SINTESIS DEL TEXTO LA DISCIPLINA DE LOS EQUIPOS

LAURA ROCIO JARAMILLO MARTNEZ COD. 201057107

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
CONTADURIA PBLICA (NOC)
SANTIAGO DE CALI
JUNIO DE 2016

SINTESIS DEL TEXTO LA DISCIPLINA DE LOS EQUIPOS

LAURA ROCIO JARAMILLO MARTNEZ COD. 201057107

Trabajo Final Asignatura Teoras de la Organizacin

Docente Carlos Eduardo Cobo Oliveros

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
CONTADURIA PBLICA (NOC)
SANTIAGO DE CALI
JUNIO DE 2016

SINTESIS DEL TEXTO LA DISCIPLINA DE LOS EQUIPOS

Qu marca la diferencia entre un equipo que se desempea bien y otro que
no?
Por Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith.
En el texto mencionado, los autores plantean su experiencia sobre una extensa
investigacin en empresas reconocidas a nivel mundial como Motorola y HewlettPackard entre otras, con el fin de descubrir qu es lo que diferencia a los diversos
niveles de desempeo en equipo, dnde y cmo los equipos trabajan mejor y qu
puede hacer la alta direccin para mejorar su eficacia.
En su investigacin, encontraron que las personas usan la palabra equipo de una
manera confusa que se interpone en el camino del aprendizaje y de la aplicacin
de la disciplina que conduce al buen desempeo, aquella disciplina que hace que
los equipos funcionen.
Es importante precisar acerca de qu es y qu no es un equipo, lo que permite
que los ejecutivos tomen mejores decisiones sobre fomentar y usar equipos, cmo
y cundo hacerlo. Para ello los autores establecieron diferencias entre lo que es
un equipo y lo que son otros grupos de trabajo como se muestra a continuacin:

GRUPO DE TRABAJO
1. Lder fuerte y claramente
enfocado
2. Responsabilizacin individual
3. El propsito del grupo es el
mismo que la misin ms amplia
de la organizacin
4. Productos de trabajo
individuales
5. Sostiene reuniones eficientes

EQUIPO
1. Roles de liderazgo compartidos
2. Responsabilizacin individual y
mutua
3. Propsito especfico de quipo
que es alcanzado por el propio
equipo
4. Productos de trabajo colectivo
5. Fomenta la discusin abierta y
reuniones activas de resolucin
de problemas

6. Mide su eficacia indirectamente

6. Mide el desempeo
por su influencia sobre otros
directamente, evaluando los
(como el desempeo financiero
productos de trabajo colectivo
de la empresa)
7. Discute, decide y hace
7. Discute, decide y delega
verdadero trabajo en conjunto

La diferencia principal, es que los equipos de trabajo son frecuentes en

organizaciones grandes, donde el foco siempre est puesto en las metas y
responsabilidades individuales, mientras que los equipos requieren tanto la
responsabilizacin individual como mutua y se basan ms en la decisin grupal, su
esencia es el compromiso comn para convertirse en una poderosa unidad de
desempeo colectivo, invierten grandes cantidades de tiempo y esfuerzo
explorando, configurando y acordando un propsito que les pertenezca tanto
colectiva como individualmente.
Los autores plantean queSi un equipo no logra establecer metas de
desempeo especficas, o si esas metas no se relacionan directamente con el
propsito general del equipo, sus miembros se confundirn, se separaran y
volvern a un desempeo mediocre. En cambio, cuando los propsitos y las metas
se refuerzan mutuamente y se combinan con el compromiso del equipo, se
convierten en un poderoso motor de desempeo.
Tambin mencionan algunos enfoques compartidos por equipos exitosos para
construir el desempeo de equipo:
Establecer urgencia, cuanto ms urgente y significativa es la base lgica, ms
probable es que el equipo realice su potencial de desempeo.
Seleccionar a los miembros por sus habilidades y potencial de habilidades,
no por su personalidad, ningn equipo tiene xito sin las habilidades necesarias
para lograr su propsito.
Prestar especial atencin a las primeras reuniones y acciones, cuando los
equipos se renen por primera vez, cada miembro monitorea las seales dadas
por los otros, prestan especial atencin a aquellos con autoridad y lo que ellos
hagan es ms importante que lo que digan.
Establecer algunas reglas claras de conducta, todos los equipos eficaces
desarrollan reglas de conducta al inicio para ayudarles a lograr su propsito y sus
metas de desempeo.
Establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al
desempeo, la mayora de los equipos eficaces monitorean su avance hacia
acontecimientos clave de desempeo.
Desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e informacin, la nueva
informacin hace que un equipo redefina y enriquezca su comprensin del desafo
de desempeo.
Pensar juntos mucho tiempo, el sentido comn nos dice que los miembros de un
equipo deben pasar mucho tiempo juntos programado o no.

Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa.

El reforzamiento positivo funciona tanto en un contexto de quipo como en otros.
La combinacin de propsito y metas especficas es esencial para el
desempeo, cada uno depende del otro para seguir siendo relevantes y vitales,
las metas de desempeo deben ser claras para ayudar al equipo a hacer un
seguimiento del avance y a responsabilizarse.
La mayora de equipos estudiados o conocidos por los autores, han estado
compuestos por entre 2 y 25 personas, pero la mayora sumaba menos de 10. El
tamao pequeo de un equipo no es una necesidad absoluta para alcanzar el
xito, pero un equipo con un nmero alto de personas es ms probable que se
divida en sub equipos, ya que nmeros altos de personas tienen ms problemas
para interactuar. Adems presentan problemas logsticos, como encontrar el
espacio fsico y el tiempo para reunirse y restricciones ms complejas que
impiden el intercambio de puntos de vista necesarios para construir un equipo.
Adems de encontrar el tamao correcto de un equipo, estos deben desarrollar la
combinacin de cualidades adecuada, lo cual suele ser un fracaso comn de los
equipos. Los requerimientos de habilidades caben dentro de las tres siguientes
categoras:
Experticia tcnica o funcional: Se basa en una combinacin de profesionales
capaces de resolver una situacin en comn, en el que se ven afectados los
escenarios que estos defienden.
Habilidades de resolucin de problemas y toma de decisiones: Los equipos
deben ser capaces de identificar los problemas y oportunidades que enfrentan, de
evaluar las opciones que tienen para avanzar y luego tomar las decisiones
necesarias sobre cmo proceder.
Habilidades interpersonales: Incluyen correr riesgos, la crtica constructiva, la
objetividad, escuchar activamente, otorgar el beneficio de la duda, y reconocer los
intereses y logros de otros.
No todos los quipos exitosos mencionados por los autores contaban con las
habilidades necesarias cuando iniciaron, pero estos son como vehculos para
desarrollar las actividades que se requieren para lograr el desafo de desempeo
del equipo, por lo tanto, la seleccin de los miembros de un equipo debera
montarse tanto sobre el potencial de habilidades como sobre las habilidades que
ya han sido probadas.
Los equipos deben acordar quien realizar determinados trabajos, cmo se
establecern, cmo convienen a los cronogramas y cmo adoptarn sus
decisiones. Cada miembro de un equipo exitoso realiza cantidades equivalentes
de trabajo de verdad; todos los miembros incluyendo el lder de equipo,
contribuyen de manera concreta al producto de trabajo del equipo. Para ello, un

equipo debe explorar sinceramente quin est ms capacitado para cada una de
las tareas, as como la manera en que se armonizarn los roles individuales.
Por ejemplo en empresas como Hewlett-Packard y Motorola tienen una tica de
desempeo muy firme que permite que los equipos se formen orgnicamente
cuando se presenta un desafo de desempeo claro que requiere un esfuerzo
colectivo ms que individual.
La responsabilizacin mutua no puede ser impuesta, al igual que las personas no
pueden ser obligadas a confiar entre ellas. Pero cuando los equipos comparten un
propsito comn, metas y un enfoque, la responsabilizacin mutua surge como
una contraparte natural.
Por otro lado, los autores mencionan que la mayora de los equipos puede ser
clasificada en una de tres formas, las cuales enfrentan cada una un conjunto
caracterstico de desafos, stos se relacionan a continuacin:
Equipos que recomiendan cosas: A estos grupos se les pide estudiar o resolver
determinados problemas, para ello tienen plazos de trmino pre establecidos. A
estos grupos se les pueden presentar dos tipos nicos de problemas: partir con un
inicio rpido y constructivo y su clave radica en la claridad de la composicin de
sus miembros. El otro problema es la entrega final de control, la cual casi siempre
es el problema que obstaculiza a los equipos que recomiendan cosas, para ello
preferiblemente deben ser los altos ejecutivos los que asuman las
recomendaciones.
Equipos que hacen o producen cosas: Estos equipos incluyen personas
responsables de la manufactura bsica, desarrollo, operaciones, marketing, ventas
y servicios y otras actividades que le agregan valor a una empresa.
Equipos que administran cosas: El principal problema que enfrentan estos
equipos es determinar si un enfoque de equipo de verdad es el adecuado. Muchos
grupos que manejan cosas pueden ser ms eficaces como grupos de trabajo que
como equipos. Otro problema que presentan estos equipos, es que muy a menudo
confunden la misin de la organizacin toda con el propsito especfico del grupo
pequeo de la cumbre.
Aunque la disciplina de los equipos bsica no es distinta para ellos, los equipos en
la cima son ciertamente los ms difciles. Las complejidades en los desafos de
largo plazo, las altas demandas sobre el tiempo de los ejecutivos y el
individualismo altamente asentado de las personas en los altos cargos, conspiran
en contra de los equipos en la cumbre. Se dice que estos son a menudo ms
pequeos y menos formalizados.
Sin embargo, los verdaderos equipos en la cumbre de organizaciones grandes y
complejas an son muy escasos. Demasiados grupos en la cima de las grandes
empresas evitan innecesariamente alcanzar niveles de desempeo de equipos

verdaderos, porque asumen que todos los reportes directos deben estar en el
equipo, que las metas del equipo deben ser idnticas a las de la empresa, que las
posiciones de los miembros del equipo, ms que sus habilidades son las que
determinan sus roles respectivos, que un equipo debe ser un equipo todo el
tiempo; y que al lder del equipo no le corresponde hacer el trabajo de verdad.
Para finalizar, los autores concluyen que los equipos se convertirn en la principal
unidad de desempeo de las organizaciones, sin embargo, no quiere decir que
desplazarn a los procesos formales, si no que stos reforzarn las estructuras ya
existentes.
Cada empresa enfrenta desafos de desempeo especficos, para los cuales, los
equipos son el vehculo ms prctico y poderoso con que dispone la direccin. Por
lo anterior, el rol principal de los ejecutivos es preocuparse por el desempeo de la
organizacin y por el tipo de equipo que puede alcanzarlo. Es decir, estos deben
reconocer el potencial nico de un equipo para alcanzar las metas y lograr
resultados y fomentar la disciplina que los har eficaces. Al hacerlo, la alta
direccin invita al tipo de ambiente que permite el desempeo del equipo tanto
individual como organizacionalmente.

BIBLIOGRAFA

Katzenbach, J., Smith, D. (1993) La disciplina de los equipos Qu marca

la diferencia entre un equipo que se desempea bien y otro que no?