EL

PAPEL DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA GENERACIN DE

CAPITAL

Introduccin.
Los sistemas de recursos humanos pueden contribuir a la generacin de ventajas
competitivas sostenidas, facilitando el desarrollo de competencias que son
especficas de la empresa, producen complejas relaciones sociales, estn
embebidas en la historia y la cultura de la empresa, y generan un conocimiento
organizacional.
Objetivos.
1. Enfatizar en la direccin de recursos humanos como estrategia para el
desarrollo de capacidades organizativas
2. Poner de manifiesto lneas para el anlisis de la direccin de personas en la
organizacin
3. Mostrar direcciones de anlisis del recurso humano en una organizacin
4. Caracterizar a la direccin de recursos humanos como el instrumento de
desarrollo

de

competencias

diferenciadoras

que

aaden

ventaja

competitiva.
La direccin de recursos humanos puede ejercer una notable influencia en el
desarrollo de capacidades organizativas1 y, como consecuencia, en los resultados
empresariales. Dicha influencia puede ser positiva, facilitando el desarrollo de
dichas capacidades, o negativa, inhibindolo. El nfasis en el capital humano ha
permitido entender el papel de la direccin de recursos humanos en el desarrollo
de ventajas competitivas, entendindose los recursos humanos ya no nicamente
como un recurso cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de clara
naturaleza estratgica.

Lascapacidadesorganizativaspuedenserdecuatrotipos:directivas,orientadasalaobtencinderecursos,
detransformacinyorientadasalcliente.

En este sentido es importante hacer notar que las ganancias obtenidas por una
empresa pueden deberse no exclusivamente

a la posesin de los mejores

recursos humanos, sino a que estos recursos se han utilizado mejor que en las
empresas de la competencia, mediante el diseo de polticas correctas de
recursos humanos. Adems, el xito que proviene de la direccin efectiva de las
personas no es visible o transparente.
La consideracin estratgica del papel a desempear por la direccin de los
recursos humanos no slo se ha manifestado en el tratamiento que desde el punto
de vista de la investigacin se le ha dado al tema, sino que tambin se ha visto
reflejado en la prctica empresarial reciente. As, actualmente, la mayora de las
grandes empresas cuentan con un departamento de recursos humanos que
desarrolla no slo tareas de tipo administrativo sino tambin de carcter
estratgico. Es necesario considerar la actividad del departamento de recursos
humanos como una parte de la estrategia empresarial y no como un simple plan
funcional.
El responsable de recursos humanos debe tener una visin ms global y estar
integrado en las decisiones directivas de alto nivel, colaborando en el diseo de
las lneas estratgicas del negocio as como en el diseo organizativo. El director
de recursos humanos puede aadir valor al negocio para lo cual deber:

Entender el contexto del negocio y las estrategias competitivas planteadas

Identificar las funciones de recursos humanos ms apropiadas para

alcanzar los objetivos estratgicos

Facilitar a la organizacin la implantacin de procesos de cambio de forma

efectiva

El anlisis de la direccin de recursos humanos debera centrarse en dos ideas

fundamentales:
1. El anlisis de las caractersticas del capital humano desarrollado en la
empresa en funcin de su capacidad para sustentar ventajas competitivas y

2. El anlisis de las prcticas propias de recursos humanos ms adecuadas a

la estrategia de la empresa, que conduzcan a la creacin de competencias
distintivas.
Anlisis de las caractersticas del capital humano desarrollado en la
empresa.
Para que el capital humano desarrollado por los trabajadores de la empresa
pueda considerarse un activo intangible vlido para sustentar la ventaja
competitiva a largo plazo debe cumplir una serie de caractersticas que aseguren,
tanto la sostenibilidad de la misma a lo largo del tiempo, como la capacidad de
apropiacin de las ganancias generadas por dicha ventaja.
En la figura se representan los atributos que los recursos humanos cumplen y por
los que son capaces de representar mayores rentas para la empresa. Se trata de
un modelo general de evaluacin de recursos que tiene aplicacin para el anlisis
del capital humano. Tal como se observa en la figura, un recurso podr ser fuente
de ventaja competitiva cuando sea un recurso de alto valor para la empresa, por lo
cual adems deben darse dos condiciones: la escasez y la singularidad del
recurso.
La medicin del valor aportado por los recursos humanos es uno de los principales
problemas que se plantea en la perspectiva de recursos y capacidades, ya que
sta no es capaz de medir adecuadamente el capital humano y obliga a recurrir a
aproximaciones, como ciertas inversiones realizadas en el activo humano que se
constituyen en indicadores de carcter parcial y limitado.
Si se trata de valorar el capital humano a travs de los resultados individuales en
el trabajo, la experiencia y/o la cualificacin de la persona, no tendremos ms que
una aproximacin al potencial de la misma. A pesar de esto, existe un acuerdo en
admitir que el valor que el capital humano aporta a la empresa permite generar
ventajas competitivas
empresa desarrolla.

que son un factor relevante para la actividad que la

La escasez o disponibilidad limitada es la primera condicin que debe darse para

que un recurso sea valioso, y es evidente que el personal altamente cualificado
para los puestos clave es un activo de difcil consecucin. Adems, para que los
recursos humanos sean valiosos debe existir cierta homogeneidad en la demanda
y oferta de trabajo, de manera que en el mercado sea posible encontrar personas
con diferentes capacidades. La superior capacidad en la consecucin de rentas de
una empresa puede venir explicada por la posesin de una plantilla con un nivel
de eficiencia superior al de sus competidores.
Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos humanos
deben cumplir otras cuatro caractersticas que se aaden a las anteriores. Se trata
de la durabilidad, no tener sustitutos y no ser transferible. Aquellos recursos o
capacidades que satisfagan dichas caractersticas se etiquetarn como recursos
estratgicos.
Respecto a la durabilidad es necesario que los recursos y capacidades sobre los
que se base la ventaja competitiva no se deprecien con el paso de tiempo. As,
mientras que los recursos materiales tienden a depreciarse con el tiempo, los
intangibles pueden comportarse de manera diversa, y concretamente, los
conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son
utilizados habitualmente y se adquiere cuando prctica y experiencia.
Al no tener sustitutos, es necesario que estos recursos no sean superados por
innovaciones, de tal menera que es importante desarrollar las habilidades de las
personas de forma que las innovaciones tecnolgicas difcilmente puedan actuar
como sustitutivas.
Por otro lado, el capital humano y las capacidades por l generadas sern ms
difciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de
condiciones histricas nicas y propias de la empresa. Tambin resultar ms
difcil cuanta mayor ambigedad causal presente y mayor sea el componente de
complejidad social. Una plantilla de personal cualificada, integrada y con un
adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo muy difcil de imitar.

En el caso de los recursos humanos los mecanismos de aislamiento legal a la

imitacin son menos susceptibles de utilizacin, excepto en aquellos casos en que
los conocimientos generados se conviertan en organizativos, as como aquellas
situaciones en que puedan ser protegidos por una patente o cualquier otra frmula
de propiedad industrial.
En trminos generales se puede afirmar que cuando una competencia se
caracteriza por incorporar complejidad social, es idiosincrtica (propia de un grupo
de personas o de una cultura organizacional) o genera ambigedad causal (puede
hacerse de diferentes maneras), se trata de un recurso muy difcil de imitar.
Por ltimo, dado que no podemos ostentar derechos de propiedad sobre los
recursos humanos de la empresa la posibilidad de evitar su transferibilidad en el
mercado se ha de conseguir mediante mecanismos de aislamiento especficos.
Los conocimientos, relaciones habilidades individuales son fcilmente transferibles
a otras empresas si stas los captan a travs de ofertas de trabajo atractivas pero,
en principio, la transferibilidad del capital humano no resulta fcil de realizar
debido a que no todo el mundo presenta la misma capacidad de adaptarse a
diferentes entornos y tecnologas, de manera que aquellos que crean valor en un
contexto determinado pueden fallar en otro. Por tanto, la especificidad de los
conocimientos y habilidades dificulta la movilidad del factor humano.
As mismo, en la medida en que la ventaja competitiva se base en capacidades
colectivas, su transferibilidad se har ms difcil que si se basa en capacidades
individuales. De esta manera, la complementariedad de los miembros de la
plantilla acta como mecanismo de aislamiento, ya que dificulta la transferencia, a
la vez que la imitacin dado que el conocimiento de los empleados tendr valor en
el interior de la organizacin en la medida en que interacte con las rutinas y
conocimientos del resto.

El papel de la direccin del recurso humano en la creacin de

competencias distintivas.
La rentabilidad superior obtenida por las grandes compaas se ha atribuido a sus
capacidades nicas para dirigir a las personas y ganar ventaja competitiva. Por el
contrario, si los sistemas de recursos humanos inhiben la desmovilizacin de
nuevas competencias y/o destruyen las existentes, podra contribuir a la
vulnerabilidad de la organizacin.
Mientras que tradicionalmente, la direccin de recursos humanos cumpla el papel
de comunicar la visin estratgica de la direccin a los empleados y facilitar la
comprensin e interpretacin de dicha visin; segn el enfoque de recursos y
capacidades, la direccin de personas puede jugar un papel clave en la
articulacin de la visin estratgica, en la formulacin de capital organizativo y en
la alienacin de la empresa con el entorno.
As, la direccin de recursos humanos tiene un papel fundamental a la hora de:
1. Sintetizar informacin sobre los conocimientos especficos de la empresa,
las relaciones, las habilidades y valores de los empleados. Dicha
informacin resulta de vital importancia para atraer y mantener los recursos
humanos con ventajas superiores a las de los competidores y de esa forma
mantener la ventaja competitiva. Se trata de realizar un inventario de los
recursos y capacidades desarrolladas a partir de los recursos humanos de
la empresa, con la intencin de analizar las fortalezas y debilidades de la
misma en esta rea.
2. Contribuir al desarrollo y utilizacin de aquellas competencias que
constituyan elementos tiles para aprovechar las oportunidades del entorno
y paliar las amenazas. Para ello la direccin de recursos humanos deber
movilizar los recursos mediante contratacin, elaboracin de mercados
laborales internos eficientes y formando capital humano especfico.

En este sentido, en los procesos de seleccin lo ideal ser buscar personas

con caractersticas que se ajusten a las necesidades de la estrategia.
Adems, se puede contratar personal con bajo nivel y formarle con la
prctica de la empresa de manera que genere capital humano especfico,
aumentando as el coste de cambio para el trabajador (disminucin de la
rotacin externa). Dicha formacin debe referirse no slo al proceso formal
sino tambin al fomento del aprendizaje en el lugar del trabajo, el
conocimiento desarrollado al aplicarlo a problemas especficos embebidos
en las rutinas del da a da.
Mediante la organizacin del trabajo se puede reforzar el comportamiento
de los empleados en la direccin deseada segn las competencias exigidas
por el entorno y la estrategia. Se debe organizar la empresa de forma que
sea capaz de explotar dichos recursos y capacidades. Para ello habr que
desarrollar recursos complementarios (sistemas de control o sistemas de
informacin) que, aunque por s solos no son capaces de generar ventaja
competitiva, en combinacin con otros resultan fundamentales para
determinar la habilidad de la empresa para explotar la ventaja competitiva.
3. Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y capacidades valiosos en
la empresa, mediante el desarrollo de los adecuados sistemas de
motivacin financiera y no financiera.
As, el enfatizar los trabajos idiosincrticos e interdependientes, la resolucin
participativa de los problemas o cierto tipo de compensaciones, se estn creando
barreras de aislamiento a los recursos humanos generando su especificidad. Esto
es importante si tenemos en cuenta que no basta con desarrollar recursos y
capacidades que creen la ventaja competitiva, sino que adems es necesario
mantener dicha ventaja en el tiempo para asegurar el proceso de apropiacin de
ganancias.

En la figura se presenta el papel que cada una de las funciones propias del rea
de recursos humanos pueden desempear a la hora de potenciar las
caractersticas necesarias para que el capital humano se constituya en fuente de
ventaja competitiva sostenible.
Al disear los procesos propios de la direccin de recursos humanos habr que
tener en cuenta que, al perseguir

con los mismos la creacin de activos

intangibles, no podrn esperarse resultados inmediatos (sino a largo plazo), y que

el intento deber ser persistente. Sin embargo, la ventaja competitiva obtenida a
travs de estas prcticas ser duradera y difcil de imitar.
Asimismo, es fundamental aceptar que difcilmente una prctica o poltica aislada
de recursos humanos conducir al xito empresarial, sino que aquellas empresas
consideradas como efectivas para alcanzar el xito a travs de la forma en que
dirigen a las personas, presentan prcticas interrelacionadas.
As, un sistema de recursos humanos embebido en la organizacin es difcil de
imitar porque resulta complejo identificar los mecanismos precisos mediante los
que las prcticas de recursos humanos interactan para crear valor. Aunque dicha
ambigedad causal pudiera eliminarse, la imitacin no sera exitosa en la medida
en que las polticas de recursos humanos se van desarrollando a lo largo del
tiempo de forma programada, es decir, es necesario disponer de cierto tiempo
para poder implantarlas con xito.