TRABAJADORES SATISFECHOS Y

PRODUCTIVOS O BIEN PAGADOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL

Mg. Jos Luis Portugal Villavicencio

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I.
II.

INTRODUCCION
MARCO TEORICO
1. SATISFACCION LABORAL
Davis y Newstrom (2003), definen que es un conjunto de sentimientos
y emociones favorables o desfavorables con que los empleados ven
su trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un sentimiento de agrado
o desagrado relativo hacia algo.

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Cuando hablamos de satisfaccin laboral nos referimos al

grado de conformidad de la persona respecto a su entorno
de trabajo. La satisfaccin laboral incluye la consideracin
de la remuneracin, el tipo de trabajo, las relaciones
humanas, la seguridad, etc.
La satisfaccin laboral incide en la actitud del trabajador
frente a sus obligaciones. Puede decirse que la satisfaccin
surge a partir de la correspondencia entre el trabajo real y
las expectativas del trabajador. Estas expectativas, por
otra parte, se forman a travs de las comparaciones con
otros empleados o con empleos previos. Si una persona
nota o cree que est en desventaja respecto a sus
compaeros, su nivel de satisfaccin laboral desciende, al
igual que si considera que su trabajo anterior le ofreca
mejores condiciones.
A mayor satisfaccin laboral, mayor compromiso del
trabajador con sus tareas y mayor motivacin. En cambio,
cuando el grado de satisfaccin laboral es bajo, el
trabajador no siente el peso de la responsabilidad con
mucha fuerza y no pone suficiente empeo en su actividad
diaria.
Veamos algunos de los consejos ms comunes para
aumentar la satisfaccin laboral:
* contratar a las personas adecuadas para cada
puesto: si bien este punto parece no estar directamente
relacionado con la motivacin y el estado de nimo de los
trabajadores, resulta fundamental, ya que slo a travs de
un plantel adecuadamente capacitado para cumplir con
sus obligaciones es posible crear un ecosistema sano y
productivo, que no se frustre ante los fallos y que sea
capaz de levantarse y aprender de sus errores;

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* crear lazos con los trabajadores: sin importar la

antigedad de un empleado, es necesario mantener con l
un lazo estrecho y continuo de comunicacin, para
recordarle da a da la filosofa de la empresa, para hacerlo
partcipe de las novedades, para agradecerle por su
esfuerzo y ayudarlo a superar sus problemas laborales. La
oficina no suele ser un buen lugar para los sentimientos,
pero las relaciones entre individuos de diferentes
jerarquas tampoco deben ser artificiales; el secreto del
xito de una compaa reside en los rasgos particulares de
los seres vivos que la integran, y por ello es tan importante
que se conozcan y que se enriquezcan mutuamente;

2. DETERMINANTES DE LA SATISFACCION LABORAL

3. CLIENTES SATISFECHOS GENERAN BENEFICIO Y
CRECIMIENTO
Segn demostraban Heskett, Sasser y Schlesinger (The Service Profit
Chain, 1997) una de las claves ms importantes para explicar el xito
de empresas es la calidad de sus servicios y el enfoque de cumplir los
deseos de sus clientes. La estrategia de estas empresas se basaba
principalmente en: definir sus clientes, conocer sus deseos y cumplir
estos deseos. Es el capital humano de la empresa el que se encarga
de que esta estrategia realmente se traduzca en una calidad superior
del servicio y en valor aadido para el cliente. 1

3.1

LOS 7 PILARES DE LA FELICIDAD

1 Heskett, Sasser y Schlesinger (The Service Profit Chain, 1997)

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3.1.1

O
P

ORTUNIDADES Y RETOS
Las

mantener
p.ej. la
la medida
su
nombradas

oportunidades y
retos son muy
importantes
para
el
trabajo
atractivo
y
emocionante. Elementos como
satisfaccin que da el trabajo y
en que el empleado puede utilizar
creatividad en el trabajo son
menudo por los empleados.

Ejemplo:
3.1.1.1. Manejo de la diversidad laboral
El reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos
grupos de personas ocupndose de sus esquemas de vida,
necesidades familiares y estilos de trabajo. Los administradores
tienen que cambiar su filosofa de tratar a todos por igual y
reconocer las diferencias respondiendo a ellas de forma tal que se
garantice la retencin de los empleados y se aumente la
productividad sin discriminacin.
3.1.1.2. Mejoramiento de la calidad y la productividad
Cada vez ms, los administradores tienen que mejorar la
productividad de su organizacin y la calidad de los productos y
servicios que ofrecen. Para mejorar la calidad y la productividad,
implantan programas como los de administracin de calidad y
reingeniera de procesos, los cuales requieren participacin de los
empleados
3.1.1.3. Mejoramiento del servicio al Cliente
La administracin debe crear una cultura de sensibilidad a los
clientes, creando culturas en las que los empleados sean amables
y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las
necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para
complacerlos.
3.1.1.4. Facultar al Personal

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La toma de decisiones se est bajando al nivel operativo, lo que
proporciona libertad a los trabajadores para tomar decisiones
sobre problemas planteados por el trabajo.
3.1.1.5. ENFRENTAMIENTO DE TEMPORALIDAD
Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros das se
encuentran en un estado de flujo permanente, de modo que los
empleados
tienen
que
actualizar
continuamente
sus
conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos
laborales. Los administradores y empleados deben aprender a
enfrentar la temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e
imprevisibilidad.

3.1.1.6. ESTIMULO DE LA INNOVACION Y EL CAMBIO

Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovacin y
dominar el arte del cambio o se pondrn en peligro de extincin.
El xito lo alcanzarn las organizaciones que mantengan su
flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la
competencia del mercado con una corriente continua de productos
y servicios innovadores
3.1.1.7. MEJORAMIENTO DE LA CONDUCTA ETICA
Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez ms
disyuntivas ticas, que son situaciones en las que tienen que
definir cul es la conducta correcta y cul la incorrecta. En las
organizaciones, los administradores redactan y distribuyen
cdigos de tica que ayuden a los empleados en las disyuntivas,
se ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitacin
para fomentar el comportamiento tico.2

3.1.2 AMBIENTE ABIERTO

Una cultura abierta implica, entre otras cosas, que los empleados
y los directivos pueden llamarse unos a otros la atencin sobre las
propias responsabilidades. Esto se exterioriza en la medida en que
los empleados son informados sobre los resultados de la empresa,
en que las tareas de cada empleado estn claras y en la
sinceridad entre compaeros de trabajo.

2 http://psicorganizacion.blogspot.pe/2008/09/retos-y-oportunidadesdel.html

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3.1.3 LIBERTAD Y CONOCIMIENTO

La libertad sirve para darles a los empleados el espacio necesario
para que desarrollen sus propias iniciativas y para crear un sentido
de propiedad. Pero libertad significa tambin asumir las propias
responsabilidades. Los empleados hablan, a menudo, de poder
actuar siguiendo las propias ideas y de tener la posibilidad de
introducir mejoras.

3.1.4 APROBACION Y VALORACION

Una organizacin que valora a sus empleados y la manera en que
trabajan, y que demuestra esta valoracin, est confirmando su
confianza en ellos. La confianza y el respeto mutuo son muy
importantes. La medida en que los directivos se muestran
comprometidos con la situacin laboral de los empleados, el
feedback por parte de compaeros de trabajo y el respeto mutuo,
son aspectos que los empleados nombran en este contexto.

3.1.5 ENTORNO LABORAL MOTIVADOR

Cun agradable es el lugar de trabajo donde uno pasa horas y
horas, cada da? Cmo puede contribuir el ambiente laboral en la
satisfaccin en el trabajo? De stas y otras cosas trata este pilar
pero tambin de la medida en que la misin de la empresa inspira
a sus empleados y la cooperacin entre departamentos.
Objetivos:
1.Entender la trascendencia del clima laboral.
2. Conocer algunos riesgos psicosociales derivados de un clima
laboral inadecuado.
3. Identificar las principales teoras motivacionales sus tipos.
4. Valorar la asertividad como un elemento auto motivador. 3

3.1.6 MOMENTOS DE CELEBRACION

3 https://prezi.com/rgc_mblcyeja/la-motivacion-en-el-entorno-laboral/

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Es bueno celebrar de vez en cuando los resultados conseguidos.
Adems es necesario crear momentos especiales para que los
empleados puedan desahogarse. Aqu se trata de asuntos tales
como la celebracin de los xitos y en qu medida se tratan temas
que no tengan que ver con el trabajo.
Es necesario que a nivel organizacional se promuevan las
celebraciones institucionales, como por ejemplo un evento de fin
de ao o de kick off anual en el cual no solo se reconozca los
logros grupales e individuales, sino que tambin sean espacios
informativos donde se publique informacin relevante, noticias, as
como proyectos venideros.4

3.1.7 EQUILIBRIO
Para poder gestionar la satisfaccin en el trabajo no slo se debe
prestar atencin a los distintos pilares por separado, sino tambin
al equilibrio entre ellos. Aqu se tratan temas como p.ej. la
cantidad de trabajo en relacin con el tiempo disponible, el
equilibrio entre trabajo y vida privada y la variedad en el trabajo.
La vida es como un andar en bicicleta: para mantener el
equilibrio hay que seguir avanzando.5

4. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LAS

ORGANIZACIONES

4 greatplacetowork publicacin La importancia de celebrar por Jennifer

Amozorrutia
5 Albert Einstein. Carta a su hijo Eduardo

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5. PAGOS DE INCENTIVOS
Es fijado para premiar los resultados de un desempeo especfico en
lugar de retribuir slo por tiempo de trabajo realizado. Si bien los
incentivos no son una respuesta a todos los retos de gestin, pueden
tener una gran influencia en el mejoramiento del desempeo del
trabajador.
"Mis costos de mano de obra bajaron un 50% por la misma cantidad
de produccin La persona que trabajaba con ms esfuerzo estaba
ganando US$ 12 por hora promedio; los ms lentos US$ 6 a US$ 7...
Yo utilizo programas de pagos de incentivo tambin para otros
trabajos [adems de la remocin, trasplante, y empaque de las
plantas en bolsas de arpillera], tales como sembrar las plantas
Ojal pudiese utilizar incentivos para todo!" (Billikopf, 1995)
5.1

INCENTIVOS CASUALES

La simplicidad inherente a los incentivos casuales atrae a una gran

mayora de agricultores, muchos de los cuales no consideraran un
incentivo estructurado. Los incentivos casuales pueden consistir en
una palmadita en la espalda, un agradecimiento sincero, un billete de
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US$ 50 en efectivo, una cena para dos en un restaurante local, o un
par de boletos para un espectculo o un partido de ftbol. Los
mismos trabajadores pueden ofrecerle excelentes sugerencias e ideas
sobre qu premios usar. Podra dar a los empleados la posibilidad de
elegir entre distintos premios.
El premio es ms efectivo cuando se incluyen elogios especficos:
"Esto es por reducir las averas de maquinaria durante toda la
cosecha", por ejemplo, es preferible a, "Gracias por todo su
desempeo". Para ser de utilidad estos incentivos casuales deben
ofrecerse a intervalos no regulares.
Un estmulo que se da en forma rutinaria, pronto se convierte en
parte del paquete de compensacin esperado y pierde su valor como
estmulo. Los incentivos casuales son un modo de comunicar al
empleado que usted ha notado sus esfuerzos. Las personas se
motivan cuando se les reconocen sus puntos buenos en forma
positiva.
Desventajas:
Los posibles inconvenientes de los incentivos casuales pueden incluir:
1) Envidia entre los empleados.
2) El sentimiento entre los trabajadores que existe favoritismo de
parte del supervisor.
3) La utilizacin de estos premios puede promover la distancia social.
5.2

INCENTIVOS ESTRUCTURADOS.

Los incentivos estructurados pueden ayudar a dirigir y canalizar los

esfuerzos de los empleados. Los beneficios para el empleado incluyen
una mayor remuneracin y satisfaccin.
Los trabajadores tambin estn divididos en cuanto a sus opiniones
sobre el pago de incentivos. Un empleado de una lechera dijo que los
incentivos son lo que los agricultores pagan cuando no quieren dar
salarios justos a los trabajadores. Otro ordeador, en contraste, se
mostr muy entusiasmado con el programa de incentivos que el
agricultor haba implementado, ya que lo hizo sentirse parte de un
equipo.
a) Beneficios que no son Incentivos
La mayora de los beneficios obligatorios tales como seguro de
desempleo, compensacin de trabajadores heridos en el
trabajo, etc.
Beneficios que una vez obtenidos, tales como vivienda o
vacaciones, no fluctan.

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Aumentos o ascensos que traen remuneracin ms alta, que
una vez ganados, raramente se pierden.
Remuneracin vinculada al tiempo trabajado (excepto los
bonos por asistencia al trabajo o turnos nocturnos u otros
horarios difciles).
Pasos para Establecer Incentivos Estructurados:
Esta seccin suministra siete directrices tiles para decidir si hay que
establecer, y cmo disear y buscar fallas, en programas de
incentivos estructurados.

5.3

Analizar el reto y determinar si los incentivos son apropiados

Relacionar el pago al rendimiento
Anticipar filtraciones
Establecer normas y determinar el pago
Proteger a los trabajadores de consecuencias negativas
Mejorar las comunicaciones
Revisar el programa peridicamente
INCENTIVOS DE SEGURIDAD

Los incentivos existen en una gran variedad de formas. Cada uno es

designado para proveer un premio con la esperanza de la reduccin
de accidentes. El propsito es crear una motivacin para que los
empleados tengan una mejor comprensin del ambiente de trabajo,
de sus deberes, y como hacerlos con ms cuidado. El enfoque en el
premio, o el reconocimiento que pueden recibir, aumenta el esfuerzo
personal o incentivo para que el empleado no se lastime.
Desea renovar su programa de seguridad? Le gustara crear ms
conciencia en cuanto a seguridad? Le gustara enfocarse ms en la
seguridad de sus empleados? Quisiera reducir el nmero de
accidentes en el trabajo? Desea bajar los gastos de sus prdidas de
reclamos? Quisiera adquirir los mejores costos en compensacin y
seguro?
Si su respuesta a estas preguntas fue s, usted debe considerar
disear un programa de seguridad que incluye incentivos. Con los
incentivos se premia a los empleados por observar el programa de
seguridad y por no tener accidentes. Si el nmero de accidentes se
reduce, los gastos de seguro de compensacin se pueden reducir.
Adems, la reduccin en el nmero de accidentes tambin reduce los
gastos subjetivos de accidentes como la baja de la moral del
empleado, el tiempo perdido del trabajo, cambios en los horarios de
produccin, y menor calidad de produccin- por causa de los
empleados con menos experiencia.
Un programa de incentivos va a la par de otros elementos de su
programa de seguridad. Tiene que ser parte de sus otros esfuerzos de

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seguridad. Entrenamiento en el conocimiento de los riesgos,
prevencin de accidentes, procedimientos seguros, planeamiento de
emergencias, seguridad elctrica, etc., son necesarios y van de la
mano con un programa de incentivos. Los participantes no pueden
ser premiados si no saben de lo que se deben cuidar, lo que deben
evitar, o lo que deben hacer para prevenir accidentes a ellos mismos
u otras personas.
5.4

RELACIONAR EL PAGO CON EL RENDIMIENTO

Es un tipo de retribucin por el trabajo muy conveniente en muchas

ocasiones, sobre todo cuando este rendimiento se puede valorar, y
adems es una manera de premiar la productividad del trabajador.
Por medio de este tipo de rendimiento se busca que haya una relacin
conveniente entre el rendimiento que se ha alcanzado y el salario
conseguido. En l se incluyen los incentivos y las primas de
produccin. Es conveniente saber que la retribucin por rendimiento
busca premiar al trabajador en funcin a este factor, pero no slo se
debe valorar la cantidad de trabajo sino tambin la calidad, de esta
manera se evita que el trabajador realice el trabajo con prisas y en
mayor cantidad pero dejando de lado la calidad.
Esta forma de retribucin por rendimiento es ideal en trabajos que
son fciles de medir y normalizados, de manera que hacen que el
trabajo que es rutinario y montono tenga un nuevo incentivo y los
trabajadores se animen ms en este trabajo.
Las ventajas de la empresa con este tipo de produccin por
rendimiento son principalmente en reduccin de tiempos y una mayor
capacidad para afrontar la competencia, de manera que la empresa
puede crecer ms y ser ms competitiva, ya que aunque los costes de
personal no se reducen s aumenta la productividad en menos tiempo.
Si la empresa utiliza tambin otros mtodos de premiar a los
trabajadores adems de todo esto conseguir unos trabajadores
satisfechos y fieles a la empresa. 6
5.5

ESTABLECER NORMAS Y DETERMINAR EL PAGO

Este proceso involucra clarificar el desempeo esperado, considerar

las variables de la agricultura, notar cundo es justo eliminar
incentivos, contemplar el potencial de ahorros y ganancias,
determinar el salario bsico del trabajador frente al pago de
incentivos, anticipar los efectos de cambios tecnolgicos o biolgicos,
y convertir una escala de normas en pagos especficos.
6 http://www.gestion.org/recursos-humanos/politica-salarial/3793/laretribucion-por-rendimiento/

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Eliminacin de incentivos
Las circunstancias especficas para eliminar un incentivo deben estar
claramente relacionadas al incentivo y deben ser explicadas
anteriormente. Por ejemplo, los empleados que reciben un incentivo
al obtener una alta calidad de leche, podran perderlo si:
1) la leche se calent porque nadie activ el estanque de
refrigeracin
2) las vacas con antibiticos fueron ordeadas hacia el estanque
principal
3) hubo negligencia en el reemplazo de los filtros de las lneas.
Convertir una escala de normas en pagos especficos. Se debe
conocer bien el rendimiento promedio por hora en la tarea antes de
fijar el pago a trato. Si no existen datos histricos sobre el desempeo
para tomar decisiones de pago acertados, usted querr efectuar el
trabajo personalmente, o pedir a otros en quienes confa a que lo
hagan. Una alternativa permisible es emplear una cuadrilla provisoria
con un pago a trato elevado, con el expreso propsito de establecer
normas. En ningn caso la prueba debe ser ejecutada por empleados
que eventualmente vayan a realizar el trabajo, o alguien que tenga
inters personal en el resultado (por Ej. el capataz con familiares en la
cuadrilla).

III.
IV.
V.

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES.
BIBLIOGRAFIAS
http://nature.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/08s.htm
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/psicologia/1999_n5/satisfac
cion.htm
http://www.betterbeyourself.biz/art/Contribuciondelpersonalmotiva
do.pdf
http://www.monografias.com/trabajos82/a-satisfaccion-laboral-yproductividad-empresas-ambato-a/a-satisfaccion-laboral-yproductividad-empresas-ambato-a2.shtml
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/13739/PFG.pdf?
sequence=1

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