olvidado, ya sea en la investigaci6n, en la politica o en la préc- tica. En investigacién, deberiamos estar investigando las condiciones para lograr una su- cesién satisfactoria, de la misma manera que nos centramos en los nuevos lideres y los ini- cios. Deberiamos estar seleccionando lideres en funcién de su capacidad para crear las condiciones necesarias para que surjan otros lideres y causar un impacto continuado més all de nuestras condiciones, En este sentido, el principal distintivo de los lideres de éxito no es su repercusién en lo esencial (del beneficio o del logro del estudiante) a corto plazo, sino mas bien el niamero de lideres eficaces que hay en la organizacién al final del ejerci cio de su cargo. Como descubrié Collins (2001, p. 36) en su estudio, los lideres que osci Jan entre buenos y excelentes «canalizan la ambicién hacia la empresa, no hacia si mismos, establecen un sucesor para obtener un éxito atin mayor en la siguiente generacién», Por tiltimo, y esto nos lleva al punto de partida, los lideres tienen que ayudar a que se produzca una mejora en las condiciones de trabajo y el desarrollo de la profesién de laLIDERAZGO Y¥ SOSTENIBILIDAD 1B ensefianza, porque asi ¢s como se logra un gran liderazgo para el futuro, Sdlo consegui- remos un gran ntimero de directores de calidad si contamos con un gran numero de pro- fesores de calidad, porque es de las filas de los profesores de donde sale el futuro lide- razgo. Es un circulo virtuoso, dado que los lideres s6lo pueden profundizar hasta donde su organizacién es capaz de hacerlo. En estos siete capitulos hemos hecho un viaje bastante complejo. La teoria de la com- plejidad es neutra, en tanto que las fuerzas del cambio pueden ser beneficiosas 0 perju- diciales, Sabemos que no podemos «controlar» la complejidad, pero si entendemos me- jor cémo funciona y si utilizamos los factores de atraccién social, podemos explotar st enorme poder natural, Mientras hacemos esto, la teoria de la complejidad guiada gene- ra, desata y aprovecha las energias, la pasién y el compromiso de personas con capaci- dad pata influir y sacar mas sentido y satisfacci6n de sus vidas cotidianas. No se trata de ir por el camino menos transitado, sino mas bien de ir por un camino por el que no ha pasado nadie porque todavia no se ha creado. Viajat y hacer el cami- no. Hacer el camino y viajar. cEl borde del caos 0 el borde del orden? Ustedes escogen. Y después jmanos a la obra!