KAIZEN

CURSO TALLER DE KAIZEN
P. REYES /AGOSTO 2007
CURSO TALLER KAIZEN
Participante: ___________________________________________________
DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR

Agosto 2007
Mail. Primitivo_reyes@yahoo.com / Cel. 044 55 52 17 49 12
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OBJETIVOS: Al finalizar el curso, el participante ser capaz de:

Comprender el concepto de Kaizen y cmo se aplica.
Comprender la aplicacin de las 7 herramientas estadsticas para la
solucin de problemas y mtodos Lean para las mejoras.
Solucionar problemas utilizando el mtodo Kaizen
CONTENIDO TEMTICO
Primer da
1. Introduccin
Caractersticas de las organizaciones de clase mundial
Definicin, propsito y metas de Kaizen
Eventos Kaizen
2. Metodologas y tcnicas para Kaizen

Las 7 Hs
Los 7 desperdicios o muda
Mtodos Lean para la mejora: 5Ss, SMED, Poka Yokes, TPM
Segundo da
3. Desarrollo de equipos de trabajo
Formacin de equipos de trabajo
Tcnicas de trabajo en equipo
29
4. Seis Sigma DMAIC para la solucin de problemas en equipos Kaizen

La metodologa Seis Sigma
Fase de definicin
Fase de medicin
Fase de anlisis
Fase de mejora
Fase de control
Anlisis de casos reales de las empresas
32
Tercer da
5. Taller de casos reales de la empresa
45
Presentacin de solucin de problemas con eventos Kaizen aplicando la
metodologa Seis Sigma
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Fases de definicin, medicin, anlisis, mejora y control
1. Introduccin
Tendencias globales
Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
Calidad, que el producto exceda sus expectativas (ppm)
Costo, justo y con tendencia decreciente
Tiempo de entrega, lo ms rpido posible
Continuidad, que el proveedor permanezca en el mercado
Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales
Rapidez (antes que precio).
Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)
Gran variedad de descuentos y premios
Empresas de clase mundial
Calidad total > cero defectos
Operacin Justo a tiempo > cero inventarios
Mantenimiento Productivo Total -> 0 fallas en equipo
Procesos de mejora continua ->desarrollo humano, materiales, mtodos y

tecnologa
Entregas a tiempo y en cantidad pedida del 98% minmo
Rechazos de Cliente 50 ppm interno en la empresa 200 ppm (0.02%)
Inventario en proceso de horas no das, ni meses
Costos de calidad (desperdicios, retrabajos) menores al 3% de produccin
Manufactura celular, supermercado con Kanban, no departamentos o reas
Uso de mtodos estadsticos y mtodos de empresa esbelta Lean
Mtodos que han aplicado:
Equipos Kaizen
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Mtodos estadsticos
Mtodos Lean
Seis Sigma
Definicin, propsito y metas de Kaizen

Masaaki Imai, define dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, mejorar,
entonces se puede decir que Kaizen: accin de mejora.
Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo
y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza
diferentes herramientas para optimizar el funcionamiento de algn proceso
productivo seleccionado.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de
los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y
controlar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo
mejor".
Eventos Kaizen
Un evento Kaizen se realiza entre uno y cinco das, con objeto de eliminar
Muda (espacio, tiempo, recursos, materiales) en el rea de trabajo.
El equipo Kaizen se integra por un equipo multidisciplinario de operadores,

supervisores, ingenieros y tcnicos, dependiendo del problema.
Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora
sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes.
Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y

analizan todas las ideas, se genera un plan de trabajo y se ejecuta.
Implementacin de eventos Kaizen

Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
Definicin clara de metas y objetivos
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Involucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
Liderazgo
Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen
Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
No busques perfeccin, busca primero el 50% del objetivo
Si cometes un error corrgelo inmediatamente
Para encontrar las causas de los problemas, pregntate 5 veces Por qu?
La sabidura de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
El lder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
La medicin se realiza a travs de grficos, pizarrones de mejoras, etc.
Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que
toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.
2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raz del
problema.
3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva
secuencia de trabajo.
4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:
Correr una produccin piloto y validar
5. Documentar la nueva secuencia de trabajo
6. Repetir el Ciclo
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2. Metodologas y tcnicas para Kaizen

LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
Figura 2.1 Las 7 herramientas estadsticas de calidad
Hoja de verificacin o registro - Se utiliza para reunir datos basados en la

observacin del comportamiento de un proceso. Anotar frecuencia de ocurrencia
de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
Figura 2.2 Ejemplo de hoja de verificacin o registro
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Ejercicio: Hacer hoja de registro con las antigedades en la empresa y concluir:

Antigedad
0.5 -1 aos
1.1 2 aos
2.1 4 aos
4.1 7 aos
Ms de 7 aos
Registro
Conclusiones:
Diagrama de Pareto Se utiliza para identificar problemas o causas

principales:
Ejemplo: Se tienen los defectos siguientes:
A. Emulsin
20
B. Grasa
60
C. Derrame
80
D. Tapa barrida
30
E. Mal impresa
10
Construir un diagrama de Pareto y su lnea acumulativa

Pareto Chart of C1
200
100
Count
60
100
40
50
0
C1
Count
Percent
Cum %
20
C
80
40.0
40.0
B
60
30.0
70.0
D
30
15.0
85.0
A
20
10.0
95.0
Figura 2.3 Diagrama de Pareto
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Other
10
5.0
100.0
Percent
80
150
Ejercicio: Hacer un diagrama de Pareto con los principales defectos en una lnea:
Tipo de
defecto
A
B
C
D
E
Descripcin del defecto
Frecuencia
Frecuencia
Diagrama de Dispersin Se utiliza para analizar la correlacin entre dos

variables, se puede encontrar: Correlacin positiva o negativa, fuerte o dbil o sin
correlacin.
Figura 2.4 Diagrama de dispersin y su correlacin entre X,Y

Ejercicio: Hacer un diagrama de dispersin con los datos siguientes:
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Espesor (escala 5 por divisin)

Tiempo
4
2
8
6
10
5
7
1
Espesor
20
12
36
28
44
25
32
5
Tiempo (esc. 1/div.)
Conclusiones:
Histogramas Se utilizan para ver la distribucin de frecuencia de una tabla de

datos
Figura 2.5 Distribucin de frecuencias o histograma

Pasos para hacer un histograma:
1. Contar el nmero de datos, identificar el valor mximo, el mnimo y el rango.
2. Determinar el ancho de clase = Rango / 5 a 8.
3. Contar cuantos datos entran dentro de cada celda.
4. Graficar las frecuencias de cada celda.
Ejercicio: Realizar un histograma con los datos siguientes:
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2.41
3.34
4.04
4.46
8.46
9.15
11.59
12.73
13.18
15.47
17.87
18.03
18.69
19.94
20.20
20.31
24.19
28.75
30.36
30.63
33.51
33.76
34.58
35.58
35.93
36.08
36.14
36.80
36.92
37.23
38.65
39.02
39.64
40.41
40.58
40.64
43.61
44.06
44.52
45.01
Paso 1. Nmero de datos =
45.70
45.91
46.50
47.09
47.21
47.56
47.93
48.02
48.31
48.55
49.36
49.95
50.02
50.10
50.10
50.72
51.40
51.41
51.77
52.43
Valor mayor =
Paso 2. Ancho de clase = Rango / 6 =
55.08
55.23
55.56
55.87
56.04
56.29
58.18
59.03
59.37
59.61
Valor menor =
62.53
62.78
62.98
63.03
64.12
64.29
65.44
66.18
66.56
67.45
70.37
71.05
71.14
72.46
72.77
74.03
74.10
76.26
76.69
77.91
81.21
82.37
82.79
83.31
85.83
88.67
89.28
89.58
94.07
94.47
Rango =
redondear a:
Paso 3. Contar elementos para cada clase:

Columna
1
Intervalo
0 -17
Registro de frecuencias
Frecuencia
2
18-35
3
36-53
4
54-71
5
72-89
6
90 en adelante
Paso 4. Hacer la grfica del histograma:
Conclusiones:
Diagrama de Causa efecto muestra la relacin entre una caracterstica de

calidad y los factores de influencia, para encontrar las causas posibles. Se usa
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la lluvia de ideas, debe hacerse sin juicios previos y respetando las opiniones.
Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor solucin no es obvia.
Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado
El problema a analizar debe estar siempre visible
Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran nmero de ideas,

sin juzgarlas, ni criticarlas
Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
Figura 2.6 Diagrama de causa efecto, de Ishikawa o espina de

pescado
Ejercicio: Realizar un Diagrama de Causa efecto para identificar las causas
potenciales de un problema y concluir.
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Diagrama de flujo
Se utiliza para identificar los procesos, las
caractersticas crticas en cada uno, la forma de evaluacin, los equipos a usar, los
registros y plan de reaccin, se tienen los tipos siguientes:
Diagramas de flujo de proceso detallados
Diagramas fsicos de proceso
Diagramas de flujo de valor
Figura 2.7 Smbolos de diagrama de flujo
Ejercicio: Hacer diagrama de flujo de una lnea o proceso, identificar problemas.
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Estratificacin Se utiliza para separar el problema general en los estratos

que lo componen, por ejemplo, por reas, departamentos, productos, proveedores,
turnos, etc. Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de
grupos con caractersticas similares.
Problema de rechazos
Rechazos por lnea de productos
Rechazos por lnea y mquina
Figura 2.8 Estratificacin de un problema
Ejercicio: Describir un ejemplo reestratificacin de un problema.
Inicio:
Primer paso:
Segundo paso:
Tercer paso:
Las cartas de control Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos

y facilitar la mejora. Hay dos tipos de cartas de control: por atributos (juzga
productos como buenos o malos) y por variables (variables como, temperaturas).
Figura 2.9 Carta de control con sus lmites de control y

lnea central
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Figura 2.10 Patrones de anormalidad en cartas de control
Las cartas de control detectan la variacin anormal en un proceso,

denominadas causas especiales o causas asignables de variacin.
El patrn normal de un proceso se llama causas de variacin comunes.
El patrn anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de

variacin.
CARTAS PARA LECTURAS INDIVIDUALES / RANGO MVIL (I-MR)

Se aplican para un tamao de muestra n =1, por ejemplo:
1. Cuando hay inspeccin automtica de parmetros o piezas individuales.
2. La tasa de produccin es muy baja y conviene tomar muestras de una pieza.
3. Las mediciones entre unidades muestra difieren muy poco (slo por errores de
medicin de laboratorio) como en procesos qumicos.
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Los rangos mviles se empiezan a calcular a partir de la segunda muestra,

tomando la diferencia entre cada dos valores consecutivos como sigue:
MR i =
X i X i 1
Ejmplo: Se toman varios datos de viscosidades y se construye

una carta de lecturas individuales, donde el rango se calcula
tomando cada dos valores consecutivos, por tanto el valor de
n = 2 y habr (m 1) rangos en total. Con m = nmero de
valores individuales. Por ejemplo:
Valores individuales
12
15
11
14
8
9
Rango
3
4
3
6
1
Al final se hace un promedio de los valores individuales X y

un promedio de rangos mviles R y los lmites de control para
la carta I-MR se calculan con las frmulas siguientes:
LSCx X (2.66 * R )
Para la carta I:
LICr 0
y para la carta R:
LICx X ( 2.66 * R )
LSCr 3.27 * R
I -MR Chart of Supp1

1
UCL=601.176
I ndividual Value
601
600
_
X=599.548
599
598
LCL=597.920
1
10
20
30
40
50
60
Observation
70
80
90
100
Moving Range
2.4
1
UCL=2.000
1.8
1.2
__
MR=0.612
0.6
0.0
LCL=0
1
10
20
30
40
50
60
Observation
70
80
90
100
Figura 2.11 Carta de control I-MR. El proceso no est en

control estadstico.
Ejercicio Hacer una carta I-MR utilizando las fichas de ejemplo por equipos.
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CARTAS DE CONTROL DE MEDIAS-RANGOS (X-R)

Para elaborar la carta, inicialmente se toman al menos 25 subgrupos con muestras
de cinco partes cada cierto periodo (por ejemplo cada hora).
Ejemplo: Se toman varios datos de hilos y se construye una
carta de medias rangos con m = subgrupos, donde el rango se
calcula tomando el valor mayor menos el valor menor del
subgrupo, con n = 5.
Por ejemplo:
Variables
X1
X2
X3
X4
X5
Media
Rango
Subgrupo
1
2
4
3
5
1
09:00 a.m.
3
4
Subgrupo
2
5
3
6
7
4
10:00 a.m.
5
4
Subgrupo
m
3
4
1
5
2
11:00 a.m.
3
4
Se obtiene una media de medias X y un rango promedio R, para

proceder a determinar los lmites de control como sigue:
LSC = X + 0.577x R
LIC = X - 0.577x R
Para el caso de los rangos, la lnea central es R . los lmites de control para el
rango son:
LSC = 2.114x R
LIC = 0
Se identifican situaciones fuera de control, se investigan las causas y se toman

acciones preventivas para prevenir la reincidencia y se recalculan los lmites de
control futuros.
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Figura 2.12 Carta de control X-R fuera de control

Despus de identificar las causas de las situaciones fuera de control en los
subgrupos 2 y 14 y tomando acciones preventivas para evitar la reincidencia, se
eliminan los subgrupos fuera de control y se recalculan los lmites de control.
Xbar-R Chart of Supp2
UCL=602.247
Sample Mean
602
601
_
_
X=599.938
600
599
598
LCL=597.629
2
10
Sample
12
14
16
18
UCL=8.465
Sample Range
8
6
_
R=4.003
4
2
0
LCL=0
2
10
Sample
12
14
16
18
Figura 2.13 Carta de control de medias rangos X-R estable

.
Ejercicio Hacer una carta X-R utilizando las fichas de ejemplo por equipos.
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CARTA DE CONTROL PARA FRACCIN NO CONFORME - p

La fraccin no conforme es la relacin entre el nmero de artculos no conformes
entre el total de artculos, se expresa como fraccin decimal o porcentaje.
La fraccin defectiva o no conforme en la muestra se define como la relacin entre
el nmero de unidades no conformes D al tamao de muestra n, o sea:
pi
Di
ni
La distribucin de este estadstico sigue la distribucin binomial por tanto:

m
Di
i 1
mn
p
i 1
__
__
__
__
LSCp = p 3 p (1 p )
n
__
__
LCp = p
LICp = p 3 p (1 p )
n
__
Durante la operacin, se toman muestras de n unidades, se calcula la fraccin

defectiva pi y se grafica en la carta, mientras no se observe ningn patrn
anormal y pi se localice dentro de lmites de control, se puede concluir que el
proceso est en control, de otra forma, se concluir que la fraccin no conforme se
ha desplazado de su valor original y el proceso se encuentra fuera de control.
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Ejemplo 6.1 Para un servicio de mantenimiento se tomaron datos

de 30 muestras de 50 servicios contabilizando las quejas en
cada uno como sigue:
No
conformes
Servicio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Como en
12
15
8
10
4
7
16
9
14
10
total
Servicio
se
conformes, se estima
m
Di
i 1
mn
No
conformes
11
5
12
6
13
17
14
12
15
22
16
8
17
10
18
5
19
13
20
11
encontraron 347
p
Servicio
No
conformes
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
quejas
20
18
24
15
9
12
7
13
9
6
o servicios
no
como sigue:
p
i 1
347
= 0.2313
(30)(50)
Los lmites de control usando Minitab son:

LSCp = 0.4102
LCp
= 0.2313
LICp
= 0.0524
Fig. 2.14 Carta de control P para la fraccin de servicios no

conformes.
Ejercicio Hacer una carta de control P por atributos.
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Los 7 desperdicios o Muda

Son aspectos que no agregan valor al cliente, es decir no est dispuesto a pagar
por ellos y hacen que la operacin sea costosa y lenta:
Produccin no requerida
Movimientos excesivos
e innecesarios
Transportes innecesarios
Inventarios innecesarios
Esperas y retardos innecesarios
Defectos y errores
Retrabados o reinspecciones
Ejercicio: Identificar tres Mudas en la empresa

_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
Mtodos Lean para la mejora

Para reducir el Muda se utilizan diversos mtodos Lean como son:
Las 5 Ss
Cambios rpidos (SMED)
Poka Yokes
Trabajo estandarizado
Mantenimiento productivo total (TPM)
Las 5 Ss y la administracin visual

Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operacin en
menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el rea de trabajo.
Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
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1.- SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR:
Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada,

Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo ms importante en este
punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.
Fig. 2.15 reas de oportunidad para 5Ss

2.- SEITON significa PONER LAS COSAS EN ORDEN.
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser
utilizadas cuando se necesiten.
Fig. 2.16 Implementacin del orden de 5Ss

3.- SEISO significa: LIMPIEZA.
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Mantener limpio el lugar de trabajo.
4.- SEIKETSU significa: LIMPIEZA ESTANDARIZADA.
Hacer del aseo y de la pulcritud un hbito,

principiando con la propia persona.
5.- SHITSUKE (DISCIPLINA).

Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de
manufactura.
Las 5s se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden, Limpieza,
Estandarizacin y Disciplina. Los dos elementos ms importantes son la
Organizacin y el Orden ya que de ellos depende el xito de las actividades de
Mejora.
Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la
bsqueda de piezas, tiles, informacin, requisiciones, herramientas etc. evitando
esto se previenen los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra.
Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin de las 5Ss en la empresa
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
Preparaciones y cambios rpidos (SMED)

Objetivo: Cambiar el proceso para un producto diferente en menos de 10 minutos
1. Formar un equipo Kaizen
2. Filmar las actividades de preparacin
3. Separar actividades de preparacin internas y externas
4. Convertir actividades de preparacin internas a externas
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5. Afinar las operaciones (paralelo, externas, etc.)

6. Verificar resultados y dar reconocimiento al equipo Kaizen
La Preparacin interna (IED), son las operaciones realizadas con mquina parada.
La Preparacin externa (OED), son las operaciones realizadas mientras la
mquina est operando.
Ejemplo de Cambio rpido SMED: Se redujo el tiempo de preparacin en una
estacin de 11 minutos a 1 minuto, ya que antes primero se detena, llamaban al
mecnico, buscaba sus herramientas, etc. ahora las herramientas clave estn
cerca de la mquina y no se daan dispositivos de ajuste con herramienta
improvisada.
Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar cambios rpidos.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
Poka Yokes o A prueba de error

Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos principalmente
humanos.
Causas de los errores:
Procedimientos incorrectos
Variacin excesiva en el proceso y Materias primas
Dispositivos de medicin inexactos
Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados
Errores humanos mal intencionados
Cansancio, distraccin, Falla de memoria o confianza, etc.
Pasos para el desarrollo de Poka Yokes

1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos.
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos.
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3. Detalle de los procedimientos de la operacin donde se producen los defectos

4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos.
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Ejemplo: instalacin de Rotmetros para ajustar el flujo de agua hacia una
mquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibracin. Se tuvo una
reduccin de rechazos de partes plsticas.
Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar Poka Yokes.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
Trabajo estandarizado
Objetivo: Documentar en instructivos, procedimientos y ayudas visuales, la forma
cmo deben realizarse las operaciones para que todos las realicen de la misma
manera, para tener productos homogeneos.
Por estandarizacin se entiende:
Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los mtodos totalmente documentados
Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo
El material est colocado siempre en el mismo lugar
La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta
Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano
Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar procedimientos e

instructivos para estandarizar las operaciones.
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_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Objetivo: Mantener la disponibilidad de los equipos en el mximo nivel posible
El TPM implementado con la participacin de un equipo Kaizen
Las 6 grandes prdidas que minimiza el TPM: perdidas por Fallas; por
Cambio de Modelo y Ajustes; por giro en Vaco y Paros Cortos; por
Velocidad reducida; por Defectos de Procesos; por Arranque
El Mantenimiento Autnomo por los operadores:

Limpieza del equipo para detectar problemas
Eliminar las fuentes de suciedad
Establecer rutinas de limpieza y lubricacin en las mquinas
Inspeccin de otros aspectos de la mquina (sensores, etc.)
Inspeccin autnoma por el operador (lista de verificacin)
Organizacin y orden en el rea de trabajo
Mantenimiento autnomo pleno
El mantenimiento productivo total incluye:
Mantenimiento autnomo
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento correctivo planeado
Mantenimiento orientado a la confiabilidad (CRM)
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3. Desarrollo de equipos de trabajo

Formacin de equipos de trabajo
Los equipos se forman con los siguientes integrantes:
Miembros del equipo. Gente escogida por el patrocinador y lder de
equipo, que comparte su conocimiento, experiencia.
Lderes del equipo. Gente que orquesta las actividades el equipo (sirve
como liga de comunicacin con el resto de la Organizacin)
Capacitadores Gente con habilidades de anlisis de datos y construccin
de equipos que ensean y apoyan en la utilizacin de herramientas
seleccionadas.
Patrocinador (Champion). Gerentes que identifican las mejoras requeridas,
y revisan y apoyan el trabaja de los equipos.
Para seleccionar a los miembros del equipo es importante considerar la inclusin
de entre cinco y siete personas no ms, adems del lder del equipo y el
capacitador, es necesario representar cada una de las reas y niveles afectados
por el problema, con experiencia en el proceso, creatividad y habilidad para la
solucin de problemas, manejo de conflicto, comunicacin, compromiso de
servicio hacia el cliente.
Tcnicas de trabajo en equipo

Gua para buenas juntas:
Prepararse para la junta: Inicia con la identificacin del propsito para la junta,
qu desea cumplir?, una vez que el propsito es claro, crear una agenda que
servir como mapa para cumplir su propsito. Cuando cree una agenda, piense
acerca de cmo ser mejor secuenciar las actividades para cumplir los objetivos
de la junta.
Utilice agendas
Debe incluir:
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Propsito de la junta
Tpicos o temas incluyendo, una oracin o dos que definan cada aspecto y
por qu ha sido incluido
La persona lder para cada tema
Tiempo estimado
Inicie a tiempo
Todos los miembros deben mostrar respeto a los otros llegando a tiempo, con la
mente clara, listo para enfocarse en la tarea en mano.
Llene los roles clave de la reunin
-
El facilitador de la junta es responsable de mantener la junta enfocada y

movindose suavemente.
Rejilla de Esfuerzo/Impacto
Esta rejilla puede ayudar al equipo a seleccionar las mejores ideas:
alto
B
E
C
Esfuerzo
D
A
bajo
bajo
alto
Impacto
Fig. 3.1 Matriz de esfuerzo impacto

Gua para discusiones efectivas
Los equipos efectivos necesitan hacer juntas efectivas: Para lograrlo:
-
Abrir la discusin: El lder de equipo debera definir el propsito, enfoque y

fronteras del tpico e iniciar la discusin con una pregunta abierta.
Escuchar: enfocar la atencin en la exploracin activa de las ideas de otro.
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Pregunte para aclarar: Si tiene duda sobre algn tpico
Manejar la participacin: dar a cada uno la oportunidad de comentar.
Resumir: ayuda a la discusin enfocada
Administrar el tiempo: de tal manera que no exceda la agenda.
Evitar ejemplos muy largos o discusiones irrelevantes:
Cerrar la discusin: cuando no hay nada ms que ganar.
Toma de decisiones
Entre ms ideas existan y mayor potencial de problemas se discutan, se puede
hacer una sntesis de ideas, y la decisin final es mejor.
La toma de decisiones en consenso significa:
-
Todos entienden la decisin y pueden explicar por qu es la mejor
Todos pueden vivir con la decisin tomada
Requiere: Tiempo, participacin activa de los miembros, aptitudes en

comunicacin, solucin de conflictos, creatividad y mente abierta.
Como alternativa, se puede discutir el punto; tomar todos los lados en

consideracin, verificar que cada miembro de su opinin. Las personas pueden
hacer preguntas para aclarar, si el consenso no se alcanza repetir los pasos.
Gua efectiva para mantenimiento de registros
El mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la prdida de
tiempo o prdida del momento cuando se trata de localizar informacin o recordar
decisiones.
Creacin de un plan
-
Tareas y tiempos lmite: que es lo qu va a hacer y cundo
Presupuesto y recursos: dinero y otros recursos necesarios
Chequeo y revisin: Cmo sabr si los mtodos funcionan
Anlisis de Problemas Potencial: Descripcin de fallas potenciales/errores.
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4. Seis Sigma DMAIC para Solucin de

Problemas en equipos Kaizen
La Metodologa Seis Sigma
Con base en la experiencia intercambiada en las empresas sobre el proceso de
solucin de problemas, se lleg a la siguiente ruta de la calidad:
Fig. 4.1 La ruta de la calidad para solucin de problemas
La ruta de la calidad se puede encuadrar dentro de la metodologa lgica Seis

Sigma, como proceso sistemtico de solucin de problemas para los equipos
Kaizen.
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A continuacin se describen con ms detalle cada una de sus fases:
DEFINICIN: sirve para la seleccin y definicin del problema, incluye: la

formacin del equipo Kaizen, observar el proceso actual e identificar el
Muda, seleccionar y definir el problema y hacer un plan de trabajo.
MEDICIN: permite hacer un diagnstico de la situacin alrededor del

problema, a travs de mediciones y observacin de hechos. Incluye el
establecimiento de la meta a alcanzar.
FASE DE ANLISIS: sirve para identificar las causas potenciales de un

problema a travs de una lluvia de ideas plasmadas en un diagrama de
causa efecto, las cuales despus se comprueban con pruebas fsicas o
experimentacin, para identificar las causas reales o raz.
FASE DE MEJORA: esta fase incluye la generacin de alternativas de

solucin, seleccin de las alternativas ms adecuadas, implementacin de
las soluciones y verificacin de su efectividad, comparando lo alcanzado
con la meta establecida.
FASE DE CONTROL: en esta fase se toman las medidas necesarias para

evitar la reincidencia del problema. Se documentan las soluciones, se
capacita al personal en los nuevos mtodos y se da reconocimiento al
equipo Kaizen.
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Los equipos Kaizen se enfocan a resolver o mejorar situaciones no complejas de

manera que slo tomen de dos a cinco das. El xito de estos equipos es la gran
cantidad de proyectos de mejora que realizan anualmente.
La metodologa Seis Sigma que utilizan los equipos Kaizen con base en la ruta de
la calidad se puede resumir en 11 pasos, que varan en funcin del problema:
FASE DE DEFINICIN
Paso 1. Formacin del equipo Kaizen
Paso 2. Seleccin del tema, problema o rea a mejorar.
FASE DE MEDICIN
Paso 3. Conocimiento de la situacin actual.
Paso 4. Establecimiento de la meta.
FASE DE ANLISIS
Paso 5. Anlisis de las causas del problema.
Paso 6. Generacin, evaluacin y seleccin de alternativas de solucin.
Paso 7. Implementacin de soluciones.
Paso 8. Verificacin de resultados.
FASE DE CONTROL
Paso 9. Prevencin de la reincidencia y estandarizacin.
Paso 10. Reconocimiento al equipo Kaizen
Paso 11. Cierre del proyecto
Este ltimo paso es relevante ya que si no da los equipos pierden la motivacin a
emprender nuevos proyectos de mejora.
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FASE DE DEFINICIN:
PASO 1. Seleccin del equipo Kaizen
Seleccionar a los miembros y lder del equipo Kaizen, relacionados con el rea.
PASO 2.- Seleccin del tema, problema o rea a mejorar.
Despus de observar el proceso y tomar datos. Se debe definir un tema, el cual
debe de expresar concretamente el grado del problema.
Fig. 4.2 Seleccin del problema
FASE DE MEDICIN:
PASO 3. Conocimiento de la situacin actual
En este paso se investiga la situacin del problema y los factores de
influencia, estratificando por tiempo, proceso, turno, etc. tomando mediciones en
en el proceso y cuantificando los hechos.
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Por ejemplo:
Fig. 4.3 Diagnostico de la situacin actual

PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta
En este punto se establece la meta a alcanzar indicndola con valores
numericos en lo que sea posible y de forma concreta.
(
%
V P
)E E
NR
T D
A I
S D
A
S
6
5
4
3
2
1
0
CONDICION
ACTUAL
OBJ.
PRIMARIO
OBJETIVO
0
FINAL
OBJ.
SECUNDARIO
%
4
Figura 4.4 Establecimiento gradual de objetivos

Realizacin de un programa de trabajo utilizando la herramienta de las 5W-1H
para programar las actividades especficas:
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FASE DE ANLISIS:
PASO NO. 5 Anlisis de las causas del problema
En base a todo lo encontrado en la situacin actual analizar todos los datos
obtenidos considerando los puntos siguientes:
Identificar las posibles causas que originan el problema y estratificarlas.
Preguntar varias veces por qu? por qu? hasta llegar a la causa raz del
problema.
Relacionar claramente las causas y los efectos
Cuantificar las posibles causas
Se puede usar el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto para realizar

una lluvia de ideas e identificar las causas potenciales como sigue:
Diagrama de Ishikawa / Diagrama de causa efecto / Diagrama de espina de
pescado
METODO
MANO DE OBRA
PROBLEMA,
DEFECTO O
SITUACIN A
MEJORAR
MEDIO AMBIENTE
MAQUINARIA
MATERIALES
Figura 4.5 Diagrama de Ishikawa
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A continuacin se hace un plan de comprobacin de las causas reales o causas

raz, utilizando un diagrama 5W 1H:
FASE DE MEJORA:
PASO NO. 6 Generacin, evaluacin, seleccin y planeacin de soluciones
En este paso se debe de realizar un plan de accin para cada una de las causas
reales encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo siguiente:
Analizar todas las posibles alternativas de solucin para las causas ms

probables, sus ventajas, desventajas y factibilidad..
Realizar una definicin analtica y seleccin cuantitativa de las alternativas de

solucin, adems de analizar y evaluar cada una de ellas.
Realizar un plan y programa de implantacin.
PASO NO. 7 Ejecucin de acciones correctivas
Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar
a otras reas y despus ponerlas en practica.
Planear la implantacin de las alternativas seleccionadas.
Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su efectividad con:

diagramas, fotos, cartas de control, Paretos, histogramas, etc.
PASO NO: 8 Verificacin de resultados

En este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente:
Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos histricos

confirmacin inicial.
Comparar el efecto antes y despus de KAIZEN respecto al objetivo.
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Verificar los efectos intangibles sin omisiones
(relacin humana, capacidad,
trabajo en equipo, entusiasmo, rea de trabajo alegre).
Convertirlo en monto de ahorro en lo posible.
Ejemplo de verificacin de resultados:
90
80
0
COSTO 7
60
Este
Oeste
$ 5,000 50
Norte
40
30
20
10
01ertrim.2dotrim.3ertrim.4totrim.
ANTES
90
80
COSTO
MEJORA
70
$ 1,000
E
ste
60
O
e
ste
50
Norte
40
30
20
10
01ertrim.2dotrim.3ertrim.4totrim.
DESPUES
Fig. 4.6 Verificacin de resultados antes y despus de Kaizen
FASE DE CONTROL:
PASO NO. 9 Prevencin de la reincidencia (Estandarizacin)
En este paso se deben de describir las actividades realizadas para asegurar la

no reincidencia del problema.
Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estndares, estas

deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.
Herramientas a utilizar: hojas de verificacin, cartas de control, histogramas,

mtodos de documentacin de archivos, ISO- QS 9000, 5W +1H, etc.
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Figura 4.7 Ejemplos de Estandarizacin

PASO NO. 10 Reconocimiento al equipo Kaizen
Este paso es de los ms importantes ya que sin un reconocimiento adecuado a
los resultados alcanzados, se enva el mensaje de ganar perder para el personal y
se elimina la motivacin para trabajar en nuevos proyectos de mejora. Los
reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados
alcanzados en particular.
PASO 11. Gua para cerrar un proyecto
Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente
esto puede ser difcil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de
terminar, cuando por ejemplo:
El propsito del proyecto se ha cumplido
El plan de trabajo ha sido completado
Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algn progreso y es
claro que un mayor progreso requerir un nuevo esfuerzo
Existe acuerdo de que el equipo no es el adecaudo para continuar el trabajo
Elementos para un buen cierre
Evaluacin del trabajo del equipo
Lista de lecciones clave aprendidas
Revisin de las fortalezas y alcances del equipo
Discusin de las debilidades y mayores obstculos que se presentaron durante

el desarrollo.
Recomendaciones para dnde pueden repetirse las mejoras del equipo
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Complemento de documentacin: La documentacin del equipo sirve como

memoria de la Organizacin del trabajo de equipo; es importante terminar
escribiendo los resultados y lo que se aprendi.
Compartir resultados: una manera es dar una presentacin sobre lo
sobresaliente del trabajo de equipo, otra manera es escribir un artculo para el
peridico de la Organizacin.
Celebrar los esfuerzos del equipo: Asegrese de celebrar el esfuerzo de cada
uno. Traiga pizza o proporcione un regalo como una playera para reconocer a
cada uno. Incluya a las personas que apoyaron los esfuerzos del equipo
cubrindolos mientras estaban en juntas, a aquellos que ayudaron en la
recoleccin de datos o anlisis de datos, o aquellos que estarn implementando
los cambios en sus trabajos.
Ejemplo de aplicacin de Kaizen en la solucin de un problema sencillo

Se tenan retrasos por la colocacin de etiquetas en el producto terminado lo que
ocasionaba que el cliente esperara hasta un da de ms de la fecha programada
para su pedido, esto era porque el proceso de elaboracin de etiquetas era un
proceso manual completo:
Se form un equipo Kaizen con los involucrados en el proceso de elaboracin y
pegado de etiquetas de producto terminado, el equipo determin como mtodo
mejorado automatizar la generacin de etiquetas, reduciendo en ms del 70% el
tiempo de ciclo de etiquetado, como sigue:
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Ejercicio:
Caso: Alto consumo de artculos de papelera en la empresa ABC
Se ha observado un alto consumo de artculos de papelera, la cual ocupa
mucho espacio en los archivos y se ha ido incrementando.
Los datos siguientes muestran la situacin actual:
CODIGO
ARTCULO
IMPORTE $
A1
HOJAS BLANCAS CARTA
11,200
240,000
A2
TONER PARA IMPRESORA
10,000
A3
CARTUCHOS P. IMPRESORA
2,400
A4
RECIBOS DE PAGO
2,000
10,500
TOTAL
25,600
HOJAS BLANCAS CARTA

DEPTO.
IMPORTE $
VENTAS
1,000
PRODUCCIN
6,000
MANTTO.
2,000
CAPACITACIN
2,200
CONTABILIDAD
$11,200
HOJAS BLANCAS CARTA EN PRODUCCIN

CONCEPTO
IMPORTE $
CONTROL DE
ASISTENCIA
3,000
REPORTES
1,000
FORMATOS
500
REGISTROS
OTROS
1,500
$6,000
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CONSUMO
Preguntas:
1. Cul es el problema ms importante? (Diagrama de Pareto)
2. Donde se consumen ms copias? (Pareto por rea)
3. Por qu concepto se consumen ms copias? (Pareto por concepto)
4. Cmo se definira el problema especfico?
5. Cmo se formara un equipo de trabajo Kaizen?
6. Qu meta sera adecuada para el problema?
7. Cmo se analizaran las causas del problema? (Diagrama de Ishikawa)
8. Cmo se hara un diagrama de 5W-1H para verificar las causas reales?
Soluciones del caso
1. Proponer para cada causa real encontrada al menos dos soluciones,
evaluar sus ventajas, desventajas y factibilidad.
2. Seleccionar las mejores soluciones.
3. Cmo se podran implementar esas soluciones?
4. Cmo se puede verificar la efectividad de las soluciones?
5. Qu se recomendara para que no se repita el problema?
6. Qu reconocimientos se le deberan dar a los participantes del equipo
Kaizen?
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Ejercicio: Problema real en la empresa

Tiempo 60 minutos
Identifique alguna rea de la empresa donde se pueda implementar solucionar un
problema por medio de equipos de trabajo Kaizen:
1. rea y equipo Kaizen:
_____________________________________________________.
2. Problemas a solucionar:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Posibles causas:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
4. Acciones a tomar:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
5. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Pgina 44 de 45
5. Taller de casos reales de la empresa

Presentacin de solucin de problemas con eventos Kaizen aplicando la
metodologa Seis Sigma.
En equipos Kaizen, analizar un problema y hacer una propuesta de solucin,
puede ser de problema de calidad, produccin, 5Ss, SMED, Poka Yokes,
reduccin de muda, etc.
Fases de definicin
Fase de medicin
Fase de anlisis
Fase de mejora
Fase de control
Conclusiones
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CURSO TALLER DE KAIZEN

P. REYES /AGOSTO 2007

CURSO TALLER KAIZEN

DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR

CURSO TALLER DE KAIZEN

P. REYES /AGOSTO 2007

OBJETIVOS: Al finalizar el curso, el participante ser capaz de:

2. Metodologas y tcnicas para Kaizen

4. Seis Sigma DMAIC para la solucin de problemas en equipos Kaizen

CURSO TALLER DE KAIZEN

P. REYES /AGOSTO 2007

Fases de definicin, medicin, anlisis, mejora y control

Calidad, que el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, justo y con tendencia decreciente

Tiempo de entrega, lo ms rpido posible

Continuidad, que el proveedor permanezca en el mercado

Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales

Rapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

Gran variedad de descuentos y premios

Empresas de clase mundial

Calidad total > cero defectos

Operacin Justo a tiempo > cero inventarios

Mantenimiento Productivo Total -> 0 fallas en equipo

Procesos de mejora continua ->desarrollo humano, materiales, mtodos y

Entregas a tiempo y en cantidad pedida del 98% minmo

Rechazos de Cliente 50 ppm interno en la empresa 200 ppm (0.02%)

Inventario en proceso de horas no das, ni meses

Costos de calidad (desperdicios, retrabajos) menores al 3% de produccin

Manufactura celular, supermercado con Kanban, no departamentos o reas

Uso de mtodos estadsticos y mtodos de empresa esbelta Lean

Mtodos que han aplicado:

CURSO TALLER DE KAIZEN

P. REYES /AGOSTO 2007

Definicin, propsito y metas de Kaizen

El equipo Kaizen se integra por un equipo multidisciplinario de operadores,

Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y

Implementacin de eventos Kaizen

Definicin clara de metas y objetivos

CURSO TALLER DE KAIZEN

P. REYES /AGOSTO 2007

Involucramiento y compromiso de las personas

Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen

Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen

Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo

No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente

No busques perfeccin, busca primero el 50% del objetivo

Si cometes un error corrgelo inmediatamente

La sabidura de varias personas es mejor que el conocimiento de uno

El lder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.

La medicin se realiza a travs de grficos, pizarrones de mejoras, etc.

CURSO TALLER DE KAIZEN

P. REYES /AGOSTO 2007

2. Metodologas y tcnicas para Kaizen

Figura 2.1 Las 7 herramientas estadsticas de calidad

Hoja de verificacin o registro - Se utiliza para reunir datos basados en la

Figura 2.2 Ejemplo de hoja de verificacin o registro

CURSO TALLER DE KAIZEN

P. REYES /AGOSTO 2007

Ejercicio: Hacer hoja de registro con las antigedades en la empresa y concluir:

Diagrama de Pareto Se utiliza para identificar problemas o causas

Construir un diagrama de Pareto y su lnea acumulativa