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Modulo 2 PDF
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Pasivo
Caja 20.000.-
Banco 50.000.-
Proveedores 25.000.-
Cliente 35.000.-
Mercadera 80.000.-
Muebles 110.000.-
Capital 330.000.-
_______
La aceptabilidad del indicador depende del sector en que opere la empresa y de sus
caractersticas, sin embargo, cuanto mayor sean sus resultados menor ser el riesgo de la
empresa y mayor ser su solidez de pago en el corto plazo.
Ejemplo.
Activo
Pasivo
Caja 20.000.-
Banco 50.000.-
Proveedores 25.000.-
Cliente 35.000.-
Mercadera 80.000.-
Muebles 110.000.-
Capital 330.000.-
_______
Este tiene como objeto verificar las posibilidades de la empresa afrontar compromiso; hay que
tener en cuenta que es de corto plazo.
Esto quiere decir que la empresa por cada peso que debe, tiene 1.61 pesos para pagar o
respaldar esa deuda.
Como se observa, este dato es muy interesante para determinar la capacidad de pago que se
tiene. Entre mayor sea la razn resultante, mayor solvencia y capacidad de pago se tiene, lo
cual es una garanta tanto para la empresa de que no tendr problemas para pagar sus deudas,
como para sus acreedores, puesto estos que tendrn certeza de que su inversin no se
perder, que est garantizada.
Ejemplo.
Activo
Pasivo
Caja 20.000.-
Banco 50.000.-
Proveedores 25.000.-
Cliente 35.000.-
Mercadera 80.000.-
Muebles 110.000.-
Capital 230.000.-
Reservas 200.000
Total Patrimonio = 430.000
Pasivo
Caja 20.000.-
Banco 50.000.-
Proveedores 25.000.-
Cliente 35.000.-
Mercadera 80.000.-
Patrimonio.
Muebles 110.000.-
Capital 230.000.-
Reservas 200.000
Total Patrimonio = 430.000
Activo
Pasivo
Caja 20.000.-
Banco 50.000.-
Proveedores 25.000.-
Cliente 35.000.-
Mercadera 80.000.-
Muebles 110.000.-
Capital 230.000.-
Reservas 200.000
Total Patrimonio = 430.000
Pasivo
Caja 20.000.-
Banco 50.000.-
Proveedores 25.000.-
Cliente 35.000.-
Mercadera 80.000.-
Muebles 110.000.-
Capital 230.000.-
Reservas 200.000
Total Patrimonio = 430.000
Pasivo
Caja 20.000.-
Banco 50.000.-
Proveedores 25.000.-
Cliente 35.000.-
Mercadera 80.000.-
Capital 230.000.-
Reservas 200.000
Total Patrimonio = 430.000
mayores, o, para potencializar las utilidades de una empresa; pero tambin, pueden generar
perdidas en caso de no llegar al nivel de Ingresos esperados.
Las empresas con razones de apalancamiento bajas tienen menos riesgos de perder cuando la
economa se encuentra en una recesin, pero tambin son menores las utilidades cuando la
economa est en auge. Las perspectivas de grandes ganancias son convenientes, pero los
inversionistas son reacios en correr riesgos.
Para calcular estos indicadores, es necesario dividir los gastos de operacin en fijos y variables.
1.950.000
Si suponemos que la empresa tiene un nivel de endeudamiento del 60% sobre la inversin, y
que sta asciende a $10 millones de pesos, tendra un monto de deudas de $6 millones de
pesos. El costo de la deuda (KD) o tasa de inters sobre prstamos la calculamos en el 24%
anual y se estima una tasa de impuestos del 30%. El patrimonio de la empresa, $4 millones de
pesos, est representado en 1.000 acciones. La estructura financiera del estado de resultados
quedara as:
Utilidad operacional (UAII) $ 1.950.000
Gastos financieros intereses 1.440.000
Utilidad antes de impuestos 510.000
Impuestos 153.000
Utilidad neta 357.000
Utilidad por Accin - UPA 357
Aplicando la formula, se tendra un GAF de 3.8235 lo cual quiere decir que por cada punto
porcentual de cambio en las UAII generar un cambio de 3.8235 puntos en la utilidad por
accin. En otras palabras, si se incrementan o disminuyen las UAII en un 76.92%, producir una
variacin porcentual de la utilidad por accin del 294.11%.
APALANCAMIENTO FINANCIERO = Utilidad Operativa / Utilidad antes de Impuestos.
Apalancamiento Financiero. = 1.950.000 / 510.000 = 3.8235
As, si una empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo, su punto de equilibro es
relativamente alto, y los cambios en el nivel de las ventas tienen un impacto amplificado o
Apalancado sobre las utilidades.
Entonces, el Apalancamiento operativo es la sustitucin de costos variables por costos fijos, y
trae como consecuencia que a mayores niveles de produccin, menor es el costo por unidad.
En este tipo de apalancamiento, el administrador debe maximizar los activos fijos (planta y
equipo), y manejar adecuadamente los costos y gastos fijos.
Ejemplo.
Suponga que se tiene la siguiente informacin de pronsticos para el ao 2010:
Capacidad de produccin 15.000 unidades
Volumen de produccin y ventas 10.000 unidades
Precio de venta unidad $1.500
Costo variable unitario $900
Costo y gastos fijo de operacin $4.050.000
- Costo variable
= Margen de contribucin
$ 6.000.000
$ 1.950.000
Si utilizamos la formula nos damos cuenta que el GAO para esta proyeccin es de 3.077. Qu
significa este nmero? Muy fcil: por cada punto de incremento en ventas (a partir de 10.000
unidades) la utilidad operacional se incrementar en 3.077 puntos.
APALANCAMIENTO OPERATIVO = Margen de Contribucin / Utilidad Operativa.
Apalancamiento Operativo. = 6.000.000 / 1.950.000 = 3.077
1.950.000