Tcnicas de gestin

DIRIGIR MEJOR
para vender ms

Seleccin de artculos publicados en

e.ditor consulting s.l. y los autores

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INDICE:
1- SELECCIONA BIEN...............................................................3
EL PERFIL DEL BUEN VENDEDOR ....................................................... 4
REDACTAR UNA JOB DESCRIPTION .................................................... 6
LA BSQUEDA: REDACTAR LA OFERTA ............................................... 8
SELECCIN DE VENDEDOR@S (1) CLAVES ........................................10
SELECCIN DE VENDEDOR@S (2) ERRORES A EVITAR........................13
COMENZAR CON BUEN PI: BIENVENIDA...........................................15

2- CREA SOPORTES PARA TU GENTE ......................................17

GUA DE VENTAS: Aydame a vender ...............................................18
UN BUEN ARGUMENTARIO VENDE MS..............................................19
CREA SOPORTES EFECTIVOS............................................................21

3- S UN BUEN JEFE ..............................................................23

10 EQUIVOCACIONES QUE CUENTAN ................................................24
MICROJEFES: NO, GRACIAS! ...........................................................26
ORDENA TU TIEMPO Y LAS REUNIONES.............................................28
VENDE TUS IDEAS ..........................................................................29
CAMPAAS: INFORMA BIEN A TUS VENDEDORES ...............................31
PREOCPATE POR ELL@S y SUS OPINIONES......................................32
BENEFICIOS SOCIALES: MS FCIL ..................................................34
MOTIVA TAMBIN A LOS TEMPORALES ..............................................36

4- DIRIGE PERSONAS ............................................................38

EMPOWERMENT ..............................................................................39
TRABAJO EN EQUIPO.......................................................................41
EVALUACIN CONTINUADA DEL RENDIMIENTO ..................................43
A QUIN MANDAMOS A CHINA? ......................................................45
GESTIONAR LAS VACACIONES .........................................................47
SNDROME POSTVACACIONAL: PLAN DE CHOQUE ..............................49
DAR UNA SALIDA A LOS EMPLEADOS DESPEDIDOS ............................51

5- SIGUE Y CONTROLA MEJOR ...............................................53

FUNCIONA TU EQUIPO COMERCIAL? ................................................54
EL CUADRO DE MANDO COMERCIAL..................................................56
CULES SON LOS MEJORES INDICADORES DE UNA BUENA GESTIN DE
VENTAS? .......................................................................................58

6- FORMACIN CONTINUA ....................................................60

QU LES FALTA A TUS COMERCIALES?.............................................61
FORMACIN COMERCIAL EFECTIVA...................................................63
CUANDO NO SE CIERRA LA VENTA....................................................65
FORMACIN POR INTERNET .............................................................66

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1- SELECCIONA BIEN

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EL PERFIL DEL BUEN VENDEDOR

Seleccionar buenos vendedores es la forma de asegurar el xito.
Cualidades y capacidades bsicas que debe tener todo aquel que quiera
dedicarse a las ventas y, por tanto, todos aquellos que incorpores a tu
equipo:

CAPACIDADES y APTITUDES QUE DEBE TENER UN VENDEDOR

1 Capacidad de venta
El trabajo de todo vendedor es vender, no es informar.
Vender e informar al pblico son cosas diferentes que requieren aptitudes y,
sobretodo, actitudes muy distintas. Eso es algo que, con frecuencia olvidan
aquellos que seleccionan, no cometas ese error.
El vendedor debe implicarse en cada entrevista de ventas y ser capaz de
proponer la compra sin dudar, el informador expone hechos y deja que
el cliente decida. Esta diferencia es vital y es la que distingue entre el buen
vendedor y el mal vendedor.

2 Capacidad de relacin
Un vendedor, es alguien que est a gusto relacionndose con los dems
pero, y sobretodo:
1- Sabe escuchar.
2- Sabe comunicar.
3- Es capaz de mantener una actitud emptica.
4- Propone la compra sin dudarlo.
5- Hace nuevas propuestas de compra cuando la primera ha fracasado.

3 Otras capacidades... en mayor o menor medida y segn el puesto, puede necesitar:

Saber proponer alternativas y compras adicionales: Muy importante
si, por ejemplo, su tarea es vender en comercios o a intermediarios.
Capacidad de negociacin: Esencial, por ejemplo, si tiene que tratar con
grandes cuentas o grandes corporaciones.
Resistencia al fracaso: Muy alta en Venta Directa, por ejemplo, en la

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venta de seguros de vida.

Capacidad de mantener una actitud asertiva: Muy importante si es una
tarea donde hay frecuentes conflictos, por ejemplo, si tiene que recuperar
clientes en una zona maltratada o tiene que superar una crisis de servicio.

Ms informacin en nuestra web:

Seleccin eficaz de vendedores

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REDACTAR UN JOB DESCRIPTION

La descripcin del puesto de trabajo es fundamental
La descripcin del puesto de trabajo es fundamental en procesos de
incorporacin, optimizacin de la productividad o reestructuracin. Saber
explicar lo que se va a hacer y lo que se espera es muy importante.

Qu es?
Un job description o descripcin del puesto de trabajo es un documento
que resume las funciones, responsabilidades y obligaciones de un puesto de
trabajo.

Para qu sirve?
-Define exactamente las funciones de una persona en una empresa.
-Fija los objetivos y las responsabilidades de cada empleado.
-Evita duplicidades con otros cargos de la empresa.
-Permite que cada trabajador conozca su nivel de responsabilidad y
decisin.
-Facilita la bsqueda de candidatos para un puesto.
-Optimiza la productividad y el trabajo en equipo.

Cundo se redacta?
-Cuando la empresa busca un candidato para cubrir un puesto.
-Cuando un candidato se incorpora y necesita definir sus responsabilidades.
-Para delimitar las funciones de cada empleado en un anlisis de
productividad.
-Para defender un puesto de trabajo en ajustes y reestructuraciones.

Quin lo redacta?
El job description lo puede preparar el responsable de recursos humanos o
bien el propio trabajador, dependiendo de la situacin.

Qu contiene?
Los contenidos bsicos se pueden completar con elementos adicionales, en
funcin de la complejidad de cada puesto de trabajo:

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-Denominacin completa del cargo.

-Situacin en el organigrama.
-De quin depende el cargo.
-A quin informa y de qu manera.
-Equipo: qu otras personas dependen de l.
-Funciones principales: qu tiene que hacer.
-Objetivos: generales o especficos para cada periodo.
-Cmo se evaluar y recompensar el rendimiento.
-Tareas: detalle de las obligaciones que implica el puesto de trabajo.
-Retribucin: tanto fijo como variable.
-Perfil: trayectoria profesional de la persona que desempea el puesto.

Cmo redactarlo?
El job description tiene que ser breve, directo y utilizar un formato
esquemtico, no redactado. El contenido debe ser claro y preciso, sin
ambigedades.

Consulta los modelos de job description que te ofrecemos en

nuestra web:
Modelos de job description

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LA BSQUEDA: REDACTAR LA OFERTA

Los puntos clave para concebir el anuncio
Para lograr la mxima eficacia, debes concebir el anuncio siguiendo unos
pasos muy concretos y definir bien el contenido:

Informacin sobre la empresa o el sector de actividad:

El candidato quiere saber quin puede ser su empleador o cul es el sector
en el que va a trabajar. Si crees que los candidatos pueden tener prejuicios
sobre una cosa o la otra, s genrico.

Denominacin del puesto:

Clara e inmediatamente comprensible por todos. No uses denominaciones
imaginativas o exclusivas de tu empresa.

Descripcin de las tareas:

Slo aquellos aspectos diferenciales o particularmente importantes para
atraer a los mejores!

Requisitos: Slo los que son realmente importantes.

Analiza bien qu es lo que quieres y asegrate de que es autnticamente
imprescindible.
Acude al se valorar para expresar aquellas cosas (conocimientos,
experiencia, etc.) que te gustara reuniese.
Atencin a las discriminaciones por razn de sexo edad, nacionalidad u
otras, pueden incumplir las leyes de tu pas.

Oferta de trabajo:
Si quieres a los mejores: Vende la oportunidad! Promete! (siempre que
sea cierto). Incluye todas las ventajas que va obtener.
Si no eres extremadamente competitivo en las condiciones, seguro que lo
eres en otros temas muy importantes (ambiente de trabajo, apoyo, futuro,
oportunidad, etc.) resltalo. Pon el salario si es competitivo, es el mejor
reclamo.

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Forma de contactar y plazos: FACILTALO.

Que puedan hacerlo de distintas formas, cuantas ms mejor: Correo, web,
e-mail, telfono. Indica cundo contestars.

... y por ltimo: recuerda siempre que ests buscando gente comercial, slo
conseguirs a los mejores si demuestras ser - comercialmente - el mejor.

Ms informacin en nuestra web:

Anuncios para bsqueda de vendedores

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SELECCIN DE VENDEDOR@S (1) CLAVES

Ideas clave para la seleccin de vendedores
Seleccionar personal es cada vez ms complicado. A la dificultad para
encontrar perfiles adecuados, se aade una tendencia evidente: los
candidatos cada vez preparan mejor las entrevistas. Muchos han aprendido
a decir lo que se espera de ellos... aunque no tenga nada que ver con la
realidad. Aqu tienes algunos consejos para averiguar si ests ante un
candidato vlido o una simple fachada.

No seleccionar solo:
En primer lugar, un proceso de seleccin debe implicar a diversas personas.
Es fcil "engaar" a una, pero no a varias. Consensuad una oferta de
trabajo que refleje lo que realmente necesitis (muchas empresas ponen
siempre ms o menos el mismo anuncio, por inercia). Y no entrevistes a
nadie que no acredite los requisitos exigidos.

Ser proactivo:
Debes plantear la entrevista de trabajo como una reunin de ventas: ambas
partes presentis lo que ofrecis y veis si podis entenderos. El candidato
intentar venderse lo mejor posible, exagerando si hace falta. Y,
sorprendentemente, algunos empleadores se dejan engaar con gusto con
tal de ahorrarse un montn ms de entrevistas.

Preparar:
Antes de la entrevista, repasa el currculo del candidato marcando los
puntos interesantes y los confusos. Presta especial atencin a los vacos
cronolgicos, as como a los cambios de trabajo demasiado frecuentes. Los
detalles personales (lugar de nacimiento, estudios en el extranjero,
aficiones) ayudarn a acabar de componer una primera impresin del
candidato.

Con esta informacin, elabora un guin de preguntas y procura ceirte a l

durante la entrevista, sin dejarte distraer. Centra la entrevista en lo que
quieres saber sobre el candidato, no en lo que l quiera contarte. Y ten

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siempre a mano el perfil del puesto que queris cubrir, no sea que te
acaben vendiendo algo que no necesitas!

Las preguntas que siempre hay que hacer:

(adems de las especficas de candidato o puesto)
Podras resumirme tu trayectoria profesional?
Poner mentiras sobre un papel es fcil, decirlas es ms complicado. Estte
atento a si el candidato omite algn apartado del currculo e insiste en ello.

Por qu elegiste los estudios/trabajos que has realizado?

Te permitir averiguar si lleg de rebote al sector o trabaja en esto a la
espera de poder orientarse hacia su verdadera vocacin.

Qu idiomas dominas?
Verifica siempre la respuesta. Si no tienes conocimientos suficientes, una
charla del candidato con otra persona de la empresa que domine el idioma,
ni que sea por telfono, te sacar de dudas.

Por qu dejaste el ltimo empleo?

Es recomendable ampliar esta pregunta a todo el CV para detectar pautas
preocupantes, como que siempre le despidan o se marche a los pocos
meses.

Qu opinas de tu ltimo empleo/jefe?

Es difcil conseguir una respuesta sincera, pero si lo combinas con la
pregunta anterior podrs obtener informacin interesante.

Por qu te gustara trabajar con nosotros?

Qu esperas de este trabajo?
Exige respuestas argumentadas, no frases para quedar bien.

Qu conoces de nuestra empresa/sector?

Un candidato realmente interesado investiga a fondo antes de ir a la
entrevista.

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En qu otros procesos de seleccin ests participando?

Es una pregunta que exige sinceridad, ante la posibilidad de parecer
desesperado.

Cmo te ves dentro de 5 aos?

Mucha gente ya se prepara esta pregunta clsica, pero an as te puede
aportar una visin complementaria sobre las ambiciones de esta persona.

Ms informacin en nuestra web:

Seleccin eficaz de vendedores

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SELECCIN DE VENDEDOR@S (2) ERRORES A EVITAR

Errores que debes evitar
Los errores en la valoracin de vendedores o de candidatos en proceso de
seleccin, con frecuencia se deben a una de estas tres causas: Proyeccin,
transferencia y visin limitada.

TRANSFERENCIA
El que evala, transfiere a la persona evaluada rasgos o caractersticas de
otras personas. Esa persona le recuerda a otra persona y, sin darse cuenta,
atribuye al evaluado las cualidades o defectos de esa otra persona, de esta
forma su valoracin queda distorsionada por el recuerdo.

Forma de evitarlo: antes de comenzar la entrevista pregntate si esa

persona te recuerda a un tercero, si la respuesta es s, ten especial cuidado
en evitar la transferencia.

PROYECCIN
El que evala, proyecta sobre la persona objeto de evaluacin, intenciones,
actitudes o cualidades que se encuentran dentro de s mismo. A menudo se
tratan de impulsos o emociones que no se quieren reconocer como propias,
que no se ajustan a la imagen que uno tiene de s mismo y que son
combatidas con energa. Cuando ms introvertida es la persona a evaluar,
ms posibilidades tiene de verse sometida a estas proyecciones.

Forma de evitarlo: Haz constar slo aquellas cosas que sean

demostrables, no opiniones subjetivas.

VISIN LIMITADA
T conoces a tus colaboradores slo en un entorno y un contexto
determinado. Sabes cul es su comportamiento en ese contexto y en las
circunstancias laborales concretas pero eso es todo. El comportamiento de
las personas suele ser bien distinto si vara el contexto y las circunstancias,
t no sabes cmo es la conducta de ese vendedor al que vas a evaluar

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cuando est con su familia o amigos, posiblemente te sorprenderas, al igual

que te sorprenderas si dicho vendedor pasase a convertirse en tu jefe.
En consecuencia:
(a) El entorno y el contexto determinan el comportamiento de las personas.
(b) No se puede juzgar la personalidad global de nadie con slo ver una
parte.

Solucin: recuerda siempre el carcter limitado de tu visin y s prudente

en los juicios generales.

Ms informacin en nuestra web:

Seleccin eficaz de vendedores

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COMENZAR CON BUEN PI: BIENVENIDA

Elaborar un plan de acogida: motivar desde el primer da.
Algunos estudios apuntan que un nuevo empleado puede tardar hasta un
ao en dominar su puesto de trabajo y empezar a ser productivo.

Contar con un plan de acogida reduce la curva de aprendizaje y facilita la

integracin de las nuevas incorporaciones, es imprescindible.

Adems, tambin disminuye la ansiedad que supone empezar a trabajar en

una nueva empresa y aumenta la satisfaccin de los empleados.

Manual de bienvenida:
El primer paso de cualquier plan de acogida es el manual de bienvenida.
Se trata de un documento que recoge la informacin bsica que el nuevo
empleado debe conocer al incorporarse a la empresa:

-Historia de la compaa.
-Filosofa y cultura corporativa.
-Oficinas y delegaciones.
-Visin general de los productos y servicios.
-Descripcin del organigrama.
-Breve biografa de los directivos.
-Estructura y funcionamiento de los departamentos.
-Equipamiento informtico y de oficina.
-Cuentas de correo, claves de acceso, telfonos, fax, direcciones, etc.
-Documentacin laboral y procesos administrativos: contrato, compromiso
de confidencialidad, etc.
-Normativa interna de trabajo y comunicacin.
-Calendario laboral.

Job description:
Cada vez es ms habitual entregar tambin a los nuevos empleados una
descripcin de su puesto de trabajo.

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Este documento recoge las funciones y responsabilidades del cargo, los

objetivos generales y los perfiles profesionales de las personas con las que
trabajan.

Consulta los modelos que te ofrecemos en nuestra web:

Modelos de job description
Modelos de Manual de Bienvenida

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2- CREA SOPORTES PARA TU GENTE

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GUA DE VENTAS: Aydame a vender

Un soporte bsico

La documentacin propia es algo que suele brillar por su ausencia en

muchos departamentos comerciales, si exceptuamos los contratos y las
rdenes de compra. Los conocimientos sobre ventas se transmiten de forma
oral, pero no se reflejan en documentos de referencia. Crear una gua de
ventas para cada producto supone un pequeo esfuerzo que reporta
muchos beneficios.

Dejemos claro en primer lugar que una gua de ventas no es un manual o

biblia de producto: aquel documento que contiene todas sus
caractersticas y prestaciones y que normalmente genera el rea tcnica o
de marketing. Una gua de ventas es un documento producido por el
departamento comercial, en el que se recoge nicamente el conocimiento
relativo a cmo se vende el producto.

El formato de la gua de ventas es lo de menos: podemos empezar con un

simple archivador o carpeta. Lo importante es que vayamos acumulando
toda la informacin relativa a la comercializacin prctica del producto o
servicio: messaging, campaas comerciales anteriores, presentaciones,
perfiles de clientes, datos del mercado, artculos de prensa, actas de
reuniones, experiencias personales de otros vendedores, opiniones de
clientes... De tanto en tanto, debemos organizar la informacin para
presentarla de la mejor forma, aunque sin preocuparnos mucho por la
esttica.

Todo el departamento comercial puede y debe contribuir a la ampliacin y

actualizacin de la gua de ventas, ya sea con informacin, preguntas o
sugerencias. El objetivo es conseguir un documento vivo y dinmico, que
nunca saldr del rea comercial, pero que generar informacin interesante
para otros mbitos de la empresa. Dentro de nuestro departamento,
adems, la gua de ventas ser muy valiosa para formar a nuevos
comerciales y reflexionar, a partir de la informacin acumulada, sobre cmo
podemos mejorar nuestras tcnicas de venta.

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UN BUEN ARGUMENTARIO VENDE MS

El argumentario es la clave de la venta
Tienes un buen producto, un precio atractivo, comerciales entusiastas y
clientes interesados. Por qu las ventas no funcionan como esperabas? Tal
vez no has prestado al argumentario de ventas la atencin que merece.

El argumentario de ventas es el guin que refleja los pasos a seguir por un

comercial durante el proceso de venta, para conseguir resultados
satisfactorios.

A continuacin te resumimos los diferentes tipos/etapas de los

argumentarios.

Argumentario de introduccin
La primera impresin es la mitad de la venta. Por lo tanto, presenta el
producto con conviccin, evita los tpicos y, sobretodo, no te disculpes por
molestar.

Argumentario de averiguacin
Descubrir las necesidades del cliente es la parte ms importante de la
entrevista. Pregunta, sin que parezca un interrogatorio, y escucha
atentamente.

Argumentario de presentacin
Ofrece al cliente una solucin a sus problemas, basndote en los beneficios
y no en las caractersticas del producto, y demostrando con datos cada
ventaja que cites.

Argumentario de confirmacin
La confirmacin consiste en asegurarte que el cliente te ha entendido y
aclarar las dudas que tenga. Responde a las preguntas de forma rpida y
precisa.

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Argumentario de precio
Recuerda que a los clientes les gusta poder elegir entre varias opciones.
Habla de dinero con naturalidad y defiende el precio: nunca te excuses ni te
justifiques.

Argumentario de objeciones
Las objeciones son positivas: significan que hay inters. Aprovchalas para
volver a presentar tus argumentos de forma resumida, con conviccin y
coherencia.

Argumentario de cierre
Recapitula cmo tu oferta resuelve las necesidades del cliente e invtale con
naturalidad a firmar el pedido, ni que sea de forma provisional.

Argumentario de despedida
Muchas presentaciones impecables se desmoronan una vez conseguida la
firma. Evita las expresiones de triunfo y los agradecimientos excesivos.
Mejor despdete cortsmente, pero con rapidez: tienes poco ms que ganar
y mucho que perder.

Consulta los modelos que te ofrecemos en nuestra web:

Modelos de argumentario

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CREA SOPORTES EFECTIVOS

Los materiales de apoyo a la venta mejoran radicalmente los
rendimientos del equipo de ventas.

Crear soportes realmente tiles para el vendedor

Hace muchos aos estaba de moda realizar presentaciones con un guin de
soporte (la carpeta de ventas), palabras impresas con alguna imagen que
el vendedor repeta afortunadamente eso pas.
Despus vino el vdeo de presentacin y algunos lo adoptaron, un busto
parlante pretendidamente substitua al vendedor lgicamente eso dur
poco.
No hace tanto se descubri el PowerPoint y algunos lo adoptaron como una
frmula para impactar a los clientes con interminables presentaciones
corporativas o de producto.

Sin negar la utilidad de algunos de estos sistemas en algunas ocasiones y

si estn bien empleados es bueno recordar que la venta es una hecho
personal y, en gran parte emocional. Es un hecho indiscutible que la venta
nace cuando se produce una corriente positiva entre vendedor y
comprador y para lograr eso es imprescindible que no haya demasiadas
interferencias.
Como comprador, he podido asistir muchas veces a esas maravillosas
presentaciones en PowerPoint y he de confesar que, mayoritariamente, las
he percibido como una prdida de tiempo.
La cuestin esencial es: al comprador sobretodo profesional le interesa
muy poco asistir a una exposicin mecnica y generalista respecto a lo
magnfica que es la empresa del vendedor, las formidables cualidades
generales de sus productos, lo bonitas y grandes que son sus instalaciones
en general.
Lo que busca el comprador son soluciones a sus necesidades, mejoras en su
productividad, seguridades en las promesas y todo eso en las mejores
condiciones posibles.
El definitiva, para vender, en primer lugar hay que escuchar al cliente y
despus hablar de las soluciones para el cliente y para eso las tediosas

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presentaciones no sirven.

Eso s, un buen vendedor con buenos soportes se convierte en imbatible.

Algunos lo han entendido y, como un ejemplo de originalidad, recuerdo un
gran vendedor de maquinaria de impresin digital que apoyaba sus
argumentos (sus mquinas producan un 30% ms que la competencia) con
fotografas donde se poda ver la produccin comparada fsicamente era
realmente impactante.

Un buen vendedor con soportes realmente tiles, que refuercen positivamente su presentacin sin quitarle protagonismo, se convierte en el mejor
vendedor del mundo.

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3- S UN BUEN JEFE

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10 EQUIVOCACIONES QUE CUENTAN

Pequeos errores, muy fciles de evitar
Nadie es perfecto y todos nos equivocamos la cuestin es procurar evitar
los pequeos errores que sumados hacen la diferencia entre la
mediocridad y el xito.

Es humano pero deberas evitar:

1- No salir a vender personalmente, nunca o casi nunca hacerlo

Es un error porque si no te enfrentas a la realidad de tus vendedores, nunca
podrs ayudarlos, ni nunca tendrs credibilidad.

2- Creer que por ser el jefe tienes que ser el mejor vendedor
Es un error porque lo nico que No puedes ser es el peor o uno muy malo.

3- No salir nunca con ellos a vender y a ver cmo venden

Es un error porque desde tu despacho difcilmente entenders lo que
sucede.

4- Hacerles demasiado caso

Es un error porque ellos ven las cosas desde su ptica, slo t las puedes
ver desde la globalidad.

5- No hacerles ningn caso

Es un error porque ellos son los que estn en la primera lnea, si les pasa
algo es que pasa algo.

6- Dejar que lo hagan todo solos

Es un error porque estars simplemente en sus manos, no sers el director
real y dependers de la suerte.

7- Empearte en que apliquen una tcnica que nadie ha probado

Es un error porque los vendedores somos animales de costumbres, si
quieres cambiar algo, primero demuestra que funciona (o alate con ellos

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para que lo prueben como un juego).

8- Nunca hacer formacin Ya sabes que eso es un gran error.

9- Hacer formacin un da y creer que ya lo saben y lo aplicarn as

siempre
Es un error porque lo ms probable es que a los 15 das ya estn hacindolo
de otra forma (la formacin debe ser continuada).

10- Dejar que los viejos enseen a los nuevos sin ningn control
ni preparacin
Es un error porque la formacin no puede dejarse en manos de los dems
sin ningn criterio ni control, es demasiado importante.

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MICROJEFES: NO, GRACIAS!

La micro gestin es una forma equivocada de gestionar un negocio, que
consiste en implicarse personalmente en todos los asuntos. El resultado es
que todo depende de ti, el trabajo te desborda, el ambiente de trabajo se
complica y tus empleados perpetan sus errores, porque no les enseas a
resolverlos. No cometas ese error.

No te quemes
Asumir demasiadas funciones lleva inevitablemente al agotamiento fsico y
mental. Si esto sucede a la persona que dirige la empresa, se resiente todo
el negocio.

Delega
Si te dedicas a tareas que deben realizar otros, no tendrs tiempo para
desempear las funciones que slo puedes hacer t, como dirigir la
empresa.

Confa
Controlar todo el rato lo que hacen tus empleados significa que no confas
en ellos. Esto les provoca frustracin y desmotivacin, al ver cuestionado su
trabajo.

S abierto
Existe ms de una manera de hacer las cosas, aunque no sea la tuya.
Establece los objetivos, pero deja que tus empleados decidan la manera de
abordar la tarea.

Define los procesos

Documenta los procedimientos y conocimientos, para compartirlos con el
resto de la empresa sin que tengan que venir constantemente a
preguntarte.

Disea estructuras abiertas

Crea varios niveles de responsabilidad en tu negocio, de forma que no todas

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las decisiones dependan de ti y las cosas puedan seguir funcionando cuando

no ests.

Ensea, no corrijas
Cuando un empleado hace mal una tarea, debes mostrarle cmo realizarla
correctamente. No te limites a enmendar su error, o seguir equivocndose.

Elimina los cuellos de botella

Si un empleado o un departamento funciona mal, busca una solucin
definitiva: ms formacin, un nuevo sistema de trabajo o reclutar a nuevo
personal.

No toleres la dependencia
Existen empleados que necesitan que su jefe valide constantemente sus
decisiones. Aydales a superar su inseguridad, para que puedan trabajar de
forma autnoma.

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ORDENA TU TIEMPO Y LAS REUNIONES

Cuatro consejos prcticos.
No es fcil gestionar el tiempo y las prioridades, seguir principios sencillos,
con frecuencia ayuda ms que complejas tcnicas organizativas.
CUATRO CONSEJOS PRCTICOS:
Consejo 4: Piensa
Cada da, todos los das, dedica al menos una hora de tu tiempo a no hacer
otra cosa que pensar. Pensar es la tarea ms importante que tiene que
hacer un directivo, en realidad nos pagan para eso y la mayora de veces no
hay tiempo para ello. Oblgate a tener tiempo para pensar: Anota esa cita
contigo mismo en tu agenda y dale la misma importancia que una
entrevista con un cliente vital, resptala y haz que los dems la respeten,
durante esa hora ni llamadas ni entrevistas.
Consejo 2: Respira
Despus de una ausencia del despacho (por fin de semana, vacaciones o
por haber estado de viaje), no te abalances desenfrenadamente sobre las
tareas pendientes, ni permitas que te agobien con avisos y llamadas.
Establece un par de horas para ponerte en situacin, durante ese tiempo
reljate, valora los resultados de tu viaje (si es el caso) y la tarea
pendiente, elije lo prioritario, tmate un caf y despus comienza.
Consejo 2: Inteligencia (1)
Procura no convocar reuniones por la maana. Aprovecha las maanas para
las tareas personales y haz por la tarde las reuniones (durarn menos y
sern ms productivas).
Consejo 3: Inteligencia (2)
No convoques y, si puedes, no asistas a reuniones los lunes.
Las maanas de los lunes son el peor momento de la semana, la energa
vital del personal (y la nuestra) est muy baja y las reuniones suelen ser
tediosas, muy poco productivas y a veces suelen ser contraproducentes.
Dales un respiro y dedcales un poco de tiempo informal para que el nimo
se restablezca.

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VENDE TUS IDEAS

Esmrate, no impongas, vende tus ideas y todo ir mejor.
Una idea genial no sirve para nada si se aplica mal y los vendedores slo
aplicamos bien aquellas ideas que sentimos como propias. Por tanto,
cuando llegue el momento de presentar tu idea, ms vale que te hayas
preparado!

Elige un concepto
No trates de vender todas tus ideas a la vez. Cntrate en la que veas ms
viable en ese momento concreto.

Cretela
Si no confas en tu idea, no sers capaz de convencer. Es mejor dejar pasar
una oportunidad poco clara que proponer algo de lo que luego te puedas
arrepentir.

Vende un titular
Las personas ocupadas son como los lectores de un diario: no conseguirs
que te hagan caso si no captas su atencin. Para lograr que escuchen tu
idea, empieza por lo ms importante: qu beneficios aporta.

Documntate
Una buena idea es siempre criticada. Aporta documentos, cifras y ejemplos
que avalen tu propuesta. Las opiniones pueden ser rebatidas; los hechos
no.

Concreta
Especifica los resultados que esperas lograr. No prometas vender ms, si
no vender un 15% ms. Y no exageres.

S objetivo
Expn claramente las ventajas y desventajas. Si demuestras que has
valorado todas las implicaciones, ser ms difcil que surjan objeciones.

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Permite el debate
Deja que opinen y formulen preguntas. Si rehyes la discusin, parecer
que te faltan argumentos. Mejor intenta atraer a los desconfiados,
mostrndoles los beneficios que puede aportar t propuesta a su mbito.

No te la juegues a todo o nada

Si acabas con una pregunta tipo Pensis que es buena idea?, tienes el
50% de posibilidades de que respondan que no. Pide la aprobacin
llamando a la accin.
Por ejemplo: Cundo pensis que podemos empezar a aplicar esta idea?.

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CAMPAAS: INFORMA BIEN A TUS VENDEDORES

La informacin a la fuerza de ventas es una parte esencial del xito
Algunos departamentos de marketing se muestran brillantes a la hora de
planificar y comunicar externamente sus campaas... pero se olvidan de lo
que tienen en casa. Aqu tienes los cinco mandamientos que debe reunir
una buena informacin a la red comercial (que es una parte vital del xito).

Las 5 claves de la informacin a los vendedores

La informacin debe ser:

Concisa:
Marcas, familias o grupos de productos son siempre slo una parte del
surtido no son todo, s breve y conciso, proporcionado. No olvides que
tienen muchas ms cosas que hacer a parte de leer lo que escribes.

Clara:
Haz definiciones inequvocas, sustentadas por datos claros que den una idea
precisa de la dimensin de la que estamos hablando.

Verdadera:
Incluye informaciones veraces, contrastadas y contrastables ten en cuenta
que las incluirn en sus conversaciones de venta, no puede haber errores
importantes.

Realista:
Genera expectativas realistas, no pretendas que se exciten con falsas
esperanzas se volveran contra ti.

Aplicable:
Ten en cuenta que cualquier informacin ser usada a favor de la venta,
propn e incluye elementos y argumentos que puedan ser valiosos para su
actividad.

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PREOCPATE POR ELL@S y SUS OPINIONES

Averigua que piensan
Las diferencias entre lo que piensan los jefes y los empleados sobre tu
empresa son mayores de lo que imaginas. Pero la rutina, la falta de
comunicacin y la voluntad de evitar conflictos provocan que el malestar se
mantenga en silencio hasta que estalla!
Para evitarlo, puedes realizar un estudio bsico de clima laboral, como el
que te proponemos aqu.

Busca un buen momento

Evita realizar el estudio en situaciones de tensin como periodos de mucho
trabajo, cierre de ejercicios, reparto de incentivos, despidos recientes, etc.

Delega la gestin de la encuesta

Encarga a Recursos Humanos o a Administracin la realizacin del estudio;
es mejor que no venga directamente desde arriba.

Explica los objetivos

Presenta el estudio y define sus objetivos y metodologa, para evitar
suspicacias.

Mantn la confidencialidad
Los cuestionarios annimos dan pie a algunos excesos, pero son la mejor
manera de obtener respuestas sinceras.

Disea un cuestionario fcil

Incluye pocas preguntas (unas 10), el 80% con opciones a elegir y el resto
con respuestas abiertas. Procura que sea sencillo, rpido de rellenar y fcil
de entregar.

Los temas bsicos a cubrir son:

-Opinin sobre la empresa.
-Opinin sobre el puesto de trabajo.
-Valoracin de los responsables y compaeros.

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-Valoracin sobre el trato recibido.

-Perspectivas profesionales y personales.
-Sugerencias de mejora.

No rehyas los temas polmicos

No te conformes con un cuestionario amable, aborda tambin temas
controvertidos como Te planteas cambiar de trabajo? o Ests contento
con tu responsable?

Publica los resultados

Elabora un informe con las conclusiones del estudio y dalo a conocer a
todos los empleados y responsables.

Adopta medidas
Negocia, anuncia e implanta las acciones necesarias para corregir las
carencias detectadas en el estudio. Evita los revanchismos y las reacciones
en caliente.

Reptelo una vez al ao

Esconder la cabeza bajo el ala no sirve de nada: es mejor que detectes
cuanto antes los conflictos y problemas, para poder afrontarlos y
resolverlos.

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BENEFICIOS SOCIALES: MS FCIL

El entorno de ventas tambin cuenta

Disfrutar de beneficios sociales como cheques de comida, seguro mdico o

gimnasio es un sueo para muchos empleados. Sin embargo, estas
prestaciones estn al alcance de cualquier PYME. Y son una excelente
manera de fidelizar a tu plantilla.

Por qu ofrecer beneficios sociales?

Cada vez cuesta ms atraer y retener a los empleados con talento, y la
competencia obliga a ajustar los salarios. Los beneficios sociales consiguen
que tu empresa sea ms atractiva para los empleados actuales y futuros.

Qu beneficios quieren los empleados?

Los empleados de ms edad demandan generalmente coberturas mdicas
ms amplias, planes de pensiones y actividades relacionadas con la salud y
el bienestar.

Por el contrario, los ms jvenes suelen preferir jornadas flexibles, ayudas

para la guardera y formacin para impulsar su carrera profesional.

Qu tipo de beneficios sociales puedo ofrecer?

Las prestaciones dependern de los recursos disponibles en tu empresa y
del nivel de los empleados a los que van dirigidos:

-Beneficios bsicos: ms vacaciones, descuentos en los productos de la

empresa, horario flexible, ampliacin de la baja al tener hijos, programas
para dejar de fumar y perder peso, vales de hotel o balneario, lote
navideo, premios al rendimiento.

-Beneficios medios: cheques de comida, gastos de transporte, seguro

mdico, seguro de vida, gimnasio, guardera, asesora financiera, asistencia
legal, excedencias, periodos sabticos.

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-Beneficios premium: plan de pensiones, coche de empresa, vivienda de

empresa, masters, viajes y actividades de ocio.

Cmo presento los beneficios sociales?

Los beneficios sociales deben considerarse como una parte del puesto de
trabajo, no un regalo por parte de la empresa.

Una vez introducidos, han de mantenerse y extenderse a todos los

empleados, con niveles diferentes en funcin del puesto, la antigedad o el
rendimiento.

De esta forma, adems de hacer ms atractivo el puesto de trabajo para

futuros candidatos, los beneficios sociales te ayudarn a fidelizar e
incentivar a tus empleados.

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MOTIVA TAMBIN A LOS TEMPORALES

Los trabajadores temporales son los grandes olvidados de las polticas de
incentivos y fidelizacin. Aunque su estancia en la empresa sea breve, no
renuncies a intentar motivarlos. Quieres saber cmo?

No cubras plazas fijas con contratos temporales

Abusar de los contratos temporales genera desmotivacin, inseguridad y
resentimiento hacia la empresa.

No des falsas expectativas

Es imprescindible aclarar de entrada el motivo de la contratacin, su
duracin y las perspectivas de futuro.

Define el puesto de trabajo

Especifica las obligaciones, responsabilidades y objetivos del puesto, y su
papel dentro de la empresa.

Aclara las condiciones de permanencia

Si existe posibilidad de renovacin o de un puesto fijo, explica los requisitos
que deben darse, para que despus no parezca que tomas una decisin
arbitraria.

Trata con ellos directamente

No delegues a otros el trato con los empleados temporales, al menos
mantn una breve entrevista con ellos al empezar.

Aborda el tema con naturalidad

Presenta al trabajador temporal explicando claramente su carcter eventual
y hasta cundo estar en la empresa.

Ofrece un trato igualitario

No discrimines a los trabajadores temporales en aspectos como el material
de trabajo, el uso de las instalaciones, celebraciones, etc.

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Frmales
Ayuda a los trabajadores temporales a adquirir experiencia y conocimientos
durante su estancia en tu empresa.

Exgeles lo mismo
El nivel de exigencia hacia un empleado temporal debe ser idntico al de los
trabajadores en plantilla, para no generar discriminacin.

Escucha su opinin
Al final del contrato, mantn una charla con el empleado para ver si ha
podido cumplir sus expectativas y detectar mejoras a realizar con prximas
incorporaciones.

Cuenta con ellos

Da preferencia en las nuevas contrataciones a las personas que ya han
trabajado para tu empresa.

Comunica, comunica, comunica

Invertir tiempo en escuchar y explicarte es la mejor manera de prevenir
malentendidos y conflictos laborales.

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4- DIRIGE PERSONAS

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EMPOWERMENT
Gestin de personas
El empowerment es la tendencia en la gestin de recursos humanos a
delegar la responsabilidad en el conjunto de los empleados. Sustituye las
jerarquas por mecanismos ms giles, en los que todo el mundo participa,
decide y se esfuerza por alcanzar los objetivos. Cmo conseguirlo?

Empowerment significa confiar la capacidad de decidir a todos los

empleados. No se trata de delegar el poder, sino de compartir el liderazgo y
la responsabilidad. De superar las estructuras piramidales, donde las
decisiones se toman en la cpula.

Las principales caractersticas de una empresa que funcione con este

modelo son:

-Cada empleado organiza su trabajo.

-La responsabilidad recae en el trabajador, no en el supervisor.
-Los trabajadores tienen indicadores sobre su rendimiento.
-Todos pueden actuar (controladamente) en nombre de la empresa.
-La informacin est centralizada y es accesible por todos.
-Los empleados pueden tomar decisiones.
-Existe una visin global de los proyectos.

La evolucin al empowerment aporta significativas ventajas para la

empresa:

-Aumenta la productividad, la creatividad y la innovacin.

-Las decisiones se toman ms deprisa.
-El personal se involucra en los proyectos.
-Se reduce la rotacin y la conflictividad laboral.
-Se incrementa la calidad y la atencin al cliente.
-La empresa sigue funcionando cuando no estn los responsables.
-Los directivos pueden centrarse en su trabajo y no en controlar al personal.
-Mejora la comunicacin interna.

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La transicin a un modelo de empowerment no es fcil. Puede tardar de dos

a cinco aos y requiere de un compromiso de toda la organizacin. Tambin
es recomendable contar con asesoramiento externo especializado.

Abandonar las rutinas es difcil y algunas personas no soportan asumir

responsabilidades o trabajar en entornos menos estructurados.

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TRABAJO EN EQUIPO
Cundo formar un equipo de trabajo?
Una de las maneras habituales de abordar cualquier tema complejo en una
empresa es montar un equipo de trabajo. Se supone que la colaboracin de
varias personas con diferentes perfiles resolver el asunto de manera ms
eficaz. En muchas ocasiones, el resultado es un funcionamiento ineficiente
que eterniza un tema que podra resolverse asignando tareas individuales.

Si quieres que un problema no se resuelva, monta una comisin, dice el

refranero.

Aunque resulte un poco exagerado, s es verdad que no todas las

actividades justifican crear un grupo de trabajo.

En general, crear un equipo tiene sentido en:

-tareas complejas
-que requieren la colaboracin de diferentes reas y especialidades
-que superan los conocimientos y capacidades de trabajo individuales
-asuntos transversales o estratgicos
-transcienden el da a da

Por el contrario, no debera montarse un equipo de trabajo:

- por inercia, ya que es la costumbre de la empresa

- porque no sabemos cmo resolver un problema
- para diluir responsabilidades
- para que todo el mundo pueda opinar

Existen mecanismos ms eficaces para resolver la mayora de los motivos

anteriores, como la consulta entre departamentos o la redefinicin de una
tarea mal planteada. Reunirse no va a resolver por s solo un proyecto
errneamente enfocado.

En cualquier caso, si decidimos que es necesario montar un equipo de

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trabajo, debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

- Definir los objetivos y plazos

- Decidir ante quin responde y de qu manera
- Seleccionar a los miembros mediante criterios funcionales, no de
representatividad.
- Nombrar a un responsable de impulsar el proyecto
- Organizar las tareas, responsabilidades y calendario de trabajo
- Documentar todas las reuniones y decisiones tomadas mediante actas
- Convocar las reuniones estrictamente necesarias y prepararlas con
antelacin
- Controla si surgen dinmicas negativas entre los miembros del equipo
- No permitir que el tema se eternice ni desviarnos del objetivo inicial
propuesto.

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EVALUACIN CONTINUADA DEL RENDIMIENTO

Las evaluaciones de rendimiento fueron unas de las grandes novedades en
la gestin de recursos humanos hace unos aos. Sin embargo, en muchas
empresas se han convertido en un examen anual que no cambia nada. Por
eso cada vez ms empresas optan por la evaluacin continuada.

Las evaluaciones de rendimiento son para muchos empleados una simple

rutina. Se hacen porque todo el mundo las hace. Cuando toca, se rellenan
los mismos formularios, con observaciones similares a las del ao pasado y
sugerencias que nunca se cumplen. Todo el mundo intenta quedar bien y
evita criticar a los dems.

Si esto sucede en tu empresa, te aconsejamos intentar transformar estos

exmenes anuales sin sentido en una verdadera evaluacin continuada.

No evales una sola vez al ao

El rendimiento, la satisfaccin, la motivacin, etc. son temas de los que se
debe hablar frecuentemente en la empresa.

Analiza el cumplimiento
Recupera las ltimas evaluaciones y comprueba si se han tenido en cuenta
las sugerencias y recomendaciones recogidas.

Dialoga, no rellenes impresos

El ncleo del proceso de evaluacin debe ser una discusin franca y abierta
con tus empleados. Los informes, formularios, etc. son para recoger las
conclusiones.

Supera las jerarquas

Promueve discusiones transversales, para evitar que la informacin te
llegue siempre con los mismos filtros.

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Cntrate en los objetivos

El propsito de las evaluaciones no es generar bonitos informes, sino
detectar y resolver los problemas.

Fomenta la participacin
Crea foros y herramientas para que los empleados puedan expresarse
libremente, aunque sea de forma annima.

Acta segn las conclusiones

Para que la evaluacin sea creble, debes implantar acciones basadas en las
sugerencias e ideas aportadas, e informar a los empleados de su puesta en
marcha.

Busca asesoramiento externo

Si no logras dinamizar las evaluaciones, recurre a un experto que te ayude
a implantar un sistema ms eficaz y realmente participativo.

Consulta los modelos que te ofrecemos en nuestra web:

Modelos de evaluacin

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A QUIN MANDAMOS A CHINA?

Una de las principales dificultades para establecer una delegacin en otro
pas es encontrar a personal de confianza para gestionarla. La lejana y las
diferencias culturales provocan muchos conflictos entre los expatriados y la
empresa. Si quieres evitarlo, empieza por elegir a la persona adecuada.
Estudia las alternativas
Enviar a alguien a trabajar a otro pas es muy complicado. Valora si se
pueden realizar las mismas tareas con estancias ms cortas o mediante
personal local.
No te conformes
Si no encuentras el perfil adecuado en tu empresa, recluta a profesionales
con experiencia internacional. No enves a alguien que no te convenza.
No presiones
No puedes obligar a un empleado a marcharse fuera si no est de acuerdo.
Plantalo como una oportunidad
Para muchos ejecutivos, ser enviados a una pequea delegacin en otro
pas es un castigo. Explica adecuadamente los motivos de tu eleccin.
Ten en cuenta la situacin personal
La principal causa de renuncia entre los trabajadores expatriados es la
familia. Si se traslada con ella, debes ofrecerles ayudas y medidas de
apoyo.
Recompnsalo
Irse a vivir fuera supone un importante coste personal, que debes
compensar mediante el salario, beneficios sociales y flexibilidad en las
vacaciones.
Define los objetivos
La etapa internacional debe tener una duracin acotada y objetivos
concretos, para que el empleado tenga claro lo que se espera de l.

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Frmale
Un curso de idiomas y una inmersin preliminar en el pas de destino son un
buen comienzo. Tambin debes ensearle los procedimientos de gestin y
colaboracin.

Mantn el contacto
El expatriado debe sentir que la empresa le apoya, pero tambin le
controla.

Piensa un plan B
Hasta el 50% de las expatriaciones fracasan, por lo que debes prever qu
hars en caso de que el empleado renuncie o te pida volver antes de
tiempo.

Planifica el retorno
Debes tener claro cmo se reintegrar el profesional a la empresa cuando
regrese.

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GESTIONAR LAS VACACIONES

Todo el mundo tiene derecho a descansar, pero en un mundo tan
competitivo como el actual no puedes permitir que las vacaciones paralicen
tu negocio. Tan slo hace falta organizarse un poco para que todo el
personal disfrute de un descanso, mientras la empresa sigue funcionando.
La clave para organizar las vacaciones de tu empresa es la planificacin. Los
calendarios laborales se publican con antelacin, pero en muchas empresas
y departamentos no se empieza a hablar del tema hasta el ltimo
momento.
Esta situacin no es aceptable ya que, segn la normativa vigente en
Espaa:
- Un empleado tiene derecho a conocer sus vacaciones con dos meses de
antelacin.
- Irse de vacaciones sin permiso es causa de despido procedente.
- Las vacaciones no se pueden compensar con dinero, ni acumular.
- Al menos se deben disfrutar dos semanas de vacaciones sin interrupcin.
- El incumplimiento de estas normas supone multas de hasta 3.000 .
Las normas de vacaciones deben negociarse con los empleados y estar
siempre disponibles para consulta.
Algunas ideas:
- Coordinarse para cubrir las principales funciones durante las vacaciones.
- Repartir los descansos a lo largo del ao.
- Fijar un mtodo para elegir los das, mediante sorteo, antigedad,
rotacin, etc.
- Definir normas especficas para Navidad y Semana Santa.
- Contratar becarios o personal temporal para las funciones bsicas.
- Elaborar una tabla con la ubicacin y contacto de los principales
empleados.
- Prestar mviles de empresa, PDAs y ordenadores porttiles a los
empleados que se ofrezcan a seguir supervisando sus asuntos durante las
vacaciones.

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En cualquier caso, no olvides:

- Comunicar a los clientes y proveedores el horario de verano y las
vacaciones.
- Activar las auto-respuestas o desvos de correo electrnico.
- Instalar un contestador automtico o contratar un servicio de atencin
telefnica.
- Dejar zanjados todos los asuntos o presupuestos importantes.
- Estar localizable por si surge algn problema u oportunidad.

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SNDROME POSTVACACIONAL: PLAN DE CHOQUE

No es ningn secreto que despus de las vacaciones cuesta volver a
arrancar. Prepara tu operacin retorno para que el aterrizaje sea suave y
el equipo vuelva a funcionar rpidamente y sin agobios.
El sndrome post vacacional es un estado de malestar que afecta al 35% de
las personas cuando vuelven al trabajo despus de un largo descanso.
Puede provocar insomnio, cansancio, desinters, irritabilidad y falta de
concentracin. Adems, dispara el estrs y la conflictividad laboral.
La productividad general de la empresa disminuye durante dos semanas.
stas son algunas recomendaciones para evitarlo:
Fraccionar las vacaciones
Es mejor tener varios periodos de descanso durante el ao para recargar las
pilas.

Prever periodos de transicin

Es recomendable regresar de las vacaciones un par de das antes de
reincorporarse al trabajo.

No volver en lunes
Empezar a media semana hace ms llevadero el cansancio.

Extender la jornada intensiva

Prolongar el horario de verano unos das despus de vacaciones se
agradece, especialmente las personas que tienen hijos.

No dejar trabajo atrasado

Los asuntos que quedaron pendientes al irnos de vacaciones, se habrn
convertido en una montaa de problemas cuando regresemos

No agobiar
Conceder unos das al personal para aclimatarse, antes de empezar a
presionar.

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Evitar realizar horas extras

No alargar la jornada laboral hasta que el personal haya cogido el ritmo.

Plantear nuevos hitos

Los primeros das despus de vacaciones son ideales para planificar el
trimestre.

Posponer las decisiones importantes

La vuelta de las vacaciones no es un buen momento para evaluaciones o
cambios en la organizacin.

Planificar los prximos descansos

Pensar en el prximo puente o fin de semana largo ayuda a recuperar la
ilusin.

No ridiculizar
Algunas personas sufren trastornos fsicos por el cambio de horarios y de
hbitos, por lo que no debemos bromear en exceso sobre ello

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DAR UNA SALIDA A LOS EMPLEADOS DESPEDIDOS

Outplacement
Un recorte de personal en tu empresa puede ser menos traumtico si lo
acompaas con medidas para recolocar a los empleados, el denominado
outplacement. Te damos algunos consejos para gestionar con xito estos
procesos, que contribuirn a desdramatizar tan difciles situaciones.

Qu es?
El outplacement consiste en asesorar y dar apoyo a los empleados que van
a ser despedidos, para ayudarles a encontrar un nuevo puesto de trabajo.

Qu ventajas tiene para la empresa?

-Reduce la conflictividad ligada a los despidos o regulaciones de empleo.
-Mejora la imagen pblica de la empresa.
-Transmite confianza al resto de los empleados.
-Disminuye el resentimiento por el despido.

Qu ventajas tiene para el trabajador?

-Se siente apoyado en un momento personal y profesional complicado.
-Le ayuda a recolocarse o a emprender su propio negocio.
-Le permite pulir su perfil profesional, competencias, habilidades, estilo, etc.
-Le aporta informacin til para la negociacin de su nuevo puesto de
trabajo.

Quin lo gestiona?
Generalmente, el outplacement se encarga a una agencia externa, aunque
en grandes empresas puede asumirlo el departamento de recursos
humanos.

Cmo funciona?
La estrategia de recolocacin incluye diversas etapas:
-Presentacin: se explican al trabajador los objetivos del programa y se
resuelven las dudas que tenga.
-Evaluacin: se analiza el perfil del trabajador, su situacin personal y
profesional y sus expectativas laborales.

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-Plan de accin: se pacta con el trabajador una estrategia para facilitar su

reinsercin en el mercado laboral.
-Formacin: puede consistir en un simple asesoramiento para buscar
empleo y superar entrevistas, o bien un profundo reciclaje profesional a
otra actividad.
-Bsqueda: se ayuda al empleado a buscar trabajo, promocionando su
candidatura en bolsas de trabajo, consultoras, otras empresas del sector,
etc.
-Seguimiento: cuando el empleado encuentra otro trabajo, se realiza un
seguimiento para asegurar su integracin y satisfaccin con el nuevo
empleo.

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5- SIGUE Y CONTROLA MEJOR

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FUNCIONA TU EQUIPO COMERCIAL?

Chequeo rpido
Te proponemos realizar un rpido chequeo para comprobar si tu equipo
comercial funciona, o necesitas dar un golpe de timn. Un ejercicio que
deberas hacer, al menos una vez al ao, y que analiza tanto los resultados
de ventas como la calidad del servicio que ofrecen tus comerciales.
La evaluacin comercial puede adoptar muchas formas y metodologas,
pero a continuacin vamos a repasar los aspectos bsicos que debes
revisar.
Imagen general
-Aspecto de la oficina / tienda: orden, limpieza, actividad visible.
-Apariencia de los expositores, escaparates, imagen corporativa.
-Estado de los almacenes, archivadores, stock por retornar, etc.
Recepcin
-Atencin que reciben las llamadas y los visitantes.
-Gestin de las citas, salas de reuniones, mensajera, etc.
-Control de entradas y salidas.
Administracin
-Resumen de altas, bajas y vacaciones.
-Revisin de los gastos internos.
-Actualizacin del inventario.
Ventas
-Resultados del ltimo periodo.
-Desviaciones respecto a los objetivos.
-Condiciones y plazos de las ventas.
-Uso del telemarketing.
-Documentacin y seguimiento de los clientes.
-Poltica de incentivos.
-Cobros pendientes.

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Visitas
-Gestin del calendario de visitas.
-Coordinacin entre los comerciales.
-Tipos de contactos con potenciales.
-La documentacin que se entrega.

Previsiones
-Plan de venta y criterios para las previsiones.
-Armonizacin con los objetivos generales.
-Conocimiento del plan y de los objetivos por parte de los comerciales.

Fidelizacin
-Control de las renovaciones.
-Acciones de fidelizacin.
-Motivos de no-renovacin.

Base de datos
-Organizacin y actualizacin de la informacin.
-Cumplimiento de la LOPD y otras normativas.
-Copias de seguridad y medidas de proteccin.

Formacin
-Acciones de formacin realizadas.
-Mejoras recientes introducidas en el funcionamiento interno.

Te recomendamos elaborar una lista con todos estos aspectos.

Tras revisarlos, enumera las deficiencias y fija un plazo para resolverlas.

Consulta los modelos que te ofrecemos en nuestra web:

Modelos para la supervisin de ventas

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EL CUADRO DE MANDO COMERCIAL

El cuadro de mando es una herramienta de gestin que muestra la
evolucin de tu empresa respecto a los objetivos.
Aplicado a la actividad comercial, te permite saber rpidamente cmo van
las ventas, qu tal rinden tus vendedores y si ha llegado el momento de
ajustar tu estrategia.

Se conoce como infoxicacin cuando la cantidad de informacin a

disposicin de un directivo supera su capacidad para asimilarla.
Si ests en esta situacin, el cuadro de mando es una herramienta de
gestin que te puede servir como alternativa al tradicional anlisis de
parmetros financieros.

El principal reto al disear un cuadro de mando es conseguir plasmar la

informacin relevante de forma visual, sencilla y comprensible.
Por ello, no existe un modelo nico, sino que es deseable que lo
personalices segn tus necesidades.

La informacin que incluyas en el cuadro de mando tiene que ser realmente

til para la toma de decisiones. Por un lado, debe mostrar los tpicos
indicadores de facturacin, mrgenes, etc. Y por el otro, incluir parmetros
relevantes como las visitas a la web, rendimiento de los comerciales,
cumplimiento de los objetivos, renovaciones, ventas cruzadas, etc.

La creacin del cuadro de mando implica un desarrollo informtico que

depender del tamao de tu empresa. Puede bastarte una hoja de Excel.
Pero si manejas un gran volumen de clientes, necesitars una aplicacin
capaz de actualizarse en tiempo real, alimentada por los datos del ERP o el
CRM.

En cualquier caso, el diseo del cuadro de mando comercial tiene que

hacerlo un ejecutivo y no un informtico, para garantizar que la interfaz
final sea til.

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Debe mostrar slo la informacin imprescindible, de una forma sencilla,

breve y directa, mejor con grficos y tablas. Tambin es recomendable
incorporar alarmas que te avisen de forma automtica si un indicador
alcanza niveles preocupantes.

Consulta los modelos que te ofrecemos en nuestra web:

Modelos de cuadro de mando

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CULES SON LOS MEJORES INDICADORES DE UNA

BUENA GESTIN DE VENTAS?
La calidad en la gestin de ventas, como en cualquier otra actividad de la
empresa, puede y debe ser medida con ratios objetivos.
En general (no slo en ventas) los mejores indicadores son aquellos que son
"efectivos", es decir aquellos que permiten evaluar cada paso fundamental
de la gestin.
Hay dos errores que se cometen con frecuencia:
(1) NO tener indicadores o, lo que en definitiva es lo mismo: tenerlos pero
no mantenerlos actualizados por su excesiva complejidad.
(2) Tener demasiados indicadores y perder demasiado tiempo con ellos
(actualizndolos).
Por tanto, lo primero a tener en cuenta es que los ratios deben ser pocos.
Lo segundo es que - a su vez - deben ser suficientes, es decir: deben cubrir
todos los aspectos fundamentales de la gestin.
Insisto en un punto: aspectos fundamentales. Esto significa "esenciales", no
menores o superficiales... eso significa conocer bien el proceso de ventas
para saber cules son los puntos esenciales.
Lo tercero es que deben ser basados en hechos ciertos, es lgico: deben
basarse en hechos objetivos. No sirven para nada indicadores que pueden
ser fcilmente falseados (cosa muy frecuente en los tpicos informes de
ventas).

Por todo ello, la mejor forma de establecer cules son los mejores ratios
para tu empresa es:
1 Estudiar y conocer perfectamente el proceso de ventas.
2 Establecer cules son los pasos fundamentales de ese proceso.
3 Descubrir de qu forma pueden medirse objetivamente... y llevarlo a la
prctica.

Respecto a los indicadores concretos, dependen (como ya he comentado)

del proceso especfico de ventas. Cada empresa y tipo de empresa tiene sus

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especificaciones propias, no obstante, en trminos generales y para poner

ejemplos generales, los ratios ms frecuentes suelen ser:

1- Si los vendedores deben buscarse los clientes: Ratios de prospecting.

- Contactos generados (nmero Vs. tiempo).
- Contactos convertidos (entrevistas Vs. contactos).

2- Ratios de Venta efectiva:

- Nmero de presentaciones de venta en el tiempo.
- Nmero de ventas Vs presentaciones o entrevistas (ratio o %) y ratios
derivados.
- Nmero de unidades vendidas por entrevista y-o importe medio por
pedido.

3- Ratios de postventa y fidelizacin:

- Nmero de clientes recuperados Vs total clientes inactivos.
- Nmero de repeticiones, segundas ventas o renovaciones (segn sea el
caso) y % sobre ventas totales.
- Nmero de clientes vivos en cartera (% clientes que compran en un
perodo Vs total clientes de la zona).
... y otros

No es preciso aplicarlos todos, son slo ejemplos de ratios habituales.

Consulta los modelos que te ofrecemos en nuestra web:

Modelos para el seguimiento de las ventas

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6- FORMACIN CONTINUA

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QU LES FALTA A TUS COMERCIALES?

Formacin efectiva y continuada
La capacitacin es el proceso de dotar a tu personal de los conocimientos y
habilidades necesarios para desempear su trabajo. Debes ser capaz de
detectar sus carencias, ofrecerles la formacin adecuada y motivarles para
que mejoren. Difcil? No, si sigues los siguientes consejos bsicos.

Averigua qu necesitan
Detectar las carencias es el primer paso para resolverlas. Habla con tus
empleados y estudia tambin las incidencias con clientes, procesos, etc.
para ver qu falla.

Analiza los puestos

Define exactamente qu tareas desempea cada persona en tu
departamento y los conocimientos que precisa para llevar a cabo su trabajo.

No te conformes con lo que hay

Siempre es posible mejorar las habilidades y conocimientos de tus
empleados, aunque se trate de profesionales maduros o muy jvenes.

Implica a tu equipo
Expn a tus empleados qu opinas sobre sus capacidades y contrstalo con
sus percepciones. Despus, disead conjuntamente un plan para resolver
las carencias.

Motiva en positivo
Las amenazas y los castigos no consiguen que la gente aprenda ms. Es
mejor que juegues con los pequeos incentivos y las perspectivas de
promocin profesional.

Personaliza la capacitacin
No todo el mundo parte del mismo nivel ni necesita saber lo mismo, para
hacer su trabajo. Adapta la formacin al perfil y necesidades de cada
empleado,

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Simplifica el aprendizaje
Las personas que trabajan tienen poco tiempo para asistir a cursos o leer
libros. Dales slo la informacin que necesitan, bien estructurada y fcil de
digerir.

Prctica mejor que teora

Ver cmo se aplican al negocio los conocimientos impartidos aumenta el
inters y acelera el aprendizaje.

Utiliza a tus maestros

La mejor manera de aprender es hablando con otro empleado, o bien un
consultor, que tenga la experiencia y conocimientos necesarios, y sepa
transmitirlos.

S previsor
Planifica la capacitacin que van a necesitar tus empleados en funcin de
los nuevos productos, mercados, estrategias, etc. que vaya a abordar tu
negocio.

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FORMACIN COMERCIAL EFECTIVA

Estructura bien tus sesiones de formacin para que sea efectiva
Lo realmente importante de una sesin de formacin es lo que al final
los alumnos han aprehendido, no lo que se ha dicho o hecho.
10 minutos fundamentales para aprender:
Los psiclogos aseguran que 10 minutos despus de finalizar una sesin
formativa, est presente la mayor cantidad de lo aprendido. Salvo que la
sesin haya sido excesiva, durante esos instantes se tiene una visin global
de toda la materia y es posible separar lo importante de lo superfluo
pasado ese tiempo, se empieza a olvidar.
Despus de 24 horas se ha olvidado el 70% de lo aprendido y 48h
despus, un 80%.
No obstante, el formador puede hacer mucho para consolidar y hacer
efectiva la formacin, la clave est en estructurar cada sesin de forma que
favorezca la retencin del alumno.
Claves para la sesin de formacin eficaz:
1- Orden progresivo:
La materia ofrecida debe estar ordenada de forma progresiva para que se
favorezca la comprensin: de lo conocido a lo desconocido, de lo concreto a
lo abstracto, de lo particular a lo general, del detalle a lo general, etc.
2- Lenguaje vivo:
El mejor idioma es el que hablan y entienden los alumnos, sencillo, llano,
familiar y claramente comprensible (adecuado a los interlocutores).
Dinamizado con formas grficas, visuales y acsticas. Enriquecido con
ancdotas, comparaciones, metforas, citas y similares.
3- Contenido equilibrado:
La materia debe estar equilibrada, lo fundamental debe diferenciarse de lo
superfluo, la conclusin de la argumentacin. El alumno debe fijarse
inmediatamente en aquello que se le presenta.
4- Aprendizaje gratificante y motivador:
Los conocimientos se retienen mejor y ms fcilmente si el alumno los
considera tiles. Hay que describir una y otra vez, las ventajas y ganancias
que obtendr el participante, si aprende y utiliza lo que se le est

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enseando.
5- Repaso frecuente:
Cada 20 minutos (aproximadamente) hay que introducir una pequeas
fase de repaso. El formador resume los elementos importantes de lo
aprendido y los alumnos preguntan. Con ello, adems de favorecer el
aprendizaje, el participante se asegura de estar al corriente y el profesor
verifica el grado de asimilacin.
6- Resumen final:
Al final de cada sesin o bloque formativo, hay que destinar un tiempo a
la revisin de lo esencial y a las ventajas.
7- Consolidar y refrescar:
Lo aprendido en una sesin debe revisarse despus, los cursillos de ms
de un da, deben comenzar con un repaso de lo aprendido el da anterior.
Las sesiones de un da o los cursos que acaban deben ser refrescados al da
siguiente, a la semana siguiente, al mes siguiente y despus de medio ao.
Esos repasos no requieren sesiones especficas, son suficientes
cuestionarios, formularios o juegos de preguntas-respuestas que puede
completar cada asistente en su puesto de trabajo.

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CUANDO NO SE CIERRA LA VENTA

Una venta perdida es una ocasin para la formacin.
Una venta que al final no se culmina es una buena ocasin para formar a
tus comerciales. Analizad los motivos que han impedido completar el trato y
los aspectos a mejorar, mediante un informe de venta no cerrada.
Cada fracaso nos ensea algo que necesitbamos aprender. Por eso, cuando
perdis una venta es mejor fomentar la reflexin en tu equipo que
dramatizar.
Esta reflexin se puede realizar mediante una discusin abierta, enriquecida
con la experiencia de los otros comerciales; o con un informe, que obliga al
vendedor a realizar una autocrtica ms profunda, y seguramente ms
sincera que en pblico.
En cualquier caso, los aspectos a analizar sobre las ventas no cerradas son:
Tipo de visita
Los primeros contactos, los de prospeccin o los recomendados tienen una
mayor probabilidad de fracaso. En segundas visitas o clientes que contactan
espontneamente, es necesario indagar a fondo qu ha ido mal.
Objetivo del vendedor
Si la visita era para cerrar la venta, puede que fracasara por el tipo de
oferta, la competencia o la situacin del cliente. Cuando el potencial
comprador rechaza incluso una nueva visita, es probable que el comercial
haya cometido algn error.
Argumentos expuestos
Hay que revisar si los argumentos utilizados por el vendedor se ajustan al
argumentario del producto y perfeccionarlos segn la reaccin del cliente.
Objeciones del cliente
Analizar las objeciones permite detectar, en la mayora de casos, el motivo
por el cual no se cerr la venta, adems de preparar cmo refutarlas en el
futuro.
El proceso de reflexin debe ser positivo y constructivo, sin culpabilizar al
vendedor. Si evitas ponerte a la defensiva, tienes ms posibilidades de
averiguar dnde est el problema y ayudar a tu equipo a solucionarlo.

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FORMACIN POR INTERNET

Las formaciones son una excelente ocasin para reunir a tu fuerza de
ventas y estrechar lazos personales. Sin embargo, a veces no es posible
convocar a todos los participantes. Es en estas situaciones cuando Internet
puede ser un sistema efectivo para realizar formaciones eficaces y amenas.

En primer lugar, ten siempre claro es que una formacin es un proceso

interactivo con dos participantes: alguien con ganas de ensear y alguien
con ganas de aprender. Si alguno falla, la formacin no funcionar, por muy
necesaria que sea.

Por lo tanto, para realizar una formacin mediante Internet, no basta con
colgar los documentos en la intranet de la empresa y conminar a todos los
interesados a que los lean antes de tal fecha. No lo harn, por mucho que
insistas o los amenaces.

Para que una formacin mediante Internet funcione, te recomendamos

combinar diversos canales de comunicacin:
- E-mail: para presentar el curso y anunciar novedades a los participantes.
- Foros o blogs: para debatir los temas y resolver dudas.
- Telfono y mensajera instantnea: para tutoras personalizadas.
- Videoconferencia: en ocasiones puntuales, como la apertura de la
formacin.
- FTP, intranet: para compartir los documentos de trabajo.

La combinacin de estas herramientas consigue que las formaciones sean

ms dinmicas y giles, por lo que los participantes se sienten ms
interesados y motivados.

Esto debes completarlo con una planificacin que incluya varios hitos, como
tests sobre los temas trabajados, ejercicios prcticos y exposiciones ante el
resto de los participantes. De esta forma, el que no trabaje quedar en
evidencia.

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Finalmente, la regla de oro para plantear formaciones remotas es no

complicarse la vida. Recurre a tecnologas y sistemas ya probados e
implantados en la oficina y que los participantes sepan usar. Siempre
funcionarn mejor que las herramientas de formacin tecnolgica
innovadoras, pero que requieren un aprendizaje adicional.

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