1 Cunto deberamos gastar en TI?

Teniendo en cuenta la incierta rentabilidad de la inversin en TI, son

muchos los directivos que tienen la duda de si estn gastando
demasiado o, tal vez, demasiado poco. Si pudiramos dar con la
cantidad de dinero adecuada, se suele pensar, las dems cuestiones
de TI se resolveran por s solas. Partiendo de esta hiptesis, se
analizan las referencias sectoriales para determinar los niveles de
gasto adecuados.
Sin embargo, en las empresas con buenos resultados que hemos
analizado, la alta direccin aborda esta cuestin de una manera muy
diferente. En primer lugar, determina la funcin estratgica que las TI
van a desempear en la organizacin y, nicamente despus de
haberla determinado, establece un nivel de financiacin aplicable a
toda la empresa que har posible que la tecnologa alcance ese
objetivo.
Los objetivos de TI varan considerablemente de una organizacin a
otra. Pueden ser relativamente modestos: por ejemplo, eliminar las
inexactitudes e ineficiencias de los procesos administrativos. Tambin
pueden desempear una funcin esencial para la estrategia de la
empresa: por ejemplo, servir de base a una cadena de suministro
global sin fisuras, a un impecable servicio al cliente o a una I+D de
vanguardia. Claramente, estos objetivos diferentes requieren
diferentes niveles de gasto. Si se ha determinado que la tecnologa
debera desempear una funcin estratgica esencial, la naturaleza
de esa funcin repercutir sobre el nivel de gasto necesario.
Fijmonos en los enconados rivales United Parcel Service (UPS) y
FedEx. Las dos empresas declaran unos gastos aproximados de 1.000
millones de dlares en TI al ao, pero FedEx, cuyos ingresos anuales
ascienden aproximadamente a 20.000 millones de dlares, tiene
solamente dos tercios del tamao de UPS. Significa eso que la
funcin que desempea TI es ms importante en FedEx? No,
simplemente que las funciones son diferentes en una y otra empresa.
La estrategia de TI de UPS, que ha evolucionado a partir de las races
de ingeniera industrial de la empresa, se ha centrado en la
aportacin de eficacia a una actividad que exige consistencia y
fiabilidad. El entorno de TI estandarizado y centralizado de la empresa
hace posible un servicio al cliente fiable a un coste relativamente
reducido. FedEx, por su parte, se ha centrado en conseguir flexibilidad
para atender a las necesidades de sus diversos segmentos de
clientes. Los mayores costes que entraa esta concepcin
descentralizada de la gestin de TI quedan compensados por las
ventajas de la innovacin a escala local y de la mayor capacidad para
responder a las necesidades de los clientes.
Por supuesto, UPS emplea la tecnologa para satisfacer las
necesidades de los clientes individuales y FedEx tambin emplea la
tecnologa para ofrecer un servicio consistente a los diferentes
segmentos de clientes. Sin embargo, las dos empresas han orientado
de manera diferente el impulso de sus respectivas estrategias
tecnolgicas. Las dos han tenido xito porque han determinado sus

niveles de gasto atendiendo a esas estrategias, no atendiendo a las

referencias sectoriales.
En la mayora de las empresas, la alta direccin no define la funcin
de TI con tanta claridad, lo que en la prctica supone ceder, por falta
de ejercicio, esa responsabilidad a los miembros del rea de TI. En
estas organizaciones, el rea de TI puede cumplir los objetivos de los
proyectos individuales, pero no puede desarrollar una "plataforma
estratgica" que no slo responda a las necesidades inmediatas, sino
que tambin proporcione ventajas crecientes a largo plazo.
La experiencia de UPS ilustra las ventajas que ofrece una amplia
plataforma estratgica. La empresa comenz a invertir
cuantiosamente en TI a finales de la dcada de los ochenta, en un
momento en el que FedEx alardeaba de su capacidad de indicar el
lugar en el que se encontraba el envo. Sin embargo, en lugar de
crear un sistema de seguimiento, la alta direccin de UPS decidi
construir una base de datos exhaustiva que tuviera el potencial de
convertirse en la plataforma de numerosas aplicaciones. Con la idea
de recopilar informacin para esa base de datos, UPS desarroll el
Instrumento de Adquisicin de Informacin de Entrega, un ordenador
de mano empleado por los conductores para recopilar las firmas de
los clientes y otras informaciones en formato electrnico. El aparato
permiti ahorrar a los conductores 30 minutos al da, al reducir la
introduccin manual de informacin sobre la entrega. De todas
formas, estas capacidades de seguimiento electrnico fueron
nicamente la ventaja inicial. Los datos electrnicos generaron un
registro ms exacto de las entregas, gracias al cual UPS pudo cobrar
cientos de millones de dlares de ingresos que se habran perdido con
el anterior sistema de auto-declaracin por parte de los clientes, que
la empresa no poda verificar con facilidad.
En los aos posteriores, la base de datos hizo posible que UPS
introdujera nuevos productos, como la entrega garantizada, y nuevos
procesos, como el seguimiento on-line de los envos por parte de los
clientes. Las recientes mejoras van a permitir mejorar la
programacin de las rutas y van a ayudar a los clientes empresariales
de UPS a cobrar ms rpidamente despus de que se hayan
entregado sus productos.
Estas ventajas derivan de la decisin de UPS de realizar significativas
y consistentes inversiones en un sistema que, en un breve plazo de
tiempo, super sus objetivos originales. El consejero delegado de UPS,
Mike Eskew, llama a las nuevas aplicaciones, cada una de las cuales
acenta la estrategia de ofrecer un servicio al cliente consistente y
fiable, "sorpresas agradables". Estas ventajas imprevistas han dado
lugar a una rentabilidad total de la inversin en TI que supera las
rentabilidades sobre la inversin de los proyectos individuales, un
resultado que la mayora de las empresas ni siquiera puede imaginar.
Slo si se definen con claridad los objetivos empresariales y de TI se
podr disear un gasto en TI que permita satisfacer las necesidades
inmediatas y hacer posible una serie de ventajas futuras. Algunos

equipos de direccin ofrecen nicamente una visin poco definida;

por ejemplo, "facilitar informacin a todo el mundo, en todo
momento, en todas partes". Las unidades de TI, ante unos objetivos
tan deficientemente definidos, reaccionan tratando de crear
plataformas capaces de responder a cualquier necesidad de la
empresa. Como caba esperar, el resultado tpico de estos proyectos
de tanta magnitud y tan escasa direccin es el gasto de millones de
dlares en un intento de alcanzar unos elusivos beneficios.
2 Qu procesos empresariales deberan ser destinatarios de
la inversin en TI?
Como la mayora de los directivos sabe, las iniciativas de TI pueden
multiplicarse rpidamente. Hemos visto empresas con unas plantillas
de unos cuantos cientos de personas que tenan en marcha unos
cuantos cientos de proyectos de TI. Evidentemente, no todos ellos
eran igualmente importantes. No obstante, hemos descubierto que
los altos directivos suelen mostrarse reacios a dar un paso adelante
para establecer distinciones entre los proyectos que van a tener una
repercusin importante en el xito de la empresa y los que
simplemente van a facilitar algunas ventajas que no son esenciales.
Dejar estas decisiones en manos del rea de TI supone trasladar a sus
directivos la responsabilidad de establecer las prioridades de lo que,
en realidad, son importantes cuestiones empresariales o, lo que es
igual de problemtico, la responsabilidad de tratar de materializar
todos los proyectos que algn directivo de la empresa afirma que son
importantes. En el momento en el que recibe una lista de proyectos
aprobados y que tienen financiacin, la mayora de las unidades de TI
tratar de esforzarse al mximo para llevarlos a cabo. Esta actitud
suele provocar la acumulacin de iniciativas demoradas y la
saturacin y desmoralizacin del departamento de TI.
El desentendimiento de los altos directivos a la hora de elegir un
conjunto de prioridades de TI que se pueda manejar tambin puede
conducir al desastre. No hay ms que recordar la malhadada decisin
que Hershey Foods adopt en 1999 de poner en marcha
simultneamente varios sistemas importantes entre ellos, la gestin
de relaciones con el cliente, la planificacin de los recursos de la
empresa y la gestin de la cadena de suministro, lo que en ltima
instancia tuvo como consecuencia que la empresa fuera incapaz de
distribuir caramelos a sus clientes ms importantes durante la
temporada de Halloween.
Comparemos esto con el disciplinado mtodo que ha seguido Delta
Airlines en los ltimos aos para llevar a cabo las inversiones en TI.
En 1997, la empresa se encontraba en medio de una crisis
tecnolgica. Varios aos antes, la lnea area haba subcontratado su
funcin de TI, lo que haba provocado que varias unidades de negocio
individuales, insatisfechas con el servicio que reciban, crearan sus
propias capacidades de TI (en el cuadro 2 se argumentan los pros y
los contras de la subcontratacin). La utilizacin de diferentes
sistemas en las unidades haca que a los empleados les resultara
difcil facilitar al cliente un servicio exacto y puntual. Una pregunta -

por ejemplo, "En qu puerta es el embarque?" poda llegar a tener

17 respuestas diferentes, dependiendo del sistema que consultara el
empleado. Adems, muchos de los sistemas estaban basados en
tecnologas anticuadas que podran haber dado problemas con la
llegada del ao 2000.
Cuadro 2
Por qu no hay que limitarse a subcontratar
las TI?
Teniendo en cuenta los potenciales dolores de
cabeza que puede provocar la necesidad de
gestionar las TI, resulta tentador trasladar la tarea
a otra persona. De hecho, en el pasado pareci
que la subcontratacin era una solucin sencilla a
los problemas experimentados por los equipos
directivos y en muchas empresas se negociaron
contratos con grandes proveedores de servicios
para que se ocuparan de toda la funcin de TI. Por
lo menos, estos proveedores solan estar en
condiciones de facilitar capacidades de TI con
menos problemas y a un coste inferior a como las
empresas haban sido capaces de hacer por s
mismas.
Sin embargo, muchos de estos acuerdos de
subcontratacin generaron insatisfaccin,
especialmente cuando las necesidades
empresariales fueron cambiando. Los proveedores
de servicios, con sus ofertas estandarizadas y sus
contratos detallados, facilitaron capacidades de TI
que no eran lo suficientemente flexibles como
para atender a los cambiantes requisitos y
frecuentemente reaccionaron con lentitud ante los
problemas. Adems, la relacin con el proveedor
sola requerir sustanciales inversiones de tiempo y
de dinero, lo que haca que ese proveedor
estuviera firmemente asentado en los procesos
empresariales y en la planificacin estratgica de
la empresa, que de esta manera se encontraba en
una posicin especialmente vulnerable si el
proveedor no era capaz de atender a sus
obligaciones contractuales.
Como caba esperar, surgieron otros problemas
porque la alta direccin, a la hora de optar por la
subcontratacin de la funcin de TI, tambin
subcontrat la responsabilidad de adoptar una o
ms de las esenciales decisiones que debera
haber adoptado por s misma. De hecho, las
empresas solan contratar proveedores externos

porque estaban insatisfechas con los resultados

obtenidos por sus propios departamentos de TI,
pero esa insatisfaccin era, principalmente,
consecuencia de su propia falta de participacin.
A la vista de este historial, la mayor parte de las
grandes empresas est optando por mantener en
el mbito interno sus principales capacidades de
TI. De todas formas, muchas emplean la
subcontratacin selectiva. Para esta tcnica son
buenos candidatos los servicios indiferenciados como las telecomunicaciones, en los que hay
varios proveedores competidores y en los que las
especificaciones se pueden establecer con
facilidad o los servicios que empleen tecnologas
en las que la empresa carezca de experiencia.
A diferencia de lo que ocurre con las decisiones de
subcontratar toda la funcin de TI, suele ser mejor
dejar que las decisiones de subcontratacin
selectiva sean adoptadas por la unidad de TI,
suponiendo que la alta direccin haya asumido la
responsabilidad sobre las seis decisiones
esenciales. Por ejemplo, cuando se haya
determinado el nivel aceptable de seguridad y de
confidencialidad, los directivos de TI pueden
investigar las ofertas competitivas y llevar a cabo
el anlisis coste-beneficio de la materializacin en
el mbito interno de estos proyectos o de su
subcontratacin a proveedores externos.
En una operacin tan clarividente como la decisin de UPS de crear
una base de datos con los envos, la alta direccin de Delta decidi
aprovechar la amenaza del efecto 2000 para construir una potente
plataforma tecnolgica a la que denomin Delta Nervous System
(DNS, Sistema Nervioso de Delta), que deba facilitar informacin
instantnea para las actividades de explotacin de los vuelos y de
servicio al cliente. El proyecto, de tres aos de duracin, con un coste
de 1.000 millones de dlares, deba facilitar a cada empleado una
actualizacin constante de la situacin de cualquier vuelo o cualquier
cliente. En el momento de definir la visin de este sistema, los
directivos adoptaron otra decisin importantsima: no iban a realizar
inversiones simultneas en un nuevo sistema de planificacin de
ingresos. Estos sistemas ayudan a las lneas areas a adoptar
complejas decisiones en materia de horarios, precios, configuracin
de los aviones y rutas, cuestiones todas ellas que afectan a la
rentabilidad. Sin embargo, Delta era consciente de que no poda
abordar todas sus necesidades tecnolgicas a la vez. Teniendo en
cuenta las limitaciones del departamento de TI de la empresa y los
recursos que tena a su disposicin, los proyectos adicionales habran
puesto en peligro el xito del DNS. Por tanto, la empresa puso en
suspensin el nuevo sistema de planificacin de los ingresos, que

tambin era esencial para la estrategia de Delta, hasta el ao 2002,

momento en el que deba concluir la instalacin del DNS.
3 Qu capacidades de TI tienen que abarcar toda la
empresa?
De manera cada vez ms generalizada, los directivos se estn dando
cuenta de que se pueden obtener importantes ahorros de costes y
ventajas estratgicas si se centralizan las capacidades de TI y se
estandariza la infraestructura de TI en toda la organizacin. De esta
manera, se puede potenciar la experiencia tecnolgica acumulada en
toda la empresa, se pueden firmar grandes contratos con los
proveedores de software en condiciones ventajosas y se promueven
los procesos operativos globales. Al mismo tiempo, por el lado
negativo, la estandarizacin puede restringir la flexibilidad de las
unidades de negocio individuales, limitar la capacidad de respuesta
de la empresa ante segmentos de clientes diferenciados y generar
una intensa resistencia por parte de los directivos de las unidades de
negocio.
Los directivos de TI, cuando se ven obligados a aceptar la
responsabilidad de decidir lo que se centraliza y se estandariza y lo
que no, suelen seguir uno de estos dos enfoques. Dependiendo de la
cultura de la empresa, insisten en estandarizar todo para mantener
unos costes reducidos o, si la cultura destaca la importancia de la
autonoma de las unidades de negocio, hacen excepciones a la norma
general de la empresa siempre que cualquier director de una unidad
de negocio lo solicita. El primer enfoque restringe la flexibilidad de las
unidades; el segundo es costoso y limita las sinergias dentro de la
empresa. En algunos casos, los sistemas que utilizan diferentes
estndares pueden operar en la prctica unos contra otros, lo que da
como resultado una infraestructura de TI de la empresa cuyo valor
total puede ser menor que la suma de sus componentes. En
consecuencia, la alta direccin debe asumir una funcin de liderazgo
para sopesar las ventajas y los inconvenientes, y adoptar las
decisiones necesarias.
La experiencia de Johnson & Johnson, la empresa de productos
sanitarios y de bienes de consumo globales, ilustra las dificultades
que se deben superar para alcanzar el equilibrio adecuado a la hora
de tratar de imponer normas uniformes en toda la empresa. Durante
prcticamente cien aos, Johnson & Johnson disfrut de un gran xito
organizada como empresa descentralizada. A principios de la dcada
de los noventa, sin embargo, la empresa se encontr con una nueva
variedad de clientes, muy importante, que no mostraba la menor
paciencia con la multitud de vendedores, facturas y envos que
entraaba la relacin con una empresa que tena aproximadamente
doscientas unidades de explotacin. La direccin de Johnson &
Johnson tuvo que decidir de qu manera iba a compatibilizar la
creciente necesidad de actuar como una empresa unificada con su
preferencia histrica por la autonoma de las unidades de explotacin.
Las TI seran una pieza esencial de la solucin.

Una decisin capital de TI tuvo que ver con el estndar de datos. La

alta direccin se dio cuenta rpidamente de que las definiciones de
datos globales, que facilitaran la puesta en comn de la informacin
entre las diferentes unidades de negocio, seran difciles de poner en
prctica. A lo largo de los aos, los elementos de datos como los
cdigos de productos, los costes de producto y las cuentas de cliente
haban sido definidos a escala local para cubrir las necesidades de las
unidades de explotacin de los diferentes pases. En consecuencia,
los altos directivos de la empresa crearon un equipo al que
encomendaron la preparacin de un conjunto limitado de definiciones
de datos estandarizados necesarios para facilitar una nica
concepcin del cliente. El resto de los datos sera determinado en el
mbito de la unidad de negocio o de la regin. Alcanzar una nica
concepcin del cliente tambin pasaba por emplear una nica base
tecnolgica que hiciera posible la comunicacin electrnica entre las
diferentes unidades. Por tanto, Johnson & Johnson rompi con la
tradicin e implant una financiacin centralizada, que sustituy a la
tradicional financiacin por unidad de negocio, para la puesta en
prctica de una estacin de trabajo estandarizada con una interfaz
estandarizada con los datos y sistemas corporativos de Johnson &
Johnson. De todas formas, estos pasos se dieron con cautela, puesto
que la empresa era consciente de que un cambio sbito hacia un
entorno ms estandarizado poda crear perturbaciones.
Los equipos de direccin de todas las empresas, con independencia
de que sean centralizadas o descentralizadas, deben sopesar
constantemente el equilibrio entre las capacidades de TI que abarcan
toda la empresa y las que corresponden a las unidades de negocio.
Las organizaciones centralizadas tradicionales, como UPS, descubren
que sus infraestructuras comunes no permiten atender en algunas
ocasiones las necesidades de las nuevas unidades ms pequeas. En
reconocimiento de este hecho, han ido introduciendo gradualmente
ciertas capacidades localizadas, de una forma simtricamente similar
a la empleada por la tradicionalmente diversificada Johnson &
Johnson para introducir capacidades centralizadas.
4 Hasta qu punto tienen que ser buenos nuestros servicios
de TI?
Un sistema de TI que no funciona es intil. Sin embargo, eso no
significa que todos los sistemas deban tener una brillante
funcionalidad. Caractersticas como la fiabilidad, la capacidad de
reaccin y la facilidad de acceso a los datos tienen un coste. Es
competencia de la alta direccin decidir qu cantidad de recursos se
debe destinar a las diferentes caractersticas y servicios.
Para algunas empresas, el servicio del mayor nivel posible no es
negociable. Los bancos de inversin no negocian cuntos datos
pueden permitirse el lujo de perder si el sistema de negociacin se
viene abajo; es imprescindible recuperar el cien por cien de los datos.
De la misma manera, GTech Corporation, la empresa que gestiona la
mayora de las loteras nacionales del mundo, no puede aceptar
soluciones de compromiso en lo tocante a sus plazos de reaccin. En

la mayor parte de los contratos que tiene firmados en Estados Unidos

se especifica que los clientes tienen que recibir los billetes de lotera
en un plazo de cinco segundos y solamente para imprimir el billete ya
son necesarios tres segundos. GTech tampoco puede permitirse
ningn perodo de desconexin: los gobiernos estatales imponen
sanciones que llegan hasta los 10.000 dlares por minuto si el
sistema no est disponible. ste es un argumento decisivo para
garantizar que los ordenadores funcionan a toda costa, a pesar de
que se produzcan inundaciones, tornados, apagones elctricos y
averas de las telecomunicaciones.
De todas formas, no todas las empresas son como GTech o Merril
Lynch. La mayora puede tolerar perodos limitados de desconexin u
ocasionales plazos de reaccin lentos; por tanto, debe sopesar los
problemas que estas deficiencias pueden generar con el coste en el
que se debe incurrir para impedirlas. Reflexionemos sobre el caso de
Dow Corning. La naturaleza de las operaciones de la empresa supone
que una breve interrupcin de su sistema ERP planteara un
inconveniente, pero no interrumpira la produccin ni dara lugar a
prdidas de pedidos de los clientes. Aunque la alta direccin quera
impedir todas las interrupciones, el coste era prohibitivo. Por tanto, en
1999, en el momento en el que se decidi la construccin de un
sistema de apoyo de seguridad, se opt por uno que entrara en
funcionamiento nicamente cuando el sistema se viniera abajo
durante varias horas. La empresa revisa peridicamente su capacidad
de sistemas de emergencia y en los ltimos aos ha podido reducir
ms su nivel de riesgo, a medida que las tecnologas iban reduciendo
su coste.
Las decisiones relativas a los niveles adecuados de servicio de TI
debe adoptarlas la alta direccin de la empresa. Si se deja que sean
las propias unidades de TI las que decidan, probablemente optarn
por los niveles superiores, facilitando servicios de clase Rolls Royce
cuando con unos servicios de clase Volkswagen bastara, por el
sencillo hecho de que la unidad de TI ser juzgada en funcin de la
frecuencia con la que se interrumpa el servicio del sistema, entre
otras cosas. Habitualmente, el coste de los mayores niveles de
servicio est incluido en el precio de los sistemas de TI y no se
desglosa ni se negocia por separado. Las personas del rea de TI
deberan facilitar un men de opciones y precios de los diferentes
servicios para que los directivos pudieran comprender qu es lo que
estn pagando. Los directivos de la empresa deberan, despus de
consultar a los directivos de TI, determinar el nivel adecuado de
servicio atendiendo al precio que pueden permitirse.
Este tipo de anlisis puede repercutir no slo en las inversiones de TI
espordicas, sino tambin en los costes de funcionamiento anual,
cuestin muy controvertida en muchas empresas. En muchos casos,
se pueden reducir sustancialmente los costes fijos si los directivos
determinan, durante el perodo de desarrollo del sistema, unas
menores expectativas en aspectos como la fiabilidad y el plazo de
reaccin. Adems, el anlisis podra poner de manifiesto que la

empresa ha subestimado el riesgo que le supone el perodo de

desconexin y que no se ha protegido suficientemente contra l.
5 Qu riesgos de seguridad y de confidencialidad vamos a
aceptar?
La seguridad, al igual que la fiabilidad y la capacidad de reaccin, es
una caracterstica de los sistemas de TI que exige que las empresas
sopesen el nivel de proteccin que desean, en contraposicin con la
cantidad de dinero que estn dispuestas a gastar. En este caso, de
todas formas, se debe ponderar tambin otro factor: mayores niveles
de seguridad no slo entraan mayores costes, sino tambin mayor
incomodidad.
Fijmonos en nuestra propia organizacin, el MIT. Como el Instituto es
un objetivo especialmente atractivo para que los hackers alardeen de
sus capacidades, el MIT ha desarrollado un sistema de seguridad de
vanguardia que rechaza con gran xito una serie ininterrumpida de
ataques. Cuenta con una barrera diferente a la que suele emplear la
mayora de las organizaciones para limitar el acceso externo a sus
sistemas internos. No obstante, aunque ofrece una mayor proteccin,
el infrecuente sistema del MIT significa que el Instituto no puede
instalar la mayora de los programas comerciales para aplicaciones
como matriculaciones en cursos y contabilidad de estudiantes. El MIT
considera que estas limitaciones son un coste que debe aceptar para
hacer negocios, pero a muchas empresas particulares estos
extraordinarios esfuerzos de seguridad les resultaran demasiado
costosos y onerosos.
A medida que los gobiernos imponen con carcter imperativo la
proteccin a la intimidad a escala mundial, la seguridad adquiere
mayor importancia: una proteccin de la confidencialidad bien
diseada puede verse en peligro por un inadecuado sistema de
seguridad. La decisin de Yale University de permitir que los
solicitantes accedieran a la decisin sobre su admisin indicando sus
fechas de nacimiento y sus nmeros de la seguridad social, aunque
result cmoda para los usuarios, hizo posible que un funcionario de
Princeton University, que estaba compitiendo para captar a los
mismos estudiantes, accediera al sitio con facilidad. Las empresas de
servicios financieros afrontan amenazas similares cuando disean
sistemas que ofrecen a los clientes un rpido y sencillo acceso
electrnico a sus cuentas. Las empresas telefnicas que ofrecen el
pago on-line de las facturas hacen que los registros de las llamadas
telefnicas de los clientes sean vulnerables. En todos los casos, estas
organizaciones, de manera consciente o no, estn adoptando
soluciones de compromiso entre la comodidad de los clientes y la
confidencialidad de su informacin.
Corresponde a la alta direccin evaluar estas soluciones de
compromiso. Muchas unidades de TI adoptarn la filosofa de que su
responsabilidad pasa por instaurar una seguridad absoluta y se
limitarn a impedir el acceso en todos los momentos en los que no se
pueda facilitar de manera segura. Ahora bien, trate de exponer esa
idea a los directivos de mrketing de un banco, que dependen de la

implantacin de transacciones on-line simplificadas para atraer a

nuevos clientes.
6 A quin se va a culpar si la iniciativa de TI fracasa?
La queja que escuchamos una y otra vez a los directivos que acuden
a nuestros cursos la de que las actividades de TI no generan los
beneficios empresariales previstos suele ir frecuentemente
acompaada de acusaciones: algo no debe funcionar bien en el rea
de TI de nuestra empresa. Sin embargo, hemos descubierto que el
problema suele indicar ms frecuentemente que algo no funciona
bien en el mtodo empleado por los directivos que no pertenecen al
rea de TI para gestionar el cambio que el rea de TI hace posible en
la organizacin.
Fijmonos en los conocidos ejemplos de planificacin de recursos de
la empresa (ERP) y de gestin de relaciones con el cliente (CRM), que
nunca han sido capaces de generar ningn valor que se pueda medir.
En todos los casos, los fracasos han sido consecuencia de la creencia
de que las unidades de TI y los asesores podran poner en marcha los
sistemas mientras los directivos de las empresas seguan
concentrados en sus tareas cotidianas. En realidad, los nuevos
sistemas, por s solos, no tienen ningn valor; el valor proviene de los
procesos empresariales nuevos o rediseados.
Recordemos la experiencia de una empresa de tamao medio que
haba instalado un costoso sistema de ERP que aparentemente no
haba dado ningn fruto. Se nombr a un nuevo consejero delegado,
que, impresionado ante el potencial del sistema y ante el hecho de
que nadie lo utilizara, reorganiz los procesos de la empresa para
poder aprovechar sus capacidades. A esta reorganizacin atribuye la
capacidad de la empresa para alcanzar beneficios por primera vez en
cinco aos. Pensemos en los beneficios que se habran podido
obtener si el sistema hubiera sido diseado para atender procesos
especficos desde el principio.
Para evitar desastres, la alta direccin tiene que asignar a los
directivos de la empresa la responsabilidad de materializar los
beneficios empresariales de las iniciativas de TI. Estos
"patrocinadores" tienen que contar con la autoridad necesaria para
asignar recursos a los proyectos y tienen que disponer del tiempo
necesario para supervisar la creacin y puesta en prctica de tales
proyectos. Deben reunirse peridicamente con los profesionales de TI,
organizar la formacin que van a recibir los usuarios y trabajar con el
departamento de TI para establecer unas mediciones claras que
permitan determinar el xito de la iniciativa. Estos patrocinadores
pueden asegurarse de que los nuevos sistemas de TI generan
verdadero valor empresarial; culpar al departamento de TI es
indicativo de que no se ha entendido lo que ese grupo puede hacer.
Es posible que el xito de las TI tambin requiera un prolongado
compromiso por parte de los directivos que van a utilizar y a
beneficiarse de la tecnologa. Tomemos el ejemplo del sistema de
Historial Mdico Longitudinal (Longitudinal Medical Record, LMR),
introducido en 1998 en Partners HealthCare, una organizacin de

Boston que integra a importantes hospitales y clnicas locales. Desde

el principio, los directivos en este caso, un equipo de mdicos en
ejercicio que desempeaba funciones de gestin asumieron la plena
responsabilidad de extraer el valor de la nueva tecnologa LMR. Se
supone que los mdicos deben introducir electrnicamente, en un
formato estandarizado, toda la informacin de diagnstico y
tratamiento relativa a todos los pacientes a los que atienden para que
el sistema pueda mostrar los datos ms importantes a los mdicos
que examinen a los pacientes en el futuro. Implantar el LMR plante
importantes desafos tecnolgicos, pero las mayores dificultades eran
de naturaleza organizativa: el sistema necesitaba que los mdicos
dedicaran un precioso tiempo a introducir los datos con un
instrumento que distaba mucho de ser perfecto en sus primeras
versiones.
Los mdicos que participaron en la iniciativa han desempeado, de
manera ininterrumpida, una importante funcin en el desarrollo de
este sistema de TI, una funcin que va mucho ms all de la mera
colaboracin en la definicin de los requisitos. Tenan que utilizar el
sistema (aun cuando la tecnologa en ocasiones sufriera
interrupciones), facilitar constantemente informacin sobre los
resultados de la utilizacin de sus caractersticas (para que la unidad
de TI pudiera introducir mejoras de manera continua) y animar a los
colegas a integrarse en el proyecto (porque su valor era limitado
hasta que su utilizacin se generalizara).
Si los directivos no aceptan la responsabilidad del xito y del fracaso
de los sistemas de TI, acabarn teniendo sistemas que, aun cuando
sean tcnicamente elegantes, carecern de cualquier influencia sobre
la actividad de la empresa. El rea de TI debera responsabilizarse de
la realizacin de sistemas que respeten los presupuestos y los plazos,
y que tengan el potencial de ser tiles y utilizados. Por lo dems, slo
los directivos de la empresa pueden ser responsables de introducir los
cambios organizativos necesarios para generar valor empresarial a
partir del nuevo sistema. Hasta que no acepten esta responsabilidad,
las empresas no podrn tener la esperanza de olvidarse de la eterna
queja de que se ha gastado demasiado dinero para obtener
demasiado poco valor.

Aunque creemos firmemente que los altos directivos de las empresas

se equivocan cuando se desentienden de la responsabilidad de estas
seis decisiones de TI, no estamos proponiendo que ninguna de tales
decisiones deba ser unilateralmente adoptada por la alta direccin.
Evidentemente, estas complejas cuestiones no pueden ser resueltas
en una nica reunin en la que los directivos dicten rdenes sobre el
gasto, la gestin y la utilizacin de las TI. Aunque la alta direccin
tiene que asegurar que tanto el gasto como las iniciativas de TI estn
coordinadas y encaminadas a materializar la estrategia y los objetivos
de la empresa, lo ms adecuado es adoptar estas decisiones teniendo
en cuenta las aportaciones de las unidades de negocio y de los
directivos de TI.

En lugar de abordar la toma decisiones en materia de TI de una

manera fragmentaria y oportunista, es cada vez ms frecuente que
las empresas establezcan estructuras formales de gestin de TI que
especifiquen de qu manera se van a adoptar, ejecutar, reforzar e,
incluso, poner en tela de juicio las decisiones de TI. Estas estructuras
aplican principios similares a los utilizados en la gestin financiera:
por ejemplo, quin est autorizado a comprometer a la empresa en
un contrato o de qu manera se va a gestionar el flujo de efectivo en
toda la empresa.
La empresa puede elegir entre diferentes mtodos de gestin,
dependiendo de su cultura, su estrategia y su estructura. De todas
formas, una buena gestin de TI identifica a las personas que deben
ser responsables de las principales decisiones en esta materia y que
deben rendir cuentas de ellas. Por ejemplo, las decisiones sobre la
inversin en TI suelen adoptarse dentro del proceso de aprobacin de
presupuestos por la alta direccin. Las decisiones sobre las
arquitecturas de presupuestos y sobre sus correspondientes normas
suelen ser adoptadas por comits que tienen miembros tcnicos y de
gestin. No obstante, en todos los casos, una gestin eficaz asegura
que en las decisiones relacionadas con TI se aplican principios
uniformes sobre la funcin que desempea en la organizacin.
Las TI han sido desde hace mucho tiempo una de las claves del xito
de State Street Corporation, una empresa lder de servicios
financieros a escala mundial. Sin embargo, aunque prcticamente la
cuarta parte de su presupuesto de gastos de explotacin ha ido
destinada a la tecnologa, hasta hace poco tiempo no haba un
presupuesto de TI que abarcara toda la empresa y prcticamente
todas las decisiones de gasto se adoptaban en la esfera de las
unidades de negocio individuales. Para asegurarse de que las
decisiones de TI respaldaban la nueva estrategia de la empresa de
presentar una nica imagen ante los clientes en toda la serie de
unidades de negocio, State Street estableci recientemente un comit
ejecutivo de TI. El comit, entre cuyos miembros se encuentran el
director de operaciones, el director de informtica y los directores de
las unidades de negocio, se rene cada dos meses. Es responsable de
determinar la direccin que deben seguir las TI dentro del contexto de
la estrategia de State Street y, posteriormente, de equilibrar las
necesidades de la empresa en general y las de las unidades de
negocio en particular para crear un nico presupuesto de TI para toda
la empresa.
En la estructura de gobierno de TI de State Street, el director de
informtica desempea una funcin activa en la determinacin de la
estrategia de TI de la empresa y en la promocin del uso real de TI.
Simultneamente, de todas formas, se debe destacar el grado de
compromiso mostrado por los lderes de la empresa, incluido, entre
otros, el director de operaciones. En este sentido, State Street es un
ejemplo de la afirmacin de que hay importantes decisiones de TI que
su personal de TI no debera adoptar por su cuenta y riesgo.