Investigaciãn Tecnologica I1

INVESTIGACIN TECNOLOGICA I
Introduccin
Es la actividad que a travs de la aplicacin del mtodo
est encaminada
a descubrir nuevos conocimientos
(investigacin bsica), a la que posteriormente se le
buscan aplicaciones prcticas (aplicaciones prcticas) para
el diseo o mejoramiento de un producto, proceso industrial o
maquinaria y equipo.
cientfico,
La investigacin es un tipo de proceso que procura obtener informacin

sobre algn tipo de tema que se desee pero con la condicin de que la informacin
obtenida sea real y este basado en la realidad, sea, que no sea mentira lo
obtenido.
Para tener algn resultado de manera entendible y precisa lo ms recomendado es
aplicar algn tipo de investigacin, la investigacin tiene mucho contacto con las
personas porque este tiene una serie de pasos para lograr una buena y digna
investigacin. La investigacin tiene como primer pas el mtodo cientfico y este es
el mtodo de estudio de la naturaleza que tienen las tcnicas de observacin.
La investigacin es muy importante para el estudiante, mayormente esta forma parte
del camino profesional antes, durante y despus de lograr la profesin; ella nos
acompaa desde el principio de los estudios y la vida misma. Para todo tipo de
investigacin hay un proceso y unos objetivos precisos.
La investigacin nos ayuda a mejorar el estudio porque nos permite centrarnos en la
misma realidad a fin de que la conozcamos mejor, la finalidad es llegar a formular
muchas teoras e incrementar conocimientos en la estudiante.
La actividad investigadora se conduce firmemente entre una serie de elementos que
hacen fcil centrarse en el objeto del conocimiento y de cuya eficaz eleccin y
aplicacin va a depender en gran medida el xito del trabajo investigador.
La investigacin se podra describir que es la actividad de recoleccin de datos que
se caracteriza por ser reflexiva; tiene por objeto obtener conocimientos y solucionar
cualquier tipo de problemas como lo son, filosficos o emprico-tcnicos, que se
desarrollan mediante un gran proceso.
La investigacin es la bsqueda intencionada de conocimientos y de soluciones a
cualquier tipo de problemas; se tiene que tener un poquito de conocimiento de lo
que se desea investigar para poder obtener informacin
La investigacin nos ayuda a mejorar el estudio porque este nos ayuda a que
entendamos mejor las cosas que nos rodean as como de las cosas que queremos
conocer. Constituye un estmulo para la actividad que construye. Tambin ayuda a

volvernos ms curiosos para querer saber ms.
Desde un punto de vista estructural reconocemos cuatro elementos presentes en
toda investigacin: sujeto, objeto, medio y fin.
Se entiende por sujeto el que desarrolla la actividad, el investigador; Por objeto, lo
que se desconoce, esto es, la materia o el tema; Por medio, lo que se requiere para
llevar a cabo la actividad, es decir, el conjunto de mtodos y tcnicas adecuados;
Por fin, lo que se persigue, los propsitos de la actividad de bsqueda, que radica
en la solucin de una problemtica detectada.
Es conveniente indicar que en la realidad la investigacin no se puede clasificar
exclusivamente en alguno delos tipos que se sealaran, sino que en cualquier tipo
de investigacin que se mencionara a continuacin la intencin es lograr obtener
informacin sobre un teme especial del que se quiera saber.
Investigacin tecnolgica
La investigacin tecnolgica en las ciencias de la ingeniera presenta una serie de
caractersticas que la vinculan en forma natural con la innovacin tecnolgica, lo
cual indica que las instancias de promocin inicial de los proyectos de investigacin
y la evaluacin de la investigacin tecnolgica pueden ser utilizadas como un
instrumento para fomentar la innovacin.
Con innovacin tecnolgica se designa la incorporacin del conocimiento cientfico y
tecnolgico, propio o ajeno, con el objeto de crear o modificar un proceso
productivo, un artefacto, una mquina, para cumplir un fin valioso para una
sociedad.
Con investigacin tecnolgica en las ciencias de la ingeniera se designa un mbito
de produccin de conocimiento tecnolgico validado, que incluye tanto el producto
cognitivo, -teoras, tcnicas, tecnologas, maquinarias, patentes, etc.- como las
actividades que desarrollan los ingenieros para producir y validar dichos productos y
conocimientos.
Entre las caractersticas que presenta la investigacin tecnolgica podemos
mencionar:
1) El pensamiento ingenieril: Es una caracterstica importante por presentar
aspectos que lo diferencian del pensamiento cientfico. Los ingenieros identifican el
diseo como algo propio de la profesin y a la habilidad para disear como de suma
importancia para el ejercicio de la profesin En qu consiste el diseo? Es una
adaptacin intencionada de medios para alcanzar un fin preconcebido superador de
una situacin inicial dada, y esto constituye una parte esencial de la ingeniera.
Primero surge una concepcin en la mente del ingeniero que luego, por etapas
sucesivas se traslada al diseo. Este a su vez puede ser implementado por tcnicas
o herramientas para producir, por ejemplo, artefactos o sistemas. Podemos

caracterizar el proceso que va desde la idea o concepto hasta su concrecin
material, con las siguientes etapas:
a) Deteccin de un mercado potencial o una necesidad social,
b) Invencin o adaptacin y/o produccin de un concepto, que es una etapa
de diseo analtico donde el concepto bsico es examinado para explicitar las
restricciones o especificaciones de diseo;
c) Anlisis del concepto, que es una etapa de diseo detallado donde las
operaciones normales son exploradas para encontrar dnde el diseo es deficiente
y sus lmites son experimentados a travs de pruebas o experimentos funcionales,
lo cual genera ciclos de diseo-prueba que permiten ajustar o mejorar el diseo;
d) Sntesis del concepto, caracterizado por modelos fsicos a escala de
laboratorio, y tambin experimentos funcionales;
e) produccin, comercializacin y difusin en la sociedad.
2) La finalidad de la investigacin: es obtener conocimiento til para resolver un
problema concreto que surge principalmente en las necesidades de la sociedad.
3) Las influencias externas: se trata de encontrar soluciones para casos
particulares
influenciados por contextos econmicos, temporales, sociales,
culturales y geogrficos.
4) La realizabilidad: cuando surge la idea de investigar un determinado diseo,
generalmente la primera cuestin que necesita de una respuesta y evaluacin est
referida a su factibilidad. Desde un punto de vista tecnolgico las condiciones de
realizabilidad de un diseo son de dos tipos, material y operacional. Lo es
materialmente si no contradice las leyes naturales conocidas y presenta una
probabilidad razonable de lograr la conversin del conocimiento cientfico y
tecnolgico disponible en nuevo conocimiento til, considerando el estado del arte
de los mismos y los antecedentes del grupo de investigacin en temas tecnolgicos.
Es operacionalmente realizable si para su implementacin se dispone de los
conocimientos y habilidades necesarios. La falta de respuesta afirmativa al
cumplimiento de una de estas condiciones es una oportunidad para proponer y
efectuar una investigacin. Una parte importante de la investigacin tecnolgica
consiste precisamente en hacer operacionalmente realizables ideas que sabemos
que fsicamente o materialmente lo son.
5) La presentacin inicial de objetivos: rara vez viene dada de antemano de
forma rgida y definitiva, por el contrario, inicialmente los objetivos se fijan de forma
un tanto difusa y como resultado de un compromiso entre las necesidades sociales
que se pretende satisfacer con el desarrollo tecnolgico y las posibilidades de
desarrollo efectivo que el conocimiento cientfico y tecnolgico disponible permite
conjeturar.
6) El diseo no es definitivo: en el sentido de que no hay, en general, una nica

solucin correcta para un problema de diseo que pretenda alcanzar un fin
predeterminado. Por eso la ingeniera no puede pensarse como una ciencia exacta,
siempre queda la posibilidad de mejorar el diseo, de innovar constantemente.
7) Los mtodos: para alcanzar los fines predeterminados se utilizan tanto las
distintas metodologas cientficas como las propias de la ingeniera, destacndose
entre ellas las experiencias funcionales con las cuales se valida el funcionamiento
correcto y la eficiencia del artefacto, sistema o proceso. Estas experiencias
posibilitan la mejora constante de nuevos productos y procesos. Son una
caracterstica en la metodologa de las ciencias de la ingeniera y permiten la
obtencin de un conocimiento emprico que garantiza que las innovaciones
presenten una determinada calidad de acuerdo a normas nacionales e
internacionales.
8) La retroalimentacin de los resultados de cada etapa: Los ciclos compuestos
por diseo y experiencias funcionales permiten definir los objetivos iniciales, los
objetivos parciales, u obligan a modificarlos proponiendo acciones intencionales
correctivas o abandonarlos. Esto se refiere a una capacidad de control que se tiene
en el diseo, y que resulta una caracterstica de importancia para la concrecin con
xito de los fines predeterminados.
9) El resultado: puede ser la concrecin con xito tcnico de una invencin o la
mejora de un diseo. Una invencin introduce una novedad tcnica que puede
afectar a los componentes, al sistema o a la estructura de la tcnica. La
modificacin de tcnicas previamente conocidas y su composicin en tcnicas ms
complejas es quiz la fuente ms importante de novedad en la historia de la tcnica.
Estas caractersticas de la investigacin tecnolgica resaltan la presencia de un
estado cognitivo propio de la ingeniera donde se destaca una potencial actitud
innovadora de los actores involucrados en el proceso de investigacin. El diseador
que rene elementos en combinaciones nuevas, es capaz de integrar y de
manipular en su mente dispositivos, sistemas y aparatos que todava no existen. La
manifestacin de la cultura de la innovacin se encuentra desde las etapas iniciales
involucradas en el diseo hasta, en forma explcita, en los resultados que se
materializan en una invencin o la mejora de un diseo, los cuales en mayor o
menor grado constituyen una innovacin. La misma ser radical si se logra una
invencin puesto que introduce en nuestro entorno artificial, industrial o empresarial,
algo que antes no exista. Ser una innovacin incremental si se logra en forma
eficiente la mejora en un diseo.
En ambos casos se obtiene el incremento del saber disponible. Las innovaciones
exitosas son una consecuencia de una relacin conjunta y fecunda entre las
actividades y las capacidades, intelectuales y operativas, aportadas y desarrolladas
por: la ciencia, la tcnica, el sector productivo, el gobierno y la sociedad. La suma de
esas actividades genera un sistema nacional de innovacin, que resulta virtuoso
slo si todas sus partes interactan entre s para dar un resultado positivo. La
orientacin de este sistema depende de estos distintos sectores que se expresan en
el mbito social, econmico y poltico. Cuando es exitoso se favorece el desarrollo
de una regin o de un pas y el nuevo saber se integra a la cultura.
La predisposicin positiva hacia la innovacin tecnolgica est presente a lo largo
de toda la actividad de investigacin en las ciencias de la ingeniera, pero para que
resulte efectiva debe ser explicitada e integrada a un sistema nacional de innovacin
Puede ser fomentada la innovacin tecnolgica en el mbito universitario y
favorecer su insercin en el sistema? Las instancias de promocin inicial de los
proyectos y de evaluacin de la investigacin tecnolgica en la actividad de la
ingeniera constituyen una oportunidad para esto.
La tarea que implica este desafo es compleja ya que el proceso de innovacin se
desarrolla tanto con influencias internas como externas, requiriendo que un diseo
tecnolgico necesite ser evaluado desde estos dos puntos de vista. Esto hace
necesario revisar una concepcin tradicional de la investigacin tecnolgica como
una actividad axiolgicamente neutra y derivada nicamente de la ciencia. Por
ejemplo, desde el campo de la axiologa de la tcnica, el significado de las nociones
de eficiencia y capacidad de control, son relevantes para la evaluacin de
tecnologas.
Varios beneficios nos esperan si encontramos una forma de promocin y de
evaluacin, consensuada entre los distintos sectores, y la implementamos
explcitamente en la prctica. Desde un punto de vista del saber, fomentar la
bsqueda programada y organizada de la innovacin tecnolgica, es favorecer un
proceso de produccin de conocimientos y la generacin de una capacidad propia
de decisin en materia de tecnologa. Se incrementaran los conocimientos
tecnolgicos pblicos y accesibles a todos los actores del proceso de innovacin,
en particular a las pequeas empresas que no pueden mantener laboratorios de
I+D. Desde un punto de vista econmico el conocimiento es un factor de suma
importancia que crea valor por medio de la productividad de los distintos sectores
beneficiados con la innovacin, favoreciendo el desarrollo de una regin o de un
pas.
El estado cognitivo propio de la ingeniera permite el acceso a estos beneficios e
indica el nacimiento de un camino que conduce al saber y al desarrollo. Una
pequea pero muy importante parte de l puede ser cimentado y sealizado, para
conducirnos hacia un final exitoso, con el aporte de las instancias de promocin
inicial de los proyectos y de evaluacin de la investigacin tecnolgica.
Proceso de la investigacin tecnolgica.
Par entender muy bien que es un proceso dentro de la investigacin tecnolgica
debemos tener bien claro qu paradigma domina dentro de este terreno, es as que
el paradigma dominante en este campo el materialista - mecnico.
Generalmente casi todas las ciencias tienen

transformadora, y ella es su correlato tecnolgico.
su
aplicacin
prctica
Adems para poder entender a profundidad la investigacin tecnolgica es

necesario volver al concepto de investigacin tecnolgica y la corporacin andina
de fomento defini a la investigacin tecnolgica de la manera siguiente: Es el
conjunto de actividades realizadas para producir conocimiento que genera nuevas
tecnologas que llegan al mercado o tienen uso social y econmico amplio o una
utilizacin en los procesos de una unidad productiva. La investigacin tecnolgica
designa un mbito de produccin de conocimiento tecnolgico validado, que incluye
el producto cognitivo, descripciones, tcnicas, tecnologas, maquinaria, patentes,
etc.; como las actividades que se desarrollan para producir y validar dichos
productos y conocimientos.
En realidad, la investigacin tecnolgica es un proceso social que busca innovar o
alcanzar nuevas soluciones a necesidades humanas, que se traducen en artefactos,
conocimientos y acciones. Alcanzar nuevas soluciones implica desarrollar nuevas
tecnologas, inventar productos o procesos nuevos que sirvan para la
transformacin de la realidad que se apunta, para ello se requiere de ingentes
recursos econmicos, institucionales , logsticos y de gran potencial humano;
podramos decir, que es una accin que se realiza institucionalmente.
Pues as vemos que innovar, parte de una tecnologa utilizada, pero que es
modificada para aumentar su eficiencia, su competitividad o el impacto social del
producto o del proceso innovado. Generalmente, es una actividad incremental,
producto de la experiencia que se entiende en el manejo de la tecnologa, y por
tanto las exigencias econmicas y logsticas son de menor cuanta. Llegando a este
punto, es necesario mencionar las caractersticas de la investigacin tecnolgica.
Tipos de investigacin tecnolgica:
La tipologa que se propone, segn el objetivo que persigue, es que la investigacin
tecnolgica puede ser; Descriptiva, propositiva y evaluativa.
1. Nivel descriptivo. Servir para identificar los factores que estn participando en
el comportamiento del producto o proceso que se est abordando, en ese sentido se
asemeja con el nivel descriptivo de la investigacin cientfica ; la diferencia estriba
en que la investigacin tecnolgica trata de determinar (con poco rigor cientfico) de
establecer los probables condicionantes o determinantes que explican una falla,
una limitacin o un cuello de botella que impide lograr mayor eficiencia de un
proceso o producto estudiado.
Cabe recalcar que en este nivel, las preguntas clsicas podran ser: Cules son los
elementos que inciden en.?, Qu factores modifican los?
2. Nivel propositivo. Tiene dos planes segn el objetivo final que pretende su
investigacin: Inventar o innovar.
Cabe recalcar que en este nivel, las preguntas clsicas podran ser: Qu elemento
de la mquina deberamos modificar para hacer ms eficiente en.? Cmo reducir
el tamao del elemento A para hacer ms pequea la mquina B?, Qu
componente de la estrategia o programa se debera adaptar para hacer ms
eficiente en..?
Inventar, se entiende como descubrir un nuevo tipo de sistema tcnico, que

se formaliza mediante un diseo.
En este nivel las preguntas para formular el problema sera Qu nuevo sistema
tcnico permitir eliminar el smog en la fbrica B?, Cmo reducir o aumentar la
condicin?
Innovar, implica llevar la invencin (el nuevo tipo de sistema tcnico) al

circuito industrial, comercial. Por otro lado la Innovacin puede ser:
De proceso; cuando se refiere a desarrollar una nueva formas de hacer algo.
De producto, se refiere cuando se alcanza un nuevo bien o una nueva cosa
que se puede cambiar, comprar, vender, usar, etc.
3. Nivel evaluativo. Generalmente sirve para medir los criterios de valoracin que
se usa para evaluar una mquina, un objeto, un plan o procedimiento, y que pueden
ser valores tcnicos, econmicos, sociales, estticos, etc. Entre los valores tcnicos
est la eficacia, la eficiencia, la fiabilidad. Otros valores que se pueden evaluar
seran el impacto social, ecolgico, la idoneidad econmica, etc.
Se clasificaran por el propsito o finalidades perseguidas.
Investigacin bsica: Que tambin es conocida por investigacin pura. Se
caracteriza porque parte de un marco terico y permanece en l; la finalidad radica
en formular nuevas teoras o modificar las existentes, en incrementar los
conocimientos cientficos o filosficos, pero sin contrastarlos con ningn aspecto
prctico.
Investigacin aplicada: Este tipo de investigacin tambin recibe el nombre de
prctica o emprica. Se caracteriza porque busca la aplicacin o utilizacin de los
conocimientos que se adquieren.
Importancia del conocimiento tecnolgico.
Para percibir la importancia de la investigacin tecnolgica, veremos los argumentos
que la sustentan:
El desarrollo social, econmico, comercial, material del mundo se sustenta en la

tecnologa.
La forma y estilo de vida de la gran n mayora de la poblacin mundial se basa

en los artefactos desarrollados por la tecnologa.
El mundo exterior, la parte fenomnica del mundo depende de la tecnologa, y

est afectando al mundo interno, a la esencia del hombre y de la humanidad.
La tecnologa tiene implicancias directas en la independencia econmica de los

pases, e influye en su independencia poltica.
La ciencia, otrora autnoma e independiente, hoy requiere de la tecnologa para
seguir desarrollndose. As por ejemplo en la Astronoma y la Gentica, sin la
mejora de sus modos de observacin es imposible su avance y desarrollo.
Ante la reconocida importancia de la tecnologa en el mundo, los pases conscientes
de esta relevancia acompaan esa concepcin racional con el uso de recursos
econmicos y financieros en la inversin de la tecnologa, generalmente este
comportamiento es propio de os pases del primer mundo o desarrollados. Sin
embargo, en los pases latinoamericanos existe una paradoja; por un lado se
reconoce que la tecnologa es necesaria para el desarrollo humano, y para evitar la
dependencia en el progreso, sin embargo, la atencin en trminos presupuestales
no est de acuerdo con ese reconocimiento.
Diferencia entre ciencia, tecnologa e ingeniera
La diferencia es la
SOLUCIN, pues mientras que la ciencia soluciona
interrogantes, de tipo terico; la tecnologa soluciona problemas prcticos,
cotidianos, de tipo ingenieril e industrial.
As por ejemplo tenemos que:
La ciencia trata de solucionar interrogantes tericas como por ejemplo:
Cmo comenz el universo?, Qu es la inteligencia?, Qu es el tiempo?,
etc.
La tecnologa trata de solucionar interrogantes o problemas cotidianos,
prcticos como por ejemplo: Cmo construir un motor que funcione
solamente con Hidrgeno?, Qu tipo de perno es el ms eficiente en una
maquina taladradora?, Funcionara la computadora cuntica en un lugar
expuesto a potentes campos electromagnticos?, etc.
Ciencia: Conjunto de conocimientos conseguidos mediante la observacin y el
razonamiento, sistemticamente estructurados y de los que se deducen principios y
leyes generales.
Tecnologa: Conjunto de teoras y de tcnicas que permiten el aprovechamiento
practico del conocimiento cientfico.
Ingeniera: Estudio y aplicacin, por especialistas, de las diversas ramas de la
tecnologa.
La ciencia busca ampliar el conocimiento. La ingeniera busca resolver problemas.
La ciencia busca soluciones optimas. La ingeniera busca soluciones satisfactorias.
Se preocupa por el coste: Una solucin cara no es solucin. La ingeniera es una

aplicacin de la ciencia.
Unsaber
comn
mtodo
aydel
todas
para
tecnologas
la
procesos
es
ely
uso
de
instrumentos.
e
energa
lade
informacin.
obligatorio
requisito
en
construccin
la
artefactos
realiza
el
usando
formalizado
las
campos
conocimiento.
del
error
ensayo
es
yde
frecuente.
mtodos
instrumentos:
e
entre
interacciones
niveles
anlisis,
muestreo,
entrevistas,
estudios
de
de
herramientas
anlisis
datos,
regulaciones
legales
Cuestionario N- 1 de investigacin tecnolgica I
1. Qu aplicaciones busca la investigacin tecnolgica?

2. Cul es la finalidad de la investigacin?
3. Cules son los elementos presentes en la investigacin, de una breve
explicacin de cada uno de ellos?
4. Qu es la innovacin tecnolgica?
5. En qu consiste las etapas del pensamiento ingenieril?
6. Cules son los tipos de la realizabilidad?
7. Dnde se encuentra la manifestacin de la cultura de la innovacin?
8. De qu son consecuencias las innovaciones exitosas?
9. Qu designa un investigacin tecnolgica y porque?
10. Por qu se dice que la investigacin tecnolgica es un proceso social?
11. Para qu sirve el nivel descriptivo de la investigacin tecnolgica?
12. Cules son los planes del nivel propositivo de la investigacin tecnolgica y
en qu consisten?
13. Qu tipos de valores se usan en el nivel evaluativo de la investigacin
tecnolgica?
14. Cul es la diferencia entre la investigacin bsica y aplicada?
15. Mediante un esquema de a conocer la importancia del conocimiento
tecnolgico.
16. Realiza un cuadro comparativo entre ciencia, tecnologa e ingeniera.
Objetivos de la Planeacin Estratgica
Objetivo
Significa el fin al que se desea llegar, la meta que se pretende lograr. El objetivo es
lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones, el
propsito. Objetivo es sinnimo de destino, meta, como el punto de mira de un
arma, el blanco, o como el fin especfico al que hay que llegar.
Los objetivos, en general, son los valores y los propsitos o finalidades de una
organizacin expresado en las expectativas futuras. Los objetivos formales son
parte de la misin de la empresa y determinan el tipo de estrategia y de estructura
que adoptarn y los tipos de procesos, y se muestran claramente para el
conocimiento de los empleados y clientes.
Los objetivos de marketing se orientan a la innovacin, la posicin de mercado, la
rentabilidad, la productividad, el rendimiento y el perfeccionamiento de la gestin,
entre otros.
Los objetivos de aprendizaje son los diversos mtodos, actividades y contenidos
utilizados para la obtencin del conocimiento.
Un objetivo profesional son los objetivos que una persona tiene la intencin de
alcanzar a nivel laboral, que a menudo se incluyen en el curriculum vitae de la
persona. En las entrevistas de trabajo, es natural que se le pregunte cul es el
propsito o el objetivo del entrevistado dentro de la empresa. Es fundamental ser
capaz de demostrar la confianza, la ambicin, la voluntad de aprender y de
contribuir para el xito de la empresa en el mercado de trabajo. Saber estructurar y
pensar en metas u objetivos profesionales adecuados para la empresa en cuestin,
es de vital importancia.
La empresa deber tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podr
medir el xito de la estrategia. Los objetivos debern ser:
Especficos, Cuantificables, Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido,
Relevantes en el contexto de la visin, Limitados en el tiempo.
Definida la misin, se debe proceder a traducirla operativamente en objetivos de
corto, mediano y largo plazo. La razn de ello estriba en que, si bien la misin brinda
una orientacin en cuanto a la direccin a la cual debe apuntarse el planeamiento
organizacional, es tambin cierto que es demasiado genrica. Al ser tan general, no
permite tener metas especficas a las cuales apuntar en el planeamiento. El
resultado es que se termina teniendo planes que no llegan a concretarse por falta de
una mayor precisin en las metas.
Para que los planes de la empresa funcionen adecuadamente, se deben establecer
objetivos de corto, mediano y largo plazo. Los objetivos en tres tiempos trazan un
camino por seguir para la consecucin de la misin. La ventaja es que, por ser
objetivos, pueden ser controlado ya que estn elaborados considerando un tiempo
determinado, una forma de medir el avance (son tangibles); en suma, son
especficos y realistas.
El plan puede tener objetivos centrales y secundarios.
La intencin es que los objetivos sirvan como herramienta de gestin y que ayuden
a medir el desempeo organizacional. Entonces, resulta mejor el tener unos pocos
objetivos que sirvan para medir la marcha de la organizacin y que sean fcilmente
verificables; por ejemplo se podran tener objetivos para el punto de equilibrio y las
utilidades antes de impuestos.
Definicin de planeacin estratgica
La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular,
implantar y evaluar decisiones inter funcionales que permitan a la organizacin
llevar a cabo sus objetivos.
Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las
acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la

empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter
Propsito y la Planificacin Estratgica
Un plan estratgico comienza con la observacin de una situacin que resolver o de

una meta que alcanzar. Siempre conlleva una declaracin del propsito o
propsitos definidos que se quieren conseguir.
Una vez que se ha establecido el propsito, es posible deducir de l diferentes
planificaciones estratgicas.
De hecho, se puede decir que la estrategia es cmo uno va a conseguir, de manera
real, efectiva y rpida, que un propsito se manifieste y avance en el universo fsico
real, con velocidad y sin errores.
Cualquier plan estratgico puede abarcar una cantidad de acciones importantes que
se requieren de uno o ms sectores para conseguir el propsito. Estas acciones se
expresan en trminos muy generales, ya que son una declaracin de la planificacin
general inicial que se hizo. De ellas, uno puede entonces deducir planificaciones
tcticas. Pero todas estas cosas tienen que encajar.
Ejemplo:
Ejemplo:
Situacin: La compaa papelera ABC, aunque contina produciendo su antigua lnea exitosa de p
Propsito: Poner en marcha una compaa de papel completamente desarrollada; que llegue a tod
Plan Estratgico: La planificacin estratgica, basada en la situacin y en el propsito establecido,

1. La accin ms inmediata y vital, necesaria para detener las prdidas, es (sin interrumpir ningn
(a) minoristas de papel,
(b) mayoristas de papel, y
(c) ventas directas por correo.
Se necesitar conseguir vendedores honestos y con experiencia para que dirijan cada una de est
promocin y publicidad. El hacer que esto se realice de forma inmediata dar un impulso a las ven
2. Mientras se va desarrollando la accin inmediata de apoyo descrita anteriormente, deben mante

revisarse completamente, limpiarse, y su produccin no slo debe mantenerse, sino aumentarse e
3. Debe disearse un programa por el que se hagan encuestas a todo tipo de pblicos; para desc
maquinaria adicional o equipo que haga falta. Tambin necesitar abarcar las amplias campaas d
La Metodologa de la Planeacin Estratgica
La Metodologa que se utiliz para generar la informacin en la reunin, consiste en
una variacin del mtodo de lluvia de ideas basado en un proceso democrtico
participativo, en donde los participantes individualmente primero revisan y validan
ideas previamente generadas, si es necesario se generan individualmente nuevas
ideas sobre los aspectos analizados y despus se comparten con los dems
participantes para consensuarlas y priorizarlas.
Se busca llegar al consenso en las ideas que se generan, por lo que el proceso
debe de ajustarse a ciertas polticas y procedimientos que se acordaron con los
participantes al inicio de la reunin. Estas polticas y procedimientos se convirtieron
en las reglas de oro de la reunin, por lo que una de las funciones ms

importantes del facilitador fue hacer que stas reglas de oro se cumplieron.
Los facilitadores siempre trataron de aseguran que la forma en que se presenta y
documenta la informacin generada cumpliera con las siguientes caractersticas:
a. Que las ideas fueran CLARAS (que digan exactamente lo que se quiere decir).
b. Que las ideas fueran PRECISAS (que se diga solo una idea a la vez).
C. Que las ideas fueran CONCISAS (que se expresen con no ms de 16 palabras).
d. Que las ideas fueran CONTROLABLES (que el grupo o alguno de sus miembros
tengan autoridad para tomar decisiones sobre los temas que se tratan en la reunin,
o bien, que tenga la autoridad para gestar la toma de decisiones).
Etapas de la planeacin estratgica
Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la
identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la
determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos
a largo plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias
especficas a llevarse a cabo.
Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, proyecte polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las
estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura
que soporte las estrategias, la creacin de una estructura organizacional efectiva,
mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin.
Evaluacin de Estrategias:
a) Revisar los factores internos y externos
fundamentan
las
estrategias
actuales;
que
b) Medir el desempeo, y
c) Tomar acciones correctivas.
Todas las estrategias estn sujetas
cambio.
Beneficios de la planeacin estratgica

Beneficios Financieros: Investigaciones indican que organizaciones que utilizan
conceptos de planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que
no los usan. Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una
orientacin ms estratgica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros: Mayor entendimiento de las amenazas externas, un

mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la
productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento
ms claro de la relacin existente entre el desempeo y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevencin de problemas.
Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de

oportunidades.
Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades
identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un
esfuerzo comn.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Cuestionario N-2 Investigacin tecnolgica I

1. Qu impulsa en el individuo el objetivo y por qu?
2. Por qu el objetivo es expresado en expectativas futuras?
3. Has un cuadro comparativo entre los diferentes tipos de objetivos.
4. En qu ayuda trazar objetivos en diferentes tiempos?
5. Cul es la intensin de los objetivos en una empresa?
6. A qu se llama planeacin estratgica?
7. Cmo inicia la planeacin estratgica?
8. Qu dinmica se puede usar en la metodologa de la planeacin estratgica y
por qu?
9. Cules son las etapas de la planeacin estratgica y en qu consisten?
10. Qu se evala en la planeacin estratgica?
11. Qu beneficios se obtienen de una buena planeacin estratgica?
12. Realiza modelos de planeacin estratgica para implementar un taller de
mecnica automotriz.
GESTION DE CAMBIO
En estos tiempos de cambios rpidos,

los nuevos desafos atentan seriamente
sobre la supervivencia de las
organizaciones, nuevos competidores
externos, movilizacin de capitales,
dificultad para retener al talento
humano y tecnologas cambiantes son
elementos que obligan a las personas
que llevan las riendas de las firmas a
estar preparadas para el cambio y no
solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la
renovacin continua.
La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin
que a la postre resultan ser
solamente teoras pasajeras, ms
bien consiste en aprovechar los
cambios del entorno empresarial
para el bien de la firma, por ello, las
compaas no solo deben ser
flexibles sino que quienes las
manejan deben desarrollar una
aguda percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as siempre a
la vanguardia. Richard Pascale recomienda hacer nfasis en plantear
preguntas ms que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de
renovacin continuos y exitosos, Pascale sugiere que las compaas deben
convertirse en motores de indagacin si quieren obtener provecho de los
cambios y de los conflictos que vienen con ellos.
Esta mirada del entorno puede generar temor, es lgico, pero ms all del
temor, los directivos tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad
de producir el cambio y ste generalmente significa la introduccin de nuevos
procedimientos, gente o formas de trabajar que afectan directamente a
quienes rodean la organizacin: accionistas, empleados, proveedores,
clientes As, el directivo tiene dos opciones, amedrentarse ante los cambios
y quedarse quieto o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aun
ms rpido. La primera opcin puede resultar viable si la empresa est en
una economa cerrada, tiene recursos abundantes y su mercado se
encuentra aislado geogrficamente. La segunda opcin es la ms acertada y
la nica vlida en la actualidad porque ya sabemos que los factores
mencionados en la primera opcin hoy no se presentan.
La clave de la gestin exitosa del cambio est en comprender qu puede
pasar con cada uno de los actores que estn involucrados con la empresa,
qu pasar con los clientes?, cmo se comportarn los proveedores?,
estarn los empleados dispuestos al cambio o se resistirn?, cmo se

movern mis competidores?, estarn los accionistas dispuestos a mantener
su inversin?, cmo se podr anticipar y manejar cada una de estas
reacciones? Por ello, es importante la recomendacin de Pascale,
formularse preguntas resulta ms efectivo que buscar respuestas.
Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor
participacin de la gente, al final de cuentas es ella la que puede hacer que el
cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se
presenta casi siempre, sta puede utilizarse para bien si se logra comprender
por qu se presenta.
En la mayora de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el
personal no es consultado, ni siquiera es informado de lo que se
busca con l y cules fueron las motivaciones para
emprenderlo, si esto es as por qu sorprenderse
cuando se presenta la resistencia? No sera ms
fcil si se informa de manera adecuada y
suficiente el por qu, el cundo, el cmo y se
invita a la gente a formular sus
apreciaciones al respecto. As no solo se
puede disminuir la resistencia en cierto grado sino que se motiva a la
participacin. Sin resistencia se corre el peligro de que un mal programa sea
implementado y genere grandes prdidas, la resistencia genera crticas y es
posible que a travs de ellas se encuentren correcciones a aspectos que
tenan inconsistencias, as que no hay que tenerle miedo, ms bien hay que
verla como una aliada del cambio.
Por ltimo hay que decir que el cambio en s no es inherentemente bueno,
solo a travs de la evaluacin de sus consecuencias, despus de
determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una
cosa cierta y es que quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es
necesario, la innovacin es un requerimiento bsico para competir y trtese
de crear grandes olas o pequeas olas, lo fundamental es no anclarse en un
punto y ver como los dems botes pasan y pasan por el lado hasta perderse
en el horizonte.
Tipos de cambio
1. Cambios de acuerdo a su magnitud Se han tipificado los cambios de acuerdo
a diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay una coincidencia en
los rasgos que son ms trascendentes, como en este caso el tamao del
cambio, lo cual se refiere al nmero de reas de la organizacin que sufrirn
modificaciones.. En la fundamental todas las partes y relaciones cambian en
forma simultnea. En este tipo de cambio se efecta primero un diagnstico
adecuado de la organizacin, llevado a cabo tanto desde el interior de la
misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y as

establecer la visin a la que se aspira a llegar una vez que se hallan hecho
los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y desventajas;
en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte ms tiempo, ya
que se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto
permite encauzar el rumbo, pero obviamente en ms cantidad de horas. En el
fundamental aumentan los riesgos por la sincronizacin paralela de los
eventos, aunque se gana en tiempo.
2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido Cul es el tiempo que se
requiere para la estrategia de cambio? En realidad no es una pregunta que
pueda responderse de manera concreta, ya que depende de muchos
factores; puede haber cambios que se den muy rpidamente dada la
disposicin de los involucrados y otros tardarse mucho precisamente por la
enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham citan a John
Kotter, quien desarroll una descripcin de las alternativas posibles, en la que
contrasta cuatro tipos de variables:
a. La cantidad de tiempo que se requiere,
b. El grado de planeacin,
c. El tipo de participacin,
d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la
instrumentacin del proceso de cambio. Estas cuatro variables se
representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La
cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad
que se le imprime al cambio; en el esquema revolucionario ser muy rpido,
mientras que en el evolutivo ser lento. Algunas organizaciones pueden
requerir de un esquema lento, pausado; mientras otras, demandarn
transformaciones urgentes so pena de perecer en el intento.
Visin General
Vivimos en una poca de continuos cambios. Tendemos a asociar la idea de
cambio con la de progreso, y aunque esto no sea necesariamente as, es
evidente que toda "evolucin a mejor" requiere necesariamente de un
cambio.
Sin embargo, es moneda frecuente encontrarse con gestores de servicios TI
que an se rigen por el lema: "si algo funciona, no lo toques". Y aunque bien
es cierto que el cambio puede ser fuente de nuevos problemas, y nunca debe
hacerse gratuitamente sin evaluar bien sus consecuencias, puede resultar
mucho ms peligroso el estancamiento en servicios y tecnologas
desactualizados.
Las principales razones para la realizacin de cambios en la infraestructura TI
son:
Solucin de errores conocidos.

Desarrollo de nuevos servicios.
Mejora de los servicios existentes.
Imperativo legal.
El principal objetivo de la Gestin de
Cambios es la evaluacin y planificacin
del proceso de cambio para asegurar
que, si ste se lleva a cabo, se haga de
la forma ms eficiente, siguiendo los
procedimientos
establecidos
y
asegurando en todo momento la calidad
y continuidad del servicio TI.
Cuestionario N-3 de Investigacin tecnolgica I

1. Qu busca la gestin del cambio?
2. Qu nos dice Pascale de cmo deben ser las empresas para lograr los
cambios?
3. Cules son las opciones que se presentan en las empresas para lograr
cambios?
4. Qu es importante hacer para lograr una integracin al cambio?
5. Por qu se dice que el cambio no es inherentemente bueno?
6. Has un cuadro comparativo entre los tipos de cambio.
7. Cules son las razones de cambios en la infraestructura?
8. Cules el objetivo de la gestin de cambios?
9. Confecciona un plan de gestin de cambio en tu especialidad.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado,
diagrama de causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina
de pez. Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de
causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora
general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra
grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema
(causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema
de control.
Causa
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal
van llegando lneas oblicuas como las espinas de un pez que representan las
causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del
problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa,
recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada
grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le
relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de
herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de
anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de
creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas
que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo.
Procedimiento
Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere
examinar y continuar con los siguientes pasos:
Hacer un diagrama en blanco.
Escribir de forma concisa el problema o efecto.
Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema:
mquina, mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y
se aplican en muchos procesos.
Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y
relacionarlas con cada categora.
Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.
Por qu no se dispone de tiempo necesario?
Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de
cada producto?
Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas
como fcil de implementar y de alto impacto.
Causas y espinas
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:
Todas las espinas deben ser causas posibles.
Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se
relacionan con el problema.
La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas.
Algunos consejos para mejorar tus diagramas de Ishikawa:

a) Olvdate de si puedes hacer algo o no sobre las causas que vayan saliendo. El
objetivo del diagrama es tener un mapa de causas. Lo usamos en fase de anlisis
no en fase de resolucin de problemas.
b) Si te cuesta empezar con las categoras, empieza por algunas de las ms
usadas: personas o mano de obra o RRHH, materiales, procesos o mtodos,
entorno o competencia, cliente, organizacin y tecnologa, por ejemplo.
c) Aplaza el juicio. No juzgues. Anota. En este momento buscamos la cantidad por
encima de la calidad.
d) Ensea el diagrama a otras personas y ve afinndolo.
Es aconsejable trabajar el diagrama en varios momentos ya que la reflexin (aunque
sea subconsciente) enriquecer el diagrama. Tambin es altamente aconsejable
seguir preguntndote por qu? una vez determinada una causa. Esto nos va a
permitir encontrar sub causas que ser las que haya que atacar si queremos
resolver el problema.
Si una causa resulta que tiene muchas sub causas puedes realizar un nuevo
diagrama de Ishikawa especfico para esta causa, pasando a considerar esta causa
como efecto, es decir, siendo la cabecita del pescado.
Esta ltima tcnica de los porqus sucesivos se conoce como los cinco porqus de
Toyota. Cinco es un nmero arbitrario, qudate con la idea de seguir preguntndote
por qu? hasta determinar la verdadera causa subyacente de un problema. Estilo
Mourinho pero buscando la practicidad.
Por ejemplo:
Hoy llegu tarde a mi trabajo Por qu llegu tarde?

Porque me dorm Por qu me dorm?
Porque no son el despertador Por qu no son el despertador?
Porque mi hija haba estado jugando con l Por qu?
Porque est a su altura.
La solucin, por lo tanto, para no volver a llegar tarde al trabajo podra ser colocar el
despertador en un estante ms elevado donde no llegue mi hija y no comprar uno
nuevo como la mayora pensara.
Sus aplicaciones son muy variadas, tal y como se pone de manifiesto a
continuacin.
Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus sntomas, de una
determinada situacin y agruparlas por categoras.
Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un proceso.
Promover la mejora de los procesos.
Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre determinadas
actividades relacionadas con la calidad.
Favorecer tambin el pensamiento del equipo, lo que conllevar a una mayor
aportacin de ideas.
Obtener una visin ms global y estructurada de una determinada situacin
ya que se ha realizado una identificacin de un conjunto de factores bsicos.
Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis, para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de
una forma sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej.: por producto, por
segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.
Cuestionario N- 4 De Investigacin tecnolgica I

1. Cmo se le conoce tambin al diagrama de Ishicahua?
2. Qu tipo de relaciones representa el diagrama de Ishicahua?
3. Qu representa cada una de las lneas en el diagrama de Ishicahua?
4. Qu forman las causas primarias y las causas secundarias?
5. Qu permite este tipo de herramienta?
6. Cmo es el procedimiento para elaborar una espina de pescado?
7. Para qu usamos una espina de pescado?
8. Por qu es aconsejable hacerse la pregunta Por qu?
9. Qu es aconsejable realizar cuando se tiene son muchas sub causas?
10. Nombra por lo menos tres razones por lo que se debe utilizar el diagrama de Ishicahua.
La calidad
La calidad est relacionada con las percepciones de cada individuo para comparar
una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la
cultura, el producto o servicio, las necesidades y las expectativas influyen
directamente en esta definicin. La calidad se refiere a la capacidad que posee un
objeto para satisfacer necesidades implcitas o explcitas, un cumplimiento de
requisitos.
La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un pas, la calidad
del agua que bebemos o del aire que respiramos, la calidad del servicio prestado
por una determinada empresa, o la calidad de un producto en general. Como el
trmino tiene muchos usos, su significado no es siempre una definicin clara y
objetiva. Tambin podemos colocar como ejemplo, la calidad de esta enciclopedia.
En este caso, si se elige un tema o palabra para definir y se escriben muchas cosas,
alguna de ellas puede tener algn error. El tiempo que pasa hasta corregir ese error
es inversamente proporcional a la calidad del sitio web. Cuanto mejor sea la calidad,
menor ser ese tiempo.
La calidad, en relacin a los productos y/o servicios, tiene varias definiciones, como
que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor aadido, algo que
no tienen los productos similares, la relacin coste/beneficio, etc. Una visin actual
del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere,
sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se
d cuenta que era lo que siempre haba querido.
Otro ejemplo de calidad es, la calidad de los datos, la falta de calidad de los datos
es uno de los principales problemas a los que se enfrentan los responsables de
sistemas de informacin y las empresas en general, pues constituye uno de los
problemas "ocultos" ms graves y persistentes en cualquier organizacin en el
mundo.
Existe tambin el control de calidad, la garanta de calidad y la gestin de calidad
son conceptos que estn relacionados con la calidad en la industria y los servicios.
Estos conceptos se utilizan en diversas reas a travs de indicadores de calidad,
como los estndares o normas de calidad, por ejemplo, ISO 9000, ISO 14000, y
otros, definidos por la Organizacin Internacional de Normalizacin desde 1947.
Herramientas de la calidad
Como norma general, existen algunas caractersticas que se denominan crticas
para establecer la calidad de un producto o servicio. Lo ms comn es efectuar
mediciones de estas caractersticas, obteniendo as datos numricos. Si se mide

cualquier caracterstica de calidad de un producto o servicio, se observar que los
valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas
unidades del producto fabricado o servicio prestado.
Para realizar un mejor anlisis de estos datos resulta til apoyarse en lo que se
denominan tcnicas grficas de calidad, como lo son las siete herramientas
bsicas de calidad, utilizadas para la solucin de problemas atinentes a la calidad,
mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Las siete herramientas de la calidad son:
1. Diagramas de Causa - Efecto
2. Planillas de inspeccin
3. Grficos de control
4. Diagramas de flujo
5. Histogramas
6. Grficos de Pareto
7. Diagramas de dispersin
Herramienta 1: diagramas de causa - efecto

La variabilidad de una caracterstica de calidad es un
efecto o consecuencia de mltiples causas, por ello, al
observar
alguna
inconformidad
con
alguna
caracterstica de calidad de un producto o servicio, es

sumamente importante detallar las posibles causas de
la inconsistencia. La herramienta de anlisis ms
utilizada son los llamados diagramas de causa efecto, conocidos tambin como diagramas de espina de pescado, o diagramas de
Ishikawa. Para hacer un diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes
pasos:
1. Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la

produccin de frascos de mermelada, la caracterstica podra ser el peso del frasco
lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una flecha horizontal
gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de

sta escribimos la caracterstica de calidad.
2. Indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la

fluctuacin de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas secundarias diagonales
en direccin de la flecha principal. Usualmente estos factores causales se ven
representados en Materias primas, Mquinas, Mano de obra, Mtodos de medicin,
etc.
3. Anexamos en cada rama factores causales ms detallados de la fluctuacin de la

caracterstica de calidad. Para simplificar sta labor podemos recurrir a la tcnica
del interrogatorio. De sta forma seguimos ampliando el diagrama hasta
asegurarnos de que contenga todas las posibles causas de dispersin.
4. Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan sido anexados al
diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto, el
diagrama estar terminado.
El siguiente grfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto de la
Gua de Control de Calidad de karou Ishikawa. El proceso corresponde a una
mquina en la que se observa un defecto de rotacin oscilante, la caracterstica de
calidad es la oscilacin de un eje durante la rotacin:
Herramienta 2: planillas de inspeccin

Las planillas de inspeccin son una herramienta de recoleccin
y registro de informacin. La principal ventaja de stas es que
dependiendo de su diseo sirven tanto para registrar resultados,
como para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que
no sea necesario concluir con la recoleccin de los datos para
disponer de informacin de tipo estadstico. El diseo de una
planilla de inspeccin precisa de un anlisis estadstico previo, ya que en ella se
preestablece una escala para que en lugar de registrar nmeros se hagan
marcaciones simples.
Supongamos que tenemos un lote de artculos y efectuamos la medicin del peso
de estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada
anotacin la representaremos con el signo +.
En nuestra planilla podemos discriminar nuestros lmites de control estadstico.

Luego de una cantidad considerable de mediciones, as lucira nuestra planilla:
Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados, la

planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las mediciones, el rango de
las observaciones y al tener discriminados nuestros lmites de control, podemos
observar qu cantidad de nuestro producto cumple con las especificaciones.
Herramienta 3: grficos de control
Los grficos o cartas de control son diagramas preparados
donde se van registrando valores sucesivos de la
caracterstica de calidad que se est estudiando. Estos datos
se registran durante el proceso de elaboracin o prestacin del
producto o servicio. Cada grfico de control se compone de
una lnea central que representa el promedio histrico, y dos lmites de control
(superior e inferior).
Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos retenedores de
aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el dimetro
interno. Las ltimas 15 mediciones sucesivas del dimetro se registran en una carta
de control:
N de Muestra
Dimetro (milmetros)
74,012
73,995
73,987
74,008
74,003
73,994
74,008
74,001
74,015
10
74,030
11
74,001
12
74,015
13
74,035
14
74,017
15
74,010
Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:
En ste caso todas las observaciones fluctan alrededor de la lnea central y dentro
de los lmites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre ser as, cuando
una observacin no se encuentre dentro de los lmites de control puede ser el indicio
de que algo anda mal en el proceso.
Existen una gran cantidad de grficos de control, por ejemplo, los grficos X - R,
grficos np, grficos C, grficos Cusum, entre otros. Cul elegir depender del tipo
de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, as mismo,
variar el mtodo de clculo de la lnea central y los lmites de control.
Herramienta 4: diagramas de flujo

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la
secuencia de etapas, operaciones, movimientos, esperas,
decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Su
importancia consiste en la simplificacin de un anlisis preliminar
del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar
caractersticas de calidad. sta representacin se efecta a
travs de formas y smbolos grficos usualmente estandarizados, y de conocimiento
general. Los ingenieros industriales usualmente recurrimos a la norma ASME - Gua
para la elaboracin de un diagrama de proceso, para efectuar nuestros diagramas
de flujo, sin embargo, existen otras representaciones, como la siguiente:
Herramienta 5: histogramas
Un histograma o diagrama de barras es un grfico que
muestra la frecuencia de cada uno de los resultados
cuando se efectan mediciones sucesivas. ste grfico
permite observar alrededor de qu valor se agrupan las
mediciones y cul es la dispersin alrededor de ste valor.
La utilidad en funcin del control de calidad que presta sta representacin radica
en la posibilidad de visualizar rpidamente informacin aparentemente oculta en un
tabulado inicial de datos.
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de
papa en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente tenamos un
tabulado con observaciones individuales que agrupamos en los siguientes intervalos
con su respectiva frecuencia:
Intervalo (kilogramos)
N de sacos (frecuencia)
55-60
60-65
17
65-70
48
70-75
70
75-80
32
80-85
28
85-90
16
90-95
95-100
As se representan nuestras observaciones en un histograma:
Herramienta 6: Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una variacin del histograma
tradicional, puesto que en el Pareto se ordenan los datos
por su frecuencia de mayor a menor. El principio de Pareto,
tambin conocido como la regla 80 -20 enunci en su
momento que "el 20% de la poblacin, posea el 80% de la
riqueza". Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la
teora en la prctica, sin embargo ste principio se aplica con mucho xito en
muchos mbitos, entre ellos en el control de la calidad, mbito en el que suele
ocurrir que el 20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las
inconformidades.
El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades,

puesto que en la prctica suele ser difcil controlar todas las posibles
inconformidades de calidad de un producto o servicios.
Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer

controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como
producto terminado en la lnea de produccin. Para ello se hace imperativo
determinar cules son los defectos ms frecuentes. En primer lugar se clasificaron
todos los defectos posibles:
Motor no detiene.
No enfra
Burlete def.
Pintura def.
Rayas
No funciona
Puerta no cierra
Gavetas def.
Motor no arranca
Mala nivelacin
Puerta def.
Otros
Despus de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla

de frecuencias:
Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de frecuencias

acumuladas:
Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:
En ste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos
de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades se
solucionaran el 81,8% de unidades defectuosas.
Herramienta 7: diagramas de dispersin

Tambin conocidos como grficos de correlacin, estos diagramas
permiten bsicamente estudiar la intensidad de la relacin entre 2
variables. Dadas dos variables X y Y, se dice que existe una
correlacin entre ambas si stas son directa o inversamente
proporcionales (correlacin positiva o negativa). En un grfico de dispersin se
representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las coordenadas de X y
Y.
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuacin del peso del
producto terminado, luego de efectuar un anlisis de posibles causas se presume
que el parmetro de humedad del proceso (que se puede controlar) tiene una
directa relacin con los cambios del peso. Para ello se efecta un registro del
parmetro del proceso y el peso del producto final, tal como observaremos en el
siguiente tabulado:
Se desea establecer si existe una relacin una correlacin entre las variables del
proceso, por ello se tabula en un diagrama de dispersin:
Podemos observar que existe cierta correlacin positiva entre las variables del
proceso, su nivel de intensidad puede ser calculado mediante coeficientes de
correlacin lineal, pero desde el diagrama se puede observar que las variables
evidentemente se vinculan.
Cuestionario N-5 De Investigacin Tecnolgica I

1. A qu se refiere la calidad?
2. Por qu no siempre es clara la definicin de calidad?
3. Cul es la expectativa en la calidad de los servicios?
4. Qu se observa si se mide la calidad de un producto o servicio?
5. Haga una representacin grfica d cada una de las 7 herramientas de la calidad.

6. Cul es la principal ventaja de las planillas de inspeccin?
7. Qu se registran en un grfico de control?
8. De qu est compuesto un grfico de control?
9. De qu puede ser indicio cuando una observacin no se encuentra dentro de los
lmites de control?
10. De qu depender la eleccin de una grfica de control?
11. A qu se denomina diagrama de flujo?
12. En qu consstela importancia del diagrama de flujo?
13. Qu nos muestra un histograma?
14. Qu permite observar un histograma?
15. Cul es la utilidad de un histograma en funcin al control de la calidad?
16. Cul es la diferencia entre un diagrama de Pareto y un histograma tradicional?
17. En qu consiste el principio de Pareto?
18. Cul es el objetivo del diagrama de Pareto?
19. Qu permiten estudiar los diagramas de dispersin?
20. Cmo se representa en un grfico la dispersin?
LA CALIDAD. DIAGRAMA DE PARETO
1.- Introduccin
Este documento sirve de gua para la utilizacin de los
Diagramas de Pareto en aquellas situaciones en que
se requiere resaltar la diferente importancia de los
factores o elementos que contribuyen a un efecto.
De forma sencilla y sistemtica describe el proceso que se debe seguir para su
construccin, explica los conceptos que introduce, muestra ejemplos prcticos de su
utilidad e indica cmo obtener la mxima informacin y efectividad de esta
herramienta. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la
distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea
la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la
riqueza. Con esto estableci la llamada Ley de Pareto segn la cual la desigualdad
econmica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas
solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de
los muchos triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente
los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un
equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms
significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una
mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el
80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern
responsables por el 80% de los problemas.
Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de
una forma sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por

segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante
Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo
tanto til en la determinacin de la causa principal durante un esfuerzo de resolucin
de problemas. Este permite ver cules son los problemas ms grandes,
permitindoles a los grupos establecer prioridades. En casos tpicos, los pocos
(pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte el
impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atencin en estos pocos
vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por
mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos durante un
proyecto para lograr mejoras:
Para analizar las causas
Para estudiar los resultados
Para planear una mejora continua
Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y despus
para demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una
herramienta sencilla pero poderosa.
Cmo se utiliza?
Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el
periodo de tiempo).
Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de mucha ayuda en
este paso.
Ordenar los datos de la mayor categora a la menor
Totalizar los datos para todas las categoras
Calcular el porcentaje del total que cada categora representa
Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario y secundario)
Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn
se calcul anteriormente)
De izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden
descendente. Si existe una categora otros, debe ser colocada al final, sin
importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de
ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categoras.
Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el 0 y hasta el 100%
Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte
superior de la barra de la primera categora (la ms alta)
Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron
reunidos y citar la fuente de los datos.
Analizar la grfica para determinar los pocos vitales
2.- Objetivo y alcance
Definir las reglas bsicas a seguir para la construccin y la utilizacin del Diagrama
de Pareto, resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizado. Es de
aplicacin a aquellos estudios o situaciones en que es necesario priorizar la
informacin proporcionada por un conjunto de datos o elementos.
Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los
Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos
implicados en la mejora de la calidad.
Adems se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las
actividades habituales de gestin.
3.- Responsabilidades
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:
- Seguir las reglas que seala el procedimiento para la construccin de un
Diagrama de Pareto y para su correcta interpretacin.
b) Direccin de Calidad
- Asesorar, a los que as lo soliciten, en las bases para la construccin y
utilizacin del Diagrama de Pareto.
4.- Definiciones / conceptos:

4.1.-Principio de Pareto El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de
elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son
responsables de la mayor parte de dicho efecto. Principio de Pareto
4.2.-Anlisis de Pareto
Definicin
El Anlisis de Pareto es una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o
factores segn su contribucin a un determinado efecto.
El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos elementos o factores en dos
categoras: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribucin)
y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella).
Caractersticas principales
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender
la naturaleza de la herramienta.
-
Priorizacin: Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro

de un grupo.
Unificacin de Criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del
grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario comn.
Carcter objetivo: Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones
basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.
4.3.-Tablas y diagramas de Pareto

Definicin: Las Tablas y Diagramas de Pareto son herramientas de representacin
utilizadas para visualizar el Anlisis de Pareto.
El Diagrama de Pareto es la representacin grfica de la Tabla de Pareto
correspondiente.
Modo de aplicacin del diagrama de Pareto
Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar
los siguientes pasos:
Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categoras
Ordenar las categoras de mayor a menor indicando el nmero de veces que

se ha producido.
Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categora, el

acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la categora
seleccionada.
Construccin del diagrama en funcin de los datos obtenidos anteriormente.
Generacin del diagrama de Pareto

El diagrama es grfico que contiene las categoras en el eje horizontal y dos ejes
verticales, el de la izquierda con una escala proporcional a la magnitud medida
(valor total de los datos) y el de la derecha con una escala porcentual del mismo
tamao.
Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero poniendo
en ltimo lugar la barra correspondiente a otros (aunque no sea la menor).
Se marcan en el grfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados (los
puntos se pueden situar en el centro de cada una de las categoras o en la zona
dnde se juntan una con otra) y se unen los puntos mediante lneas rectas.
Se separan (por medio de una lnea recta discontinua, por ejemplo) las pocas
categoras que contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se har en el punto
en el que el porcentaje acumulado sume entre el 70% y el 90% del total
(generalmente en este punto la recta sufre un cambio importante de inclinacin).
Interpretacin del diagrama de Pareto
Algunas veces se suele dar el caso de que no quede clara la frontera entre las
pocas categoras importantes y las dems. En estos casos aparece lo que algunos
autores denominan como "la zona dudosa", que empieza en la zona en torno al
50% y termina sobre el 80%.Cuando suceda esto, se recomienda no tomar en
consideracin las categoras de la zona dudosa y concentrarse en el 50-60% que
ms contribuye al efecto o problema que se est analizando.
Tambin puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no aparezcan
categoras significativas, sino que todas contribuyen de manera similar al efecto
(Pareto plano). Esto suele ser un sntoma de eleccin inadecuada de los factores
de estratificacin, ya que el efecto estudiado es el mismo en cualquier factor.
Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para la resolucin de problemas es
conveniente analizar el efecto (problema) bajo diferentes puntos de vista, de
manera que los distintos diagramas que resultan pueden orientar sobre prioridades
para la solucin.
En funcin de las caractersticas del problema y de la direccin que lleve el equipo

de trabajo se elegir una estratificacin u otra, aunque se recomienda realizar
siempre un diagrama de Pareto de costes, ya que ste es un criterio importante
en la mayora de las organizaciones.
El uso del diagrama de Pareto es continuo e iterativo, ya que una vez
solucionados los pocos factores importantes, un nuevo anlisis revelar que
algunos de los que en el anlisis anterior eran menos importantes han pasado a
ser vitales.
Consejos para su construccin / interpretacin
Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un grfico de barras que enumera
las categoras en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser
utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una
mejora continua.
Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el
Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara
distincin entre las categoras. Esto puede verse en el grfico cuando todas las
barras son ms o menos de la misma altura.
Otra dificultad es que se necesita ms de la mitad de las categoras para sumar
ms del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen anlisis e interpretacin
depende en su gran mayora de un buen anlisis previo de las causas y posterior
recogida de datos.
En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a
que el mismo se ha demostrado como vlido en literalmente miles de situaciones,
es muy poco probable que se haya encontrado una excepcin. Es mucho ms
probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las
categoras. Se deber tratar de estratificar los datos de una manera diferente y
repetir el Anlisis de Pareto.
Esto nos lleva a la conclusin que para llevar a cabo un proceso de Resolucin de
Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las
herramientas bsicas de la calidad, tanto desde el punto de vista terico como
desde su aplicacin.
La interpretacin de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las
siguientes oraciones de ejemplo:
Existen (nmero de categoras) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero

estos (nmero de pocos vitales) corresponden al (nmero) % del total (efecto).
Debemos procurar estas (nmero) categoras pocos vitales, ya que representan la
mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.
Relacin con otras herramientas
Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:
Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
Check List de Revisin
Check List de reunin de datos
Matriz para la Planeacin de Acciones
Ejemplo de aplicacin
Un fabricante de heladeras desea analizar cules son los defectos ms frecuentes
que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto,
empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Tipo de defecto
Detalle del Problema
Motor no detiene
No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfra
El motor arranca pero la heladera no enfra
Burlete Def
Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def.
Defectos de pintura en superficies externas
Rayas
Rayas en las superficies externas
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def.
Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca
El motor no arranca despus de ciclo de

parada
Mala Nivelacin
La heladera se balancea y no se puede

nivelar
Puerta Def.
Puerta
de
hermticamente
refrigerador
no
cierra
Otros
Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin

registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88
heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de Defecto
Tipo de Defecto
Frecuencia
9
Burlete Def.
Pintura Def.
Gavetas Def.
Mala Nivelacin
Motor no arranca
Motor no detiene
No enfra
No funciona
Otros
Puerta Def.
Puerta no cierra
Rayas
Total:

La heladera se balancea y no se puede
nivelar
El motor no arranca despus de ciclo de
parada
No para el motor cuando alcanza
Temperatura
Puerta de refrigerador no cierra
hermticamente
5
1
1
1
36
27
2
0
0
2
4
88
La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada tipo de

defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el
porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:
Tipo de Defecto
Burlete Def.
Pintura Def.
Gavetas Def.
Mala Nivelacin
Motor no arranca
Motor no detiene
No enfra
No funciona
Otros
Puerta Def.
Puerta no cierra
Rayas
Total:

La heladera se balancea y no se puede nivelar
El motor no arranca despus de ciclo de parada
Puerta de refrigerador no cierra hermticamente
Frec.
Frec. %
9
5
1
1
1
36
27
2
0
0
2
4
88
10.2
5.7
1.1
1.1
1.1
40.9
30.7
2.3
0.0
0.0
2.3
4.5
100
Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:
Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo
ms evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden
decreciente de frecuencia:
Tipo de Defecto
Motor no detiene
No enfra
Burlete Def.
Pintura Def.
Rayas
No funciona
Puerta no cierra
Gavetas Def.
Mala Nivelacin
Motor no arranca
Puerta Def.
Otros
Total:

La heladera se balancea y no se puede nivelar
El motor no arranca despus de ciclo de parada
Puerta de refrigerador no cierra hermticamente
Frec.
Frec. %
36
27
9
5
4
2
2
1
1
1
0
0
88
40.9
30.7
10.2
5.7
4.5
2.3
2.3
1.1
1.1
1.1
0.0
0.0
100
Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta
manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la
ltima fila.
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las
heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor
parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 3 tipos de defectos, de
manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor
parte de los defectos.
Procedimiento para la elaboracin del Diagrama de Pareto en MS Excel

El siguiente texto presenta paso a paso cmo elaborar un anlisis de Pareto con MS
Excel. A fin de facilitar la comprensin del mismo, se utiliza como ejemplo la
determinacin de las principales causas de un problema x. Se utilizan solo 7
categoras, las cuales son denominadas con una letra de la A a la G.
1. Construimos la tabla de frecuencias, con las columnas que necesitamos:
CAUSAS, FRECUENCIA, PORCENTAJE y PORCENTAJE ACUMULADO
2. Calculamos el PORCENTAJE, para lo cual debemos dividir el valor de la

frecuencia de cada causa por el total de la muestra. Para ello, posicionados en
C2, ingresamos frmula: =B2/B9 e inmediatamente presionamos la tecla de
funcin F4 una sola vez para indicar que la celda B9 (que contiene el valor de la
muestra) es una referencia absoluta.
3. Obtenido el valor, procedemos a copiar la frmula en las celdas restantes
mediante el pinchado y arrastrado del controlador de relleno.
4. Una vez hecho esto, ordenamos los datos de manera que queden ordenadas
de manera descendente las causas que ms se repiten (es decir las de mayor
frecuencia). Para ello, seleccionamos solamente los valores que se encuentran
dentro de la tabla, tal como muestra la ilustracin.
5. Vamos al men DATOS y seleccionamos ORDENAR. Ordenamos por

FRECUENCIA, de manera descendente y hacemos clic en aceptar. Con los
datos ordenados de mayor a menor ya estamos en condiciones de calcular el
PORCENTAJE ACUMULADO.
6. Calculamos el POCENTAJE ACUMULADO, para lo cual nos posicionamos en
la celda D2. Introducimos la frmula =C2 y de esta manera obtendremos una
copia del primer valor de la columna de PORCENTAJE. Posteriormente, nos
posicionamos en la celda D3 e introducimos la frmula=D2+C3 obteniendo el

acumulado. Para las dems celdas, copiamos la frmula pinchando y
arrastrando el controlador de relleno.
7. Ya tenemos la tabla completa y estamos en condiciones de realizar el

Diagrama de Pareto. Para ello, vamos al men INSERTAR y elegimos
GRAFICO. Una vez dentro, vemos que tenemos dos solapas que muestran una
lista de los posibles grficos que podemos utilizar. Vamos a la solapa de TIPOS
PERSONALIZADOS y elegimos el grfico LINEAS Y COLUMNAS 2. Hacemos
clic en siguiente.
8. Desplegamos la ventana de RANGO DE DATOS haciendo clic en el icono
9. Una vez hecho esto, seleccionamos el rango de datos de la columna

PORCENTAJE y PORCENTAJE ACUMULADO. Presionamos ENTER para
volver a la ventana de seleccin del rango de datos.
10. En la misma ventana, pasamos a la solapa SERIE. En la opcin de
ROTULOS DEL EJE DE CATEGORAS X, desplegamos la ventana de la misma
manera como lo hicimos en el punto 8 y seleccionamos los datos de la columna
CAUSAS, tal como muestra la ilustracin. Presionamos ENTER para volver y
hacemos clic en SIGUIENTE.
11. Finalmente, para alinear el grfico de lneas con el de columnas, debemos

realizar lo siguiente. En la solapa EJE, en el apartado de EJE PRINCIPAL,
deseleccionamos la opcin de EJE DE VALORES Y.
12. Una vez hecho esto, pasamos a la solapa de LINEAS DE DIVISIN y, en el
apartado de EJE DE VALORES (Y) elegimos la opcin de LINEAS DE DIVISIN
PRINCIPALES. Hacemos clic en FINALIZAR.
13. Ahora nuestro Diagrama de Pareto est casi listo, solo resta darle el formato
que necesitemos para una mejor visualizacin y presentacin.
Resultado final: diagrama de Pareto
La utilizacin de esta herramienta permiti visualizar que el 80% de las fallas son
ocasionadas principalmente por las causas C y A, y en menor medida por la causa
G. De esta manera, se obtiene una lectura fcil sobre cules deben ser las causas
del problema que deben ser atacadas mediante un Plan de Mejora.

1. Qu tipo de anlisis es la tcnica de Pareto?
2. Para qu propsitos se puede utilizar la grfica de Pareto?
3. A travs de un mapa mental de a conocer como se debe utilizar un diagrama de
Pareto?
4. Por qu es beneficioso el diagrama de Pareto?
5. Quines son los responsables del diagrama de Pareto?
6. En qu consiste el principio de Pareto?
7. Cules son las caractersticas principales del diagrama de Pareto?
8. Qu pasos se siguen para lograr un diagrama de Pareto correctamente?
9. Qu hay que tener en cuenta para la interpretacin de un diagrama de Pareto?
10. Por qu se recomienda un Pareto de costes?
11. Por qu el diagrama de Pareto es continuo e iterativo?
12. Qu dificultades a la hora de la interpretacin de un diagrama de Pareto?
13. A qu conclusin nos lleva un proceso de resolucin de problemas?
14. Con que otras herramientas se relaciona el diagrama de Pareto?
15. Realiza en grupo un ejemplo donde puedas aplicar el diagrama de Pareto.
MTODOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Mtodos de recoleccin de datos
La eleccin del mtodo depende de la estrategia de recopilacin de datos, el tipo
de variable, la precisin necesaria, el punto de recopilacin y la formacin del
encuestador. Los vnculos entre una variable, su origen y los mtodos prcticos
para su recopilacin pueden ayudar a escoger mtodos apropiados. Los
principales mtodos de recopilacin de datos son:
Registros: los registros y licencias son particularmente valiosos para los censos
completos, pero se limitan a variables que cambian lentamente, como el nmero
de embarcaciones pesqueras y sus caractersticas.
Cuestionarios: formularios que los encuestados devuelven cumplimentados. Un
mtodo poco costoso que resulta til cuando los ndices de alfabetizacin son
altos y los encuestados colaboran.
Entrevistas: formularios que se cumplimentan a lo largo de una entrevista con el
encuestado. Ms caros que los cuestionarios, pero mejores para preguntas ms
complejas, y cuando se dan unos ndices de alfabetizacin bajos o se encuentra
menos colaboracin.
Observaciones directas: la realizacin de mediciones directas es el mtodo
ms preciso para todas las variables, como las capturas, pero a menudo resulta
caro. Muchos mtodos, como los programas de observacin, se limitan a la
pesca industrial.
Presentacin de informes: la principal alternativa a la realizacin de
mediciones directas consiste en pedir a los pescadores y a terceros que
presenten informes de sus actividades. La preparacin de informes presupone la
alfabetizacin y requiere espritu de colaboracin, pero ello puede reforzarse
mediante una obligacin legal y mediciones directas.
Para la recoleccin de datos primarios en una investigacin cientfica se procede
bsicamente por observacin, por encuestas o entrevistas a los sujetos de
estudio y por experimentacin.
Encuesta: Constituye el trmino medio entre la observacin y la
experimentacin. En ella se pueden registrar situaciones que pueden ser
observadas y en ausencia de poder recrear un experimento se cuestiona a la
persona participante sobre ello. Por ello, se dice que la encuesta es un mtodo
descriptivo con el que se pueden detectar ideas, necesidades, preferencias,
hbitos de uso, etc.
La encuesta la define el Profesor Garca Fernando como una investigacin
realizada sobre una muestra de sujetos representativa de un colectivo ms
amplio, utilizando procedimientos estandarizados de interrogacin con el fin de
obtener mediciones cuantitativas de una gran variedad de caractersticas
objetivas y subjetivas de la poblacin.
Aplicar una encuesta a una muestra representativa de la poblacin es con el
nimo de obtener resultados que luego puedan ser trasladados al conjunto de la
poblacin.
Entre las caractersticas fundamentales de una encuesta se destacan:
1.- La encuesta es una observacin no directa de los hechos por medio de lo que
manifiestan los interesados.
2.- Es un mtodo preparado para la investigacin.
3.- Permite una aplicacin masiva que mediante un sistema de muestreo pueda
extenderse a una nacin entera.
4.- Hace posible que la investigacin social llegue a los aspectos subjetivos de
los miembros de la sociedad.
Prcticamente todo fenmeno social puede ser estudiado a travs de las
encuestas. Cuatro razones avalan esta afirmacin:
1. Las encuestas son una de las escasas tcnicas de que se dispone para el
estudio de las actitudes, valores, creencias y motivos. Hay estudios
experimentales en que no se conocen inicialmente las variables que intervienen
y mediante la encuesta, bien por cuestionarios o por entrevista hacen posible
determinar las variables de estudio.
2. Las tcnicas de encuesta se adaptan a todo tipo de informacin y a cualquier
poblacin.
3. Las encuestas permiten recuperar informacin sobre sucesos acontecidos a
los entrevistados.
4. Las encuestas permiten estandarizar los datos para un anlisis posterior,

obteniendo gran cantidad de datos a un precio bajo y en un corto periodo de
tiempo.
Las encuestas se pueden realizar sobre el total o una parte de la poblacin.
Exceptuando los estudios que realiza el Instituto Nacional de Estadstica INE en
los Censos y que abarcan a toda la poblacin, diversos son los motivos que
aconsejan tomar muestras.
Cuando la poblacin es muy grande.

Por motivos econmicos.
Por falta de personal adecuado.
Por motivo de calidad de los resultados.
Por mayor rapidez en recoger los datos y presentar los resultados.
Pasos ms importantes para preparar una encuesta:

1. Definir el objeto de la encuesta, formulando con precisin los objetivos a
conseguir, desmenuzando el problema, eliminando lo superfluo y centrando el
contenido de la encuesta.
2. Formulacin del cuestionario.
3. Trabajo de campo, consistente en la obtencin de los datos. Para ello ser
preciso seleccionar a los entrevistadores, formarlos y distribuirles el trabajo a
realizar de forma homognea.
4. Procesar codificar y tabular los resultados de la encuesta, que sern
presentados en el informe y para posteriores anlisis.
Tipos de encuestas
Las encuestas las podemos clasificar atendiendo a diversos criterios.
Criterio
Tipo
Por la forma que adopta el cuestionario
Unitaria o personal
Por proporcin de la poblacin encuestada
Censo Encuesta
Por
Sobre hechos Sobre opiniones
la
naturaleza
de
la
investigacin
estadstica.
Atendiendo al sistema de recogida
Por entrevista Forma mixta:

Entregadas por correo, recogidas por
entrevistadores.
Entregadas por entrevistadores,
recogidas por correo.
Por correo
Por telfono
Por el carcter de la investigacin
Estructurales
Coyunturales
En la encuesta no se tiene control directo sobre lo que se investiga, no se puede

alterar, simplemente se recopila y presenta. La encuesta se auxilia de dos
instrumentos bsicos: El cuestionario y la Entrevista.
1. Entrevista Personal: Es una conversin generalmente entre 2 personas, (uno
el entrevistador y otro el entrevistado). Las preguntas pueden ir registradas en
una boleta que se llama cuestionario o bien se puede auxiliar de una grabadora
para registrar los datos obtenidos. Cuando la entrevista y el cuestionario son
utilizados en forma personal se le denomina: Face to Face (cara a cara). Cuando
se posee una estructura fija de cuestionamientos o una secuencia de preguntas
fijadas con anterioridad se conoce como entrevista dirigida. Cuando el
entrevistador hace participar en un tema fijado anticipadamente, dejndole la
iniciativa de la conversacin y que toda su narracin sea espontnea se conoce
como entrevista no dirigida. La ventaja que tiene es que la gente generalmente
responde cuando es confrontada en persona. El entrevistador puede notar
reacciones especficas y eliminar malos entendidos sobre alguna pregunta
hecha. Sus limitaciones a parte del costo, es el adiestramiento que tenga el
entrevistador. Este es el mtodo ms completo para adquirir informacin por
estar en contacto directo con la fuente.
2. Entrevista por Telfono: Presenta las mismas caractersticas que la anterior

con la variante de que se hace por medio de un aparato telefnico. Tiene como
desventaja que la persona a entrevistarse puede negarse fcilmente, mentir con
ms facilidad.
Adems no todos los hogares tienen telfono. Son ms econmicas que las
entrevistas personales debido a la eliminacin de gastos de transporte. La
duracin de las mismas debe ser ms corto pues las personas tienden a
impacientarse por telfono.
3. Cuestionario Auto aplicados o por Correo: Consiste en enviar la
informacin con las preguntas necesarias por correo o algn otro medio. Este
debe estar bien construido para facilitar la respuesta y la participacin. Debe
incluirse un sobre con el porte pagado para facilitar el retorno de la boleta. Se
produce ahorro por no requerir entrevistadores, pero la tasa de respuesta baja.
Tampoco se puede cerciorar que fue respondido por la persona a la que iba
dirigido.
4. Observacin Directa: Es usada cuando se requieren encuestas que no
requieren mediciones en las personas. Adems no existe una participacin
directa en el rea en donde se encuentra la informacin.
5. Va electrnica: Modernamente se ha adoptado la facilidad de utilizar las
Tecnologas de la Informacin y Comunicacin TIC a travs del uso del Internet
para enviar encuestas y publicar cuestionarios que el entrevistado deber llenar
y remitir por la misma va.
Los mtodos de recoleccin comnmente utilizados para obtener datos a travs
de encuestas por muestreo son las entrevistas personales y las entrevistas por
telfono. Con estos mtodos y con entrevistadores adecuadamente adiestrados
y re-entrevistas planeadas, se suele alcanzar tasas de respuesta superiores al
60% y 75%.
Experimentacin: Mtodo el cual las variables pueden ser manipuladas en
condiciones que permiten la reunin de datos, conociendo los efectos de los
estmulos recibidos y creados para su apreciacin. En el experimento existe un
control directo sobre un factor de los que se va analizar.
La experimentacin exige seleccionar grupos pareados de sujetos, someterlos a
tratamientos distintos, controlar las variables y comprobar si las diferencias
observadas son significativas. La finalidad de la investigacin experimental es

descubrir las relaciones causales, descartando para ello las explicaciones
alternas de los resultados.
El mtodo experimental suministra los datos ms convincentes si se aplican los
controles adecuados. En la medida en que el diseo y la ejecucin del
experimento excluyan otras hiptesis que expliquen los mismos resultados, el
gerente de investigacin y el de mercadotecnia estarn seguros de la veracidad
de las conclusiones.
Principales problemas en la recoleccin de datos
- Con el mtodo de encuesta se presentan dificultades como: difcil contactar a
las personas, ya que se tienen cuotas establecidas de acuerdo a las
caractersticas proporcionales de la poblacin a investigar. El grado de dificultad
se da cuando no se encuentra la persona, hasta la negacin, falta de
cooperacin o trabajo inconcluso del entrevistado.
- Con los experimentos el grado de dificultad consiste en la creacin de las
condiciones similares o iguales al medio ambiente en que se desarrolla el grupo
experimental, el investigador debe abstenerse de influir en estas condiciones
aplicando un tratamiento uniforme a cada elemento evaluado con una conducta
objetiva.
- La observacin presenta la desventaja de no ser un mtodo veloz por lo que la
obtencin de datos con lleva cierta cantidad de tiempo, ya que se debe
contemplar el objeto de estudio en todas las fases para poder obtener la
informacin de acuerdo al estmulo ocasionado.
Variables, fuentes y mtodos
La eleccin entre los numerosos mtodos de recopilacin de datos sobre la pesca
depende de las variables que se vayan a medir, del origen y de los recursos
disponibles. En muchos casos, existe una forma natural de recopilar variables
concretas. Por ejemplo, las variables relativamente estticas, como la eslora de las
embarcaciones o la potencia de los motores, a menudo se recopilan mejor a travs
de un sistema de registros. Las variables altamente dinmicas, como las capturas o
el esfuerzo, suelen obtenerse mejor a travs de registros diarios, como los libros de
a bordo.
Para la misma variable, los mtodos pueden ser diferentes en funcin del tipo de
pesca. Por ejemplo, para la pesca a gran escala, los datos sobre las capturas se
recopilan mejor a travs de los libros de a bordo, mientras que en el caso de la
pesca a pequea escala, las entrevistas con los pescadores y/o los cuestionarios
suelen ser el mejor mtodo. Las fuentes (pescadores, elaboradores, etc.) tambin
son un factor importante en la eleccin y el diseo de los mtodos. Los
compradores, elaboradores y otros intermediarios suelen conservar sus propios
registros de venta, que se utilizan como base de los formularios de datos. Los
pescadores a pequea escala no suelen conservar ningn registro, y la obtencin
de datos en este caso se limita a entrevistas individuales, pero la estructura de la
entrevista puede ser ms flexible.
La recopilacin de datos con fines de ordenacin debe realizarse con suficiente
frecuencia. Por ejemplo, los datos para el seguimiento de las poblaciones deberan
recopilarse constantemente, mientras que los datos sobre las unidades familiares
pueden recopilarse a intervalos mucho ms largos. En general, los datos que se
recopilan con frecuencia tendrn probablemente que basarse en la facilitacin de los
mismos por los pescadores o el personal del sector. Para los datos menos
frecuentes, se pueden emplear encuestadores, ya que los costes de recopilacin
son muy inferiores.
Existen casos en que los programas para la recopilacin de datos sobre la pesca no
pueden ponerse en prctica de forma regular debido a limitaciones operativas. Estos
casos abarcan las actividades de pesca a pequea escala en muchas zonas
interiores o en zonas martimas remotas, en las que las actividades de pesca estn
dispersas en una zona de grandes dimensiones y en que los pescadores a tiempo
parciales utilizan un gran nmero de tcnicas y artes de pesca, a menudo en
muchos hbitats diferentes. En estas circunstancias, pueden tomarse diferentes
enfoques alternativos para evaluar las pesqueras, como por ejemplo:
Censos de alcance limitado o encuestas piloto sobre muestras;
Encuestas sobre las unidades familiares o encuestas sobre el consumo
de pescado;
Circuitos comerciales;
Sistemas de libros de a bordo.
Todos ellos pueden utilizarse para comprobar los datos relativos a los
desembarques, adems de ofrecer informacin sociocultural y sobre la produccin.
Muchas variables pueden recopilarse a travs de ms de un mtodo y en puntos

diferentes, desde los pescadores hasta los consumidores. Cuando sea posible, los
datos deben recopilarse de varias fuentes para comprobar los errores. Por ejemplo,
los datos sobre capturas recopilados de los libros de a bordo pueden compararse
con los desembarques declarados sobre la base de recibos de venta, datos
recopilados en las entrevistas en los puntos de desembarque e incluso datos de
consumo o comerciales.
En la mayor parte de los casos, pueden recopilarse muchas variables diferentes
simultneamente. Por ejemplo, la frecuencia de talla, la composicin de las
especies, el peso medio y el primer precio de venta pueden obtenerse cuando las
embarcaciones desembarcan sus capturas. La recopilacin de datos para diferentes
fines reduce los costes y por tanto debe prestarse la debida atencin a este aspecto
a la hora de planificar el programa de recopilacin de datos.
Existen fuertes vnculos entre los tipos de datos, el lugar en el que pueden
obtenerse y los mtodos que pueden emplearse para su obtencin.
1. De qu depende el mtodo de recoleccin de datos?
2. A travs de un cuadro sinptico d a conocer los principales mtodos de recopilacin de datos.
3. Cules son las caractersticas de una encuesta?
4. Por qu se dice que todo fenmeno social puede ser estudiado a travs de las encuestas?
5. Cundo se deben tomar muestras para poder realizar encuestas?
6. Mediante un mapa conceptual d a conocer los pasos para preparar una encuesta.
7. Qu criterios se debe tener en cuenta para realizar encuestas?
8. Por qu se dice que en una encuesta no se tiene control sobre lo que se investiga?
9. Cules son los tipos de entrevista personal?
10. Cules son las limitaciones de una entrevista personal?
11. Por qu es compleja una entrevista personal?
12. Cul es la desventaja y ventaja de una entrevista por telfono?
13. Cules son los mtodos de recoleccin por muestreo?
14. Por qu en la experimentacin las variables pueden ser manipulada?
15. Cul es la finalidad de la investigacin experimental?
16. Cules son los principales problemas de la recoleccin de datos; haga un anlisis?
17. Por qu la recopilacin de datos con fines de ordenacin deben realizarse con suficiente
frecuencia?
18. Por qu los datos deben recopilarse de varis fuentes?
SISTEMA DEL PROCESO DE CONTROL

Los grficos de control tienen su origen al final
de la dcada de 1920, cuando Walter A.
Shewhart analiz numerosos procesos de
fabricacin
concluyendo
que
todos
presentaban variaciones. Encontr que estas
variaciones podan ser de dos clases: una
aleatoria, entendiendo por ella que su causa
era insignificante o desconocida, y otra
imputable (tambin llamada asignable), cuyas
causas podan ser descubiertas y eliminadas
tras un correcto diagnstico.
Los grficos de control constituyen una herramienta estadstica utilizada para
evaluar la estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de
variacin. Todo proceso tendr variaciones, pudiendo estas agruparse en:
Causas aleatorias de variacin. Son causas desconocidas y con poca significacin,
debidas al azar y presentes en todo proceso.
Causas especficas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar
presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.
Las causas aleatorias son de difcil identificacin y eliminacin. Las causas
especficas s pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de
estabilizar el proceso.
Existen diferentes tipos de grficos de control:
De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y
rango, y valores medidos individuales.
De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, s / no,
En la base de los grficos de control est la idea de que la variacin de una

caracterstica de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de
un proceso y estimando los parmetros de su distribucin estadstica. La
representacin de esos parmetros en un grfico, en funcin del tiempo, permitir la
comprobacin de los cambios en la distribucin.
El grfico cuenta con una lnea central y con dos lmites de control, uno superior
(LCS) y otro inferior (LCI), que se establecen a 3 desviaciones tpicas (sigma) de
la media (la lnea central). El espacio entre ambos lmites define la variacin
aleatoria del proceso. Los puntos que exceden estos lmites indicaran la posible
presencia de causas especficas de variacin.
En resumen, lo que se pretende con este tipo de anlisis es controlar los procesos
para asegurarse de que funcionan correctamente. Si la gran mayora de los puntos
mostrados de la grfica estn dentro de los lmites se considera que el proceso est
controlado. En el momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los
lmites establecidos o no representan una distribucin estadstica gaussiana, se
considera que el proceso est descontrolado y comienza la bsqueda de la causa
de su mal funcionamiento.
Cmo interpretar una grfica de control
En la grfica se muestran datos del desempeo de un proceso.
Estos datos pueden ser continuos (ej: las medidas de una pieza, o
el nmero de piezas conformes respecto de cada lote de X
unidades) o bien tambin se pueden mostrar datos discretos
(ej.:pieza conforme o pieza no conforme). En el caso de ser datos continuos, se
suele incluir una lnea horizontal con el valor medio de referencia y dos lneas ms
con los lmites de control estadstico, superior e inferior, en la grfica.
Los lmites de control se sitan de forma que un porcentaje fijado de los puntos
estn dentro de ellos. Estos lmites suelen calcularse para incluir o bien el 75% o el
95% de los datos:
Lmites que incluyen el 75% de los datos: En este caso, un proceso que funcione
correctamente deber mostrar un 75% de los valores dentro de los lmites superior e
inferior, un 12,5% de los valores por encima del lmite superior y otro 12.5% por
debajo del lmite inferior. Si se aprecia un punto fuera de estos lmites se considera
como normal, pero si aparecen varios puntos seguidos por encima o por debajo de
los lmites probablemente sea una situacin inusual, e indique que el proceso est
descontrolado.
Lmites que incluyen el 95% de los datos: En este caso slo el 2,5% de los valores
deben dar por encima o por debajo de los lmites. Al ser tan restrictivo, en esta
situacin si un dato sale fuera de los lmites significar que ha habido una
circunstancia inusual en el proceso.
Este tipo de diagramas de control son un mecanismo para detectar si el proceso

est funcionando correctamente, o si se estn produciendo situaciones anmalas.
Cuando una grfica muestra una situacin fuera de control, se puede iniciar una
investigacin para identificar las causas y tomar una decisin que corrija las
desviaciones.
Los valores mostrados en el diagrama, deben ser aleatorios y seguir una

distribucin estadstica normal, estando centrados en el la lnea del punto medio y
teniendo una variabilidad que puede deberse a dos factores:
Comn: que es inherente al proceso, y por lo tanto no podemos evitar.
Especial: que causa una variacin excesiva, y debe ser corregida.
Cundo el proceso est funcionando mal?
Se dice que un proceso est fuera de control, y por lo tanto debe corregirse, en las
siguientes situaciones:
Cuando hay un punto fuera de los lmites del 95%.
Cuando hay ms de 3 puntos seguidos fuera de los lmites del 75%.
Cuando se aprecian tendencias crecientes o decrecientes en ms de 4 puntos
seguidos.
Cuando ms de 6 puntos seguidos se encuentran en la mitad superior o inferior
del grfico (en este caso, el proceso est descentrado y habra que recalibrarlo).
Cuando se aprecia que los valores siguen un patrn, no siento estos aleatorios.
Cmo realizar una grfica de control?
Lo ms frecuente es que en procesos continuos automatizados, las mquinas
incluyan su propio software que nos d ya hechos los diagramas de control a
medida que se van realizando las tareas. No obstante si no disponemos de esto,
tambin podemos realizar nosotros manualmente un diagrama de control usando
una Hoja de Clculo para as poder conocer mejor el funcionamiento del proceso en
un momento dado.
Crear una grfica de control requiere los siguientes pasos:
1) Elegir la caracterstica a estudio. Debe medir la variable que queremos controlar:
la longitud de una pieza, la temperatura de una mquina, etc.
2) Tomar los datos. Deberemos recoger los valores durante un periodo de tiempo
suficiente que nos permita obtener una visin representativa del desarrollo del
proceso.
3) Introducir os datos en la hoja de clculo, y calcular la cul es la lnea central

(valor medio de los datos) y los lmites superior e inferior.
4) Representar los datos en la grfica, y estudiar si el funcionamiento es el correcto.
Si no fuera por estar el proceso descentrado (la media de los datos no es la medida
que nos pide las especificaciones) habra que recalibrar las mquinas. O bien, si la
variabilidad es demasiado alta y los productos se salen de las tolerancias
demasiado frecuentemente, habra que estudiar las causas para afinar los
resultados.
5) Volver a realizar el estudio cada cierto tiempo para comprobar que el
funcionamiento sigue siendo el correcto.
Ms metodologas que te pueden interesar:
> Herramientas de planificacin
> Herramientas de evaluacin y control
> Herramientas de mejora
> Otras herramientas.
1. Cules son las variaciones de un proceso de control?
2. Qu constituyen los grficos de control?
3. A qu se denominan causas aleatorias de variacin?
4. Cules son los diferentes tipos de grficos de control, explica en qu consisten?
5. Cmo se debe interpretar una grfica de control?
6. Qu se debe hacer cuando el tipo de diagrama de control est fuera de control?
7. A qu tipo de variabilidad se debe los factores de los valores de la grfica de
control?
8. Qu se debe corregir cuando est fuera de control el proceso?
9. Qu usamos para poder hacer una grfica de control?
10. Qu pasos se requieren para crear una grfica de control?
11. Nombre y pongas ejemplos de otras metodologas de proceso de control.
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES
Muchas veces en la vida cotidiana hemos actuado de forma planificada o en forma
libre sin ningn plan o programa de actividades. Ejemplos podemos citar muchos,
pero quizs los relevantes son cuando nos preparamos para ir de vacaciones o
cuando salimos a dar un vuelta y en el camino vamos tomando decisiones de dnde
ir, donde detenerse, cuando volver, etc.
Tal como lo habamos mencionado un proyecto involucra recursos financieros que
cambian su valor con el paso del tiempo, los recursos en general son escasos y su
uso implica de inmediato un costo y por ltimo todos los interesados en un proyecto
esperan que los compromisos se cumplan en los plazos que en algn momento se
establecieron.
Entre los aspectos fundamentales que hemos destacado en la definicin y
realizacin de un proyecto esta la definicin clara de sus objetivos. En particular, los
aspectos relativos al logro y que pueden resumirse como:
El qu
-------->
Meta
El cmo
-------->
La forma o el mtodo
Con qu
-------->
Quines
Cundo
-------->
-------->
Con cunto -------->
Los recursos, fsicos y financieros

La mano de obra (recurso humano)
Fecha, plazo, calendario, cronograma
presupuesto, gastos, flujo
El cundo pasa a ser un factor preponderante

La programacin pasa a cumplir un rol muy importante, ya que sera inconcebible un
proyecto donde ocurrieran cosas como las siguientes:
No saber cundo termina el proyecto
No saber qu hacer si un trabajo se atrasa o no se termina
No saber si se puede dar inicio a un trabajo porque no se sabe si los que lo

preceden terminaron
No saber cmo cumplir con las fechas de entrega an bajo la condicin de atraso de
algn trabajo
Es por eso que la programacin de un proyecto presenta las siguientes ventajas.
Prev situaciones
Define formas de actuar
Optimiza el uso de recursos
Evita mantener recursos ociosos
Minimiza costos de operacin
Evita las sobrecontrataciones
Algunos autores dicen que la programacin de un proyecto se encuentra entre la
frontera de la ciencia y del arte, ya que no existe una forma nica y tampoco una
herramienta que por completo sea capaz de definir la forma de realizar una
actividad.
Las condiciones para realizar una actividad pasan por una multiplicidad de factores
de los cuales depende:
Tener una o varias actividades terminadas antes de iniciar la siguiente

De disponibilidad y de costo de recursos humanos
De recursos financieros
De equipos
De transporte
De permisos
De trabajos acelerados, fuera de jornada laboral, etc.
Dependiendo del autor se ha dado importancia a los siguientes factores:

Objetivos ------> Actividades -------------> Tareas
Objetivos --------> Tareas -----------> Hitos --------------> Recursos
Actividades: Realiza un programa de actividades de tu especialidad.

RECOLECCIN DE DATOS, TOMA DE MUESTRAS
Introduccin
La recoleccin de datos se refiere al uso de una
gran diversidad de tcnicas y herramientas que
pueden ser utilizadas por el analista para
desarrollar los sistemas de informacin, los
cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el
cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo
y el diccionario de datos.
Todos estos instrumentos se aplicarn en un momento en particular, con la finalidad
de buscar informacin que ser til a una investigacin en comn. En la presente
investigacin trata con detalle los pasos que se debe seguir en el proceso de
recoleccin de datos, con las tcnicas ya antes nombradas.
Tcnicas para hallar datos
Los analistas utilizan una variedad de mtodos a fin de recopilar los datos sobre una
situacin existente, como entrevistas, cuestionarios, inspeccin de registros
(revisin en el sitio) y observacin. Cada uno tiene ventajas y desventajas.
Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y
ayudar a asegurar una investigacin completa.
La entrevista
Las entrevistas se utilizan para recabar informacin en forma verbal, a travs de
preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o
empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios
potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarn datos o sern
afectados por la aplicacin propuesta. El analista puede entrevistar al personal en
forma individual o en grupos algunos analistas prefieren este mtodo a las otras
tcnicas que se estudiarn ms adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre
son la mejor fuente de datos de aplicacin.
Dentro de una organizacin, la entrevista es la tcnica ms significativa y productiva

de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista es un
intercambio de informacin que se efecta cara a cara. Es un canal de
comunicacin entre el analista y la organizacin; sirve para obtener informacin
acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, as como concejo y
comprensin por parte del usuario para toda idea o mtodo nuevos. Por otra parte,
la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para establecer una
corriente de simpata con el personal usuario, lo cual es fundamental en transcurso
del estudio.
Preparacin de la Entrevista:
Determinar la posicin que ocupa de la organizacin el futuro entrevistado, sus
responsabilidades bsicas, actividades, etc. (Investigacin).
Preparar las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios
(Organizacin).
Fijar un lmite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista. (Sicologa). Elegir
un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad (Sicologa).
Hacer la cita con la debida anticipacin (Planeacin).
Conduccin de la Entrevista
Explicar con toda amplitud el propsito y alcance del estudio (Honestidad).
Explicar la funcin propietaria como analista y la funcin que se espera conferir al
entrevistado. (Imparcialidad).
Hacer preguntas especficas para obtener respuestas cuantitativas (Hechos).
Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes
similares (habilidad).
Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad).
Ser corts y comedio, abstenindose de emitir juicios de valores. (Objetividad).
Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al
margen de la cuestin.
Escuchar atentamente lo que se dice, guardndose de anticiparse a las respuestas

(Comunicacin).
Secuela de la Entrevista
Escribir los resultados (Documentacin).
Entregar una copia al entrevistado, solicitando su conformacin, correcciones o
adiciones. (Profesionalismo).
Archivar los resultados de la entrevista para referencia y anlisis posteriores
(Documentacin).
Recabar datos mediante la Entrevista
La entrevista es una forma de conversacin, no de interrogacin, al analizar las
caractersticas de los sistemas con personal seleccionado cuidadosamente por sus
conocimientos sobre el sistema, los analistas pueden conocer datos que no estn
disponibles en ningn otra forma.
En las investigaciones de sistema, las formas cualitativas y cuantitativas de la
informacin importante. La informacin cualitativa est relacionada con opinin,
poltica y descripciones narrativas de actividades o problemas, mientras que las
descripciones cuantitativas tratan con nmeros frecuencia, o cantidades. A menudo
las entrevistas pueden ser la mejor fuente de informacin cualitativas, los otros
mtodos tiende a ser ms tiles en la recabacin de datos cuantitativos.
Son valiosas las opiniones, comentarios, ideas o sugerencia en relacin a como se
podra hacer el trabajo; las entrevistas a veces es la mejor forma para conocer las
actividades de las empresas. La entrevista pueden descubrir rpidamente malos
entendidos, falsa expectativa o incluso resistencia potencial para las aplicaciones de
desarrollo; ms an, a menudo es ms fcil calendarizar una entrevista con los
gerentes de alto nivel, que pedirle que llenen cuestionario.
Determinacin del tipo de Entrevista
La estructura de la entrevista vara. Si el objetivo de la entrevista radica en adquirir
informacin general, es conveniente elaborar una serie de pregunta sin estructura,
con una sesin de preguntas y respuesta libres
Las entrevistas estructuradas utilizan pregunta estandarizada. El formato de

respuestas para las preguntas pueden ser abierto o cerrado; las preguntas para
respuestas abierta permiten a los entrevistados dar cualquier respuesta que parezca
apropiado. Pueden contestar por completo con sus propias palabras. Con las
preguntas para respuesta cerradas se proporcionan al usuario un conjunto de
respuesta que se pueda seleccionar. Todas las personas que respondes se basan
en un mismo conjunto de posibles respuestas.
Los analistas tambin deben dividir el tiempo entre desarrollar preguntas para
entrevistas y analizar respuesta. La entrevista no estructurada no requiere menos
tiempos de preparacin, porque no necesita tener por anticipado las palabras
precisas de las preguntas. Analizar las respuestas despus de la entrevista lleva
ms tiempo que con la entrevista estructuradas. El mayor costo radica en la
preparacin, administracin y anlisis de las entrevistas estructuradas para pregunta
cerradas.
Ejemplos de las preguntas abiertas y cerradas en la entrevista estructurada
Forma de pregunta abierta
Forma de pregunta cerrada
Ejemplo: obtener la informacin

sobre las caractersticas de diseos
crticas para los empleados.
Ejemplo: obtener la informacin

sobre las
algunos empleados han sugerido

que la mejor forma para hacer
eficiente el procesamiento de
pedidos es instalar un sistema de
computadora que maneje todos los
clculos..."
bajo estas circunstancias apoyara
usted el desarrollo de un sistema de
este tipo?.
Caractersticas de diseo crticas

para los empleados.
La experiencia le ha proporcionado
una amplia visin en cuanto a la
forma en la que la empresa maneja
los pedidos..." Me gustara que
usted contestara algunas preguntas
especficas en relacin en lo
anterior:
-Qu etapas trabajas bien?cules
no
-En dnde se presenta la mayor
parte del problema?
- Cundo ocurre un atraso, cmo

se maneja?
Entre otros
Seleccin de Entrevistados
Realizar entrevistas toma tiempo; por lo tanto no es posible utilizar este mtodo para
recopilar toda la informacin que se necesite en la investigacin; incluso el analista
debe verificar los datos recopilados utilizando unos de los otros mtodos de
recabacin de datos. La entrevista se aplican en todos los niveles gerencial y de
empleados y dependa de quien pueda proporcionar la mayor parte de la informacin
til para el estudio los analistas que estudian la administracin de inventarios
pueden entrevistar a los trabajadores del embarque y de recepcin, al personal de
almacn y a los supervisores de los diferentes turnos, es decir. Aquellas personas
que realmente trabajan en el almacn, tambin entrevistarn a los gerentes ms
importantes.
Realizacin de Entrevista
La habilidad del entrevistador es vital para el xito en la bsqueda de hecho por
medio de la entrevista. La buena entrevista depende del conocimiento del analista
tanto de la preparacin del objetivo de una entrevista especfica como de las
preguntas por realizar a una persona determinada.
El tacto, la imparcialidad e incluso la vestimenta apropiada ayudan a asegurar una
entrevista exitosa. La falta de estos factores puede reducir cualquier oportunidad de
xito. Por ejemplo, analista que trabaja en la aplicacin enfocada a la reduccin de
errores (captado por la gerencia de alto nivel) probablemente no tendra xito si
llegara a una oficina de gerencia de nivel medio con la presentacin equivocada,
ejemplo "Estamos aqu para resolver su problema".
A travs de la entrevista, los analistas deben preguntarse a s mismo las siguientes
preguntas:
Qu es lo que me est diciendo la persona?
Por qu me lo est diciendo a m?
Qu est olvidando?
Qu espera est persona que haga yo?
Ventajas
Entrevista estructurada
Entrevista no estructurada
-Asegura la elaboracin
uniforme de las preguntas
para todos los que van a
responder.
El entrevistador tiene mayor

flexibilidad al realizar las
preguntas adecuadas a quien
responde.
-Fcil de administrar y
evaluar.
-El entrevistador puede

explotar reas que surgen
espontneamente durante la
entrevista.
-Evaluacin ms objetiva
tanto de quienes responden
como de las respuestas a
las preguntas.
-Se necesita un
limitado entrenamiento d
-Puede producir informacin

sobre rea que se
minimizaron o en las que no
se pens que fueran
importantes.
el entrevistador.
-Resulta en entrevistas ms
pequeas.
Desventajas
-Alto costo de preparacin.

-Los que responden pueden
no aceptar un alto nivel en la
estructura
y carcter mecnico de las
preguntas.
-Un alto nivel en la
estructura puede no ser
adecuado para todas las
-Puede utilizarse
negativamente el tiempo,
tanto de quien responde
como del entrevistador.
-Los entrevistadores pueden
introducir sus sesgos en las
preguntas o al informar de
los resultados.
-Puede recopilarse
situaciones.
informacin extraa
-El alto nivel en

las estructuras reduce
-El anlisis y
la interpretacin de los
responder en forma
espontnea, as como la
habilidad del entrevistador
para continuar con
comentarios hacia el
entrevistado.
resultados pueden ser

largos.
-Toma tiempo extra recabar
los hechos esenciales.
Qu es una encuesta?
Se ha dicho que Estados Unidos ya no es una "sociedad industrial", sino una
"sociedad de informacin". Esto es, nuestros mayores problemas y tareas ya no
giran principalmente en la produccin de bienes y servicios necesarios para nuestra
supervivencia y comodidad.
Nuestra "sociedad", requiere un rpido y preciso flujo de informacin sobre las
preferencias, necesidades y comportamiento de sus miembros. Es en respuesta a
esta necesidad crtica de informacin por el gobierno, el comercio y las instituciones
sociales que tanta confianza se pone en las encuestas.
Hoy en da la palabra "encuesta" se usa ms frecuentemente para describir un
mtodo de obtener informacin de una muestra de individuos. Esta "muestra" es
usualmente slo una fraccin de la poblacin bajo estudio.
Por ejemplo, antes de una eleccin, una muestra de electores es interrogada para
determinar cmo los candidatos y los asuntos son percibidos por el pblico un
fabricante hace una encuesta al mercado potencial antes de introducir un nuevo
producto una entidad del gobierno comisiona una encuesta para obtener
informacin para evaluar legislacin existente o para preparar y proponer nueva
legislacin.
No tan slo las encuestas tienen una gran variedad de propsitos, sino que tambin
pueden conducirse de muchas maneras, incluyendo por telfono, por correo o en
persona.
Aun as, todas las encuestas tienen algunas caractersticas en comn.
A diferencia de un censo, donde todos los miembros de la poblacin son estudiados,

las encuestas recogen informacin de una porcin de la poblacin de inters,
dependiendo el tamao de la muestra en el propsito del estudio. En una encuesta
bona fide, la muestra no es seleccionada caprichosamente o slo de personas que
se ofrecen como voluntarios para participar. La muestra es seleccionada
cientficamente de manera que cada persona en la poblacin tenga una oportunidad
medible de ser seleccionada. De esta manera los resultados pueden ser
proyectados con seguridad de la muestra a la poblacin mayor. La informacin es
recogida usando procedimientos estandarizados de manera que a cada individuo se
le hacen las mismas preguntas en ms o menos la misma manera. La intencin de
la encuesta no es describir los individuos particulares quienes, por azar, son parte
de la muestra sino obtener un perfil compuesto de la poblacin.
Una "encuesta" recoge informacin de una "muestra." Una "muestra" es usualmente
slo una porcin de la poblacin bajo estudio.
El estndar de la industria para todas las organizaciones respetables que hacen
encuestas es que los participantes individuales nunca puedan ser identificados al
reportar los hallazgos. Todos los resultados de la encuesta deben presentarse en
resmenes completamente annimos, tal como tablas y grficas estadsticas.
Cun grande debe ser la muestra?
El tamao de muestra requerido en una encuesta depende en parte de la calidad
estadstica necesaria para los establecer los hallazgos; esto a su vez, est
relacionado en cmo esos hallazgos sern usados.
Aun as, no hay una regla simple para el tamao de muestra que pueda ser usada
en todas las encuestas. Mucho de esto depende de los recursos profesionales y
fiscales disponibles. Los analistas frecuentemente encuentran que una muestra de
tamao moderado es suficiente estadstica y operacionalmente. Por ejemplo, las
muy conocidas encuestas nacionales frecuentemente usan cerca de 1,000 personas
para obtener informacin razonable sobre actitudes y opiniones nacionales.
Cuando nos damos cuenta que una muestra apropiadamente seleccionada de slo
1,000 individuos puede reflejar varias caractersticas de la poblacin total, es fcil
apreciar el valor de usar encuestas para tomar decisiones informadas en una
sociedad compleja como la nuestra. Las encuestas proveen medios rpidos y
econmicos de determinar la realidad de nuestra economa y sobre los
conocimientos, actitudes, creencias, expectativas y comportamientos de las

personas.
Quin lleva a cabo las Encuestas?
Todos conocemos sobre las encuestas de opinin pblica que son reportadas por
los medios informativos. Por ejemplo, la Encuesta Gallup y la Encuesta Harris
emiten informes peridicos describiendo la opinin pblica nacional sobre una
amplia gama de asuntos corrientes. Encuestas estatales y en las reas
metropolitanas, frecuentemente con el apoyo econmico de algn peridico o
estacin de televisin local, se reportan regularmente en muchos lugares. Las
cadenas mayores de radio y televisin, as como revistas nacionales de noticias
tambin llevan a cabo encuestas e informan sus resultados A pesar de esto, la gran
mayora de las encuestas no son de opinin pblica. La mayora estn dirigidas a un
propsito administrativo, comercial o cientfico. La gran variedad de asuntos con los
que tratan las encuestas se puede ilustrar con la siguiente lista de usos reales:
Las cadenas mayores de televisin confan en encuestas que le dicen
cuntas y qu tipo de personas ven sus programas.
Statistics Canad lleva a cabo encuestas continuas de panel sobre nios
(y sus familias) para estudiar sus necesidades educativas y otras.
Es una buena prctica nunca identificar los participantes individuales. El
tamao de la muestra depende de las metas estadsticas y de los
recursos disponibles para la encuesta.
Los fabricantes de automviles usan encuestas para determinar cun
satisfechos estn las personas con sus autos.
El Negociado del Censo de los Estados Unidos lleva a cabo encuestas
cada mes para obtener informacin sobre empleo y desempleo en la
nacin.
La Agencia para la Poltica e Investigacin sobre Cuidado de Salud de los
Estados Unidos auspicia una encuesta peridica para determinar cunto
dinero est gastando la gente en los distintos tipos de cuidado mdico.
Las autoridades de transportacin local conducen encuestas para obtener
informacin sobre los hbitos de viaje y transportacin de las personas.
Las revistas y revistas profesionales usan encuestas para conocer qu
leen sus suscriptores.
Se llevan a cabo encuestas para conocer quien usa nuestros parques
nacionales y otras facilidades recreativas.
Las encuestas proveen una fuente importante de conocimiento cientfico

bsico. Economistas, siclogos, profesionales de la salud y socilogos
llevan a cabo encuestas para estudiar materias tales como los patrones
de ingreso y gastos en los hogares, las races del prejuicio tnico o racial,
las implicaciones de los problemas de salud en la vida de las personas,
comparando el comportamiento electoral y los efectos sobre la vida
familiar de mujeres que trabajan fuera del hogar.
Cules son algunos mtodos comunes de Encuestas?
Las encuestas pueden ser clasificadas en muchas maneras. Una dimensin es por
tamao y tipo de muestra. Las encuestas pueden ser usadas para estudiar
poblaciones humanas o no humanas (por ejemplo, objetos animados o inanimados,
animales, terrenos, viviendas). Mientras que muchos de los principios son los
mismos para todas las encuestas, el foco aqu ser en mtodos para hacer
encuestas a individuos.
Muchas encuestas estudian todas las personas que residen en un rea definida,
pero otras pueden enfocar en grupos particulares de la poblacin -nios, mdicos,
lderes de la comunidad, los desempleados, o usuarios de un producto o servicio
particular. Las encuestas tambin pueden ser conducidas con muestras locales,
estatales o nacionales.
Las encuestas pueden ser clasificadas por su mtodo de recoleccin de datos. Las
encuestas por correo, telefnicas y entrevistas en persona son las ms comunes.
Extraer datos de rcords mdicos y otros se hace tambin con frecuencia. En los
mtodos ms nuevos de recoger datos, la informacin se entra directamente a la
computadora ya sea por un entrevistador adiestrado o an por la misma persona
entrevistada. Un ejemplo bien conocido es la medicin de audiencias de televisin
usando aparatos conectados a una muestra de televisores que graban
automticamente los canales que se observan.
Las encuestas son una fuente importante de conocimiento cientfico bsico. Las
encuestas por correo, a travs de entrevistas telefnicas o en persona son las ms
comunes.
Las encuestas por correo pueden ser de costo relativamente bajo. Como con
cualquier otra encuesta, existen problemas en usar este mtodo si no se presta
suficiente atencin a obtener niveles altos de cooperacin. Estas encuestas pueden
ser ms efectivas cuando se dirigen a grupos particulares, tal como suscriptores a

una revista especializada o a miembros de una organizacin profesional.
Las entrevistas telefnicas son una forma eficiente de recoger ciertos tipos de datos
y se estn usando con cada vez mayor frecuencia. Se prestan particularmente bien
a situaciones donde es necesario obtener resultados oportunos y cuando el largo de
la encuesta es limitado.
Las entrevistas en persona en el hogar u oficina de un participante son mucho ms
caras que las encuestas telefnicas o por correo. Estas pueden ser necesarias
especialmente cuando se debe recoger informacin compleja.
Algunas encuestas combinan varios mtodos. Por ejemplo, una encuestadora
puede usar el telfono para identificar participantes elegibles (tal como localizar
individuos mayores elegibles para Medicare) y luego hacer cita para una entrevista
en persona.
Qu preguntas hacemos en una Encuesta?
Podemos clasificar las encuestas tambin por su contenido. Algunas encuestas
enfocan en las opiniones y actitudes (tal como las encuestas pre-eleccionarias),
mientras que otras se preocupan por caractersticas o comportamiento reales (tal
como la salud de las personas, vivienda, gastos del consumidor o hbitos de
transportacin).
Muchas encuestas combinan preguntas de ambos tipos. Los participantes pueden
ser preguntados si han odo o ledo sobre algn asunto qu saben sobre l su
opinin con cuanta firmeza sienten y por qu su experiencia sobre el asunto y
ciertos datos personales que ayudar al analista a clasificar sus respuestas (tal
como edad, gnero, estado civil, ocupacin y lugar de residencia).
Las preguntas pueden ser abiertas ("Por qu siente as?"), o cerradas ("Aprueba
usted o desaprueba?"). Los entrevistadores pueden solicitar al participante que
evale un candidato poltico o un producto usando alguna escala, o pueden
solicitarle que ordene varias alternativas.
Algunas encuestas enfocan sobre opiniones otras sobre hechos.
La forma en que se hace una pregunta puede afectar mucho los resultados de una
encuesta. Por ejemplo, una reciente encuesta de NBC/Wall Street Journal hizo dos
preguntas muy similares obteniendo resultados muy diferentes: (1) "Favorece
recortar programas tales como el seguro social, medicare, medicaid y subsidios a

agricultores con el fin de reducir el dficit presupuestario?" Los resultados: a favor
23%, opuestos 66%, no opinaron 11%. (2) Favorece recortar las autorizaciones
fiscales del gobierno para reducir el dficit presupuestario? Los resultados: a favor
61%, opuestos 25%, no opinaron 14%. El cuestionario puede ser muy breve -unas
pocas preguntas, tomando cinco minutos o menos - o puede ser bastante extenso requiriendo una hora o ms de tiempo al participante. Como es ineficiente identificar
y acercarse a una muestra nacional grande para preguntar unos pocos temes de
informacin, existen encuestas colectivas que combinan los intereses de varios
clientes en una sola entrevista. En estas encuestas, a los participantes se les
preguntar sobre una docena de preguntas sobre un tema, una media docena sobre
otro tema y as sucesivamente.
Como los cambios en actitudes o comportamiento no pueden establecerse
confiablemente con una sola entrevista, algunas encuestas usan un diseo de
panel, en el cual los mismos participantes son entrevistados en dos ocasiones o
ms. Tales encuestas son usadas comnmente durante una campaa electoral o
para trazar la salud de una familia o su patrn de compras durante un perodo de
tiempo.
Quin trabaja en las Encuestas?
El trabajador de encuestas ms conocido por el pblico es el entrevistador que
llama por telfono, el que aparece en la puerta del hogar o el que detiene a
personas en un centro comercial.
Qu sobre la confidencialidad e integridad?
La confidencialidad de los datos suministrados por los participantes es una
preocupacin primordial de todas las organizaciones respetables que hacen
encuestas. En el Negociado del Censo de los Estados Unidos, por ejemplo, los
datos recogidos estn protegidos por ley (Ttulo 13 del Cdigo Legal de Estados
Unidos). En Canad, la Ley de Estadsticas garantiza la confidencialidad de los
datos recogidos por Statistics Canad, y otros pases tienen salvaguardas similares.
Varias organizaciones profesionales que tienen que ver con mtodos de encuestas
tienen un cdigo de tica (como la Asociacin Estadstica Americana) que
establecen reglas para mantener la confidencialidad de las respuestas en
encuestas. La poltica recomendada para que las organizaciones de encuestas
salvaguarden la confidencialidad incluye:
Usar cdigos numricos para vincular al participante con su cuestionario y

guardar la informacin sobre el vnculo nombre-cdigo en un lugar aparte.
Negarse a proveer los nombres y direcciones de los participantes en la
encuesta a cualquier persona fuera de la organizacin de encuestas,
incluyendo a sus clientes.
Destruir cuestionarios e informacin que pueda servir para identificar los
participantes luego que sus respuestas se hayan entrado a la computadora.
Omitir los nombres y direcciones de los participantes en la encuesta de los
archivos de computadora usados para anlisis.
Presentar tabulaciones estadsticas usando categoras amplias para que los
participantes individuales no puedan ser identificados.
La confidencialidad de los datos suministrados por los participantes es una
preocupacin primordial de todas las organizaciones de encuesta respetables.
Cules son nuestras preocupaciones potenciales?
La calidad de una encuesta es determinada en gran medida por su propsito y por
la forma en que es conducida.
La mayora de las indagaciones de televisin (por ejemplo, las "encuestas" usando
el nmero telefnico 900) o las "encuestas" en revista son altamente sospechosas.
Estas y otras encuestas de opinin autoseleccionadas ("self-selected opinion polls:
SLOPS)" pueden llevar a conclusiones errneas ya que los participantes no han
sido seleccionados cientficamente.
Las encuestas deben llevarse a cabo nicamente para obtener informacin
estadstica sobre algn tema. No deben ser diseadas para producir resultados
predeterminados o como un artificio para mercadeo o para actividades similares.
Cualquier persona a quien se le solicite que responda a una encuesta de opinin o
que se preocupe por los resultados debe primero decidir si las preguntas que se
hacen son justas.
Cuestionario: Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy til para la
entrevista; sin embargo, existen ciertas caractersticas que pueden ser apropiada en
algunas situaciones e inapropiadas en otra. Al igual que la entrevistas, deben
disearse cuidadosamente para una mxima efectividad.
Recabacin de datos mediante cuestionarios
Para los analistas los cuestionarios pueden ser la nica forma posible de
relacionarse con un gran nmero de personas para conocer varios aspectos del
sistema. Cuando se llevan a cabo largos estudios en varios departamentos, se
puede distribuir los cuestionarios a todas las personas apropiadas para recabar
hechos en relacin al sistema. En mayor parte de los casos, el analista no ver a los
que responde; no obstante, tambin esto es una ventaja porque aplican muchas
entrevista ayuda a asegurar que el interpelado cuenta con mayor anonimato y
puedan darse respuestas ms honesta (y menos respuestas pre hechas o
estereotipadas). Tambin las preguntas estandarizadas pueden proporcionar datos
ms confiables.
Seleccin de formas para cuestionarios
El desarrollo y distribucin de los cuestionarios; por lo tanto, el tiempo invertido en
esto debe utilizarse en una forma inteligente. Tambin es importante el formato y
contenido de las preguntas en la recopilacin de hechos significativos.
Existen dos formas de cuestionarios para recabar datos: cuestionarios abiertos y
cerrados, y se aplican dependiendo de si los analistas conocen de antemano todas
las posibles respuestas de las preguntas y pueden incluirlas. Con frecuencia se
utilizan ambas formas en los estudios de sistemas.
Cuestionario Abierto
Al igual que las entrevistas, los cuestionarios pueden ser abiertos y se aplican
cuando se quieren conocer los sentimientos, opiniones y experiencias generales;
tambin son tiles al explorar el problema bsico, por ejemplo, un analista que
utiliza cuestionarios para estudiar los mtodos de verificacin de crdito, es un
medio.
El formato abierto proporciona una amplia oportunidad para quienes respondan
escriba las razones de sus ideas. Algunas personas sin embargo, encuentran ms
fcil escoger una de un conjunto de respuestas preparadas que pensar por s
mismas.
Cuestionario Cerrado
El cuestionario cerrado limita las respuestas posibles del interrogado. Por medio de
un cuidadoso estilo en la pregunta, el analista puede controlar el marco de
referencia. Este formato es el mtodo para obtener informacin sobre los hechos.
Tambin fuerza a los individuos para que tomen una posicin y forma su opinin
sobre los aspectos importantes.
La observacin
Otra tcnica til para el analista en su progreso de investigacin, consiste en
observar a las personas cuando efectan su trabajo. Como tcnica de investigacin,
la observacin tiene amplia aceptacin cientfica. Los socilogos, siclogos e
ingenieros industriales utilizan extensamente sta tcnica con el fin de estudiar a las
personas en sus actividades de grupo y como miembros de la organizacin. El
propsito de la organizacin es mltiple: permite al analista determinar que se est
haciendo, como se est haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuanto
tiempo toma, dnde se hace y porque se hace.
"Ver es creer! Observar las operaciones la proporciona el analista hechos que no
podra obtener de otra forma.
Tipos de Observacin: El analista de sistemas puede observar de tres maneras
bsicas:
Primero, puede observar a una persona o actitud sin que el observado se d
cuenta y su interaccin por aparte del propio analista. Quiz esta alternativa
tenga poca importancia para el anlisis de sistemas, puesto que resulta casi
imposible reunir las condiciones necesarias.
Segundo, el analista puede observar una operacin sin intervenir para nada,
pero estando la persona observada enteramente consciente de la
observacin.
Por ltimo, puede observar y a la vez estar en contacto con las personas
observas. La interaccin puede consistir simplemente en preguntar respecto
a una tarea especfica, pedir una explicacin, etc.
Preparacin para la observacin
Determinar y definir aquella que va a observarse.

Estimular el tiempo necesario de observacin.
Obtener la autorizacin de la gerencia para llevar a cabo la observacin.
Explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va a hacer y las
razones para ello.
Conduccin de la observacin
Familiarizarse con los componentes fsicos del rea inmediata de

observacin.
Mientras se observa, medir el tiempo en forma peridica.
Anotar lo que se observa lo ms especficamente posible, evitando las
generalidades y las descripciones vagas.
Si se est en contacto con las personas observadas, es necesario abstenerse
de hacer comentarios cualitativos o que impliquen un juicio de valores.
Observar las reglas de cortesa y seguridad.
Secuela de la observacin
Documentar y organizar formalmente las notas, impresionistas, etc.
Revisar los resultados y conclusiones junto con la persona observada, el
supervisar inmediato y posiblemente otro de sistemas.
Diagrama de Flujo
Es una representacin pictrica de los pasos en proceso. til para determinar cmo
funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un
producto, un servicio, informacin o una combinacin de los tres. Al examinar cmo
los diferentes pasos es un proceso se relacionan entre s, se puede descubrir con
frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Los diagramas de flujo se pueden
aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos
para hacer la venta u ofrecer un producto. Con frecuencia este nivel de detalle no es
necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo de trabajos ms pequeos
puede agregar niveles segn sea necesario durante el proyecto.
Cundo se utiliza un Diagrama De Flujo?
Cuando un equipo necesita ver cmo funciona realmente un proceso completo. Este
esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella
en el sistema, pasos innecesarios y crculos de duplicacin de trabajo.
Algunas aplicaciones comunes son:
Definicin de Proyectos:
Identificar oportunidades de cambios en el proceso.
Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.
Desarrollar una base comn de conocimiento para los nuevos miembros del
equipo.
Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolucin de problemas para
reducir las resistencias futuras al cambio.
Identificacin de las causas principales:
Desarrollar planes para reunir datos.
Generar teoras sobre las causas principales.
Discutir las formas de estratificar los datos para el anlisis para identificar las
causas principales.
Examinar el tiempo requerido para las diferentes vas del proceso.
Diseo de soluciones
Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales.
Identificar las organizaciones que ser afectadas por los cambios propuestos.
Aplicaciones de soluciones:
Explicar otros el proceso actual y la solucin propuesta.
Superar la resistencia al cambio demostrando cmo los cambios propuestos
simplificarn el proceso.
Control (retener las Ganancias):
Revisar y establecer controles y monotoras al proceso.
Auditar el proceso peridicamente para asegurar que estn siguiendo los
nuevos procedimientos.
Entrenar a nuevos empleados.
Cmo se Utiliza?
La metodologa para preparar un Diagrama de Flujo es;
Propsito: analizar cmo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir esta
hoja en el pared y consultarla en cualquier momento para verificar que se Diagrama
de Flujo es apropiado para las aplicaciones que se pretende.
Determinar el nivel de detalle requerido.
Definir los lmites: despus de establecer los lmites del proceso, enumerar los
resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama.
Utilizar smbolos apropiados: utilizando los smbolos apropiados para el Diagrama

de Flujo, presentar las respuestas como los primeros pasos en el diagrama.
Hacer preguntas: para cada input, haga preguntas como:
Quin recibe el input?
Qu es lo primero que se hace con el input?
Documentar: cada paso en la secuencia, empezando con el primer (o ltimo) paso.
Para cada paso, hacer preguntas como:
Qu produce este paso?

Quin recibe este resultado?
Qu pasa despus?
Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?
Completar: continuar la construccin del Diagrama de Flujo hasta que se conecte

todos los resultados (outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se
encuentra un segmento del proceso que es extraa para todos en el saln, se
deber tomar nota y continuar haciendo el diagrama.
Revisin: Preguntar:
Todos los flujos de informacin encajan en los inputs y outputs del proceso?
El Diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
El Diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurri, a diferencia de
la forma cmo se piensa que las cosas deberas pasar o como fueron
diseadas originalmente?
Determinar oportunidades
Nota: El Diagrama de flujo final deber actuar como un registro de cmo el proceso
actual realmente opera. Indicar la fecha.
Aunque hay literalmente docenas de smbolos especializados utilizados para hacer
Diagrama de Flujos, se utiliza con ms frecuencia los siguientes:
Las "lneas de flujos" son utilizadas para representar el progreso de los pasos
en la secuencia. La punta de la fecha indica la direccin del flujo del proceso.
Otros dos smbolos que no son utilizados tan comnmente y que pueden ser
tiles son:
El "Smbolo del documento" representa la informacin escrita pertinente al

proceso.
El "Smbolo de la Base de Datos" representa informacin almacenada
electrnicamente con respecto al proceso
Consejos para la construccin / Interpretacin:
Si un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de la
forma que realmente opera, todos los miembros del equipo poseern un
conocimiento comn, exacto del funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el
equipo no necesita invertir el tiempo y la energa en observar el proceso fsicamente
cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir teoras sobre las
causas principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir las
formas para mantener las mejoras.
Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnstico para
lograr mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar teoras
sobre las posibles causas principales de un problema. El Diagrama de Flujo se
dibuja en una pared de la sala de reuniones. El equipo que investiga un problema
redacta una descripcin del problema en un pedazo pequeo del papel y lo pega en
los Diagramas de Flujo en el punto, en el proceso donde el problema se ha
detectado. El equipo luego discute cada uno de los pasos en el proceso antes del
punto donde el problema se ha detectado, y produce teoras sobre las cosas que
podran salir mal en el paso del proceso de forma sistemtica a medida que
producen teoras sobre las posibles causas principales del problema.
Otro uso de un Diagramas de Flujo es el de ayudar a un equipo a identificar las
formas apropiadas para separar los datos para su anlisis. Por ejemplo, considrese
el problema de analizar los tiempos de reparacin. Una rpida revisin del
Diagramas de Flujo puede sugerir un nmero de grupos posibles que pueden
explicar el tiempo que se necesita para hacer reparacin.
Relacin con otras herramientas:
Los Diagramas de Flujo de procesos generalmente se relacionan con:

Mapa de Relaciones
Mapa de Proceso Interfuncional (Cross-Funcional)
Diccionario de datos
Los diccionarios de datos son el segundo componente del anlisis del flujo de datos.
En s mismos los diagramas de flujo de datos no describen por completo el objeto
de la investigacin. El diccionario de datos proporciona informacin adicional sobre
el sistema. Esta seccin analiza que es un diccionario de datos, por qu se necesita
en el anlisis de flujo de datos y como desarrollarlo. Se utilizar el ejemplo del
sistema de contabilidad para describir los diccionarios de datos.
Un diccionario de datos es una lista de todos los elementos incluido en el conjunto
de los diagramas de flujo de datos que describen un sistema. Los elementos
principales en un sistema, estudiados en las secciones anteriores, son el flujo de
datos, el almacenamiento de datos y los procesos. El diccionario de datos almacena
detalles y descripciones de estos elementos.
Si los analistas desean conocer cuntos caracteres hay en un dato, con qu otros
nombres se le conocen en el sistema, o en donde se utilizan dentro del sistema
deben ser capaces de encontrar la respuesta en un diccionario de datos
desarrollado apropiadamente.
El diccionario de datos se desarrolla durante el anlisis de flujo de datos y ayuda el
analista involucrado en la determinacin de los requerimientos de sistemas. Sin
embargo, como se ver ms adelante, tambin el contenido del diccionario de datos
se utiliza durante el diseo del sistema.
En informtica, base de datos acerca de la terminologa que se utilizar en un
sistema de informacin. Para comprender mejor el significado de un diccionario de
datos, puede considerarse su contenido como "datos acerca de los datos"; es decir,
descripciones de todos los dems objetos (archivos, programas, informes,
sinnimos...) existentes en el sistema. Un diccionario de datos almacena la totalidad
de los diversos esquemas y especificaciones de archivos, as como sus
ubicaciones. Si es completo incluye tambin informacin acerca de qu programas
utilizan qu datos, y qu usuarios estn interesados en unos u otros informes. Por lo
general, el diccionario de datos est integrado en el sistema de informacin que
describe.
Descripcin de los Datos en el Diccionario
Cada entrada en el diccionario de datos consiste en un conjunto de detalles que
describen los datos utilizados o producidos en el sistema. Cada artculo se identifica
por un nombre de dato, descripcin, sinnimo y longitud de campo y tiene valores
especficos que se permiten para ste en el sistema estudiado.
Descripcin de los Datos

Establece brevemente lo que representa el dato en el sistema; por ejemplo, la
descripcin para fecha-de-factura indica que es la fecha en la cual se est
preparando la misma (para distinguirla de la fecha en la que se envi por correo o
se recibi.
Las descripciones de datos se deben escribir suponiendo que a gente que la lea no
conoce nada en relacin del sistema. Deben evitarse termino especiales o argot,
todas las palabras deben se entendible para el lector
Valores de los datos
En algunos procesos solo se permiten valores de datos especficos. Por ejemplo, en

muchas compaas con frecuencia los nmeros de orden de compra se
proporcionan con un prefijo de una letra para indicar el departamento del origen.
Registro de las descripciones de datos
Dadas que las descripciones se utilizarn en forma repetitiva a travs de una
informacin y despus, durante el diseo, se sugiere un formato fcil para utilizar
que simplifique el registro y los detalles de consulta cuando se necesiten.
Conclusin
La Recoleccin de Datos, consiste en la recopilacin de informacin; se lleva
a cabo por medio de entrevistas, cuestionarios y observacin; donde el
analista obtiene y desarrolla los sistemas de informacin logrando sus metas

y objetivos.
El analista debe de demostrar y desarrollar las destrezas de sus
conocimientos manifestando su honestidad, imparcialidad, habilidad,
objetividad, control, comunicacin, comprensin y cortesa para lograr la
bsqueda de informacin a travs de las herramientas antes mencionada.
La entrevista, se lleva a cabo en todos los niveles de operacin desde el
Presidente o el Jefe de Operaciones.
Utilizando procedimientos que pueden varar desde muy formales hasta los
casuales.
El cuestionario, es otra de las utensilios que usa el analista con el fin de
lograr un consenso, siendo un canal de comunicacin poco limitado, el
analista debe determinar lo que desea saber, estructurar preguntas que
pueden dar las respuestas y formular el cuestionario.
La observacin, se emplea para verificar los resultados de una entrevista y
tiene una aceptacin cientfica.
El diagrama de flujo, es el proceso para plantear un problema y determinar un
resultado en una empresa.
El diccionario de datos, se aplica para la examinacin de los diagramas de
flujos de datos y a su vez registra detalles adicionales dentro del flujo de un
sistema.
Poblacin y muestra
Las estadsticas de por s no tienen sentido si no se consideran o se relacionan

dentro del contexto con que se trabajan. Por lo tanto es necesario entender los
conceptos de poblacin y de muestra para lograr comprender mejor su significado
en la investigacin educativa o social que se lleva a cabo.
Poblacin - es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen

algunas caractersticas comunes observables en un lugar y en un momento
determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo alguna investigacin debe de tenerse
en cuenta algunas caractersticas esenciales al seleccionarse la poblacin bajo
estudio.
Entre stas tenemos:
Homogeneidad - que todos los miembros de la poblacin tengan las mismas
caractersticas segn las variables que se vayan a considerar en el estudio o
investigacin.
Tiempo - se refiere al perodo de tiempo donde se ubicara la poblacin de
inters. Determinar si el estudio es del momento presente o si se va a
estudiar a una poblacin de cinco aos atrs o si se van a entrevistar
personas de diferentes generaciones.
Espacio - se refiere al lugar donde se ubica la poblacin de inters. Un
estudio no puede ser muy abarcador y por falta de tiempo y recursos hay que
limitarlo a un rea o comunidad en especfico.
Cantidad - se refiere al tamao de la poblacin. El tamao de la poblacin es
sumamente importante porque ello determina o afecta al tamao de la
muestra que se vaya a seleccionar, adems que la falta de recursos y tiempo
tambin nos limita la extensin de la poblacin que se vaya a investigar.
Muestra - la muestra es un subconjunto fielmente representativo de la poblacin.
Hay diferentes tipos de muestreo. El tipo de muestra que se seleccione depender
de la calidad y cun representativo se quiera sea el estudio de la poblacin.
Aleatoria - cuando se selecciona al azar y cada miembro tiene igual

oportunidad de ser incluido.
Estratificada - cuando se subdivide en estratos o subgrupos segn las
variables o caractersticas que se pretenden investigar. Cada estrato debe
corresponder proporcionalmente a la poblacin.
Sistemtica - cuando se establece un patrn o criterio al seleccionar la
muestra. Ejemplo: se entrevistar una familia por cada diez que se detecten.
El muestreo es indispensable para el investigador ya que es imposible entrevistar a
todos los miembros de una poblacin debido a problemas de tiempo, recursos y
esfuerzo. Al seleccionar una muestra lo que se hace es estudiar una parte o un
subconjunto de la poblacin, pero que la misma sea lo suficientemente
representativa de sta para que luego pueda generalizarse con seguridad de ellas a
la poblacin.
El tamao de la muestra depende de la precisin con que el investigador desea
llevar a cabo su estudio, pero por regla general se debe usar una muestra tan
grande como sea posible de acuerdo a los recursos que haya disponibles. Entre
ms grande la muestra mayor posibilidad de ser ms representativa de la poblacin.
En la investigacin experimental, por su naturaleza y por la necesidad de tener
control sobre las variables, se recomienda muestras pequeas que suelen ser de
por lo menos 30 sujetos.
En la investigacin descriptiva se emplean muestras grandes y algunas veces se
recomienda seleccionar de un 10 a un 20 por ciento de la poblacin accesible.
Las razones para estudiar muestras en lugar de poblaciones son diversas y
entre ellas podemos sealar
Ahorrar tiempo. Estudiar a menos individuos es evidente que lleva menos
tiempo.
Como consecuencia del punto anterior ahorraremos costes.
Estudiar la totalidad de los pacientes o personas con una caracterstica
determinada en muchas ocasiones puede ser una tarea inaccesible o
imposible de realizar.
Aumentar la calidad del estudio. Al disponer de ms tiempo y recursos, las
observaciones y mediciones realizadas a un reducido nmero de individuos
pueden ser ms exactas y plurales que si las tuvisemos que realizar a una
poblacin.
La seleccin de muestras especficas nos permitir reducir la heterogeneidad

de una poblacin al indicar los criterios de inclusin y/o exclusin.
Cuestionario N-9 de Investigacin Tecnolgica I

1. A qu se refiere la recoleccin de datos?
2. Qu viene hacer una entrevista?
3. Qu tipo de preguntas se debe elaborar si el objetivo es una informacin general?
4. De qu depende la buena entrevista?
5. Qu es una muestra?
6. De qu aspecto depende el tamao de la muestra?
7. De qu nos prev las encuestas en la investigacin?
8. Mediante un esquema de a conocer los usos reales de una encuesta?
9. Por qu aspectos pueden ser clasificadas las encuestas?
10. Cmo se determina la calidad de una encuesta?
11. Por qu las encuestas no deben ser diseadas para producir resultados?
12. Cundo se usan cuestionarios para recabar informacin?
13. Cules son los tipos de cuestionarios existentes para la recoleccin de datos?
14. Qu proporciona un formato abierto de cuestionario?
15. Para qu aspectos se una el cuestionario cerrado?
16. Por qu es importante la observacin como tcnica de anlisis?
17. Mediante un esquema de a conocer los tipos de observacin.
18. Para qu es til un diagrama de flujo?
19. Dnde pueden ser aplicados los diagramas de flujo?
20. Cundo se utiliza un diagrama de flujo?
21. Cmo se utiliza un diagrama de flujo?
22. En qu nos puede ayudar un diagrama de flujo?
23. Qu proporciona los diccionarios de datos en el diagrama de flujo?
24. En qu consiste un diccionario de datos?
25. A qu se llama muestra y a qu poblacin?
26. Cules son las tipos de muestra?

27. Qu tipo de estudio se hace al seleccionar la muestra?
28. Qu tipo de muestra se usa en un trabajo de investigacin experimental y descriptiva?
29. De tres razones por lo cual se debe estudiar con muestras?
MRP. GENERALIDADES Y ASPECTOS

La planificacin de los materiales o
MRP es un sistema de
planificacin
y
normalmente asociado con un software que
la produccin y un sistema de control de
inventarios.
Tiene el propsito de que se
tengan
los
materiales
requeridos en el momento oportuno para cumplir
demandas de los clientes. El MRP, en funcin de
programada, sugiere una lista de rdenes de
proveedores.
administracin,
planifica
con
las
la
produccin
compra
a
Ms en detalle, trata de cumplir simultneamente tres objetivos:

Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y
entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la operacin.
Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de
compra.
El MRP determina cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay que
llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin, que se traduce en una serie de
rdenes de compra y fabricacin de los materiales necesarios para satisfacer la
demanda de productos finales.
Disminuir inventarios.
Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.
Determinar obligaciones realistas.
Incrementar la eficiencia.
Proveer alerta temprana.
Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones :
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin

son repartidos a los clientes.
Mantener el mnimo nivel de inventario.
Planear actividades de:
Fabricacin.
Entregas.
Compras.
Procedimiento: El MRP, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de

stocks (o inventarios) que responde a las preguntas: qu? Cunto? y cundo?, se debe
fabricar y/o aprovisionar material.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente

lo es la de los productos terminados.
Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas

estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:
1. Las demandas independientes.
2. La estructura del producto.
As pues, el MRP consiste esencialmente en el clculo de necesidades netas de los

artculos necesarios, introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos
tradicionales, como es el plazo de fabricacin o entrega de cada uno de los
artculos, indicando la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes
respecto a su utilizacin en la siguiente fase del proceso.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda
independiente y demanda dependiente.
Esta distincin es importante, debido a que la gestin de stocks de un producto
vara segn su tipo de demanda. Las demandas independientes aplican mtodos
estadsticos de previsin por demanda continua y en las dependientes se utilizan los
sistemas MRP.
El concepto de MRP es sencillo: se trata de saber qu y cuanto se debe
aprovisionar/fabricar y en qu momento para cumplir con los compromisos
adquiridos.
El sistema de planificacin viene configurado por 3 parmetros:
Horizonte
Periodo
Frecuencia
El sistema MRP. Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de

lanzar la orden de compra o fabricacin en el momento adecuado segn los
resultados del Programa Maestro de Produccin. Su aplicacin es til donde existan
algunas de las condiciones siguientes:
El producto final es complejo y requiere de varios niveles de sub ensamble y

ensamble.
El producto final es costoso.
El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.
El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo.
Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
El proceso se caracteriza por tems con

fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente.
demandas dependientes
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes:
El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en

que han de estar disponibles los productos que estn sometidos a demanda
externa (productos finales y piezas de repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin,
debiendo conocerse la fecha de recepcin de estas ltimas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la

empresa conociendo el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que
aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
A partir de estos datos proporciona como resultado la siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de
la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos

a proveedores para aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer qu rdenes de fabricacin

van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de
produccin y en ltima instancia, sobre las fechas de entrega de los pedidos a
los clientes.
Ventajas y beneficios del MRP

La naturaleza dinmica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien
ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las
condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede
afectar no slo la parte final requerida, sino tambin a cientos y hasta miles de
partes componentes. Como el sistema de datos produccin-inventario est
computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora
del MRP para revisar los planes de produccin y adquisiciones para reaccionar
rpidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el
programa maestro.
Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron
una mayor rotacin de inventaros, disminucin en el tiempo de espera de la entrega,
mayor xito en el cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los
ajustes internos de produccin para compensar los materiales que no se tienen
disponibles y las reducciones en el nmero de expeditadores de materiales.
Para muchas personas representa una mejora con respecto a los sistemas
anteriores de planeacin y control de la produccin. Sus aplicaciones aumentan a
medida que los gerentes de operaciones continan implantando mejores mtodos
para la administracin de materiales.
Cmo funciona el MRP. Los sistemas MRP estn concebidos para proporcionar lo
siguiente:
1. Disminucin de inventarios.
Determina cuntos componentes de cada uno se necesitan y cundo hay que llevar
a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva
excesiva de existencias en el inventario.
2. Disminucin de los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.
Identifica cules de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y
ritmo), disponibilidad, y qu acciones (adquisicin y produccin) son necesarias para
cumplir con los tiempos lmite de entrega.
3. Obligaciones realista.
Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfaccin del cliente. Al
emplear el MRP, produccin puede darles a mercadotecnia la informacin oportuna
sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado
puede ser una fecha de entrega ms realista.
4. Incremento en la eficiencia.
Proporciona una coordinacin ms estrecha entre los departamentos y los centros
de trabajo a medida que la integracin del producto avanza a travs de ellos.
La lgica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los
programas componentes para los artculos de menores niveles sucesivos a lo largo
de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el
horizonte del tiempo de programacin, cuntos de cada artculo se necesitan,
cuntas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad
neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y cundo deben de
colocarse las rdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales
lleguen exactamente cundo se necesitan. Este procesamiento de datos contina
hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artculos que sern
utilizados para cumplir con el programa maestro de produccin.
Cuestionario N-10 de Investigacin Tecnolgica I

1. Qu tipo de planificacin es MRP?
2. Cul es el propsito del MRP?
3. Qu determina el MRP?
4. Qu es un plan maestro de produccin?
5. Qu debe satisfacer el MRP?
6. En qu se basa el procedimiento de MRP?
7. Esencialmente en que consiste el MRP?
8. En qu consiste una demanda independiente y dependiente del MRP?
9. Cules son los parmetros de la planificacin?
10. Cul es el objetivo del sistema de la MRP?
11. De dnde obtiene informacin el sistema de MRP?
12. Has un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas del MRP.
13. Mediante un esquema de a conocer cmo funciona el MRP.
14. En qu consiste el programa maestro del MRP?
Gestin de la produccin
Conceptos preliminares:
Produccin: Se ocupa especficamente de la actividad de produccin de artculos,
es decir, de su diseo y su implantacin, su operacin (fabricacin) y del control del
personal, los materiales, los equipos, el capital y la informacin para el logro de esos
objetivos de produccin.
Operaciones: Es un concepto ms amplio que el de produccin. Se refiere a la

actividad productora de artculos o servicios de cualquier organizacin ya sea
pblica o privada, lucrativa o no.
Producto: Es el nombre genrico que se da al resultado de un sistema productivo y
que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una
persona o cliente.
La gestin de operaciones, por tanto, engloba a la
produccin.
direccin
En todas las empresas industriales, aplicar un

modelo de gestin de produccin es la clave para
su negocio llegue rpidamente al xito. En este
tipo de empresas la produccin es su componente
ms importante, por lo que es fundamental que el mismo cuente
con los controles y las planificaciones correspondientes que
mantengan su desarrollo en un nivel ptimo.
de
la
buen
que
Cuando hablamos de gestin de la produccin nos estamos refiriendo al conjunto de

herramientas administrativas que se utilizan precisamente, para maximizar los
niveles de produccin de una empresa que se dedica a comercializar sus propios
productos. Y si bien existen varios modelos para poder llevarla a cabo, la gestin
de la produccin se basa en la planificacin, demostracin, ejecucin y
control de diferentes tcticas para poder mejorar las actividades que son
desarrolladas en una empresa industrial.
Por lo general la gestin de la produccin es evaluada en el departamento de
gestin de recursos en una empresa, y la persona encargada de llevarla a cabo
suele ser un gestor propiamente calificado para adoptar ese trabajo. Si bien, como
dijimos en este artculo, es fundamental que la misma sea llevada
correctamente, debemos tener en cuenta que debido a todos los elementos que la
rodean, muchas veces resulta bastante difcil poder ejecutar un modelo de gestin
de la produccin en una manera eficiente, ya que el gestor debe estar pendiente de
muchas cosas a la vez.
Es por esto que desde hace ya 30 aos, las empresas industriales comenzaron a
implementar diferentes sistemas informticas que lleven registros de toda la
informacin referente a la produccin que se lleva a cabo. Una de las caractersticas
fundamentales que encierra la gestin de la produccin es el denominado control de
calidad. Es fundamental para una industria que sus productos sean garanta de una
buena calidad ya que esta es la principal razn de atraccin de clientes; si un
producto o servicio resulta ser de muy mala calidad, lo ms probable es que la
persona que lo adquiri, nunca ms recurra a esa empresa. Adems es importante

que recordemos, que uno de los objetivos principales en una empresa que
industrializa sus propios productos, es satisfacer la necesidad de sus clientes
con el fin de obtener los beneficios correspondientes.
Gestin de la produccin: calidad y cantidad
Si bien muchas personas pueden pensar que la disminucin de los riesgos en el
ambiente laboral, no tiene mucho que ver con la gestin de la produccin, estn
equivocados. Gestin- produccin-gerente. Si bien son dos cosas que se gestionan
paralelamente, lo importante es que el ambiente de trabajo en una industria sea
ameno y libre de riesgos, para as cooperar con la gestin de la produccin ya que
mientras mejores sean las condiciones de trabajo en la que el personal empleado
desarrolla sus actividades diarias, mayores sern los niveles de produccin que la
empresa tendr, ya que como dicen algunos, los empleados contentos trabajan muy
bien. Por otro lado es importante que aclaremos algo, ya que se suele crear una
confusin muy grande cuando se habla de este aspecto de la gestin de la
produccin.
Muchas veces se cree que cuando una empresa produce sus productos en una
manera masiva, es porque la misma lanza al mercado productos y servicios de
buena calidad, pero muchas veces esto no es as. Es importante que se considere
que muchas veces, cuando la gestin de la produccin refleja un exceso en la
misma, los productos no cuentan con una calidad deseada, en palabras ms
simples, a mayor produccin, menor calidad. Esto se debe a que la produccin en
masa suele provocar que los sistemas encargados de realizar el control de calidad
correspondiente dejen pasar muchos productos defectuosos o daados.
Por ello es importante que se cuente con la ayuda de una persona que esta
encargada de la gestin de la produccin correspondiente a una empresa, para
poder as, al menos, disminuir las posibilidades de que esto suceda.
La gestin de la produccin es fundamental en toda empresa productiva, debido a
que todos las planificaciones recaen precisamente sobre los hombros de la
produccin de sus servicios y productos; son muchas las industrias en el mundo que
han tenido que cerrar sus puertas debido a la poca rentabilidad causada por los
malos sistemas de gestin de la produccin que solan aplicar. La gestin de la
produccin no siempre puede ser exacta pero sin duda jams influenciar
negativamente sobre el desempeo de la empresa en cuanto a su entorno
comercial, por ello es tan importante no solo que el modelos de gestin que se
utilice en estos casos sea eficaz y eficiente, sino que tambin, debe ser llevado a
cabo por una persona que se encuentre altamente calificada para ejecutarla.
Actividad productiva:
Producir es transformar unos bienes o servicios (factores o inputs) en otros bienes o
servicios (outputs o productos).
Producir es tambin crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para
satisfacer las necesidades humanas.
Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la produccin
fsica. Estas actividades productivas se denominan actividades econmicas
productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El
concepto de produccin se divide en:
Produccin en sentido genrico, econmico o amplio: es la actividad
econmica global que desarrolla un agente econmico por la que se crea un
valor susceptible de transaccin.
Produccin en sentido especfico, tcnico-econmico o estricto: es la etapa
concreta de la actividad econmica de creacin de valor que describe el
proceso de transformacin.
Funcin de produccin:
Es aquella parte de la organizacin que existe fundamentalmente para generar y
fabricar los productos de la organizacin. La funcin de produccin a su vez est
formada por:
Proceso de transformacin: es el mecanismo de conversin de los factores o
inputs en productos u outputs. Est compuesto por:
Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o mquinas sobre las
materias primas.
Flujo:
Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea;
una tarea al almacn; el almacn a una tarea.
Flujos de informacin: son las instrucciones o directrices que se trasladan.
Almacenamiento: se produce cuando no se efecta ninguna tarea y el bien o
servicio no se traslada.
Factores de produccin: hay de 3 tipos:
Creativos: son los factores propios de la ingeniera de diseo y permiten

configurar los procesos de produccin.
Directivos: se centran en la gestin del proceso productivo y pretenden
garantizar el buen funcionamiento del sistema.
Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output).
Estos son los materiales, energa,
Output o salidas resultantes del proceso de produccin: son los productos
obtenidos o servicios prestados. Se producen tambin ciertos productos no
deseados (residuos, contaminacin, etc.).
Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de
la funcin de produccin pero que estn directa o indirectamente relacionados con
ella. Existen dos tipos:
Entorno genrico: todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el
entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las polticas, condiciones
legales, la tecnologa.
Entorno especfico: engloba al resto de departamentos de la empresa.
Retroalimentacin: es un mecanismo para conocer si se estn cumpliendo los
objetivos.
Representacin terica de la funcin de produccin:
INPUTS, OUTPUTS, Se requieren ajustes? Resultados seguimiento
Qu tan importante es la gestin de produccin?
Por Educacin Continua
Aplicar un buen modelo de gestin de produccin es un aspecto relevante para que
el negocio alcance rpidamente el xito. En este tipo de empresas la produccin es
su componente ms importante, debido a los controles y las planificaciones
correspondientes que permiten mantener su desarrollo en un nivel ptimo.
Cuando hablamos de gestin de la produccin nos estamos refiriendo al conjunto de
herramientas administrativas que se utilizan precisamente, para maximizar los
niveles de produccin de una empresa que se dedica a comercializar sus propios
productos. Y si bien existen varios modelos para poder llevarla a cabo, la gestin de
la produccin se basa en la planificacin, demostracin, ejecucin y control de
diferentes tcticas para poder mejorar las actividades que son desarrolladas en una
empresa industrial.
Por lo tanto, en un proceso de gestin de produccin, es

necesario formular una estrategia de produccin que
permita determinar las decisiones que se van a
adoptar en relacin a la produccin con el fin de
analizar las ventajas y desventajas competitivas a
largo plazo.
Aplicacin de la gestin de la produccin:
Cuestionario N-11 De investigacin Tecnolgica I

1. Cul es la diferenciacin entre Producto, operaciones y producto; haga un
cuadro comparativo?
2. Cul es la clave para que las empresas lleguen al xito?
3. Qu es la gestin de la produccin?
4. En qu se basa gestin de la produccin?
5. Dnde es evaluada gestin de la produccin?
6. D a conocer cul es una de las caractersticas importantes de la gestin de la

produccin?
7. Por qu se dice que a mayor produccin, menor calidad?
8. Por qu es fundamental la gestin de la produccin?
9. A qu se llama actividad productiva?
10. Cul es el sentido de la actividad productiva?
11. A travs de un mapa mental d a conocer la funcin de la produccin?
12. Cules son los factores de produccin?
13. A qu nos referimos cuando hablamos de gestin de la produccin?
14. Por qu es necesario formular una estrategia de produccin?
ELABORAR NORMAS DE UTILIZACIN DE MUESTRAS

SITUACIN ACTUAL
1. Anlisis inicial del proceso de elaboracin de normas y especificaciones

Esta primera parte tiene por finalidad identificar claramente el proceso dentro de la
empresa y determinar el mbito en el que se desenvuelve, para ello se hace uso de
grficas que permiten su mejor interpretacin. El anlisis inicial se comienza
reconociendo las principales actividades y/o reas de la empresa y poco a poco
introducirse dentro del proceso en cuestin.
1.1 Modelo operacional

El modelo operacional de la empresa representa los principales bloques de
actividad que se pueden distinguir en ella, y el cual sirve como punto de
partida para la identificacin del proceso actual. Posteriormente servir para
verificar si el proceso en anlisis va de acuerdo a este modelo.
Ver diagrama a continuacin donde se relacionan los bloques de actividad de
la empresa.
1.2 Administracin comercial

Es el rea encargada junto con operaciones del anlisis y aprobacin para la
generacin de las rdenes de fabricacin as como de su respectivo
seguimiento a las fechas de las principales actividades relacionadas con el
cumplimiento de la fecha de embarque y los problemas que de ella se
deriven. Tiene relacin directa con Copertex y PGP.
Ver diagrama a continuacin que ilustra el entorno de la administracin
comercial para realizar sus funciones de seguimiento.
1.3 Flujo operacional de la orden de fabricacin

La orden de fabricacin de un producto activa todo el ciclo productivo de la
empresa, comprendiendo por esto que el producto tiene que definirse
claramente en todos sus aspectos y se puedan realizar actividades previas a
la produccin misma. El Departamento de Desarrollo e Ingeniera del
Producto (DIP) es el encargado de dar los detalles sobre compra y ratio de
insumos (Logstica), as como de proporcionar los consumos unitarios de
tejidos y complemento (Planeamiento), subprocesos que se vern en detalle
ms adelante.
Todo producto del cual se ha generado una orden de fabricacin, se tiene
informacin base puesto que este ha sido desarrollado dentro de la empresa
segn los requerimientos del cliente.
Ver diagrama a continuacin del flujo operacional de la orden de fabricacin.
1.4 MARKETING Y DESARROLLO

Marketing y Desarrollo viene a ser una de las principales actividades de la
empresa representados en una gerencia, que se puede dividir a su vez en
tres actividades principales:
-Ventas, Cotizaciones y Desarrollo e Ingeniera del Producto.
En esta rea se concentra la mayor informacin sobre los productos que se
van a producir. Puesto que ventas proporciona la informacin de lo que se ha
vendido y a qu precio, previa coordinacin y trabajo constante con el
encargado de las cotizaciones. Desarrollo e Ingeniera del Producto identifica
la prenda que se ha vendido y analiza las modificaciones si las tuviera (esta
prenda puede o no haberse desarrollado con anterioridad: prototipos,
muestras de vendedores, otras muestras), para luego proporcionar la
informacin previa a las reas de logstica y planeamiento con el fin de no
detener el ciclo productivo.
Cabe mencionar que en la actualidad se est optando por crear modelos
propios con personas dedicadas exclusivamente a esta actividad. Para el
propsito no se ha tomado en cuenta, puesto que recin esta en formacin y
no cumple todava un rol importante dentro de la empresa, si fuera lo
contrario el direccionamiento sera el mismo anteriormente mencionado con
la diferencia de que el desarrollo de la prenda es por parte de la empresa sin
la intervencin del cliente slo hasta el proceso mismo de la venta.

Ver diagrama a continuacin de las actividades en las que se divide
marketing y desarrollo.
MARKETING Y DESARROLLO
Ventas
Cotizaciones
Desarrollo e ingeniera del

producto
1.5. Modelo operacional desarrollo e ingeniera del producto (dip)

En este departamento se maneja la mayor cantidad de informacin del producto (la
prenda) y por ende debera haber un buen manejo de ella. Se realiza el desarrollo
del producto, as como la parte de ingeniera dedicada a consumos unitarios,
detalles y especificaciones tcnicas del mismo, que posteriormente se detallar.
Para el buen desempeo de las actividades anteriores cuenta con personas
especializadas en lo referente a patronaje, gerber y elaboracin de muestras (taller
con supervisoras y operarios), as tambin cuenta con un almacn de las muestras
ya elaboradas y desarrolladas.
Ver diagrama a continuacin del modelo operacional del departamento de Desarrollo
e Ingeniera del Producto.
1.6. Procesos en ingeniera del producto
En pocas palabras es el rea encargada de proporcionar todos los detalles y

especificaciones tcnicas de la prenda que se va a manufacturar, hacia las dems
reas que participan del proceso productivo una vez generada una orden de
fabricacin, teniendo como su producto final la HNYE (hojas de normas y
especificaciones).
Las actividades de esta rea se pueden reflejar en las funciones de los ingenieros
del producto, a continuacin el detalle de cada una de ellas, tambin ver diagrama.
1.5.1 Definicin del producto
Recopilacin de toda la informacin relacionada sobre lo que quiere el cliente

del producto que se manufacturar (se debe hacer uso de cualquier medio
para conseguir la informacin y definir claramente el producto). Se consiguen
las aprobaciones por parte del cliente o intermediario sobre algn punto
pendiente referente al producto (todo es documentado). Verificacin de los
specs de produccin, estos deben estar de acuerdo a las muestras
desarrolladas por Desarrollo del Producto que se le hayan enviado al cliente o
definir claramente las modificaciones. Se analiza y revisa lo relacionado en
cuanto a medidas, confeccin, insumos, servicios y / u otros detalles del
producto.
1.5.2 Consumos de tela y complementos
Proporcionar a Planeamiento los consumos unitarios de los tejidos y
complementos que se elaboraran o procesarn en la planta de tejedura. Esto
implica definir anchos de tela y proporcionar alguna especificacin o detalle
que este en relacin al proceso de elaboracin de la prenda como:
combinaciones, diseos y medidas de tejidos rectilneos, otros.
Esta informacin se transmite mediante la elaboracin de un documento y se
guarda para luego ser empleada en la elaboracin de la HNYE.
1.5.3 Detalle de insumos
Proporcionar a Logstica los ratios y consumos unitarios de los insumos de
confeccin, avos e insumos de embalaje. Esto implica proporcionar alguna
especificacin o detalle que este en relacin al proceso de elaboracin de la
prenda como: combinaciones, medidas de los insumos, otros. Hay insumos
relacionados con la elaboracin de moldes (como los cierres)
Para el caso de insumos de embalaje se hacen las coordinaciones respectivas
para su definicin.
1.5.4 Definicin tcnica del servicio
Proporcionar a las reas de Planeamiento y Logstica los servicios que llevar
la prenda (bordado, estampado, otro) especificando en que parte del proceso
se llevar a cabo y los detalles ms saltantes de este.

1.5.5 Seguimiento a muestras de pre-produccin
Esto sugiere hacer un seguimiento desde que se pide la tela hasta el envo de
la muestra al cliente de tal manera que se cumpla con la fecha de entrega.
Tener presente que no se puede entregar HNYE si esta muestra no ha sido
aprobada.
1.5.6 Elaboracin de normas y especificaciones
Entregar prototipo a produccin
Requerimiento de tela y complementos para prueba de molde
Solicitar tela y complementos con caractersticas de produccin a
Formulacin de Estndares y Certificacin de la Calidad u otro, con la
finalidad de conocer los comportamientos de los tejidos en los moldes
elaborados por la patronista y su posterior ajuste y uso en produccin de
dichos moldes.
Seguimiento a pruebas de confeccin
Determinar el mejor mtodo de trabajo en operaciones de confeccin para su
posterior detalle en la hoja de especificaciones.
Revisar moldes, hojas de medidas, estudios de gerber
Verificar los moldes en cuanto: piquetes, parmetros, medidas y / u otros
relacionados con la elaboracin de los moldes.
Verificar los estudios hechos por el operador de gerber de tal manera que se
mejore las disposiciones (rendimiento del tejido) y que la seccin de corte no
tenga inconvenientes.
Elaborar hnye del producto
Elaborar un documento detallado que contenga toda la informacin necesaria
para la elaboracin de la prenda desde la tela hasta su embalaje, tal y como
lo solicita el cliente.
Esta hoja de especificacin contiene :
Informacin General
Grfico
Medidas
Secuencia ( Posicin de etiquetas, ojales, bolsillos y / u otros)
Servicios ( Bordado y / o estampado )
Embalaje
Emisin de hnye
Discusin y revisin de la HNYE con el jefe del Departamento, para su
posterior difusin a las dems reas.
Entrega de moldes de produccin y tizados

Indicar a las personas encargadas de dicha funcin y verificar su correcta
entrega a las reas correspondientes.
1.5.7 Status de rdenes de fabricacin
Informar la situacin de rdenes de fabricacin en lo referente a las funciones
de Ingeniera del Producto.
PROCESOS EN INGENIERA DEL PRODUCTO
Consumo de tela
y complementos
Detalle de
insumos
Definicin
tcnica del
servicio
Elaboracin de
normas y
especificaciones
Status de
ordenes de
fabricacin
Casos
especiales
Manufacture
simples,
Aprobaciones
Reference
samples
Size set
Otras
muestras
2. Problemtica actual entorno al proceso

2.1 Factores crticos, antecedentes y sus causas
Para poner en evidencia la deficiencia del proceso se ha agrupado en 2
factores crticos: internos y externos, siendo los primeros aquellos
directamente relacionados con el ambiente interno de la empresa y los
proveedores de servicios, y los externos los relacionados con los clientes o
intermediarios.
2.1.1 Factores externos
a. Fechas de embarque
Su incumplimiento ha originado: fletes areos, penalidades, otros, los cuales
significan prdidas para la empresa afectando el presupuesto.
Sus principales causas se pueden evidenciar en:
El tiempo para el planeamiento y la produccin se ve limitado al no tener los
documentos definidores del producto con ms anticipacin, al ser cada vez
ms detallados por las exigencias del cliente y falta de definiciones por parte
de ellos.
La informacin necesaria para el planeamiento no puede ser brindada a
tiempo, debido a que se encuentra dispersa. Se planea y programa la
produccin con tiempo ajustado, no dando oportunidad de reaccin ante

posibles problemas. El tiempo de abastecimiento de insumos importados que
no se haba considerado por desconocer o mal interpretar las caractersticas
del producto.
Desconocimiento de las caractersticas del hilado (melange, polycotton,
polyester, otros), ha causado atrasos en su abastecimiento siendo la materia
prima principal de la empresa.
Los factores internos (se detallarn ms adelante) han causado retrasos en
las fechas de embarque.
b. Definiciones del producto
Al obtener el anlisis final del producto muchas veces ha reflejado cambios
que no se han considerado inicialmente (cotizacin -presupuesto),
convirtindose en prdidas y los pendientes en retrasos, originando menor
tiempo de reaccin frente a los cambios por fecha de embarque.
La administracin de la informacin no eficiente y eficaz ha causado
malestar con los clientes, intermediarios y / o internos, as como
problemas internos. La informacin muchas veces llega incompleta y
desordenada.
La exigencia del cliente va en aumento y nuestro tiempo de reaccin
no es suficiente.
No se cuenta con un seguimiento global de definiciones pendientes
que puedan advertir posibles problemas que perjudiquen a la empresa.
No se registran adecuadamente datos importantes y saltantes de las
muestras (medidas, confeccin, otros).
No se registran adecuadamente datos importantes y saltantes de las
cotizaciones.
No se registran adecuadamente datos importantes y saltantes de los
servicios e insumos.
2.1.2 Factores internos
a. Interpretacin del producto
La mala interpretacin ha ocasionado sobrecostos y prdida de tiempo,
reflejados en problemas de diversos tipos: con los proveedores(insumos-
servicios), de abastecimiento(insumos), de confeccin(planta - talleres

externos), colocacin de pedidos(insumos), de tejedura (tejidos rectilneos),
de corte-habilitado(tejidos rectilneos), de calidad(confeccin-medidas), otros.
La informacin sobre el producto se encuentra dispersa, originando
confusiones o duplicidades.
No existe una comunicacin y registr adecuado de informacin
actualizada y orientada al usuario.
b. Identificacin del producto
La no correcta identificacin del producto ocasiona prdida de tiempo y en
algunas ocasiones gastos innecesarios, reflejados en: demora en el anlisis
del producto, limitaciones frente a una negociacin y toma de decisiones ante
problemas durante la elaboracin de muestras y / o el proceso productivo.
La identificacin que se le da al producto no es suficiente (hang tag,
cdigo de modelo).
Falta de uniformidad en la preparacin de las muestras.
Almacenamiento no adecuado de las muestras.
c. Administracin de la informacin
Actualmente est causando errores por mala interpretacin, no facilita la
identificacin del producto, demora en la generacin de documentos
definidores del producto, duplicidad de manejo de informacin, reflejados en
sobrecostos y / o prdida de tiempo.
La informacin sobre el producto se encuentra dispersa, originando
confusiones o duplicidades.
d. Calidad
Los problemas de calidad durante el proceso productivo (tejedura, corte,

habilitado, confeccin, medidas, otros) han ocasionado sobrecostos y prdida
de tiempo afectando el planeamiento y por ende las fechas de embarque, as
como incertidumbre en aprobaciones de muestras de embarque.
Mala interpretacin del producto.

No correcta identificacin del producto.
Definiciones del producto, obtenidas prximas a la fecha de embarque.
Comportamiento del tejido.
e. Mtodos de trabajo
Los mtodos de trabajo debido al poco tiempo de reaccin tienden a ser
ineficientes, no logrando una eficiencia mxima y convirtindose en prdidas
de horas / hombre, horas / mquina, otros (no optimizacin de recursos).
f. Estandarizacin de procedimientos
Los procedimientos y/o funciones no claramente definidos, genera
confusiones y definiciones pendientes sin algn responsable que vele por
ello. Ocasionando gastos y tiempo innecesarios por duplicidades de trabajo
y / o manejo de la misma informacin por varias personas.
g. Cotizaciones - presupuestos
Las cotizaciones y/o presupuestos no son lo suficientemente reales de
acuerdo a las exigencias del cliente originando: menor captacin del mercado
en el caso de las cotizaciones por encima del promedio del mercado, as
tambin posibles prdidas futuras reflejadas en las variaciones del
presupuesto de la empresa.
3. Diagramas de flujo
Esta fase permiti hacer el anlisis del proceso entorno a su producto final (HNYE)
enfocndolo como cliente interno, para el cual se tuvo que recopilar informacin
sobre su elaboracin, ponindose en evidencia las relaciones con las dems reas
as como tambin actividades previas que daran origen a la HNYE. La informacin
recopilada para su fcil entendimiento y manejo se tuvo que diagramar.
3.1 Cotizacin
La cotizacin es pues una de las primeras actividades donde se comienza a
definir el producto (la prenda), este vendra a ser un limitante para que al
momento de llegar la produccin del mismo y detallado en la HNYE, no se
considere alguna caracterstica o detalle adicional no tomado en cuenta
inicialmente, lo contrario indicara un posible aumento en el costo de la prenda.
Actualmente no existe una adecuada relacin entre este documento y las hojas
de especificacin de un producto, tanto de muestras como de produccin. La
HEM se ver ms en detalle en el siguiente punto.
3.2 Prototipo
Para poder desarrollar el producto, se lleva a cabo un ciclo evolutivo del
mismo, que estara determinado por las condiciones y / o procedimientos que
proporciona cada cliente para dar la aprobacin de que la prenda ya est
apta para producirla. Esto hace que cada cliente tenga una serie de variables
para desarrollar sus prendas, pero en su mayora no escapan a un mismo
punto de partida, la elaboracin de un prototipo, que vendra a ser la primera
prenda enviada al cliente, del cual l comentar y decidir si continua con el
desarrollo del mismo. Las muestras posteriores del producto son llevados
bajo el mismo procedimiento con la diferencia de que se espera algn
comentario por parte del cliente y poder continuar el ciclo evolutivo de la
prenda hasta la produccin.
El prototipo y las otras muestras se elaboran en el taller del Dpto. de
Desarrollo e Ingeniera del Producto como funcin de los ingenieros de
desarrollo, ellos elaboran las hojas de especificacin de muestras del
producto (HEM), definiendo en ste los detalles y especificaciones de lo que
quiere el cliente. El funcionamiento del taller sera como una pequea planta
dentro de la empresa. La HEM vendra a ser una HNYE inicial que se va
actualizando segn los comentarios del cliente y el ciclo evolutivo del
producto. Actualmente no existe una relacin directa entre estos 2
documentos.
3.3 Codificacin de prendas
Actualmente es la asignacin de un cdigo a una prenda que se est
desarrollando o produciendo, no interesando el cliente, ni los avos o servicios
(bordado, estampado, otros) puesto que estos forman parte del producto final.
Se toma en cuenta caractersticas como familia a la cual pertenece la prenda (t-
shirt, sweatshirt, otro), tejido (incluye su densidad) y construccin de la prenda.

Es la identificacin que se le da a una prenda que la empresa puede producir.
La asignacin del cdigo a una prenda actualmente ha tenido deficiencias
puesto que no es suficiente para expresar la diversidad de variables que se
obtienen de las exigencias del cliente, as como la existencia de duplicidades
por no llevar un control adecuado
3.4 Consumos de tela y complementos
Anteriormente se dio un alcance de lo que se realiza en esta actividad como
funcin de los ingenieros del producto, se ver la relacin con otras actividades
previas y otras reas, representadas en un diagrama. El producto final de esta
actividad es un documento que define todo lo relacionado a los consumos
unitarios por tipo de tejido que forman parte del producto, esto tambin implica
proporcionar colores para las combinaciones y otros detalles saltantes en la
prenda en relacin a los procesos relacionados con los tejidos. En el documento
se incluyen aquellos insumos que sern procesados dentro de la empresa, por
ejemplo: tela plana, twill, otros.
Este documento no tiene actualmente una relacin directa con la HNYE.
3.5 Detalle de insumos
actividad es un documento que define todo lo relacionado a los ratios y
consumos unitarios de los insumos que forman parte del producto, esto tambin
implica proporcionar colores para las combinaciones y otros detalles saltantes
en la prenda en relacin a los mismos. En el documento se incluyen todos los
insumos que se aplicarn directamente sobre la prenda, se compra, se abastece
y se incorpora a la prenda, por ejemplo: etiquetas, hang tags, otros.
3.6 Definicin tcnica del servicio
actividad es un documento que define todo lo relacionado a los servicios que
llevar la prenda, tales como bordado, estampado o similar (se realizan en
terceros), as como tambin se incluyen los procesos adicionales que se le
hacen a la prenda con la finalidad de alterar su look, pudiendo ser pigmentado,
lavado o similar (se realizan en terceros o en la planta). Esto implica
proporcionar los detalles ms saltantes de los mismos y definir en qu parte del
ciclo productivo de la prenda se puede o deben realizarse. Actualmente no

existe una codificacin de servicios y procesos.
3.7 Elaboracin de normas y especificaciones
Esta es la actividad donde se concentra toda la informacin sobre el producto y
que se tiene que trasmitir a las diversas reas involucradas en el proceso
productivo, las actividades anteriores recaen en esta actividad. Tiene como su
producto final las hojas de normas y especificaciones de un producto (HNYE)
por cada orden de fabricacin. Viene a ser la recopilacin de informacin
revisada, analizada, procesada y transmitida va red, a travs de un sistema
compartido y que luego se imprime como documento de consulta y / o
herramienta de trabajo.
previas y otras reas, representadas en un diagrama.
Actualmente la HNYE presenta un formato no adecuado, as como informacin
no orientada al usuario (desorden). Para este ltimo punto se detallar ms
adelante.
4. Diagramas matriciales
Los diagramas siguientes se dan para clasificar un tipo de informacin y relacin

que hay entre las entidades que proveen informacin sobre puntos especficos a los
encargados de ingeniera del producto, puesto que ya se defini anteriormente que
ellos dan el punto de partida en un ciclo productivo y deben concentrar la mayor
cantidad de informacin posible. Esta informacin que se les trasmite presenta un
grado de confiabilidad y accesibilidad, es por ello que se representa en diagramas
finales en relacin a cada actividad que realiza el ingeniero del producto. Todos
estos diagramas se llevan a cabo basados en la recopilacin de informacin (reflejo
de los diagramas de flujo) y encuesta hecha a los ingenieros del producto.
5. Resumen estadstico de las hojas de normas y especificaciones
En este punto se hace un anlisis al contenido de informacin y formato de la HNYE
como proveedor interno y funcin de los ingenieros del producto.
Para esto se realiz un anlisis estadstico del mismo, basado en la recopilacin de
informacin mediante una encuesta a los clientes internos. Puesto que dentro de
este documento existe una gran variedad de informacin, la encuesta se realiz a
nivel de supervisoras, empleados, ingenieros y otros, los cuales representan cada
sector de la empresa y a la vez la totalidad de clientes internos del proceso.
Ver resumen estadstico y tablas en anexos.
5.1 Contenido y usuarios de la hnye

Del estudio estadstico realizado se deduce que el 85% de la empresa hace uso de
la HNYE ya sea como material de consulta (28%) o como herramienta de trabajo
(57%).
As tambin, la insuficiencia promedio en lo referente a formato es de 11% y en lo
referente a contenido de 17%. Evidencindose en algunas partes mayor porcentaje
de insuficiencia, como por ejemplo:
Secuencia de operaciones y notas de confeccin normas de Empaque y
Embalaje.
Cabe mencionar que los porcentajes de suficiencia son solo de las personas
que hacen uso de esa parte ya sea como consulta o herramienta.
5.2
Difusin y accesibilidad de la hnye
De la encuesta hecha en lo referente a difusin de la HNYE, slo un 60% tiene

acceso a ella por recursos propios, el resto tiene la necesidad de acudir a otros para
adquirir la HNYE.
As tambin el 26% de los usuarios que imprimen y reciben una HNYE comenta que
la impresin no es correcta, sugiriendo entre otras cosas: adecuar la impresin de
las normas y especificaciones a un papel estndar, as como solucionar los
problemas de la impresin de grficos.
5.3 Grado de importancia del contenido de la hnye
Para poder hacer un anlisis al contenido de la HNYE y determinar el grado de
importancia respecto al uso de cada una de sus partes dentro de la empresa, se
realiz una grfica que responde al grado de uso de las mismas por parte de los
usuarios. Se asumi un mismo grado de importancia por riesgo en error de la
informacin, puesto que esto es muy variable y no se dispone de data histrica.
Para mayor aclaracin, un error de informacin en cualquiera de las partes se puede
convertir en cuantiosas prdidas como se mencionaron algunos casos arriba. A
continuacin se enuncia algunas de las partes ms importantes en orden de
prioridad como resultado de esa grfica:
Informacin Bsica
Descripcin del Artculo
Combinacin de colores
Observaciones
Parmetros de tela y complemento
Cantidades
Secuencia de operaciones y notas de confeccin
Normas de habilitado
Hilos
Posicin de etiquetas
Posicin de bordado y / o estampado
Normas de empaque y embalaje
Otras
Siendo las personas dedicadas a confeccin, control de calidad de
confeccin, planeamiento, embalaje y cotizacin las que ms hacen uso del
contenido de la HNYE.

1. Qu representa el modelo operacional de la empresa?
2. De qu est encargada el rea de administracin comercial?
3. De qu est encargado el DIP?
4. De qu se encarga el departamento de marketing?
5. Qu factores se relacionan directamente con la empresa?
6. Qu problemas ocasiona la calidad en el proceso productivo del ejemplo
dado?
7. Qu generan los procedimientos y/o funciones no definidos?
8. Qu tipo de actividad es la cotizacin de un producto
SOLUCIN ADQUIERIDA Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS

En esta unidad se realizar un trabajo sobre herramientas de uso en el taller.
TCNICAS DE MUESTREO RPIDO
La eleccin de la muestra puede hacerse desde dos perspectiva: probabilsticas o al

azar y no probabilsticas.
Las tcnicas probabilsticas tienen su base en el principio de equiprobabilidad, en el
sentido de que todos los elementos de la poblacin tienen la misma oportunidad de
ser elegidos para formar parte de la muestra de estudio. Las tcnicas ms comunes
son:
Probabilsticas:
Azar simple. Cada miembro de la poblacin tiene la misma probabilidad de
ser elegido para formar parte de la muestra. Este tipo de muestreo se suele
hacer a travs del uso de tablas de nmeros aleatorios. Este tipo de tablas es
fcil encontrarla en muchos libros de estadstica. Las dos variantes de este
muestreo se les conocen como exhaustivo o sin reposicin puesto que una
vez seleccionado un sujeto no vuelve a formar parte de la poblacin y por
consiguiente no puede ser seleccionado de nuevo. No exhaustivo o con
reposicin consiste en que un sujeto que ha sido seleccionado vuelve a ser
colocado en la poblacin y por tanto volver a ser elegido.
Aleatorio sistemtico. Un vez ordenados los sujetos de la poblacin, a partir
de unos criterios previamente establecidos se procede a la eleccin de los
sujetos. Por ejemplo, elegir un sujeto cada K elementos, siendo K una
constante que resulta de dividir el nmero de sujetos de la poblacin por el
nmero de sujetos que formarn parte de la muestra (K= N/n).
Aleatorio estratificado. Es un proceso en el que ciertos subgrupos o

estratos se seleccionan para forma parte de la muestra. Las variantes de esta
tcnica son: simple, consistente en extraer la muestra de cada uno de los
estratos en igual nmero. Proporcional, consiste en elegir los sujetos
manteniendo la proporcionalidad de las elecciones segn sea el tamao de
los estratos.
Aleatorio por conglomerados. En este muestreo la unidad muestral es el
grupo (por ejemplo, un grupo de clase ya formado en un centro educativo). La
seleccin se aplica a los grupos.
Multietapa. La eleccin se hace en sucesivas etapas que van desde los
niveles ms generales a los ms especficos. Por ejemplo, supongamos que
en Espaa se quiere realizar un estudio sobre qu opinan los alumnos de
psicopedagoga acerca de la formacin que reciben en esta titulacin. En
primer lugar se seleccionaramos 6 universidades de todas las que estn
impartiendo la titulacin; a continuacin seleccionaramos los cursos;
seguidamente a los alumnos. Estos individuos seleccionados de las diversas
universidades y cursos formaran la muestra de estudio. El proceso de
seleccin por etapas sigue unos criterios establecidos por el investigador que
acaba como podemos apreciar seleccionando los sujetos al azar.
No Probabilsticas:
Deliberado. Consiste en seleccionar la muestra de forma deliberada porque
los sujetos poseen las caractersticas necesarias para la investigacin. Los
resultados son difciles de generalizar.
Accidental o causal. Esta muestra se forma con sujetos que casualmente se
encuentran en el lugar y en el momento decidido por el investigador.
Muestra de voluntarios. En algunas investigaciones el autor se ve obligado
a pedir voluntarios que quieran participar en su estudio dado que por razones
ticas o morales no puede utilizar ninguno de los procedimientos explicado
ms arriba. Esta muestra presentan ciertos sesgos y suelen presentar
determinadas caractersticas como por ejemplo: son sujetos ms educados,
tienen mejor estatus social, suelen ser ms inteligentes, son ms sociables,
son menos convencionales, son menos conformistas, etc.
Muestreos mixtos. Dadas las dificultades existentes a la hora de seleccionar
una muestra, el investigador puede optar por hacer una combinacin de
procedimientos y adaptarlos a las necesidades de la investigacin. Esta

posibilidad es legtima siempre que se justifique por el investigador.
Tamao de la muestra
El tamao que debe tener la muestra que se selecciona depende bsicamente del
tipo de estudio que se vaya a realizar. Si el trabajo es experimental, la muestra
puede ser bastante ms pequea que si realizamos trabajos descriptivos, en los que
la nica forma de controlar los muchos factores que pueden aparecer a lo largo del
proceso, es aumentar el nmero de elementos en la muestra.
Sin recurrir a procedimientos matemticos, una muestra se considera pequea
siempre que es menor de 30, aunque este dato debe aumentarse
considerablemente en el caso de investigaciones de campo. En estos estudios, y
siempre que el nmero de elementos que forman la poblacin sea suficientemente
grande como para considerarlo estadsticamente infinito, es recomendable que la
muestra sea al menos el 10% de la poblacin total. En una poblacin de 1000
individuos, una muestra puede considerarse suficiente a partir de 100 sujetos,
siempre que el tipo de estudio as lo requiera. Ahora bien, existe un procedimiento
matemtico para determinar con precisin el tamao de la muestra, asumiendo el
investigador un pequeo error en funcin del nivel de confianza.
INFORME DE PROBLEMAS Y SU SOLUCIN

El informe es una comunicacin destinada a presentar, de manera clara y
pormenorizada el resumen de hechos o actividades pasadas o presentes de hechos
previsibles, partiendo de datos ya comprobados. Aunque esencialmente se
componga de datos, el informe contiene con frecuencia la interpretacin de emisor,
as como sus concisiones y recomendaciones en torno al problema que los motiva.
Problema y solucin. Cmo organizar un informe Esta organizacin implica el
seguimiento de unas etapas para plantear el problema, argumentarlo y resolverlo.
Por tanto requiere de: un planteamiento del problema, una argumentacin, una
conclusin y unas recomendaciones.
La descripcin. Cmo organizar un informe Aqu, el autor debe aportar datos
concretos sobre hechos, su ubicacin o el estado del estudio que se est
realizando. La descripcin debe ser precisa y objetiva para lo cual se debe utilizar
un vocabulario tcnico y apropiado al objeto de estudio. En ocasiones, el autor
puede acudir a las analogas y, as, poder establecer comparaciones entre
diferentes ideas y teoras.
Causa-efecto. Ofrece la alternativa de explicar una serie de acontecimientos en los

que unos son causa de otros y, de esta manera, se puede comprender mejor el
estudio realizado, mediante el examen de las diversas etapas del proceso en una
secuencia en donde los hechos son necesarios para explicar ciertos resultados.
Cmo organizar un informe:
1. De resumen. Presenta de manera sinttica la mayor informacin existente sobre
un tema determinado. Permite una visin panormica para el lector sobre un asunto
tratado. El autor del informe debe hacer un plan que incluya narracin de
experiencias, descripcin de la realidad observada y ejemplificacin. Es el caso de
informes de visitas a museos, empresas o exposiciones.
2. Informe de actividad. Es un documento que muestra los resultados anuales de
una gestin empresarial. Con base en ste, se toman nuevas decisiones que
permitan un redireccionamiento o mantenimiento de las empresas. En esta clase e
informes, las afirmaciones se deben justificar con datos numricos que incluyen
estadsticas, cuadros comparativos y grficos.
3. El informe tcnico. Este documento contiene informacin detallada y precisa
sobre caractersticas de productos, financiacin de obras o procedimientos para
ejecutar una labor. Se centra en problemas concretos por lo que presenta muchas
cifras basadas en la experiencia, conocimiento y capacidad de observacin del
autor. Tiende a buscar soluciones en diferentes actividades humanas en donde se
presentan problemas frecuentes que requieren solucin pronta.
4. Informe de proyecto. Este informe integra factores cientficos, humanos,
organizativos, tcnicos, y financieros en una propuesta innovadora encaminada a la
investigacin, economa, cultura o deporte. Para sacarlos adelante, su promotor
debe justificar su realizacin mediante una argumentacin encaminada a demostrar
su utilidad.
4.1. De investigacin. Es el utilizado en diferentes instituciones acadmicas,
tecnolgicas, pero especialmente, en universidades para producir nuevo
conocimiento. Se trata de informes valiosos que develan situaciones complejas.
Las tesis de doctorado y monografas pertenecen a esta categora. Las etapas
para realizar una investigacin son: Propuesta, anteproyecto, proyecto e informe
final.
4.2. Proyecto pedaggico. Es un proceso de construccin colectiva y
permanente de relaciones, conocimientos y habilidades que se van estructurando
a travs de la bsqueda de soluciones a preguntas y problemas que surgen en el

entorno y la cultura de la cual hacen parte el estudiante y el maestro.
Los proyectos pedaggicos llevan a asumir la pedagoga de los diferentes
saberes en el marco de la realizacin de proyectos educativos de diversa ndole;
personales, de aula, institucionales y comunitarios, de acuerdo con las
propuestas y necesidades individuales y sociales.
La pedagoga de proyectos se presenta como alternativa de transformacin de
las prcticas escolares en diversos dominios disciplinares, integrando la
investigacin, las actividades del lenguaje, como formas de apropiacin de la
realidad, de la construccin del conocimiento y de la interaccin social.
4.3. Proyecto de aula clases. Este proyecto es realizado por los estudiantes y el
profesor. En l confluyen los intereses del docente, porque es la forma como se
da solucin a su propio problema pedaggico y los diversos intereses de los
estudiantes al dar respuesta a sus propias preguntas. Su desarrollo no puede ser
el mismo del proyecto pedaggico; el maestro debe tener sus propias
caractersticas de acuerdo con el contexto y las necesidades de quienes
participan en l.
4.4. Proyecto socioeconmico. Es una accin organizada para lograr
determinados objetivos que busca solucionar un problema dentro de ciertos
lmites de presupuesto y en un periodo de tiempo limitado. El desarrollo de estos
proyectos constituye un elemento fundamental en el proceso de la planeacin.
Una planeacin que no se orienta en proyectos suele quedar en el papel o en el
discurso poltico. De lo anterior, se infiere que el proyecto es la unidad ms
pequea de un programa, e implica una serie de actividades articuladas para
producir bienes o servicios con miras a satisfacer necesidades o resolver
problemas.
1. Cules son las perspectivas del muestreo rpido?
2. Mediante un mapa mental de a conocer las tcnicas de muestreo
probabilstico?
3. Mediante un esquema de a conocer las tcnicas de muestreo no
probabilstico?
4. Cundo la muestra es considerada pequea?
5. Qu es el informe?
6. Para qu nos sirve el informe en una investigacin?
7. Cmo se organiza un informa?
8. De qu requiere un problema de investigacin?
9. Cmo debe ser la descripcin de un informe?
10. Qu debe realizar el autor del informe?
11.
12.
13.
14.
Qu permite un informe de actividades?

En qu se centran los informes tcnicos?
Qu integra un informe de proyecto?
Qu etapa tiene un informe de investigacin y donde es ms usado y por
qu?
15. Cmo se presenta un proyecto pedaggico?
16. De qu depende un proyecto de aula?
17. Qu constituye un proyecto socioeconmico?

Investigaciãn Tecnologica I1

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INVESTIGACIN TECNOLOGICA I

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Cuestionario N- 4 De Investigacin tecnolgica I

mediciones de estas caractersticas, obteniendo as datos numricos. Si se mide

Herramienta 1: diagramas de causa - efecto

caracterstica de calidad de un producto o servicio, es

1. Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la

gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de

2. Indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la

3. Anexamos en cada rama factores causales ms detallados de la fluctuacin de la

Herramienta 2: planillas de inspeccin

En nuestra planilla podemos discriminar nuestros lmites de control estadstico.

Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados, la

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

Herramienta 4: diagramas de flujo

As se representan nuestras observaciones en un histograma:

Herramienta 6: Diagrama de Pareto

El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades,

Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer

Despus de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de frecuencias

Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

Herramienta 7: diagramas de dispersin

Cuestionario N-5 De Investigacin Tecnolgica I

5. Haga una representacin grfica d cada una de las 7 herramientas de la calidad.

LA CALIDAD. DIAGRAMA DE PARETO

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por

4.- Definiciones / conceptos:

Priorizacin: Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro

4.3.-Tablas y diagramas de Pareto

Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categoras

Ordenar las categoras de mayor a menor indicando el nmero de veces que