D2.

Innovacin colectiva
V4

Este proyecto ha contado con la financiacin del

Departamento de Industria, Innovacin,
Comercio y Turismo del Gobierno Vasco.

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licencia.

ndice de contenidos
1

Introduccin ........................................................................................................................... 1

Objeto de estudio y mtodo de anlisis ................................................................................ 2

Conceptualizacin, Qu es la innovacin colectiva? .......................................................... 4

Elementos clave de la innovacin colectiva .......................................................................... 9

4.1

Modelo de Negocio........................................................................................................ 9

4.2

Procesos ...................................................................................................................... 15

4.2.1

Sealizacin ........................................................................................................ 16

4.2.2

Estructuracin ...................................................................................................... 17

4.2.3

Seleccin ............................................................................................................. 17

4.3

4.3.1

Proudly invented everywhere ............................................................................ 19

4.3.2

Transparencia ...................................................................................................... 19

4.3.3

Derechos de propiedad ....................................................................................... 20

4.3.4

Procomn ............................................................................................................ 20

4.4

Plataformas ................................................................................................................. 25

4.4.1

Plataformas tecnolgicas .................................................................................... 25

4.4.2

Plataformas no-tecnolgicas ............................................................................... 28

4.5

Cultura ......................................................................................................................... 18

Recursos e incentivos ................................................................................................. 29

4.5.1

Mecanismos de participacin .............................................................................. 29

4.5.2

Motivacin e Incentivos ....................................................................................... 37

4.5.3

Comunicacin y Socializacin ............................................................................. 42

4.5.4

Recursos y Herramientas .................................................................................... 46

Casos prcticos ................................................................................................................... 48

5.1

DELL ............................................................................................................................ 48

5.2

Glaceau (Coca-Cola) ................................................................................................... 52

5.3

Local motors ................................................................................................................ 54

5.4

Decathlon .................................................................................................................... 56

5.5

Open source ecology .................................................................................................. 58

5.6

Maier ............................................................................................................................ 60

5.7

Fiat Mio ........................................................................................................................ 60

5.8

Threadless ................................................................................................................... 62

5.9

Roche Diagnostics....................................................................................................... 65

Plan de accin ..................................................................................................................... 67

6.1

Fase de anlisis........................................................................................................... 68

6.2

Fase de diseo ............................................................................................................ 70

6.3

Dinamizacin ............................................................................................................... 71

Conclusiones ....................................................................................................................... 74

Referencias ......................................................................................................................... 75

ndice de figuras
Figura 1: La gentica de la inteligencia colectiva.......................................................................... 4
Figura 2: Modelo de innovacin abierta de Openbasque. ............................................................ 9
Figura 3: El modelo de negocio segn Osterwalder y Pigneur (2011). ...................................... 10
Figura 4: Preguntas clave para los mdulos del modelo de negocio. ........................................ 11
Figura 5: Modelo de negocio con los cambios propuestos para el escenarios de innovacin
abierta. ......................................................................................................................................... 15
Figura 6: Actividades en el proceso de innovacin colectiva. ..................................................... 16
Figura 7: Licencias Creative Commons. ..................................................................................... 22
Figura 8: Los elementos del Procomn. ..................................................................................... 23
Figura 9: Innovacin basada en Comunidad. ............................................................................. 31
Figura 10: Capacidad de innovacin y orientacin a la colaboracin. ........................................ 31
Figura 11: Factores clave para el diseo de un concurso. ......................................................... 34
Figura 12: Mecanismos de participacin e inteligencia colectiva. .............................................. 36
Figura 13: Power Law of participation. ........................................................................................ 37
Figura 14: Preguntas clave para la comunicacin y socializacin. ............................................. 45
Figura 15: Pgina principal de la plataforma DELL Ideastorm. .................................................. 48
Figura 16: Panel con el nmero de propuestas recibidas e implementadas por DELL. ............. 49
Figura 17: Panel con los miembros ms activos de la comunidad DELL. .................................. 49
Figura 18: DELL Community Rockstar. ....................................................................................... 50
Figura 19: Techcenter de la comunidad DELL............................................................................ 51
Figura 20: Concurso de diseo de DELL. ................................................................................... 51
Figura 21: Aplicacin "Flavour creator" de Vitaminwater. ........................................................... 52
Figura 22: Aplicacin en Facebook para la iniciativa de innovacin colectiva. .......................... 53
Figura 23: Local Motors. .............................................................................................................. 54
Figura 24: Plataforma de cocreacin de Local Motors. .............................................................. 55
Figura 25: Seccin de competiciones o retos de Local Motors. ................................................. 55
Figura 26: Recursos disponibles para la comunidad de Local Motors. ...................................... 56
Figura 27: Laboratorios de innovacin de Decathlon.................................................................. 56
Figura 28: Laboratorios de innovacin de b'Twin. ...................................................................... 57

Figura 29: Retos o concursos disponibles en la plataforma de b'Twin. ...................................... 57

Figura 30: Estrategia de incentivos en b'Twin............................................................................. 58
Figura 31: Open Source Ecology. ............................................................................................... 58
Figura 32: Plataforma tecnolgica de Open Source Ecology. .................................................... 59
Figura 33: Concurso de diseo de Maier. ................................................................................... 60
Figura 34: Evolucin del concurso de diseo de Maier. ............................................................. 60
Figura 35: Fiat Mio. ..................................................................................................................... 61
Figura 36: Plataforma de comunicacin de la comunidad de fiat Mio. ....................................... 62
Figura 37: Threadless. ................................................................................................................ 63
Figura 38: Esquema de funcionamiento de Threadless. ............................................................ 63
Figura 39: Recursos puestos a disposicin de la comunidad por parte de Threadless. ............ 64
Figura 40: Sistema de reconocimiento por parte de Threadless. ............................................... 64
Figura 41: Seccin de retos o concursos en la comunidad Threadless. .................................... 64
Figura 42: Innocentive. ................................................................................................................ 65
Figura 43: Reto publicado en Innocentive. .................................................................................. 66
Figura 44: Plan de accin para el escenario de Innovacin Colectiva. ...................................... 67

ndice de tablas
Tabla 1: Preguntas clave del Plan de Accin. ............................................................................. 68
Tabla 2: Criterios para la seleccin de tipos de plataformas. ..................................................... 72

Introduccin

La necesidad por parte de las empresas de ofrecer productos y servicios que aporten a sus
clientes un valor aadido cada vez mayor a un precio ms competitivo est dando lugar, tal y
como lo define el profesor von Hippel (2005) a una evidente democratizacin de la
innovacin.
En este sentido, ante la imposibilidad de incorporar en una nica organizacin los
conocimientos y recursos necesarios para ofrecer de manera continuada planteamientos
diferenciales al mercado, la incorporacin de terceras partes en el desarrollo de proyectos de
innovacin est pasando de ser una opcin a una necesidad.
En escenarios anteriores analizbamos como una tercera parte muy significativa, los usuarios
de los productos y servicios, debido a su proximidad y conocimiento de estos pueden contribuir
enormemente al proceso de innovacin. En este escenario nuestra atencin se centra en un
colectivo mucho ms disperso y diverso; la multitud. En efecto, la emergencia de nuevas
herramientas en el campo de la comunicacin digital hace que conectar a un nmero amplio de
personas y agregar su conocimiento sea hoy una realidad llena de posibilidades. Son las
multitudes inteligentes? Bajo que condiciones su agregacin y conexin produce resultados
de valor? Estas son solo dos preguntas de las muchas que podramos utilizar para enmarcar el
devenir de nuestro trabajo de investigacin.
Por ello, dentro de los distintos escenarios de innovacin abierta definidos en el proyecto
Openbasque, los cuales desarrollan la mencionada democratizacin de la innovacin de
forma especfica, pero integrada como un todo, el que desarrollamos a continuacin es el
referido a la Innovacin colectiva.
El contenido de este informe es el siguiente: tras la presente seccin, de tipo introductorio, en
la siguiente seccin se plantean el objeto y el mtodo de investigacin. A continuacin se
procede a conceptualizar el concepto innovacin colectiva establecindose una definicin,
sus ejes principales, las diferencias con otros conceptos anlogos (como por ejemplo la
innovacin de usuario) y estableciendo su lmites.
En la cuarta seccin, ya dentro del cuerpo central del trabajo, pasamos a plantear los factores
clave para una implantacin exitosa de la innovacin abierta basada en la inteligencia colectiva
en las organizaciones. Para ello se seguir el modelo que propone Openbasque, que consta de
cinco elementos o variables clave: recursos e incentivos, plataformas tecnolgicas, cultura
organizacional, proceso de innovacin y modelo de negocio. Estos factores clave sern de
utilidad para las organizaciones si desean involucrar a las multitudes en las diferentes fases del
proceso de innovacin.
En la quinta seccin se presentan y analizan casos de empresas nacionales e internacionales
que han sabido desarrollar con xito procesos de innovacin en colaboracin con las
multitudes. El anlisis de estos casos permite profundizar tanto en aspectos conceptuales
como prcticos del proceso.
En la sexta seccin, la ms relevante, se concreta un plan de accin para que las empresas
puedan acometer la innovacin colectiva de forma guiada y eficaz.
En el sptimo apartado se narrar lo acontecido en los talleres con las empresas participantes
en el proyecto. Por ltimo, la octava seccin plantea unas conclusiones generales para el
escenario. Estos dos ltimo puntos, como no puede ser de otra manera, se redactarn una vez
tenga lugar el taller con las empresas.

Objeto de estudio y mtodo de anlisis

El objeto de investigacin de este documento es la innovacin colectiva, cuya caracterstica

fundamental es la participacin de las multitudes en el proceso de innovacin de la
organizacin.
Ms concretamente, nuestro objetivo es desarrollar las herramientas y metodologas
necesarias para que aquellas empresas e instituciones que quieran utilizar este escenario de
innovacin lo puedan hacer de forma eficaz y eficiente. No obstante, el slo uso de
determinadas tcnicas no garantiza el xito de la iniciativa. Por el contrario, un uso correcto de
las mismas, requiere comprender qu es exactamente la innovacin colectiva y qu distintos
elementos hay que tener muy en cuenta a la hora de poner en marcha un proceso que intente
obtener valor de ella.
El resultado final de la investigacin debiera ser un plan de accin para las empresas e
instituciones donde no solo encuentren los pasos a seguir en la innovacin colectiva, sino, muy
especialmente, encuentren criterios, basados en los hallazgos de la propia investigacin, claros
y fciles de seguir a la hora de tomar decisiones a lo largo del camino a recorrer. Es decir, no
sera suficiente con identificar cules son los incentivos que animan a las multitudes a
participar, sino que es perentorio clarificar en qu contextos son ms adecuados unos u otros,
por ejemplo. De la misma manera es necesario hacer entender a las empresas las
interrelaciones entre las variables que dan forma al plan para crear sinergias, o al menos evitar
conflictos, entre ellas.
Pero adems del objeto, entendemos fundamental detenernos en el sujeto, es decir, en la
persona que va a hacer uso de lo investigado. Si queremos que nuestros resultados no caigan
en saco roto, es preciso acomodarlos a los requerimientos de estas personas. En este sentido,
apostamos por contenidos sintticos y visuales que ayuden a asimilar de forma rpida las
conclusiones y principales ideas que provengan de este trabajo investigador. En la era de la
sobreinformacin, casi tan relevante como el contenido en s, es la forma de comunicarlo.
Para estudiar el objeto de anlisis propuesto se recurrir a la metodologa analtico-sinttica y
al mtodo del caso fundamentalmente. As, en primer lugar, se realizar una revisin de la
literatura y aplicando la metodologa analtico-sinttica se intentar comprender el proceso de
innovacin colectiva, identificando la complejidad de factores, variables, principios, etc. que
afectan a dicho proceso. El proceso de innovacin es un fenmeno econmico y como tal slo
puede ser captado en su singularidad cuando se consideran simultneamente las variables y
los supuestos dentro de su totalidad cambiante e indivisa. Luego el proceso de aprehensin del
fenmeno econmico implica la captacin clara de sus diversos elementos constitutivos (juicio
analtico) y de la manera en que se enlazan en su individualidad singular (juicio sinttico)
(Soldevilla 1995). Por tanto, el mtodo analtico permitir establecer diferencias y/o separar las
partes de un todo hasta llegar a conocer los principios o elementos que lo constituyen, a fin de
establecer las relaciones entre ellos. A su vez, el mtodo sinttico permitir reorganizar e
integrar los componentes previamente identificados y conocidos a travs del anlisis, para
luego interrelacionarlos formando nuevamente un todo. Ahora bien, no puede ignorarse que la
concepcin global de los fenmenos no se obtiene por la adicin de las partes integrantes, sino
por la comprensin del hecho en su unidad particularizadora (Rodrguez et al, 2005).
Por otra parte, con base en el marco terico obtenido en los diversos apartados, se realizar un
anlisis de casos de empresas que, como ya se ha comentado, han situado a las multitudes
inteligentes como un eje importante de su proceso innovador. Con ello se intentar enriquecer
empricamente el modelo terico de innovacin abierta de innovacin colectiva.

El estudio de casos puede definirse como una investigacin emprica que investiga un
fenmeno contemporneo en su contexto real, donde los lmites entre el fenmeno y el
contexto no se muestran de forma precisa, y en el que mltiples fuentes de evidencia son
usadas (Ying, 1994). Concretamente, el estudio de casos se emplea de forma cada vez ms
creciente en las ciencias sociales en general y en temas de innovacin en particular (Villarreal y
Landeta, 2010), porque hay cuestiones a las que, debido a su complejidad, las metodologas
cuantitativas clsicas no pueden dar respuesta (Ying, 1994; Johnston et al., 1999).
El mtodo del caso es adecuado para generar hiptesis, si bien entre sus limitaciones se
destaca que no lo es para contrastarlas (Rialp, 1998; Hamel et al., 1993) puesto que el estudio
de casos no se apoya en una muestra probabilstica extrada de una poblacin a la que puedan
extrapolarse los resultados, sino en el desarrollo de una teora que pueda ser extendida o
transferida a otros casos (Villarreal y Landeta, 2010). Por ello, algunos autores hablan de
transferibilidad en lugar de extrapolacin de resultados. En este sentido, entendemos que el
mtodo del caso es de gran utilidad para el objeto de estudio de este trabajo, puesto que esta
metodologa se considera correcta y adecuada cuando el objetivo de la investigacin es la
ilustracin, representacin, expansin o generalizacin de un marco terico (generalizacin
analtica) objetivos presentes todos ellos, implcita o explcitamente, en el presente trabajo- y
no la generalizacin estadstica basada en muestras (Villarreal y Landeta, 2010). En otras
palabras, es una metodologa apropiada cuando se desea comprender un fenmeno real que
no puede ser entendido con independencia de su contexto (Johnston et al., 1999) y de los
mltiples elementos o variables que lo conforman (McCutcheon y Meredith, 1993; Johnston et
al., 1999).
Por lo tanto, los tres siguientes captulos (Conceptualizacin, Elementos clave de la innovacin
colectiva y Estudio de casos) son nuestra materia prima para el resultado ms importante del
presente documento; desarrollar y comunicar convenientemente un plan de accin eficaz y
eficiente para su uso por parte de una organizacin.

Conceptualizacin, Qu es la innovacin
colectiva?

La innovacin colectiva surge de la premisa de que las organizaciones deben aprovechar la

inteligencia colectiva para potenciar su capacidad innovadora a lo largo de todo su proceso, es
decir, a travs de su uso las empresas e instituciones en general deberan ser capaces no solo
de generar ms ideas, sino tambin de desarrollarlas, de priorizarlas y llegado el caso, dotarlas
de recursos (Slawsby y Rivera, 2007).
Consecuentemente, un punto de partida lgico es entender qu es la inteligencia colectiva.
Malone et al. (2009) sealan que la inteligencia colectiva surge cuando encontramos a un
grupo de individuos haciendo cosas de forma colectiva de forma inteligente. Sin duda
una de las aportaciones ms importantes del grupo de investigacin sobre inteligencia colectiva
del profesor Malone en el MIT, es lo que ellos han denominado la gentica de la inteligencia
colectiva. Fruto de la revisin de ms de 250 casos de inteligencia colectiva en todo tipo de
mbitos (desde la cultura a la economa, pasando por la poltica) estos autores han detectado
una serie de elementos o bloques que forman la base de cualquier iniciativa de inteligencia
colectiva. Es decir, quien quiera poner a trabajar a las multitudes debe, necesariamente, pensar
en estos apartados y tomar las decisiones ms oportunas en cada una de ellas (ver Figura 1).
Como es fcil de observar la gentica de la inteligencia colectiva se divide en cuatro bloques
agrupados en dos vectores. En uno de ellos, las preguntas clave son; Quines van a
desarrollar la tarea? Por qu estarn motivados a hacerla? y en el otro vector las preguntas
clave son; Cul(es) son la(s) tarea(s) que han de realizarse? Cmo se van a hacer esas
tareas? Estimamos que este marco de referencia es de inestimable ayuda a la hora de
encuadrar las acciones sobre innovacin colectiva por lo que el lector podr ver su huella a lo
largo de todo el documento.
Figura 1: La gentica de la inteligencia colectiva.

Realmente, la inteligencia colectiva es un fenmeno que ha existido desde que la persona es

persona ya que la actividad de una familia, de una tribu, una compaa, etc. puede
considerarse fruto de la accin colectiva, que al menos en algunas ocasiones, parece

inteligente. No obstante, a lo largo de los ltimos diez o quince aos, la aparicin y

socializacin de Internet ha permitido la emergencia de nuevas, y sorprendentes, formas de
inteligencia colectiva. As, por ejemplo, buscadores como google usan la actividad de todos los
usuarios de la web para, al agregarla, ser capaces de desarrollar una herramienta de bsqueda
de informacin eficaz. Otro ejemplo muy conocido lo encontramos en la Wikipedia, donde miles
y miles de usuarios en el mundo estn construyendo una enciclopedia llena de conocimiento de
igual o ms calidad que las enciclopedias tradicionales escritas por unos pocos expertos (Giles,
2005; Rosenzweig, 2006). La adopcin de las ideas provenientes del estudio de la inteligencia
colectiva supone romper con la idea del genio, es decir, de un individuo cuyas habilidades,
talentos y perspectivas sobresalen por encima del resto. Por el contrario, un buen nmero de
estudios estn demostrando sistemticamente que la accin colaborativa de las
masas pueden tener mejores resultados, ya sea en la toma de decisiones, en el
desarrollo de un campo del conocimiento o en la realizacin de una determinada
actividad, que el experto o un conjunto reducido de ellos (Benkler, 2006; Tapscott y
Williams, 2007; Howe, 2008; Poetz y Schreier, 2009). La inteligencia colectiva se basa en la
existencia de excedente cognitivo, que hara referencia a todo el potencial de conocimiento que
posee la sociedad y que ahora es accesible y agregable a travs de las nuevas tecnologas
(Shirky, 2010).
Todo el mundo reconoce que el mejor uso que se puede hacer del ciberespacio es el de poner
en sinergia los conocimientos, las imaginaciones, etc. de aquellos que se conectan a l. Pero,
como ha dejado escrito el filosofo Pierre Levy (2007) la bondad del fenmeno no obvia para
que nos hagamos preguntas del tipo: con qu perspectiva?, Segn qu modelo? Se quiere
que cada red d a luz a un gran animal colectivo? O bien se tiende, por el contrario, a
valorizar las aportaciones personales de cada uno y poner los recursos de los grupos al
servicio de los individuos? Es la inteligencia colectiva un motor de coordinacin eficaz en el
cual cada uno puede considerarse un centro? O bien se quiere subordinar a los individuos a
un organismo que nos sobrepasa? El colectivo inteligente es dinmico, autnomo, emergente,
fractal? O bien definido y controlado por una instancia que lo domina?. De las respuestas a
estas preguntas sabremos si estamos haciendo uso de la inteligencia colectiva de una forma
valiosa o simplemente explotando las capacidades del tejido social sin ninguna perspectiva
sostenible (Maria Ptqk, 2011). Como veremos repetidamente en este escenario existen
mecanismos para socializar las distintas etapas de la innovacin pero si los beneficios
(econmicos, emocionales, etc.) de la inteligencia colectiva no repercuten, de manera parcial al
menos, en los individuos que forman parte de ella no estaremos ms que reproduciendo
dinmicas caducas con nuevos ropajes. Volviendo a Levy compartimos con l su esperanza de
que la inteligencia colectiva sea poner los recursos de amplios colectivos al servicio de las
personas, y no al revs. Bajo esta visin nuestras organizaciones tienen mucho que ganar
tambin, ya que en la generacin de ese bienestar para los individuos hay una oportunidad
implcita de beneficios organizacionales en forma de creacin veloz de conocimiento y
mayor cercana, familiaridad, en definitiva, fidelidad a sus productos y servicios.
El poder de la inteligencia colectiva tiene tres ejes; en primer lugar, la cantidad o nmero
de puntos de vista que pueden llegar a sumarse. Es decir, el poder la inteligencia colectiva
se incrementa con cada individuo adicional que se incorpora a un colectivo (Simonton, 1999;
Boudreau et al, 2011). Este principio se puede resumir en la famosa frase del creador de Linux,
Linus Torvalds, Given a large enough beta-tester and co-developer base, almost every
problem will be characterized quickly and the fix obvious to someone que Eric Raymond
(1997) en su mtico libro The Cathedral and the Bazaar reformulo de la siguiente manera
Given enough eyeballs, all bugs are shallow conocindose desde entonces este fenmeno
como la ley de Linus.
En segundo lugar la diversidad de los mismos. Este aspecto es especialmente importante
ya que los sistemas cerrados, como las empresas, suelen estar constituidos por puntos de

vista homogneos lo que, independientemente de su tamao, suele cortar de raz la

posibilidad de poner en marcha procesos de inteligencia colectiva (Surowiecki, 2005; Harhoff y
Mayrhofer, 2008). Realmente podemos decir que la adicin de individuos como motor de la
inteligencia colectiva solo tiene sentido si cada uno de ellos incorpora una perspectiva
diferente, es decir, personal e intransferible (Jeppesen y Lakhani, 2010). Por lo tanto, llevado el
argumento al extremo, la adicin de clones a un colectivo no significa, sino todo lo contrario,
que la potencia creadora del grupo aumenta. Por el contrario, el reforzar un mismo punto de
vista con ms individuos puede restar al grupo al ser ms difcil que afloren perspectivas
diferentes por la presin hacia la homogeneidad que ejercen los iguales para reforzar su
posicin. En opinin de Surowiecki, los grupos donde los individuos son similares entre s,
tienen mayores dificultades para mantener la capacidad de aprendizaje e innovadora, ya que
son incapaces de seguir incorporando informacin, perspectivas, etc. nuevas al sistema. Los
grupos homogneos, contina este autor, son excelentes haciendo lo que ya hacen bien, pero
son progresivamente ms incapaces de investigar nuevas alternativas. Ya en el terreno de la
innovacin organizacional han sido numerosos los estudios que han alertado contra los
peligros de la homogeneidad, habindose hecho desde la literatura acadmica numerosas
llamadas a incorporar personas de diferente background a los equipos de innovacin.
La gran pregunta que una organizacin debe realizarse en el escenario de innovacin colectiva
es cmo constituirse en el engranaje que interconecte a un gran nmero de personas
heterogneas de forma que emerja valor en primer lugar para los propios individuos
protagonistas de la inteligencia colectiva para posteriormente extraerlo para la organizacin.
Visualizarse como un agente creador y dinamizador de relaciones y no tanto de
productos y servicios es, sin duda, una de las claves de este escenario.
En tercer lugar, la apertura es condicin indispensable de este tipo de procesos
entendiendo por sta la buena disposicin y la habilidad de aceptar y valorar ideas externas
(Slawsby y Rivera, 2007; Aitamurto et al, 2011). Si aceptamos las premisas anteriores de que
la cantidad y la diversidad de un grupo generan inteligencia de una forma significativa, es
evidente que cualquier organizacin, por muy grande que sea, se puede beneficiar del
conocimiento que habita en el exterior de sus lmites. Este saber puede estar en manos de
individuos que pueden tener un rol de clientes, proveedores o simplemente de ciudadanos que
no tienen, en principio, relacin directa con la empresa. Adems de la disposicin, la apertura
tambin requiere del desarrollo de nuevos procesos que integren esa riqueza de una forma
eficaz en las rutinas propias de la organizacin (Lichtenthaler, 2010). Realmente este tercer eje
hace necesario dejar atrs la filosofa Not Invented Here (NIH), ms presente en la realidad
de lo que podra parecer, que es propia de los sistemas de innovacin cerrados. Esta se basa
en la idea de que cualquier idea, conocimiento, desarrollo, perspectiva...que provenga de fuera
de la organizacin no ser nunca tan buena como una creada en el interior debido a que lo
externo no conoce suficientemente la realidad que pretende mejorar. Como es fcil de imaginar
este posicionamiento debe superarse si se quiere obtener valor de la inteligencia colectiva.
Debemos eliminar el sndrome NIH de las organizaciones y cambiar a una cultura ms abierta
al exterior, tambin denominada como Proudly Found Elsewhere (PFE) donde la organizacin
se sienta cmoda de haber encontrado una solucin a un problema buscando tambin ms all
de los lmites de la organizacin. Volveremos ms detenidamente sobre este tipo de aspectos
culturales en el punto 4.3.
En este momento tambin consideramos oportuno diferenciar este escenario y el de innovacin
de usuario (Schenk y Guittard, 2009). Este ltimo se centra en la bsqueda y puesta en valor
del conocimiento individual que poseen, especialmente, una serie de usuarios avanzados (Von
Hippel, 2005). La primera diferencia entre ambos es de alcance. La innovacin colectiva no
es tan selectiva en las fuentes externas de conocimiento, primando la cantidad y variedad
de perspectivas sobre el conocimiento experto (Burger-Helmchen y Penin, 2010). La segunda
de las diferencias tiene que ver con el tipo de relaciones que deben desarrollarse en ambos

escenarios. En el de innovacin de usuario prima la relacin organizacin/individuo, es decir se

establece preferentemente una relacin de uno a uno (o a lo sumo de un grupo reducido con la
organizacin) a la hora de hacer fluir la inteligencia. En el presente escenario sin embargo, la
relacin principal se establece entre la multitud y es de esa conversacin distribuida y
compleja de donde la empresa debe ser capaz de extraer conocimiento (Brandtzg et al,
2009).
Tambin resulta clarificador, aunque ms problemtico, diferenciar los conceptos de innovacin
colectiva y crowdsourcing. Howe (2008), defini el crowdsourcing como el acto de una
compaa o institucin de identificar una funcin anteriormente realizada por empleados y
externalizarla en manos de una red muy amplia de personas a travs de una convocatoria
abierta. Obviamente tanto uno como otro confan en la inteligencia colectiva como vehculo de
produccin y resolucin de problemas, sin embargo entendemos que difieren en el enfoque.
As, los procesos de crowdsourcing estn muy dirigidos por la empresa que plantea el
problema a solucionar, mientras que en la innovacin colectiva la actividad no est
necesariamente tan dirigida y los resultados pueden buscar patrones ms emergentes e
inesperados que planificados o controlados (Brabham, 2011). Esto hace que la propia dinmica
de gestin de un proceso de crowdsourcing sea predominantemente top-down, mientras que la
innovacin colectiva utilice tanto el bottom-up como el top-down como mtodo de gobernanza.
En conclusin, podemos decir que el crowdsourcing es una frmula, modalidad o mecanismo
concreto dentro de inteligencia colectiva.
Pero, cundo resulta interesante utilizar la inteligencia colectiva en la innovacin?
Pisano y Verganti (2008), han estudiado la respuesta a esta pregunta llegando a algunas
conclusiones. En primer lugar, sealar que la ventaja principal de este modo distribuido y
abierto es la identificacin de un amplio abanico de ideas ms all de propuestas tpicas o
esperables en un determinado campo. Por lo tanto, la innovacin colectiva puede ser adecuada
en entornos donde se necesite acercamientos exploratorios o bien donde las necesidades y/o
metas a conseguir no estn clarificadas. En resumen, los contextos donde una organizacin
percibe mucha incertidumbre (por las condiciones del mercado o por su propia
ignorancia en la materia por ejemplo) seran los ms adecuados por la variedad
inherente a las respuestas que se puede obtener de un colectivo heterogneo.
No obstante, adems de la tentacin de explotar la inteligencia colectiva sin bases sostenibles
comentada anteriormente, existe otros dos importantes peligros alrededor de este fenmeno.
El primero est relacionado con los lmites de la inteligencia colectiva. Cass R. Sustein (2008),
en su estupendo libro Infotopia ha buscado los lmites de este fenmeno en un intento de, sin
menoscabar su importancia, hacernos ver que no debemos convertir este asunto en una
quimera. Los grupos, como los individuos, pueden reproducir errores en lugar de aciertos y es
preciso no cegarse ante la estupidez colectiva. Tambin es preciso aceptar que la puesta en
marcha de procesos de innovacin colectiva hace perder, hasta cierto punto, el control del
proceso a la organizacin. Si damos a las personas herramientas e informacin para aportar
valor sobre nuestros productos y servicios es muy posible que stas terminen influyendo en el
devenir de la organizacin. Es decir, no se puede convocar a la multitud y pretender al mismo
tiempo que su compromiso no se refleje de alguna forma en la toma de decisiones. Si damos la
espalda totalmente a los deseos y requerimientos de estos individuos es muy posible que
terminen desistiendo de colaborar. Por lo tanto, y sin querer decir que haya que ceder el poder,
s que es cierto que hay que buscar un nuevo equilibrio entre las fuerzas internas y externas
cuando iniciamos un proyecto de inteligencia colectiva. Otro elemento que limita las
posibilidades de la innovacin colectiva es el inters intrnseco de los productos y
servicios a innovar. Es decir, aunque siempre debamos poner en juego incentivos para
fomentar la participacin y el intercambio de conocimiento no se nos debe escapar que, en el
fondo, la motivacin principal de las personas viene determinada por la pasin que les
produzca la actividad a realizar y, no es lo mismo un producto, como por ejemplo, una bicicleta

a una prensa hidrulica a la hora de enganchar a las personas. Otra limitacin de la

innovacin colectiva vendra dada por el coste. En efecto, aunque a primera vista pudiera
parecer que la externalizacin en el desarrollo de ideas, por ejemplo, puede ser una forma de
abaratar el proceso innovador, la inteligencia colectiva crea la necesidad de nuevas actividades
como, por ejemplo, la identificacin, la dinamizacin, estructuracin y la seleccin de las
aportaciones, que pueden resultar costosas si queremos hacerlas apropiadamente (Alexy et al
2010). Otra de las dificultades propias de la innovacin colectiva est en la propiedad del
conocimiento que se puede crear o distribuir en comunidad De quin es ese
conocimiento? Es posible protegerlo? Acaso las medidas para protegerlo no resultan
contradictorias con el trabajo colaborativo que se quiere impulsar? Una organizacin no debe
caer en la tentacin de pensar que lo producido a travs de la innovacin colectiva es
exclusivamente apropiable por ella (Afuah y Tucci, 2011). Tendr que acudir a frmulas ms
flexibles de propiedad intelectual y, en cualquier caso, a una permanente negociacin con el
colectivo sobre este tema.
El segundo de los peligros de la innovacin colectiva tiene que ver con las propias prcticas de
gestin. Si la innovacin colectiva es la aplicacin de la inteligencia colectiva a todo el proceso
de innovacin, esto quiere decir que como organizacin deberemos desarrollar nuevos
procesos, habilidades, capacidades, recursos, etc. que nos permitan conectarnos a un
nmero creciente de personas con perspectivas diversas, desde una aproximacin abierta para
colaborar y cooperar con ellas en la actividad innovadora. El hecho de que estemos ante
dinmicas tipo bottom-up y emergentes no quiere decir que podamos eludir toda
responsabilidad. Al contrario, nos exige un doble esfuerzo puesto que este tipo de escenarios
son desconocidos por la empresa actual, acostumbrada a dinmicas hipercontroladas y
focalizadas desde la cpula de la organizacin. Es decir, no podemos aprovechar la
inteligencia de los grupos sin el desarrollo de nuevas reas de conocimiento en la propia
organizacin. Si bien los costes de comunicacin y conexin entre las personas se han
reducido drsticamente en los ltimos aos con la aparicin de Internet, su adopcin no
garantiza en absoluto la posibilidad de acceder a la inteligencia de las multitudes. Adems del
componente tecnolgico, debemos considerar otras importantes vertientes, como podra ser
por ejemplo la cultura de la organizacin o el desarrollo de competencias relacionadas con la
animacin a la participacin de colectivos virtuales.
En resumen, las multitud y la organizacin pueden compartir experiencias y conocimiento para
co-crear valor. La multitud es una recurso adicional para la empresa del siglo XXI que
combinada con los recursos internos debe proveer a la organizacin de soluciones
competitivas (Dahlander y Wallin, 2006)
Al desarrollo de ideas, metodologas, tcnicas, etc. para lograr este propsito se encomienda el
resto de este anlisis del escenario de innovacin colectiva.

Elementos clave de la innovacin colectiva

En este punto pretendemos analizar ms en profundidad la innovacin colectiva. Para ello

utilizaremos como gua el modelo OpenBasque como forma de ir repasando los elementos
clave del escenario.
Figura 2: Modelo de innovacin abierta de Openbasque.

4.1 Modelo de Negocio

Como hemos visto hasta ahora la puesta en marcha de una iniciativa de innovacin colectiva
supone la realizacin de muchos cambios y en la organizacin (por no hablar del gran nmero
de iniciativas nuevas que hay que incorporar). Es por ese motivo que la propia organizacin en
su conjunto puede verse muy afectada por esta iniciativa. Digamos que la innovacin colectiva
puede suponer un pequeo tsunami que alcance a ms elementos organizativos que los que
directamente en un primer momento se haban contemplado. Por ello, nos ha parecido
interesante repasar qu impacto puede tener la puesta en marcha de este escenario en la
organizacin, de forma que puedan tomarse todas las medidas necesarias para prevenir los
riesgos y potenciar los posibles beneficios colaterales.
Para este anlisis creemos que puede ser de utilidad el generador de modelos de negocio de
Osterwalder y Pigneur (2011). Para estos autores un modelo de negocio describe las bases
sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Consecuentemente, nuestro
objetivo es determinar qu efectos, positivos y negativos, tiene la inteligencia colectiva
en el modelo de negocio de una organizacin. Lgicamente, cada organizacin es un
mundo y consecuentemente este anlisis genrico no puede ser lo suficientemente profundo
como para valer para todos los casos. No obstante, confiamos en que tiene el suficiente inters
como para suscitar la reflexin en cada organizacin y llegar a valiosas conclusiones.
Pero, comencemos por el principio. Para Osterwalder y Pigneur (2011) la mejor manera de
describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve mdulos bsicos que reflejen la lgica que
sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve mdulos cubren las cuatro reas
principales de un negocio: cliente, oferta, infraestructura y viabilidad econmica. Podemos ver
todo ello representado de forma grfica en la siguiente figura:

Figura 3: El modelo de negocio segn Osterwalder y Pigneur (2011).

Respecto a cada uno de los mdulos, no entra en los lmites del presente trabajo describir cada
uno de ellos. No obstante, en la siguiente ilustracin incorporamos algunas preguntas que
puede ayudar al lector a entender mejor de qu estamos hablando en cada caso:
Procederemos al anlisis de los mdulos comenzando por la derecha (Segmentos de cliente)
para acabar en la izquierda (Red de Partners o Asociaciones Clave).
En lo que respecta a los segmentos clave, en este modulo se definen los diferentes grupos de
personas o entidades a los que se dirige una empresa. Tradicionalmente, en este punto, hemos
puesto la vista en clientes, es decir, en aquellas personas dispuestas a pagar dinero por
nuestros productos y/o servicios. Por y para ellos, se disean el resto de polticas y procesos
de la organizacin. Sin embargo, ahora existen fuera de la organizacin otros grupos de
personas cuyo inters para la empresa no est en su capacidad adquisitiva, su edad, etc. sino
en su conocimiento y capacidad de innovacin. No queremos que nos compren nada, sino que
nos aporten su saber y su saber hacer para poder posteriormente ser interiorizado y usado por
la organizacin. Este debe ser el punto de partida, para disear nuevas polticas y procesos
que nos relacionen con el exterior con otros ojos. Mirar hacia fuera y no ver, solo, mercados,
sino multitud de personas con capacidades tremendamente interesantes, valiosas e
incorporables para la empresa es el punto de partida esencial si queremos poner en marcha la
innovacin colectiva (Iturbe-Ormaetxe et al, 2010). Existe por lo tanto, un nuevo segmento, que
podamos denominar nichos de conocimiento, que toda empresa debe contemplar y atender y
cuyos integrantes sern, en muchas ocasiones clientes de la organizacin pero en otros casos
no, quizs tan solo aficionados a una determinada tecnologa de la que ni tan siquiera son
usuarios profesionales.
Tambin es cierto que puede surgir un nicho de clientes nuevo y diferenciado: el de aquellas
personas interesadas en soluciones creadas de forma colectiva. An no tenemos datos
suficientes para saber si este carcter colaborativo de un producto y/o servicio es un s una
posible va de diferenciacin en los mercados competitivos actuales.

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Figura 4: Preguntas clave para los mdulos del modelo de negocio.

La relacin con clientes tambin debe ser protagonista de un cambio importante. Si

anteriormente, basbamos toda la relacin sobre la base de una persona pasiva que tena que
adquirir nuestros productos y servicios, ahora nos situamos en la perspectiva de unas personas
que participan, que colaboran con nosotros para codesarrollar productos, servicios, prcticas
de gestin, etc. No obstante, la participacin, como el acto de la compra, no es una rutina fcil
de crear y mantener en el tiempo. En este mismo informe de anlisis de escenario se
identificarn multitud de mecanismos, incentivos, plataformas, etc. que estn, de una manera u
otra enfocados, a dinamizar y fortalecer este tipo de relacin. Este acercamiento requiere que
la organizacin no caiga en el conocido sndrome Not Invented Here del que ya hemos
hablado en otros puntos del presente documento. Por el contrario, la autenticidad de la
iniciativa de la innovacin abierta debe descansar en la creencia firme de que existe la
posibilidad de encontrar recursos intelectuales de valor fuera de la organizacin. Si esto no es
as, estaremos ante una iniciativa que, en el mejor de los casos, conseguir frutos relacionados
con la imagen de marca pero en ningn caso con frutos en el terreno de la innovacin.
El tercer de los mdulos que queremos repasar es el de ingresos. Estamos ante nuevos
segmentos de personas desde cuya participacin, la empresa puede crear valor en forma de
nuevo conocimiento e innovacin. No obstante, en este punto tenemos que hacernos la
siguiente pregunta; de quin es el conocimiento creado en comunidad? Existe ocasiones
dentro de la innovacin colectiva en las que, finalmente, es posible identificar a una persona
(por ejemplo en el mecanismo de concurso que veremos ms adelante) con la que acordar la
propiedad del conocimiento y llegar a acuerdos fcilmente sobre los derechos de explotacin
de los mismos. No obstante, cuando el conocimiento es creado en conjunto por un amplio
nmero de personas resulta imposible negociar con ellas en bloque. Sin embargo, eso no
quiere decir que la empresa tenga derecho a explotar ese recurso de forma exclusiva pues su
propiedad, por la fuente de su elaboracin, es comunal y por lo tanto lo que se crea es un
recurso del procomn del que tambin hablaremos en el apartado dedicado a cultura (Hess y
Ostrom, 2007). Si la organizacin cae en la trampa de apoderarse en exclusiva del
conocimiento, a travs de mecanismos de patentes u otro tipo de mecanismo para la
proteccin intelectual en exclusiva, la comunidad abandonar la iniciativa ya que se sentir
explotada, utilizada, para satisfacer nicamente objetivos econmicos de la organizacin. Por
lo tanto, si un recurso intelectual es creado de forma colectiva, no es tico, factible, ni
sostenible crear fuentes de ingresos basados en la apropiacin en exclusiva de tales recursos.
Al menos, la comunidad y, en un mundo digital de forma creciente la sociedad, debe tener
derecho a utilizar libremente esos recursos.

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El siguiente mdulo que abordamos es el de los canales de distribucin y comunicacin. En

el modelo tradicional de empresa, en este apartado (adems de cmo entregar el producto
fsico, cuestin que no tiene relevancia en este contexto) la organizacin se plantea cmo dar a
conocer los productos y servicios. El punto clave en este sentido es la competicin por la
atencin. Todas las personas estamos saturadas de informacin y/o publicidad tanto en
canales tipo televisin e Internet, como en formas ms tradicionales a travs de envos
postales o incluso visitas de vendedores. Pero, cuando de innovacin colectiva se trata no solo
necesitamos llamar la atencin, que nos conozcan, necesitamos adems comprometer a las
personas (Shirky, 2008). En efecto, necesitamos capturar la energa mental y esfuerzo activo
que requiere toda participacin y todo ello en un entorno con mltiples ofertas en las que una
persona puede involucrarse. Es fcil de adivinar, que todo ello requiere de nuevas estrategias
de comunicacin y, lo que es ms importante, de nuevos mensajes que descarten la
superficialidad y ahonden ms en un atractivo propsito comn.
Lgicamente, todos estos nuevos mensajes van a llegar a las personas a travs de la propia
plataforma que ponga la organizacin para estructurar la colaboracin de las multitudes.
Adems, la organizacin podra aprovechar las potencialidades de las redes sociales para
hacer llegar ms lejos y ms fuerte su mensaje de compromiso.
El quinto elemento es la propuesta de valor. En este modulo se describen el conjunto de
productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado especfico. Normalmente
en este punto la organizacin debe pensar en cmo su oferta supone una novedad, una mejora
de rendimiento, una mejor personalizacin, un aumento del status del comprador, un precio
ms barato, etc. Sin embargo en este punto debemos de pensar en qu propuesta de valor le
estamos ofreciendo a quien deseamos que colabore con nosotros desde fuera de la
organizacin y de una forma voluntaria. Obviamente, los incentivos de todo tipo (econmicos,
sociales, etc.) tienen su importancia, realmente, mucha relevancia. No obstante, es preciso
encuadrar la iniciativa en un marco ms amplio, como seala De Ugarte (2009) es necesario
encontrar una causa puntual tan potente, que tras hacer una campaa virtual sus protagonistas
se sientan emocional e intelectualmente tan ligados entre s como para querer seguir haciendo
cosas juntos todos los das. La propuesta de valor debe ir dirigida por lo tanto, a crear un
contexto que implique a las personas en el logro de un propsito comn que vaya ms all de
los beneficios econmicos de la empresa y tenga impacto de alguna forma en el entorno o en
la percepcin de cada uno de esos individuos. Lgicamente, este aspecto vara en importancia
en funcin de que mecanismo se est utilizando. No es lo mismo un concurso (donde este
aspecto tiene relativa o poca importancia) a una comunidad de innovacin de carcter
colaborativo donde lo tiene de forma capital.
El elemento recursos clave describe los activos ms importantes para que un modelo de
negocio funcione. Entre aquellos que podemos identificar de forma genrica estn; fsicos,
econmicos, intangibles y humanos. En el caso de la innovacin colectiva el recurso ms
importantes a considerar es tambin el humano, solo que con un componente sutil pero muy
importante. Por lo general una empresa dispone de personas que bajo una jerarqua de poder
obedecen ordenes para realizar una tarea determinada. Es cierto que, por lo general, es
recomendable que la motivacin provenga de las propias personas sin tener que estar
constntemente apelando al ordeno y mando ya que ello suele desincentivar a la larga el
comportamiento deseado. En la innovacin colectiva sin embargo, no hay posibilidad de acudir
a ninguna estructura formal para que las personas realicen sus tareas ya que su vinculacin es
voluntaria y no existe ninguna relacin contractual. Por el contrario, solo desde la libre voluntad
las personas actan y solo fortaleciendo esa sensacin de autonoma ser posible obtener de
ellas la participacin deseada. El individuo no estar subordinado a los intereses de una
organizacin, sino que acta segn se conveniencia y voluntad. La innovacin colectiva trae
consigo el reto de la gestin del individuo autodeterminado, cuestin poco asimilada por gran
parte de nuestras empresas (Thomas, 2001).

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Otro de los recursos clave es de las tecnologas de la informacin. En efecto, si bien las
empresas tienen una importante experiencia en la gestin de herramientas orientadas hacia la
mejora de la productividad, no han sabido tradicionalmente apalancar estos recursos para
lograr participacin e intercambio de conocimiento. Justamente ahora, este recurso es vital ya
que como ha quedado dicho la inteligencia colectiva cobra sentido con la interconexin de
individuos a travs de las nuevas posibilidades digitales. Sino sabemos emplearlas bien, no
tendremos oportunidad de obtener valor de este escenario.
Junto con los recursos existen una serie de acciones clave que la organizacin debe
emprender. A este conjunto de acciones se le conoce en el modelo de negocio por las
actividades clave. Las actividades clave tradicionales tienen que ver con la produccin, el
marketing, la logstica, etc. En el caso de las empresas que incorporen la innovacin colectiva
existe una actividad que resultar de especial transcendencia; la creacin de procesos que de
forma continua y sistemtica incorporen las perspectivas y el conocimiento creado por la
multitud a la empresa (Harhoff y Mayrhofer, 2008). Es decir, sera un error importante conseguir
dinamizar un colectivo para crear ideas nuevas y que stas no tuvieran consecuencias, ni
crearan valor en la organizacin. Sin embargo esto ocurre con mucha frecuencia ya que la
empresa no sabe como transferir ese valor creado fuera de ella a su interior.
El octavo modulo trata las asociaciones clave. Tradicionalmente stas estn dirigidas a otras
organizaciones tipo empresa, administracin pblica, universidad, etc. En cualquier caso,
siempre estamos tratando con instituciones que tienen sus rganos representativos y dirigentes
y con los que es relativamente fcil establecer unas relaciones en base a unos criterios
conocidos de beneficio mutuo. Sin embargo, una multitud de personas colaborando en una
comunidad, por ejemplo, no sigue las pautas bsicas de una institucin. Resulta difcil
encontrar interlocutor y las relaciones win to win ya no son tan claras (al menos para una
parte). Las empresas que quieran incorporar la innovacin colectiva va a tener que desarrollar
unas habilidades relacionales totalmente distintas basadas en las teoras de la gestin de
comunidades donde se persigue la motivacin constante de la participacin de las personas
(O'Mahony y Lakhani, 2011).
Por ltimo, tenemos el modulo de la estructura de costes. Existe en este punto una gran
controversia ya que la innovacin colectiva al ser un proceso de externalizacin parecera traer
consigo una rebaja de los costes de la actividad innovadora. Puede que esto sea cierto, pero
hay que tener en cuenta que este escenario tiene una serie de costes nuevos que la empresa
debera considerar para no llevarse a engao (Alexy et al 2010). No en vano, ya hemos dejado
dicho en este mismo punto que la empresa debe incorporar nuevas actividades clave como
podran ser la identificacin, la dinamizacin, la estructuracin y la seleccin de las
aportaciones, acciones todas ellas que pueden resultar costosas si queremos hacerlas
apropiadamente de forma que generen valor para la organizacin.
A modo de resumen dejamos a continuacin los nueve cambios principales que introduce la
innovacin colectiva en el modelo de negocio de una organizacin:
La existencia, ms all de mercados de clientes, de nichos de conocimiento accesibles
y valiosos fuera de los lmites organizacionales
La relacin con los individuos que se sitan fuera de la organizacin ya no se sita
solamente en el mbito del consumo sino en el de la participacin y la cocreacin.
La creacin de recursos intelectuales de forma colectiva hace que la propiedad de los
mismos sea de naturaleza procomunal. No obstante, en mecanismos como el concurso
no existe este problema ya que la propiedad intelectual se puede gestionar de forma
tradicional
La creacin de vnculos de mayor compromiso sustituye a la llamada de atencin en la
comunicacin.

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La propuesta de valor de la organizacin debe perseguir algo ms que la consecucin

de objetivos econmicos. Su actividad debe sostener algn tipo de propsito comn
que anime e incentive a la multitud.
La innovacin colectiva trae consigo el reto de la gestin del individuo autodeterminado
y de las nuevas tecnologas de la informacin que lo interconexionan.
Resulta imprescindible incorporar nuevos procesos a la organizacin que incorporen de
forma continua y sistemtica las perspectivas y el conocimiento creado por la multitud.
El desarrollo de nuevas habilidades y capacidades relacionales es imprescindible para
poder relacionarse adecuadamente con un nuevo tipo de agente; la comunidad
La innovacin colectiva trae consigo nuevos costes, debido a nuevas actividades,
habilidades, procesos, etc. por ello quizs hay que buscar ms sus frutos por el lado de
la rapidez o de la cantidad de conocimiento creado.
De una forma ms visual podemos colocar todas estos cambios en el lienzo que da forma al
modelo de negocio segn Osterwalder y Pigneur (2010) (ver Figura 5):
Son muchos los cambios que es posible atisbar despus del anlisis del impacto de la
innovacin colectiva en el modelo de negocio de una organizacin. Hemos agrupado todos
estos impactos en cuatro reas para su posterior desarrollo.
Por un lado, analizaremos el epgrafe recursos e incentivos todo lo que tiene que ver con la
relacin entre la multitud de individuos y la organizacin. De alguna forma estaramos ante un
mbito que bien podramos denominar gestin de individuos y/o multitudes. En este punto
abordaramos los temas referidos a; individuo auto-determinado, la participacin y la
cocreacin, el vnculo de compromiso y la gestin de la relacin con comunidades.
Tambin abordaremos el problema de la tecnologa, entendiendo los distintos tipos de
Plataformas existentes al alcance de las organizaciones.

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Figura 5: Modelo de negocio con los cambios propuestos para el escenarios de innovacin abierta.

De la misma manera, nos detenemos en el estudio de las nuevas actividades clave y sus
costes asociados que una organizacin debe incorporar si quiere obtener valor de este
escenario.
As, bajo el epgrafe Procesos analizaremos cmo la absorcin de conocimiento creado
colectivamente fuera de la organizacin supone un reto que solo puede responderse con
nuevas actividades y gestionando nuevos tipos de coste.
No dejamos de lado tampoco la Cultura que una organizacin debe mostrar si quiere
entrelazarse bien con los miembros de la multitud que forman la comunidad. De alguna manera
se trata de entender que formas de ser y de entender la realidad facilitan la relacin con lo
colectivo y que comprende los temas relacionados con la identificacin y puesta en valor de
nichos de conocimiento externos, la comprensin de los recursos del procomn y la necesaria
consecucin de un compromiso compartido.

4.2 Procesos
Como hemos visto en el punto anterior, la puesta en marcha de la innovacin colectiva supone
importantes modificaciones en el modelo de negocio de la empresa u organizacin. En este
punto vamos a acometer aquellos relacionados con las nuevas actividades, capacidades, etc.
que tiene que poner la organizacin en juego si quiere obtener valor de la innovacin colectiva.
Sin obviar el hecho de que la apertura de la innovacin a las multitudes trae consigo
importantes beneficios tal y como se ha ido subrayando a lo largo de todo el captulo, no hay
que perder de vista algunos retos importantes que tambin le aade a la empresa. Uno de ellos
es el rudo, es decir, al ser la innovacin colectiva un sistema tan abierto y distribuido no es
difcil imaginar que produzca ideas y conocimientos de valor muy diferente donde el ruido lo
produciran todas aquellas aportaciones sin valor para la organizacin (Piller y Walcher, 2006).
Realmente el peligro al que nos enfrentamos es que la organizacin tenga muchas ideas a su

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alcance pero pocas habilidades y capacidad de atencin para valorarlas adecuadamente y

quedarse con las realmente interesantes (Cohen y Levinthal, 1990; Laursen y Salter, 2006;
Ocasio, 1997). Tradicionalmente, la innovacin se ha producido en el interior de la propia
organizacin o a travs de la cooperacin externa con socios y contratos muy bien definidos, lo
que garantizaba la perfecta relacin entre el trabajo de innovacin y las necesidades de la
empresa. Pero esta relacin cae por su propio peso ante las posibilidades y limitaciones de la
innovacin colectiva (Silverman y Baum, 2002)
Tradicionalmente, los procesos de innovacin han incorporado las siguientes actividades;
identificacin de oportunidades, generacin de ideas, conceptualizacin y prototipado e
industrializacin. Cuando entramos en un contexto de innovacin colectiva estas actividades se
mantienen y la teora que las ha analizado sigue siendo vlida. No en vano, lo nico que
cambia ahora es que es una multitud y no una serie de miembros de una organizacin quienes
desarrollan esas actividades, al menos parcialmente. El hecho de que su desarrollo sea
colectivo no obstante hace que, en muchas ocasiones, la escasez de aportaciones a cada uno
de esos pasos no sea el problema, como ocurre en los modelos cerrados sino, ms bien al
contrario, sea la abundancia y diversidad de aportaciones lo que suponga una barrera a la hora
de obtener valor del proceso. De hecho autores como Poetz y Schreier, 2009 han
documentado casos de empresas que habiendo lanzado iniciativas de innovacin colectiva,
han tenido que dar marcha atrs y cerrar esos nuevos canales al verse desbordadas por una
ingente cantidad de ideas que no podan procesar para encontrar aquellas que realmente
aportaban valor.
Por lo tanto nuestra propuesta es que al proceso de innovacin tradicional hay que aadir una
serie de actividades transversales, es decir presentes en cualquier etapa del modelo siempre
que la innovacin colectiva est presente, que seran la sealizacin, la estructuracin y la
seleccin que tendran por objetivo ayudar a la empresa a gestionar la abundancia de las
aportaciones en cualquiera de los pasos del proceso de innovacin (Alexy et al, 2010). Este
problema no est tan presente en el escenario de Innovacin de Usuario, ya que en l, las
personas que aportan ideas, conocimiento, etc. son, de alguna manera, expertos en el
producto y/o servicio sobre el que se est innovando. Por lo tanto, por un lado, la cantidad de
ideas, como de individuos, es bastante limitada y adems la calidad de las mismas, en principio
es mejor por lo que, teniendo en cuenta ambas cosas, el problema de la sobreabundancia no
es tal. En consecuencia, el subproceso presentado en este anlisis (sealizacinestructuracin-seleccin) tiene menos importancia.
Figura 6: Actividades en el proceso de innovacin colectiva.

4.2.1 Sealizacin
La primera cuestin que debemos abordar si queremos que el impacto de las ideas externas en
la organizacin sea positivo es el incremento de la calidad de las mismas. Con ello queremos
decir que estas ideas concuerdan y resuelven problemas y necesidades de la I+D de la
empresa. Por lo tanto, el primer reto a resolver es qu personas identificamos para resolver
qu determinado tipo de problema sin sacrificar el carcter abierto del proceso. Justamente
estas son las dos preguntas esenciales de la primera de las fases que estamos identificando
como subproceso necesario del proceso de innovacin general cuando estamos considerando
un escenario de innovacin colectiva. En muchas ocasiones, la sealizacin consiste
bsicamente en eso, en sealar, en hacer pblicas, las necesidades y la direccin en la que la
organizacin se est moviendo en temas de innovacin. Alexy et al (2010) han encontrado

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evidencias de que en muchas ocasiones lo ms efectivo es compartir informacin y

conocimiento sobre la hoja de ruta para atraer a otras personas en el desarrollo de nuevas o
complementarias perspectivas. Adems, hacerlo de esta manera incrementa la motivacin de
las personas a enviar sus ideas ya que consideran que al ser pertinentes tendrn una
recepcin ms abierta. Esta estrategia de sealizacin o direccionamiento ha sido estudiada en
algunos mbitos, no demasiados, como las open research calls, el software de cdigo libre
(Von Hippel y Von Krogh, 2003) o en el mbito de las comunidades de innovadores (Jeppesen
& Frederiksen, 2006). La sealizacin adems de mejorar la calidad de las propuestas que se
van a recibir es una va estupenda para evitar condicionar en exceso la variedad de las
aportaciones que se pueden obtener a travs del escenario de innovacin colectiva. Claro que
esta sealizacin requiere de una actitud de transparencia importante, no en vano, decir cules
son las lneas que la empresa quiere recorrer supone siempre la puesta sobre la mesa de
informacin que bien pudiera ser sensible. Lgicamente no se trata solo de mostrar un punto
de partida sino de presentar de forma continua los logros y decepciones que se estn
produciendo en ese campo. En resumen, se trata de crear una narracin del proceso de
innovacin que enganche a los usuarios al mismo tiempo que les ayuda a encontrar la forma
de aportar valor (Di Gangi y Wasko, 2009). El clculo que la organizacin ha de hacer es
sencillo; gana ms reteniendo esa informacin? O gana ms por qu al revelarla la va a
poder enriquecer ms deprisa acelerando la innovacin? Esta tensin acerca del grado de
apertura de la organizacin la trataremos ms extensamente en el apartado cultural.
Una vez que hemos identificado el qu, es necesario reflexionar tambin sobre el quin. No se
trata aqu tampoco de identificar con exactitud qu personas deben participar en nuestro
proceso (cuestin totalmente necesaria en el escenario de innovacin de usuario) sino de
buscar perfiles amplios de personas que una vez identificados permitan una comunicacin y
propuesta de participacin acorde con sus caractersticas socio demogrficas. Estamos
tambin ante una actitud de sealizacin, salvo que en este caso no es expresa como en el
qu, sino de forma indirecta al utilizar determinados canales, lenguajes, procedimientos,
incentivos, etc. estamos de alguna manera dirigiendo la accin a determinadas personas y no a
otras. No obstante, es preciso no ser demasiado concretos en esta sealizacin con el objeto,
una vez ms, de no perder la variedad que proporciona y que aporta la inteligencia de las
multitudes. No obstante la empresa har bien en mirar a ciertos colectivos como pueden ser;
los clientes de sus clientes, proveedores, personas consumidoras de productos
complementarios o sustitutivos, etc.

4.2.2 Estructuracin
El siguiente hito en el proceso es la estructuracin. Normalmente, las organizaciones tratan
de categorizar y por lo tanto ordenar las ideas una vez las han recibido. Nuestra perspectiva en
cambio anima a las empresas a obligar a las personas a dotar a las propuestas que envan de
ciertos criterios o informacin adicional que simplifiquen a posteriori el trabajo de estructuracin
a realizar. Es evidente que este hecho facilita el trabajo de back-office de gestin de la
innovacin colectiva pero tambin ayuda a mejorar la calidad de las ideas enviadas. Y es que
de alguna forma cuando estamos dando a las personas categoras, criterios, etc. para describir
su envo tambin les estamos conduciendo de una forma sublime hacia los territorios que ms
nos interesan.

4.2.3 Seleccin
Finalmente tenemos el hito de la seleccin. Si hemos realizado una buena sealizacin y
estructuracin de las ideas este paso se realizar mucho ms fcilmente ya que la calidad,
conveniencia y capacidad de impacto estarn ms clarificados. No obstante, es preciso tomar
una serie de medidas para realizar correctamente la seleccin. En primer lugar, es necesario
establecer unos criterios de evaluacin. Cada organizacin debe establecer los suyos propios

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pero algunos ejemplos podran ser; mritos y novedad de la propuesta, encaje con los planes
de innovacin existentes, aplicabilidad de la idea al mercado... (Cooper, 2001). Y, en segundo
lugar, es importante seleccionar a los evaluadores apropiados, de forma que las
recomendaciones que emitan sean valiosas. La investigacin de Alexy et al (2010) ha sugerido
la importancia de que estos evaluadores provengan de diversas funciones del negocio.
Adems del panel de expertos, otra posibilidad reside en hacer recaer la evaluacin en la
propia multitud (Ogawa y Piller, 2006). Realmente esta opcin suele considerarse desde la
perspectiva de que esas personas que votan estaran indicando, de una forma indirecta, su
inters en la compra del servicio, producto, funcionalidad, etc lo que determinara claramente el
valor o no de cualquier innovadora que se presentase. Adems, la bondad de esta forma de
evaluacin descansa en los mismos principios de la inteligencia colectiva que estamos
repitiendo constantemente. Sin embargo, en opinin de parte de la literatura, esta es una
posibilidad atractiva pero que no ofrece demasiados resultados factibles ya que es difcil que
las personas fuera de una organizacin sepan qu tipo de iniciativas encajan mejor con los
planes, estrategias y capacidades de la misma. No obstante, como seala Di Gangi y Wasko
(2009), aunque la evaluacin de la multitud no ofrezca resultados demasiado buenos siempre
es interesante contar con este mecanismo para fortalecer la sensacin de comunidad, de
contar para algo ms que para producir ideas y ser parte al menos parcialmente o desde algn
punto de vista concreto de la toma de decisiones. Ms all de estas dos posibilidades (panel de
expertos y votacin de la multitud) en la literatura se han propuesto otros mtodos como los
torneos de innovacin (Terwiesch y Ulrich, 2009) o los mercados de valores (Soukhoroukova et
al, 2010) de los que hasta ahora no tenemos suficientes inputs como para saber si han sido
tiles en la realidad.

4.3 Cultura
Un anlisis de los cambios que la innovacin colectiva trae consigo al modelo de negocio de
una organizacin nos sita en la necesidad de revisar la cultura de la empresa o institucin que
va a ser parte de este escenario. Concretamente tiraremos de este hilo a travs de tres
aspectos que hay que considerar: la capacidad de detectar y valorar nichos de conocimiento en
el exterior de la empresa, la comprensin certera de lo que significa contar con recursos
creados colectivamente desde el punto de vista de su posterior explotacin y la necesidad de
contar con un compromiso comn con la comunidad.
Estamos en una era en que, gracias a las tecnologas de la informacin, las multitudes son ya
inteligentes. Esto trae consigo un nuevo tipo de economa que se fundamenta en que el
conocimiento llamado propietario o cerrado genera vacio y quienes no lo compartan se
encontrarn cada vez ms aislados superados por las comunidades que comparten y
actualizan para generar valor (Tapscott y Williams, 2006). Ser conscientes de la importancia
estratgica de esos nichos de conocimiento existentes en el exterior es una cuestin
indispensable para la empresa del siglo XXI. Da igual qu tecnologa, producto o servicio
desarrolle una empresa, es casi seguro de que existen por el mundo muchas personas con
conocimientos muy interesantes que podran revalorizar lo producido por la organizacin.
Digmoslo de otra forma, ya no es suficiente con las capacidades propias para seguir el ritmo
de creacin de conocimiento que la competitividad de este global e hiperinnovador mundo nos
impone. Si no somos capaces de acceder a ese otro campo de energa externo, la
organizacin terminar marchitndose. Esto no quiere decir que el proceso sea inmediato, al
contrario, el conocimiento del exterior debe ser apropiadamente sealado, estructurado,
evaluado y aplicado (tal y como quedo dicho en el apartado de procesos) pero sin lugar a
dudas un primer paso es ser conscientes de que necesitamos acceder a dichos nichos.

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4.3.1 Proudly invented everywhere

Es prioritario por lo tanto acabar con la cultura del Not Invented Here (NIH). Es decir, con
la idea de que slo dentro de la organizacin o a travs de la relacin con personas muy
cercanas a ella es posible crear nuevo y valioso conocimiento. En el siglo XXI, tenemos que
pensar en trminos de Proudly Invented Everywhere, esto es, en la idea de que la innovacin
es posible encontrarla en cualquier sitio, tambin fuera de nuestra empresa, y que nuestro reto
es acceder a todo ese conocimiento y conectarlo de forma creativa y eficaz a nuestras propias
perspectivas. Hrudicka et al (2011) nos muestran dos caminos principales para superar el
sndrome NIH; por un lado la direccin de la organizacin debe promover la visin opuesta
comunicando incesantemente la existencia de conocimiento externo y su posible valor para la
organizacin. Por otro lado, es preciso actuar sobre los propios empleados para que entiendan
la innovacin colectiva no como un subcontratacin de la innovacin sino como un proceso que
incrementa la capacidad de cada uno de ellos para aportar valor a la organizacin. En este
sentido es necesario cambiar las mtricas que miden el xito de cada persona en el mbito de
la I+D, pasando de estar centradas nicamente en la creacin de nuevo contenido a
representar medidas relacionadas con la capacidad de conectar, absorber y aplicar
conocimiento producido en el exterior. Otras nuevas capacidades tambin pueden ser
incorporadas a la evaluacin de los trabajadores de I+D de una organizacin, por ejemplo, la
dinamizacin de comunidades de innovadores, etc.
Superar la visin NIH, supone, en definitiva, adoptar una cultura de red. Es decir, una
capacidad constante para escuchar y conversar en las mltiples redes que estn emergiendo
alrededor de todo el planeta, y en las que podemos aprender mucho ms que si nos
encerramos sobre nosotros mismos (Lindegaard, 2010). Obviamente, es posible crear estas
conversaciones en iniciativas y plataformas creados ad-hoc por la propia empresa pero es una
buena idea introducirse en el universo de la web social como un entrenamiento, como una
manera de saber cmo funcionan y qu podemos esperar de las redes de aprendizaje. En este
sentido, Iturbe-Ormaetxe et al (2010) invitan a ver las redes sociales como un caballo de Troya,
es decir, como una forma de introducir y entrenar nuestra habilidades relacionales en red con
todos los empleados de una compaa. Solo cuando hayamos pasado esta prueba es ms
probable que podamos poner en marcha con xito nuestros propios mecanismos de
colaboracin en red.

4.3.2 Transparencia
La apertura del proceso de innovacin a travs de una cultura de red acelera la capacidad de
una organizacin de crear nuevo conocimiento pero para ello hay muchos aspectos en los que
una organizacin debe evolucionar. Por ejemplo, en el de la transparencia quin querra
colaborar con una empresa, desde el punto de vista de una persona ajena a la misma, de la
que sabe poco? o cmo pretender que nos ayuden a acelerar nuestra innovacin en nuestros
productos y servicios sin distribuir conocimiento sobre ellos? La transparencia es la clave de la
confianza que a su vez es la base de cualquier comunidad o red. Necesitamos ser
transparentes para poder enfocar mejor los esfuerzos de las personas y tambin para sealar
cmo las aportaciones de las personas hacen avanzar los productos y/ servicios de la
empresa. No obstante, no hay que visualizar la transparencia como algo puntual e instrumental,
al contrario, cuando cocreamos con la multitud tenemos que llevar en el ncleo de nuestra
iniciativa la idea de ser transparentes con respecto a esa iniciativa, de lo contrario el proceso se
nos puede volver en contra rpidamente. Y es que, aunque no lo quieran, las empresas (al
igual que las personas) estn ms expuestas a la opinin de la multitud por la pujanza de
Internet. Y es que junto al discurso oficial tradicionalmente recogido en sus memorias y en sus
plataformas comunicativas, surgen muchas opiniones paralelas. Pero la gran diferencia reside
en que, hoy en da, esas opiniones estn fcilmente accesibles a travs de los buscadores de
Internet. Es decir, si no somos transparentes y caemos en el error de ocultar informacin o de

19

hacer lo contrario a lo que decimos es la propia multitud quien se encargar de hacer emerger
esos hechos con facilidad aprovechndose de la viralidad de los medios digitales.

4.3.3 Derechos de propiedad

La transparencia es un valor fundamental para lograr que otros individuos y organizaciones cocreen con nosotros, pero hay otro valor importante relacionado con los derechos de
propiedad. En efecto, en lo que respecta a los recursos creados colectivamente, es preciso
considerar cuidadosamente los problemas de la propiedad intelectual en el mbito de los
activos intangibles. No en vano, mltiples problemas pueden surgir por esta va; desde
conocimiento protegido por patentes, etc. que llegan a la empresa por terceros y que sta
utiliza sin ser consciente de ello, hasta la necesidad de ponerse de acuerdo en qu condiciones
se puede explotar el conocimiento captado, pasando por el uso que terceras instituciones
puedan hacer del conocimiento creado en comunidad, por ejemplo. Quizs en el caso del
mecanismo concurso este problema sea ms sencillo de tratar ya que en las propias bases del
concurso se pueden establecer las bases de explotacin de la idea ganadora o bien, una vez
elegida la mejor solucin puede ser relativamente sencillo negociar y acordar con la persona
ganadora cmo se va a proteger y explotar la propiedad intelectual. No obstante, en el caso de
los mecanismos de comunidad la situacin es mucho ms compleja; de quin es una idea
creada entre una multitud de personas? o es legtimo apropiarse en propiedad de una idea
que surge de la inspiracin de observar lo que otros integrantes de la comunidad hacen?
puede la organizacin encerrar el conocimiento creado en comunidad, protegerlo y explotarlo
en exclusividad? Tenemos la impresin de que la frmula adquirir conocimiento de la multitud
para cercarlo y obtener de l un beneficio en exclusividad no es sostenible. Llegar un
momento en que las persona considerarn desequilibrada la relacin y evitarn aportar ms, ya
que como Benkler (2011) ha constatado la sensacin de justicia es un requisito indispensable
para que un ecosistema de participacin permanezca vivo. Por eso hay que buscar frmulas en
las que el recurso creado en colaboracin pueda ser tambin de alguna manera explotado,
usado, en comn. No debemos olvidar una premisa bsica de la innovacin colectiva; es
necesario que en primer lugar emerja valor para el individuo que participa.

4.3.4 Procomn
Hace ya muchos aos que venimos repitiendo que la informacin es poder y que por eso hay
que encerrarla bajo siete llaves. Pues bien, olvidmonos de ese principio y sustituymoslo por
otro que diga que compartir informacin es poder. Cada vez que ponemos en la plaza
pblica nuestras ideas y conocimientos ganamos ms, por lo que los dems las pueden
enriquecer, de lo que perdemos porque nos las pueden copiar. Asumamos finalmente una
cuestin, el conocimiento articulado se est convirtiendo de forma creciente en una mercanca.
Posiblemente cualquier tipo de conocimiento que tenemos puertas adentro de nuestra
organizacin ya existe en otras partes del mundo o est a punto de existir. Es una realidad que
por ejemplo, la mayor parte de los ingresos de HP proceden de productos que hace un ao no
existan o que la empresa SONY lanza en un solo ao ms de 5.000 productos nuevos
(Nordstrom y Riddertrale, 2008). Y ahora retomemos alguna pregunta anterior es posible
seguir este ritmo de innovacin solo con recursos internos? es mejor proteger el conocimiento
o darle rienda suelta para acelerar su crecimiento? Adems de la aceleracin de la innovacin
partir del paradigma compartir informacin es poder tambin facilita el sentido de justicia, de
win to win, entre la comunidad y la empresa. En efecto, si lo que hacemos entre todos es
posible que sea libremente utilizado por todos para que a partir de ello cualquiera pueda
utilizarlo para desarrollar sus propias soluciones personalizadas o sus propios productos
incluso, la sensacin de que el trabajo en multitud es justo y merece la pena se extender ms
fcilmente. Esto equivale en la prctica a que si contamos con la multitud inteligente para
desarrollar nuestro conocimiento esto nos obliga a flexibilizar el concepto de propiedad

20

intelectual y a re-pensar los sistemas legales de proteccin y difusin de nuestra informacin y,

por supuesto, de lo creado en colectividad. En concreto, estas nuevas formas legales debern
asegurar la disposicin de la empresa a compartir con la comunidad el conocimiento que
genera al menos en los procesos de creacin colectiva. Ya contamos con desarrollos legales
orientados a esta filosofa provenientes del mundo de la cultura digital y del desarrollo del
software de cdigo abierto como por ejemplo el copyleft que supone la liberacin total de los
contenidos u otro tipo de licencias como las Creative Commons que ofrecen una enorme
flexibilidad a los autores para decidir las restricciones que establecen a la remezcla (ver Figura
7), reproduccin, distribucin o comercializacin de sus productos. Poco a poco estamos
observando casos de empresas que utilizan estas licencias para sus recursos intangibles con
buenos resultados en el lado de la innovacin y en el de los resultados econmicos (Creative
Commons, 2011)
Pero, no hablamos solo de conocimiento. Al calor de la progresiva incorporacin de la
inteligencia colectiva a los procesos de negocio, estamos asistiendo a la emergencia de una
empresarialidad del comn o empresa del procomn (Hardt y Negri, 2011).. Muchas
actividades organizativas a da de hoy son ms eficientes cuantas ms personas participan
libremente, con sus diferentes talentos y capacidades, en la red productiva y esto es
especialmente cierto en el mbito de la innovacin. El concepto de empresa cerrada donde
funcionan los esquemas jerrquicos fordistas es eficaz para la realizacin de tareas repetitivas
y de poco valor aadido que ya no tienen cabida en nuestro sistema econmico. Por el
contrario el camino de la creacin de conocimiento descansa en la cooperacin abierta hacia el
exterior de la empresa, la autonoma de las personas que participan en estas iniciativas y la
organizacin en red. En definitiva, la organizacin debe ser parte de un ecosistema ms
amplio, que llamamos commons o procomn, y en el que tiene que encontrar un equilibrio
constante de beneficio y sostenibilidad con dicho entorno. En resumen, el tipo de preguntas
que debe hacerse una empresa son estoy cmoda formando parte de una iniciativa comn?
aporto valor a la sostenibilidad de esta iniciativa comn? se benefician todos los miembros
del comn?...
Pero, repasemos brevemente si quiera qu significa exactamente el concepto commons o
procomn en este contexto. Como se sealan Helfrich et al (2009), un commons o procomn
est compuesto por tres elementos: recurso, comunidad y normas.
Los recursos del procomn estn bajo un rgimen de coposesin por parte de todos los
miembros de la comunidad. Esto quiere decir que todos pueden usar y explotar el recurso al
mismo tiempo que todos son responsables de su conservacin. De esta forma el procomn
evita el modelo basado en la compra-venta y la propiedad privada o pblica (en el sentido de
perteneciente al Estado) que son los paradigmas econmicos actuales, apostando en su lugar
por la colaboracin y por poner en comn recursos como una forma ms eficaz de entender la
actividad en ciertos sectores. La capacidad de establecer las normas de uso, explotacin y
ciudado del recurso estn en manos de la comunidad. Muy frecuentemente estas reglas son
tcitas, pero en cualquier caso son asimiladas y respetadas por todos los miembros del
commons. Al establecer el libre acceso a los recursos, el riesgo del modelo est en la aparicin
de los free-riders. Se considera como tales a aquellas personas u organizaciones que sin
respetan las normas intentan maximizar los beneficios que le pudiera aportar el recurso
compartido sin importarles la sostenibilidad de todo el sistema.

21

Figura 7: Licencias Creative Commons.

Tradicionalmente el mundo de los recursos naturales ha sido el escenario donde ms se ha

utilizado este modelo de gestin. Por ejemplo, los bosques alrededor de los pueblos de los que
se extraan lea o el pasto han funcionado, en muchas ocasiones, bajo los parmetros aqu
brevemente explicados. En la actualidad la emergencia y el rpido desarrollo de algunos
recursos digitales han avivado la posibilidad de hacer uso del modelo procomn aprovechando
los nulos costes de intercambio y reproduccin de stos. En efecto, desde espacios como el
conocimiento, la cultura o el software libre han surgido comunidades que han querido proteger
y enriquecer procomunes sin la necesidad de acudir para ello al modelo de propiedad pblica o
privada. As, por ejemplo, el cdigo de muchos programas de software libre se gestiona
actualmente como un commons, en el sentido de que toda la comunidad tiene la posibilidad de
usarlo y explotarlo pero al mismo tiempo tambin asume la responsabilidad de aportar a l para
hacer el entorno sostenible. En este sentido se trata de recursos que son de todos pero de
nadie al mismo tiempo. Hay que matizar tambin qu quiere decir libre acceso en este contexto
ya que puede significar diferentes cosas. Es decir, en el caso del bosque que antes
sealbamos, es un procomn al que solo tendran acceso, normalmente, los miembros del
pueblo, mientras que los programas de software libre (y los recursos digitales en general) son
de acceso universal, si bien es cierto que de la conservacin del recurso siempre hay
encargada una comunidad ms o menos identificada.

22

Figura 8: Los elementos del Procomn.

En resumen, nos situamos ante una forma de gestionar la propiedad de los recursos creados
de forma colectiva sustancialmente diferente a lo que es tradicional hasta este momento.
Realmente, lo que estamos proponiendo es que aquellas empresas que quieran obtener valor
de los colectivo tendrn que, en muchas ocasiones, convertirse en Empresas del Procomn, lo
que nos sita de nuevo ante otro pregunta, qu es la empresa del procomn?
Digamos para comenzar que la misin de la empresa del procomn sera la de aportar valor al
commons, sin intentar encerrarlo y apropirselo para posteriormente explotarlo de forma
exclusiva en su nico beneficio. Al mismo tiempo, la empresa del procomn s que debera
obtener renta de su interaccin con el commons si quiere hacer sostenible su actividad en el
tiempo. Por lo tanto, hacer crecer el procomn mientras ste sigue siendo de libre uso,
haciendo de la empresa del procomn un proyecto sostenible, es el reto a superar. La empresa
del procomun puede aportar valor al commons o procomn aportando a alguno, o a ms de
uno al mismo tiempo, de sus tres pilares: recursos, comunidad y normas.
Podemos explicar mejor el concepto con un ejemplo el de la Fundacin Mozilla y su navegador
Firefox. Firefox, es un navegador web de cdigo abierto. Esto quiere decir que este recurso
est accesible para todas aquellas personas que quieran usarlo, remezclarlo, etc. Mozilla
aporta un importante valor al recurso ya que, aproximadamente el 60% del cdigo es producido
por empleados de esta organizacin. Alrededor de Firefox existe una vibrante comunidad que
enriquece y conserva este recurso de forma constante. Mozilla tambin aporta valor a este
pilar, no en vano, ha sido capaz de conectar a una cantidad ingente de personas en la labor de
desarrollo del navegador. Al mismo tiempo, se encarga tambin de dinamizar y motivar
constantemente la participacin de toda la comunidad en la conservacin del recurso. Por
ltimo, Mozilla ha dotado de un sistema de gobernaza al desarrollo del navegador. De esta
forma, existe un amplio conjunto de normas, tcitas y/o explcitas, que garantizan el buen
funcionamiento y la sostenibilidad del commons. Normas, por otra parte, que tienen muy muy
en consideracin el peso de la comunidad a la hora de tomar todo tipo de decisiones,
resultando coherente as con el principio de coposesin y no apropiacin del recurso propio de
los commons.
En resumen, y sobre la base del caso Mozilla, algunas de las formas en las que la empresa del
procomn pueden aportar valor al commons son: produccin y conservacin del recurso,
conexin, dinamizacin y motivacin de la comunidad y organizacin de las normas del
procomn. En definitiva, posicionarse como una empresa del procomn significa mirar lo
colectivo, lo comunitario, como un fin en s mismo, no como un simple medio al servicio de la
empresa.
Queremos hacer referencia a dos aspectos que se derivan del concepto de empresa del
procomn. El primero de ellos tiene que ver con la incertidumbre. En efecto, es poco realista
intentar saber con antelacin qu resultados podemos obtener de un proceso de inteligencia
colectiva donde adems no tenemos el control total del mismo. Planificar para que las cosas
sucedan como se previ es una cuestin casi imposible, nos adentramos en sistema complejos

23

y poco predecibles. Por ello se hace necesario una cultura organizacional que apoye la toma
de riesgos, el error como forma de aprendizaje y las prctica de gestin emergentes (Johnson,
2003).
El segundo tiene que ver con la gobernanza. En efecto, las comunidades, como cualquier otra
organizacin, se ven sometidas a la necesidad de establecer sistemas de toma de decisiones.
La tentacin de la empresa puede llevarla a intentar controlar la comunidad para dirigirla segn
sus propios y nicos intereses. Sin embargo, como hemos dicho anteriormente, el sistema de
normas que gobierna un procomn y que determina finalmente el sentido de la toma de las
decisiones debe estar en manos de toda la comunidad. Recordamos que las personas que
forman parte de los procesos de inteligencia colectiva lo hacen de manera voluntaria y que es
imposible imponer un sistema de obediencia en este contexto. Por eso, la organizacin ha de
aceptar sistemas ms democrticos, meritocrticos y horizontales, y menos jerrquicos, de
poder.
La imposibilidad de la imposicin crea la tensin entre los objetivos de la organizacin y de la
comunidad y que la primera tenga que encontrar un equilibrio entre ambas para poder sostener
la actividad o bien encontrar la forma de influir y liderar la comunidad sin recurrir al ordeno y
mando (O'Mahony y Bechky, 2008). Para ello es indispensable desplegar una estrategia de
comunicacin y conversacin muy potente y constante en el tiempo con los miembros de la
comunidad.
Pero ms all de la comunicacin que busca la influencia sobre la direccin concreta a seguir,
la propuesta de valor de una organizacin a la multitud encuentra mayores posibilidades de
xito cuando viene acompaada de un propsito compartido. Ms all del habitual mantra de
las empresas respecto a su visin, misin y valores, el propsito de la empresa es algo que
justifica en s mismo el compromiso de quienes lo comparten. Como tal, tiene que ir mucho ms
all del sentido econmico de la empresa (Leader, 1997). Mozilla, cuyo caso repasbamos
anteriormente, es uno de los mejores ejemplos para comprender el poder del propsito. Esta
organizacin maneja un mensaje simple y comprensible para la mayor parte de las personas:
Creemos que Internet debera ser pblico, abierto y accesible.
Somos una organizacin [...] dedicada a hacer Internet mejor para
cualquier persona
As, las organizaciones que tratan de colaborar con la multitud deben tratar de establecer un
vnculo autntico con las personas, de forma que stas se comprometan en la creacin e
intercambio de conocimiento de forma activa. Tal y como hemos repetido constantemente, la
innovacin colectiva requiere el compromiso continuo y autnomo de multitud de personas
dispuesta a crear y compartir su conocimiento. Es evidente que este compromiso es ms fcil
de consolidar si existe un propsito a alcanzar, un motivo que anime a las personas a
desarrollar comportamientos proactivos. Estos pueden ser de muy diversos cariz; sociales,
ecolgicos, culturales, educativos, etc. Con esto no queremos decir que la empresa deba
olvidar el componente econmico sino que slo si muestra una preocupacin por el mismo
resultar difcil que las personas se vinculen a ella para producir algo en comn.
En resumen, si una organizacin quiere poner en marcha procesos de innovacin colectiva su
cultura organizacional debe asumir una serie de nuevos valores que, normalmente, estn lejos
de los mostrados por las empresas a da de hoy que son:
Acabar con la cultura del Not Invented Here y sustituirla por una que valore
especialmente el conocimiento producido en el exterior de la organizacin.
Fomentar la cultura red, es decir, impulsar una capacidad constante para escuchar y
conversar en las mltiples redes que estn emergiendo alrededor de todo el planeta.

24

Adoptar la transparencia, al menos en los mbitos donde se pone en marcha el

proceso de innovacin colectiva, como un valor de referencia.
Flexibilizar el concepto de propiedad intelectual y re-pensar los sistemas legales de
proteccin y difusin de la informacin y el conocimiento.
Sustituir el paradigma del la informacin es poder por el de compartir informacin es
poder.
Mirar lo colectivo, el ecosistema de produccin comn, como un fin en s mismo, no
como un simple medio al servicio de la empresa.
Asumir la incertidumbre en el proceso y los resultados de la innovacin colectiva y
hacer uso de los principios de la gestin emergente.
En la relacin con la multitud adoptar mtodos de gobernanza ms democrticos,
meritocrticos y horizontales.
Impulsar un propsito compartido como va para lograr el compromiso continuo y
autnomo de multitud de personas dispuesta a crear y compartir su conocimiento.

4.4 Plataformas
4.4.1 Plataformas tecnolgicas
Para poner en marcha cualquier tipo de mecanismo de participacin es necesario disponer de
una plataforma que le de soporte y le permita disponer de ciertas funcionalidades especficas
de dicho mecanismo. En esta seccin se analizarn las diferentes plataformas tecnolgicas
que pueden ponerse en marcha. Y es que las tecnologas permiten llegar a un nmero mayor
de personas y ofrecen mecanismos de interaccin, comunicacin, cocreacin, etc. que
plataformas presenciales difcilmente pueden ofrecer.
Es por ello que hemos identificado tres tipos de plataformas tecnolgicas que pueden dar
respuesta a las necesidades especficas de iniciativas de innovacin colectiva. Si bien es cierto
que en las iniciativas de innovacin colectiva llevadas a cabo por las organizaciones es comn
encontrarse varios tipos de plataformas para una nica iniciativa.
Por ltimo, si bien la esencia de la innovacin colectiva se centra en plataformas de
colaboracin de base tecnolgica, existen algunos casos de infraestructuras que pueden servir
como plataformas de innovacin colectiva y no ser de carcter tecnolgico y virtual, sino fsico
y presencial. Haremos una mencin a este asunto en el ltimo apartado de esta seccin.
4.4.1.1 Plataforma propia
Este tipo de plataforma propia se refiere a que la plataforma pertenece a la organizacin y la
gestin de sta es realizada por alguien de la propia organizacin. El disponer de una
plataforma para poner en marcha una iniciativa de innovacin colectiva puede proporcionar
grandes beneficios ya que puede ser adaptada a las necesidades especficas de la iniciativa o
de la organizacin. En plataformas que no pertenecen a la organizacin el workflow de
desarrollo de contribuciones, colaboracin, comunicacin, evaluacin y seleccin de las ideas y
contribuciones es definido por terceros y pueden no ajustarse a las necesidades concretas de
la organizacin. El desarrollo desde cero de una plataforma propia puede tener un alto coste de
diseo e implementacin, ya que ser necesario un equipo multidisciplinar para llevar a cabo el
proyecto de diseo e implementacin de la plataforma. Otra alternativa es la adaptacin de
plataformas para que se adecue a las necesidades concretas de la organizacin. Esta opcin
tambin requiere de cierto coste, pero mucho menor que un desarrollo ad-hoc desde cero. Si la
plataforma sobre las que se harn las adaptaciones tiene una licencia de software libre las
adaptaciones sern ms fciles de realizar y en teora un coste menor.

25

Disponer de una plataforma ofrece ventajas pero requiere de un trabajo previo. Adems de la
propia implantacin, requiere de un mantenimiento, actualizaciones peridicas, instalacin
utilizando los propios sistemas de informacin de la organizacin, etc. Adems, requiere definir
las funcionalidades bsicas de la plataforma, el workflow de proceso de envo, evaluacin y
seleccin de las contribuciones, etc. Y lo ms importante, requiere atraer a individuos,
organizaciones, instituciones, etc. para que participen en dicha plataforma. Este tipo de
plataformas sigue la ley de Metcalfe en la que el valor de la plataforma aumenta
proporcionalmente al cuadrado del nmero de usuarios de la plataforma. Es prioritario por tanto
desarrollar acciones para atraer a nuevos miembros a la plataforma. Adems hay que sealar
que a veces las iniciativas estn enfocadas a un tipo de miembro concreto (con unos
conocimientos especficos, con experiencia, etc.).
Un ejemplo de una organizacin que ha desarrollado una plataforma propia para poner en
marcha la innovacin colectiva es LEGO. Esta plataforma los miembros pueden conversar,
intercambiar ideas, exponer sus prototipos, evaluar las contribuciones de otro miembros etc. En
definitiva, se trata de una plataforma que permite el codesarrollo de nuevas funcionalidades
para productos de LEGO. Otro ejemplo similar al de LEGO es Local Motors, la cual dispone de
una plataforma donde los miembros pueden participar proponiendo accesorios o un nuevo
diseo de automvil. Normalmente es la propia compaa quien propone concursos donde,
bajo ciertas especificaciones, se pide a los miembros de la comunidad que enven sus
diseos.
Las plataformas propias suelen ser bastante habituales en el mecanismo de concurso en el que
no se requiere ninguna colaboracin y nicamente se pone a disposicin del pblico, el objetivo
de la iniciativa, los requisitos y condiciones para el envo de propuestas, etc. Algunos ejemplos
tambin aportan material adicional para facilitar a los participantes el envo de propuestas ms
adecuadas a las necesidades de la organizacin. Ejemplos de este tipo de plataformas pueden
ser las utilizadas por Lufthansa Cargo en su Air Cargo Innovation Challenge o Google con
Google Lunar X Prize entre otros.
4.4.1.2 Plataformas de terceros
Actualmente, y debido al auge de la innovacin colectiva, existen productos listos para
implantar que permiten servir de plataforma para las iniciativas de innovacin colectiva de la
organizacin. Este es el caso por ejemplo de Chaordix, Bright idea, Worthidea, IdeaExchange,
etc. Estas aplicaciones no permiten grandes adaptaciones por lo que la organizacin deber
adquirir aquella que mejor satisfaga sus necesidades. Adems este tipo de plataformas tienen
las mismas dificultades que las plataformas propias, ya que ser necesario hacer que los
usuarios se acerquen y participen en la plataforma. Por el contrario este tipo de plataformas
tienen la gran ventaja de no necesitar un desarrollo propio por parte de la organizacin y parten
de experiencias en otras organizaciones.
Por otro lado, el auge de las redes sociales hace que llegar a la multitud utilizando estas
plataformas sea cada vez ms habitual. Las redes sociales generalistas, como Facebook por
ejemplo, permiten a las organizaciones un acceso a la multitud mucho ms fcil y rpido ya que
no tiene que realizar grandes esfuerzos para que los usuarios se acerquen a sus plataformas.
Los usuarios ya estn en este tipo de redes sociales por lo que llegar a ellos y que estos
accedan a la organizacin es ms sencillo.
Si bien en un principio estas redes sociales estaban pensadas para la interrelacin entre
personas, hoy en da permite que las organizaciones tambin tengan su espacio. Adems
estn desarrollando nuevas funcionalidades para que las organizaciones puedan utilizarla para
diferentes motivos. Es por ello que hoy da es posible llevar a cabo iniciativas de innovacin
colectiva utilizando plataformas en redes sociales. Funcionalidades antes solo disponibles en
plataformas propias o de terceros hoy en da son fcilmente aplicables en redes sociales como
Facebook ya que esta red social permite mediante aplicaciones adaptar las pginas de la

26

propia organizacin en dicha red social. La utilizacin de las redes sociales como plataforma
para poner en marcha la innovacin colectiva tiene como ventaja el fcil acceso a la multitud,
ya que ms de 800 millones de personas ya estn en dicha plataforma y que gracias al
marketing viral es muy fcil dar a conocer las iniciativas de la organizacin. Adems gracias a
los desarrolladores, en redes sociales como Facebook por ejemplo se pueden implementar a
un coste razonable diferentes funcionalidades que las organizaciones necesiten en sus
iniciativas de innovacin colectiva como por ejemplo los concursos.
4.4.1.3 Plataformas intermediarias de innovacin
Un intermediario de innovacin es una organizacin que acta como agente en cualquier
aspecto del proceso de innovacin entre dos o ms actores y generalmente responden a una
percepcin de falta de conectividad entre actores relevantes (Howells 2006). Henry
Chesbrough las define como empresas que ayudan a otras empresas a implementar los
diversos elementos de la innovacin abierta" (Chesbrough 2007). En muchos casos realizan
una labor de intermediacin en fases concretas de los procesos de innovacin, pero en los
ltimos aos ha surgido un nuevo tipo de intermediario que tiene una funcin ms amplia
(Klerkx & Leeuwis, 2009; Van Lente, et al, 2003).
La funcin principal de los intermediarios de innovacin es ayudar a las organizaciones a
encontrar ideas y/o soluciones externas de forma ms eficiente o ayudarlas a encontrar
mercados donde sus ideas y/o soluciones propias puedan ser usadas por otros en mutuo
beneficio. La articulacin de la demanda es por tanto una de las funciones clave de los
intermediarios de innovacin. Sin una idea clara de la demanda es muy difcil, para las
instituciones que generan el conocimiento, estar orientadas a las necesidades de los clientes.
Otra de las funciones de los intermediarios de innovacin es la articulacin y formacin de
redes facilitando las interconexiones de actores relevantes (identificacin, orientacin, filtro,
promocin de posibles socios de procesos de cooperacin), para reducir los vacos de
informacin en el sistema de innovacin y alinear actores y posibilidades.
En trminos generales, para que un intermediario de innovacin pueda funcionar bien dentro
del sistema de innovacin, debe cumplir con una serie de requisitos: (1) visibilidad y
accesibilidad, (2) confianza, (3) acceso a fuentes apropiadas de conocimiento e informacin
relevante en los procesos de innovacin, (4) credibilidad de las fuentes que usa, (5) respuesta
rpida, y (6) complementariedad con las debilidades del sistema (Klerkx & Leeuwis, 2008).
En definitiva, los intermediarios de innovacin proveen una solucin para el problema de cmo
seleccionar, conectar y evaluar las mejores soluciones en el marco de la multitud de
posibilidades existentes a nivel global. Debido a que el objetivo es conectar con actores
relevantes ms all de la red de organizaciones actual. Los intermediarios de innovacin
abierta optan normalmente por usar total o parcialmente una plataforma digital que permita
operar de forma abierta y global.
A continuacin se describen algunas de las consideraciones a tener en cuenta a la hora de
utilizar plataformas intermediarias de innovacin para permitir la participacin de las multitudes
en el proceso de innovacin de la organizacin.
1. Facilita la creacin de ecosistemas de innovacin
Los intermediarios de innovacin facilitan la bsqueda de partners que o bien
satisfagan las necesidades de la organizacin, bien necesiten tecnologas o
conocimientos que posee la organizacin o bien que puedan colaborar un mbito o
lnea de negocio concreto. La ventaja clave reside en que estos intermediarios
interconectan organizaciones y personas a nivel global por lo que en principio la
bsqueda ofrecer mejores resultados. Hay que decir que la propia utilizacin de
intermediarios no supone de facto el establecimiento de un ecosistema de innovacin,

27

ms bien facilita la bsqueda de las mejores organizaciones o personas para dicho

ecosistema.
2. Gestin de la propiedad intelectual
Es necesario difundir las necesidades de innovacin con el objetivo de encontrar
agentes que puedan satisfacer dichas necesidades. Esto requiere por un lado explicitar
dichas necesidades para lo cual necesitamos de la utilizacin de una semntica que
pueda ser interpretado de forma unvoca por cualquier agente que lea dicha necesidad.
Adems, y lo ms importante, es necesario hacer pblicos los requisitos que la
organizacin posee sin miedo a que la competencia pueda aprovecharse de dicha
informacin.
Adems, para que la organizacin sepa si puede satisfacer las necesidades de una
organizacin necesita conocer hasta cierto nivel de detalle dicha necesidad y es aqu
donde surge lo que Chesbrough define como la paradoja de la informacin de Arrow.
La paradoja se fundamenta en que Yo como cliente necesito saber lo que puede hacer
tu tecnologa con bastante detalle, antes de que est dispuesto a comprarla. Pero una
vez que t como vendedor me has dicho qu es la tecnologa y qu puede hacer con
tal nivel de detalle que yo entiendo sus capacidades, t me has transferido de manera
efectiva la tecnologa sin obtener ninguna compensacin. Por lo tanto es conveniente
que una tercera organizacin, en algunos casos el propio intermediario de innovacin,
gestione de forma adecuada la propiedad intelectual durante todo el proceso.
3. Incorporar los intermediarios como fuente de innovacin complementaria
Los intermediarios de innovacin son considerados a veces como agentes que
permitirn un ahorro sustancial en la identificacin de agentes relevantes para el
ecosistema de innovacin, pero este tipo de mecanismo requiere de un seguimiento
por parte del personal interno de la organizacin gestionando los requisitos de
colaboracin, ofreciendo informacin a posibles agentes relevantes, etc. Se trata por
tanto de un nuevo procedimiento que debera integrarse en los procesos de la
organizacin y asumirse como algo tanto o ms importante como otros esfuerzos para
la identificacin de posibles partners.
Entre las plataformas intermediarias de innovacin destacan los mercados de
innovacin tales como, Innocentive, Ninesigma o Innoget, las cuales permiten conectar
a las organizaciones con empresas, centros de investigacin, universidades y
profesionales que puedan satisfacer sus necesidades o hacer uso de sus ofertas de
innovacin.
Estos intermediarios permiten acceder de forma rpida y sencilla a un inmenso nmero
de personas, o a un segmento especfico de personas tales como especialistas en
biotecnologa. Adems, normalmente disponen de un workflow definido para la gestin
y evaluacin de las contribuciones que facilita la puesta en marcha de mecanismos de
participacin como los concursos por ejemplo. Algunas plataformas disponen adems
de gestores de propiedad intelectual que favorecen en ciertos casos la consecucin de
la compra-venta de tecnologa, ideas etc.

4.4.2 Plataformas no-tecnolgicas

Como hemos comentado en la introduccin de esta seccin del documento, la innovacin
tecnolgica pretende hacer participar a un nmero amplio de personas o como tambin lo
hemos denominado anteriormente, a la multitud. Por tanto, el hbitat natural de este tipo de
dinmicas de innovacin donde miles de personas puedan participar a la misma vez, parece

28

que debiera ser el de soporte tecnolgico. Y ciertamente lo es en la mayora de casos

revisados, si bien existe algn ejemplo de plataforma o lugar de colaboracin de las masas que
aunque no es lo ms habitual, no est necesariamente basado en lo virtual: los Living Labs.
En el documento de Innovacin de Usuario ya se mencionaban los Living Labs como unidades
de investigacin para contrastar, validar, realizar prototipos y refinar soluciones complejas en
entornos reales (Eriksson et al., 2005). El Living Lab constituye un enfoque sobre el proceso de
investigacin para la innovacin, plantendolo en condiciones de la vida real, abarcando todos
los aspectos: institucional, organizacional, cultural, social y humano, teniendo un impacto
sostenible en servicio, negocio y desarrollo de tecnologa. En este sentido, los Living labs son
entornos de experimentacin y validacin caracterizados por la participacin temprana de los
usuarios, que trabajan conjuntamente con los desarrolladores y otros stakeholders, y que
concluye en ciclos rpidos de innovaciones. (Garca-Plaza, 2009).
Si bien en la propia definicin de lo que es un Living Lab se dice claramente que es un espacio
de co-creacin e investigacin con usuarios. Si tenemos en cuenta la dimensin de la
convocatoria para poder participar en un determinado proceso, en algunos casos, la multitud
tambin podra ser partcipe de este tipo de procesos. Tambin podran surgir dinmicas de
innovacin colectiva en espacios abiertos a la participacin de la multitud, dando lugar a
1
dinmicas propias de los hackerspace . Sin embargo, en este caso, al igual que ocurre con otro
tipo de dinmicas de participacin colectiva presenciales comentadas en el apartado 4.5.3. de
este documento, el espacio fsico puede convertirse en limitador del nmero de participantes en
el living lab y por tanto de algn modo desvirtuar la idea de participacin ilimitada de la
multitud en la que se basan los sistemas de innovacin colectiva.

4.5 Recursos e incentivos

En este apartado hemos reunido una serie de aspectos que consideramos clave a la hora de
establecer una buena relacin entre la organizacin y la multitud. Es decir, se trata de aquellos
elementos que dinamizan una comunidad o multitud de una forma eficaz. Como podr observar
fcilmente el lector, estamos ante una serie de cuestiones que la empresa actual difcilmente
contempla y para cuya gestin deber desarrollar nuevas habilidades. Concretamente
hablamos de cuatro elementos: mecanismos de participacin, motivacin e incentivos,
comunicacin y socializacin y recursos y aplicaciones.

4.5.1 Mecanismos de participacin

La innovacin colectiva se puede resumir como la participacin de las multitudes en el proceso
de innovacin de la organizacin. Esta seccin describe los diferentes mecanismos que una
organizacin puede poner en marcha para que dicha participacin sea posible. La puesta en
marcha de cada mecanismo debe ser una respuesta a una necesidad o un deseo concreto de
la organizacin, ya que cada mecanismo ofrece unos beneficios a la organizacin, pero
requiere al mismo tiempo de ciertos requisitos y trae consigo ciertas desventajas. Esta seccin
pretende dar respuesta a la pregunta How del genoma de la inteligencia colectiva (Malone et
al. 2009) representado en la Figura 1. Dependiendo del grado de colaboracin necesario para
llevar a cabo la tarea o el grado de complejidad de esta ser necesario poner en marcha
diferentes mecanismos de participacin.
Los mecanismos de participacin identificados son bsicamente dos:
Comunidades de innovacin: Las comunidades integran a miembros con un
propsito comn. La consecucin de este propsito podr realizarse de forma
colaborativa (mecanismo de colaboracin) o mediante la agregacin de las
contribuciones de los miembros (mecanismo de agregacin).
1

29

Para saber ms: http://es.wikipedia.org/wiki/Hackerspace

Concursos: Los concursos son un mecanismo basado en la competicin entre los

miembros de la multitud y se fundamenta en la existencia de un reto a resolver en un
determinado plazo.
A continuacin se describen con ms detalle los mecanismos para poner en marcha la
innovacin colectiva en las organizaciones.
4.5.1.1 Comunidades de innovacin
Una comunidad es cualquier cluster o red social perfectamente distribuida donde todos los
miembros se relacionan con todos los dems en un mbito no jerrquico, que comparta una
actividad sostenida en el tiempo sobre el cual se desarrolla una actividad (De Ugarte 2009). La
clave de las comunidades es que son capaces de poner en juego la inteligencia colectiva, es
decir, de sumar y coordinar hacia un punto comn las capacidades cognitivas de un conjunto
de personas distribuidas. Es preciso aclarar que una comunidad no tiene porque ser digital, es
ms, a lo largo de la historia han existido importantes ejemplos que no han necesitado el
espacio virtual para producir muy importantes resultados. No obstante, la aparicin de Internet
a partir de la dcada de los noventa ha permitido que el fenmeno explote al ser capaz este
nuevo escenario de interconectar a ms personas sin importar la distancia geogrfica o
cultural. El filsofo Pierre Levy en su estudio de la cibercultura define las comunidades virtuales
(u online) como una comunidad que se construye sobre afinidades de intereses, de
conocimientos, compartiendo proyectos, en un proceso de cooperacin independientemente de
las proximidades geogrficas e institucionales. (Levy 2007)
Desde un primer momento numerosos investigadores han hecho mucho nfasis en la
importancia de las comunidades en el intercambio de ideas e informacin y en la ejecucin de
tareas de desarrollo, evaluacin y difusin. Eric von Hippel acuo el trmino de comunidades
de innovacin definiendo estas como:
I define innovation communities as meaning nodes consisting of
individuals or firms interconnected by information transfer links which
may involve face-to-face, electronic, or other communication. These
can, but need not, exist within the boundaries of a membership group.
They often do, but need not, incorporate the qualities of communities
for participants, where communities is defined as meaningnetworks
of interpersonal ties that provide sociability, support, information, a
sense of belonging, and social identity (von Hippel 2005)
Otros investigadores como el profesor Sonali K. Shah han utilizado el trmino de innovaciones
basadas en comunidades o community-based innovation para expresar el potencial que
tienen las comunidades a la hora de involucrarse en los procesos de innovacin de las
organizaciones.
La participacin de las comunidades en el ciclo de vida de un producto ha estado circunscrita
nicamente a la evaluacin o a actividades de soporte/atencin al cliente. Pero las
comunidades de innovacin, tal y como refleja la siguiente ilustracin, deben participar en todas
las fases del proceso de innovacin (Fuller, 2006).

30

Figura 9: Innovacin basada en Comunidad.

Pero, qu tipo de dinmicas de creacin colectiva pueden darse en el seno de una

comunidad? Para responder a esta pregunta partimos de la siguiente figura, que refleja las
conclusiones realizadas por un grupo de investigadores (Bullinger et al. 2010) en el que
analizan la relacin entre la capacidad de innovacin de una comunidad y la orientacin a la
colaboracin de sta.
Figura 10: Capacidad de innovacin y orientacin a la colaboracin.

Analizando la figura anterior se puede observar que la capacidad de innovacin de una

comunidad se ubica en los dos extremos, es decir, en comunidades con una fuerte orientacin
a la colaboracin y en comunidades con una nula orientacin a la colaboracin. En uno de los
experimentos realizados por Bullinger y su equipo (Bullinger et al. 2010) se demostr que uno
de los equipos ms innovadores se haban centrado nicamente en su propuesta sin tomar en
cuenta ninguna aportacin realizada por terceros, haciendo innecesarias las funcionalidades
para la cooperacin puestas en marcha en la comunidad. Por otro lado se demostr que otros

31

equipos que realizaron contribuciones innovadoras utilizaron

funcionalidades de cooperacin para desarrollar su contribucin.

necesitaron

dichas

Esta conclusin puede corroborarse con el planteamiento que realiza Thomas Malone y su
equipo (Malone et al. 2009) cuando identifica dos formas de cmo hacer que las multitudes
participen en el proceso de innovacin de la organizacin, la agregacin y la colaboracin.
Dos mecanismos que estn directamente relacionadas con los dos extremos de la figura
anterior.
Las comunidades con una fuerte orientacin a la cooperacin sern por tanto mecanismos de
colaboracin. Este mecanismo resulta adecuado cuando existe un propsito comn y este es
compartido por todos los miembros de la comunidad. En este tipo de comunidades los
miembros trabajan para lograr un objetivo comn y existen importantes dependencias entre las
contribuciones de cada uno. En este mecanismo la interaccin entre los miembros debe ser
entendido como el esfuerzo conjunto para desarrollar algo en comn, ms all de la
interaccin como el intercambio de opiniones, informacin e ideas.
Las comunidades con una baja o nula orientacin a la cooperacin sern mecanismos de
agregacin, en los que las contribuciones realizadas por los miembros de la comunidad sern
independientes entre s. Cada miembro de la comunidad persigue sus propios objetivos y
metas. No obstante estas aportaciones independientes y no coordinadas dan lugar de una
forma indirecta, a travs de la acumulacin de ideas, conocimientos, informacin, etc. a la
aportacin de valor a la comunidad en su conjunto. Pero queremos subrayar que el acento en
este mecanismo se pone en lo que cada individuo puede lograr, mientras que en el mecanismo
de colaboracin se hace nfasis en un logro colectivo por encima del individuo.
Ambos mecanismos tienen en comn la estructura desde donde se hacen las contribuciones, la
comunidad. En ambos encontraremos individuos que socializan, se comunican e intercambian
informacin e ideas de mejora. Como se describa anteriormente una comunidad de innovacin
no tiene porqu tener las mismas caractersticas de una comunidad tal y como es entendida
tradicionalmente en la literatura acadmica, pero es cierto que dichas caractersticas se pueden
encontrar con mayor facilidad en el mecanismo de colaboracin. Y es que en el mecanismo de
agregacin en cambio, algunas de las caractersticas propias de la comunidades tal y como se
han entendido tradicionalmente (tales como el sentimiento de pertenencia, propsito
compartido, etc.) se dan de una forma mucho ms superficial.
Un ejemplo para entender la diferencia entre el mecanismo de colaboracin y agregacin lo
podemos encontrar en la Wikipedia. Y es que la Wikipedia ha puesto en marcha los dos
mecanismos para dar respuesta a dos necesidades bien diferentes. Los artculos de la
Wikipedia, an existiendo enlaces entre ellos, son entidades independientes unos de los otros.
Por lo tanto, la Wikipedia, es una coleccin de artculos desarrollados utilizando el denominado
mecanismo de coleccin. Pero por el contrario, existe una gran interdependencia entre las
ediciones y los cambios realizados por los diferentes colaboradores en los artculos de la
Wikipedia. Por lo tanto un artculo concreto de la Wikipedia es una colaboracin llevada a cabo
gracias a las contribuciones realizadas por los colaboradores, por lo que se est utilizando el
mecanismo de colaboracin.
Mecanismo de colaboracin
En el mecanismo de colaboracin los factores ms relevantes son el objetivo de la
comunidad, es decir, prima el propsito colectivo, y facilitar la conexin de los
miembros de la comunidad y facilitar al mismo tiempo el desarrollo de las tareas por
parte de cada uno de los miembros. El objetivo y el propsito de la comunidad
permitirn conectar a los miembros de la comunidad a nivel estratgico. Es importante
que el propsito de la comunidad sea compartido por todos los miembros de esta. Un
valor principal de cualquier comunidad es proporcionar la conexin entre personas que

32

comparten un mismo deseo, idea, meta, etc. y pensar cmo debe recoger la comunidad
la participacin de las personas para luego poder conectar dichas aportaciones. En
este punto es imprescindible entender que aunque es tentador proponer formas muy
potentes de participar, stas suelen requerir de un mayor compromiso (en trminos de
tiempo empleado) por lo que pueden ser rechazadas por gran parte de los usuarios.
Hay que establecer una amplia variedad de formas de participacin que se adecuen a
distintos grados de compromiso tal y como seal Ross Mayfield en su Power law of
participation (Mayfield 2006). En definitiva, hay que disear y poner en marcha una
arquitectura de la participacin que ofrezca diferentes opciones, sobre este punto
volveremos ms adelante.
Adems de en las formas, se ha de pensar en cmo se van a crear los contextos
adecuados para que la personas se sientan motivadas a dar el paso final de aportar
sus conocimientos, puntos de vista, etc. Existen muchos tipos de incentivos para ello;
tangibles, relacionados con el estatus, los que apelan a las emociones, a la necesidad,
al sentido de pertenenciapensar en ellos y aplicar los ms correctos es una labor de
la mxima importancia.
La utilizacin del mecanismo de colaboracin resulta adecuado cuando la tarea a
realizar esta compuesta por subtareas interrelacionadas entre s o se trata de una tarea
compleja que no se pueden dividir en subtareas. Hay que tener en cuenta as mismo
que para que este mecanismo funcione se han de establecer objetivos y propsitos que
hagan florecer la motivacin intrnseca de los miembros. Es necesario por tanto forjar
una comunidad de lazos fuertes si se quiere poner en marcha este mecanismo.
Mecanismo de agregacin
En el mecanismo de agregacin la caracterstica principal es que el objetivo se da a
nivel de individuo y no a nivel de la comunidad. Este mecanismo no requiere de un
propsito comn entre los miembros, sino que ms bien requiere de un marco de
actuacin que potencia la capacidad de cada individuo, pero no es un requisito que
ste sea compartido por todos los miembros de forma explcita. Lo importante en este
mecanismo es gestionar la comunidad para que los miembros realicen sus
contribuciones a la comunidad y esta sea capaz de absorber todas las contribuciones.
Es por esto que este mecanismo resulta de mucha utilidad cuando las tareas son
independientes entre s. Este mecanismo no necesita de una comunidad con relaciones
de lazo fuerte entre s para que funcione de forma eficaz. Resulta mucho ms
importante fomentar la participacin de los miembros poniendo en marcha estrategia de
incentivos adecuados o poniendo a su alcance herramientas que permitan compartir
sus contribuciones de forma rpida y cmoda.
4.5.1.2 Concursos
Por lo general, un concurso es organizado por una entidad pblica o privada como una
invitacin al pblico en general o a un grupo especfico para que presenten sus contribuciones
en un plazo determinado de tiempo. Las contribuciones son evaluadas por un comit utilizando
escala de evaluacin o la multitud a travs de sus votos, y las mejores o las ms votadas son
premiadas. El hecho de la existencia de una nica solucin ganadora es lo que diferencia a
este mecanismo de la comunidad de agregacin. Ya que en este ltimo todas las aportaciones
son pblicas y no aspiran a ganar ningn premio, mientras que en el concurso al existir un
premio por el que competir las aportaciones permanecen ocultas entre los participantes. En la
innovacin abierta el mecanismo de los concursos puede jugar un papel clave y es que un
mecanismo que parece sencillo como el de los concursos puede enriquecerse hasta hacer de
l un mecanismo excelente para incorporar la inteligencia colectiva en los procesos de
innovacin de las organizaciones.

33

La siguiente figura identifica los factores principales que hay que tener en cuenta a la hora de
disear un concurso.
Figura 11: Factores clave para el diseo de un concurso.

El objetivo de un concurso es estimular la creatividad y la calidad de las contribuciones,

mientras que se proporciona un incentivo para participar en competencia. Los concursos
pueden darse de mltiples formas (Ernst 2004), que van desde una plataforma abierta que trata
un tema general ("envenos 1.000 ideas de cmo mejorar nuestros productos" por ejemplo) a
otra donde est centrado en una tarea o un problema, tal como la bsqueda de soluciones a
problemas tecnolgicos concretos. A pesar de que este mecanismo es muy popular, no hay
mucho de investigacin sistemtica sobre el tema (Lakhani et al 2007;. Piller y Walcher 2006).
A continuacin se describen los factores clave de xito de un concurso.
El foco, alcance y objetivo de los retos planteados: Los concursos difieren entre s en su
alcance. Los concursos pueden necesitar desde un amplio conocimiento sobre el
funcionamiento de un producto hasta procedimientos innovadores para solucionar un problema
tcnico especfico. El grupo destinatario de un concurso depende de la especificidad del reto,
porque a menudo las cualidades o competencias especiales son un requisito previo para la
participacin en el. Este hecho a menudo puede limitar el nmero de posibles participantes en
este mecanismo.

34

Plataforma: Con el fin de permitir la interaccin entre los organizadores y los participantes del
concurso, as como para llegar a ms participantes, los concursos se apoyan en su mayora en
plataformas online. Algunas de estas plataformas parecen simples tablones online, en el que
los usuarios solamente pueden enviar sus contribuciones. Otros en cambio, permiten un mayor
grado de interaccin, proporcionando otras funciones como:
La posibilidad de colaborar en las contribuciones de otros.
La posibilidad de que los usuarios evalen las ideas de otros y formulen observaciones
al respecto.
La posibilidad de integrar dicha plataforma con el software interno de gestin de ideas
de la organizacin.
En la seccin 4.4 se analizar en mayor profundidad el tema de las plataformas necesarias
para poner en marcha un concurso.
Plazo: Los concursos normalmente establecen un perodo de tiempo en que los participantes
deben enviar sus contribuciones. El perodo de tiempo vara en funcin de la tarea en cuestin.
De esta manera, el tiempo para la elaboracin de una idea se puede reducir a slo unos das
como, por ejemplo, en los concursos de creatividad espontnea. En otros casos donde el reto
es mucho ms complejo, el plazo puede ser de varias semanas o hasta varios meses.
Evaluacin: Despus de que los participantes enven sus contribuciones, estas tienen que ser
examinadas, evaluadas y clasificadas. La eleccin y utilizacin de mtodos de evaluacin
adecuados suelen producirse de forma no sistemtica y arbitraria. Existen ciertos mtodos para
la evaluacin que a continuacin pasamos a exponer.
La forma ms tradicional para la evaluacin es a travs de un jurado, en el que unas personas,
en principio expertos en el rea de conocimiento o responsables del concurso seleccionan la
mejor solucin. La "tcnica de evaluacin basada en el consenso" (CAT) es un mtodo prctico
basado en los juicios subjetivos de los expertos, que fue probado y desarrollado por el
psiclogo de Amabile (1996). En las ltimas tres dcadas, CAT se ha ido desarrollando
(Walcher 2007). La calidad de la evaluacin se determina por el nmero de miembros del
jurado que estn de acuerdo. En el contexto de la innovacin empresarial, los investigadores
recomiendan que los miembros del jurado sean verdaderos expertos, que se caractericen por
su cercana con el tema.
Adems de la evaluacin por parte de un jurado existe la posibilidad de que la evaluacin sea
realizada por parte de los miembros participantes o los miembros de una comunidad, de forma
colectiva. En Malone et el. 2009 se describen cuatro diferentes formas para la evaluacin
grupal:
Votacin: Esta es la forma clsica de evaluacin. En ella los miembros votan la
solucin que consideran debe ser la ganadora. La votacin puede realizarse de forma
democrtica basada en una persona un voto o pueden establecerse factores de
ponderacin en los votos dependiendo del grado de experiencia, participacin, etc. de
la persona.
Consenso: El consenso significa que todos, o la mayora de los miembros estn de
acuerdo con una decisin. Por ejemplo en la Wikipedia, aquellos artculos que no se
pueden editar por la comunidad son aquellos en los que la versin actual satisface a
todos los que mantienen la Wikipedia.
Media: En los casos en los que la decisin implique seleccionar un nmero, una
prctica habitual es la de tomar la media de los nmeros aportados por los miembros.
Mercados de prediccin: Una forma til de estimacin de probabilidades de que un
evento ocurra son los mercados de prediccin. Los mercados de predicciones son

35

mercados especulativos, es decir, de apuestas, creados con el objetivo de hacer

predicciones. Los precios de mercado en un momento dado se pueden interpretar
como las predicciones de la probabilidad del evento o el valor esperado del parmetro.
Recompensa: Bsicamente, el incentivo para participar en un concurso se encuentra
en la recepcin de una recompensa. Las recompensas son normalmente materiales o
monetarios. En otros casos, se utiliza como recompensa la reputacin y el
reconocimiento. Por ejemplo en el concurso que organiza anualmente Salomon
(artworkcontest.com) el ganador obtiene un premio de 1000 euros en efectivo y una
tabla de snowboard. Definir el tipo de incentivo y su valor es un campo que an no ha
sido discutido en profundidad, ya sea en la prctica de la innovacin abierta o en la
investigacin acadmica. Diversos autores predicen que la seleccin de la recompensa
adecuada ser un factor de xito de este mecanismo. En la seccin 4.5.2 se
profundizar sobre las diferentes estrategias de incentivos.
En resumen, como puede observarse en la siguiente figura existen tres tipos de mecanismos;
colaboracin, coleccin y concurso.
Figura 12: Mecanismos de participacin e inteligencia colectiva.

Ms all de entender los distintos mecanismos posibles, debemos tomar en consideracin a la

hora de pensar en la participacin en otra serie de cuestiones. Comencemos diciendo que los
mecanismos de participacin tratan, por todos los medios, de aumentar el grado de
participacin de las personas. No obstante, en este punto es imprescindible entender, como
decamos anteriormente que aunque es tentador proponer formas muy potentes de participar,
stas suelen requerir de un mayor compromiso (en trminos de tiempo empleado) por lo que
pueden ser rechazadas por gran parte de los usuarios. Hay que establecer una amplia variedad
de formas de participacin que se adecuen a distintos grados de compromiso tal y como seal
Ross Mayfield (2006) en su Power law of participation (ver Figura 13).

36

Figura 13: Power Law of participation.

Es decir, escribir un post, por ejemplo es ms enriquecedor que slo leerlo o incluso
comentarlo. Cualquiera cuyo objetivo sea impulsar la participacin preferira lo primero a las
dos siguientes opciones. No obstante, escribir un post requiere de mayor esfuerzo lo que
desanima a muchas personas a aportar su contribucin. Ofreciendo la posibilidad de
comentarlo por ejemplo, estamos ofreciendo una va de expresin a personas que de otra
manera no participaran y de las que por lo tanto, no tendramos ninguna aportacin. En
resumen, si ponemos distintas formas de participacin en juego es ms factible que recojamos
ms participacin aunque de riqueza muy distinta. El objetivo es por lo tanto no perder ninguna
participacin posible por pequea que sea ya que como sosteniene Benkler (2011)
To put it simply, it is much easier to motivate a million people to do
something that will take them five minutes to complete than it is to
motivate just a few people to do something that might take them
months or years to accomplish.
Una leccin adicional en este sentido es que necesitamos modularizar las tareas para
garantizar el xito final de una iniciativa. Es decir, dividiendo la tarea a realizar en subtareas
ms pequeas es como, por ejemplo, en las comunidades de software libre, han conseguido
avanzar de forma espectacular en el desarrollo de programas informticos. Realmente, esta
forma de actuar necesita posteriormente una organizacin eficaz que coordine lo desarrollado
en cada uno de los mdulos para visualizar el producto final. Sin embargo, este esfuerzo
merece la pena ya que al observar tareas pequeas abordables por una o un grupo pequeo
de personas, los individuos estn ms motivados a su realizacin por la disimulacin de los
costes de coordinacin y por la sensacin de factibilidad a la hora de alcanzar las metas
propuestas.

4.5.2 Motivacin e Incentivos

Uno de los caballos de batalla cuando hacemos referencia a la puesta en marcha de iniciativas
de innovacin colectiva, es descubrir cules son los elementos motivadores que llevan a los
individuos a participar en dichos procesos, y por ende, los incentivos que debieran
implementarse para fomentar esa participacin.
Refirindonos al artculo mencionado anteriormente y escrito por Malone, sobre el genoma de
la inteligencia colectiva (Malone et al. 2009), los bloques o genes en los que se estructura el
proceso de inteligencia colectiva son cuatro: What, Who, How y Why (ver Figura 1).
En esta seccin del documento, nos centraremos en analizar los distintos constituyentes del
Why. La respuesta al por qu las personas participan est muy ligada al who, que se

37

refiere a quines son las personas que forman parte de esa multitud participativa que conforma
la inteligencia colectiva. Por ello, trataremos de cuestionarnos y de dar respuesta a cuestiones
de sta ndole: Por qu las personas participan en los procesos de inteligencia colectiva?
Cul es su motivacin para participar? Qu tipos de incentivos existen para fomentar dicha
participacin? No obstante merece la pena incidir en el asunto del quin ya que si algo han
demostrado una y otra vez innumerables estudios sobre el terreno es que las personas son
diferentes y que los incentivos que pueden funcionar perfectamente para un conjunto de ellas
no tienen por qu ser eficaces con otro colectivo. Es necesario entender la idiosincrasia de un
grupo antes de empezar a plantearse cualquier tipo de decisin en este terreno con preguntas
relacionadas con su comportamiento e intereses.
Durante siglos, las cuestiones referidas a la motivacin humana han sido ampliamente
estudiadas en las distintas disciplinas cientficas como filosofa, literatura, economa y
psicologa. Si nos remontamos al origen semntico del trmino, segn Wikipedia, la palabra
motivacin deriva del latin motivus, que significa causa del movimiento. Adems, aaden
literalmente: La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre
en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o
bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene
la conducta. (Woolfolk A., 2006). Desde un punto de vista de psicologa de la organizacin,
segn Von Rosenstiel (1992), la motivacin ocurre cuando una persona percibe incentivos, que
activan ciertos motivos para actuar.
Una vez demarcado el significado de motivacin desde un punto de vista genrico y socioempresarial, y aplicndolo al campo de accin que estamos analizando, es lgico afirmar que
nos interesa conocer cules son las motivaciones que mueven a los individuos a formar parte
de los procesos de innovacin colectiva.
Por tanto, la motivacin puede considerarse un proceso iniciado por la combinacin de
diferentes drivers o elementos motivadores, tales como deseos o necesidades, con el fin de
lograr algn objetivo. Tradicionalmente, la clasificacin de la motivacin se ha realizado en dos
grandes grupos, intrnseca o extrnseca, sin embargo en el presente documento nos parece
relevante aadir una tercera clasificacin, la motivacin social, tal y como propone Motzek
(2007).
4.5.2.1 Motivacin intrnseca
Se refiere a aquellas situaciones en las que un individuo hace algo sin necesidad de
que ningn factor externo le obligue o le incentive de forma tangible a hacerlo, lo hace
porque percibe que es interesante, placentero o necesario. Por tanto, una actividad
puede ser llevada a cabo por el mero hecho de ser retadora o por satisfacer la
curiosidad intrnseca del individuo, o por la simple hecho de divertirse y entretenerse en
la realizacin de una tarea determinada. En cierto modo, esto explica la pasin de
muchas personas por sus hobbies.
En general, las actividades relacionadas con la innovacin, son percibidas como tareas
divertidas, exploratorias y creativas, y la adhesin de las personas a ellas, es
generalmente debido a motivos intrnsecos (Frey y Osterloh 2002). Esto es porque las
tareas creativas, tales como desarrollar un nuevo software o un nuevo producto,
normalmente no siguen una secuencia de pasos predeterminados para su resolucin,
si no que requieren de nuevas formas de hacer y de ideas o sugerencias adaptadas a
cada caso. Reto ste, que, de alguna manera maximiza la motivacin de las personas
que tienen las habilidades y conocimientos suficientes para idear una posible solucin
al tema en cuestin.

38

Si nos referimos al terreno de lo prctico, y por usar un caso conocido como es el

desarrollo de software open-source, la motivacin intrnseca representa el motor
principal a la hora de participar en este tipo de comunidades (Bitzer et al, 2004). El tipo
de motivos intrnsecos identificados es diverso: sentimiento de libertad y de diversin a
la hora de crear un software especfico, entusiasmo por la tarea desarrollada (en este
caso, la programacin), el reto que ello supone unido a la experiencia de aprendizaje,
estimulacin intelectual y puesta en prctica y mejora de sus habilidades y
conocimientos. La relacin entre participacin y motivacin intrnseca en el mbito de la
inteligencia colectiva ha sido sobradamente probada en mltiples estudios en el
contexto del software libre (Bonaccorsi y Rossi, 2004; Hars y Ou, 2002; Herter et al,
2003; Lakhani y Wolf, 2005). No obstante an no tenemos en la literatura acadmica
suficientes estudios que hayan comprobado esta relacin en otros mbitos.
Pink (2011) ha sealado con acierto que la clave de la aparicin de la motivacin
intrnseca en determinados colectivos hay que buscarla en la presencia de tres
elementos; un sentimiento de autonoma, es decir, tener la percepcin de que uno
controla plenamente lo que hace y no hace sin tener la sensacin ser manipulado o
controlado, una percepcin de mejora constante en las habilidades que se ponen en
prctica en el proceso y una sentido del propsito, es decir de estar haciendo una
contribucin para la mejora de una situacin social. Por lo tanto, si queremos que la
motivacin intrnseca sea el motor de la participacin debemos hacer sentir a las
personas autnomas, crecientemente hbiles y aportando a una causa mayor.
Queremos hacer especial hincapi en el tema del aprendizaje ya que numerosos
estudios avalan el hecho de que la sensacin de las personas de estar aprendiendo a
travs de su participacin es siempre un elemento muy importante a la hora de explicar
su comportamiento (Ghosh, 2005; David et al 2003; Hemetsberger, 2004; Lakhani y
Wolf, 2005; Roberts et al, 2006; Wu et al, 2007; Brabham 2008, 2010).
La presencia de la motivacin intrnseca ha sido profundamente estudiada en el mundo
de la psicologa por Ryan y Deci (2000) que han llegado a la importante conclusin de
que el comportamiento basado en este tipo de motivacin es ms sostenible en el
tiempo y que, adems, es mucho ms efectivo en situaciones donde la tarea a realizar
es compleja. Es decir, otros motivadores ms extrnsecos como el dinero son efectivos
en tareas ms sencillas y rutinarias pero pierden eficacia cuando pasamos a
actividades ms cognitivas.
En la actualidad, una de las vas ms prometedoras para profundizar en nuestro
conocimiento de la motivacin intrnseca es la conocida comogammification, es decir,
la posibilidad de convertir las actividades de participacin en un juego. No obstante,
esta conversin no es tan sencilla y directa como podra parecer en un primer
momento. Por eso, analizar qu es lo que atrae y engancha de los juegos a las
personas y llevarlo al diseo colaborativo es un reto recin alumbrado pero que
promete muy buenos resultados.
4.5.2.2 Motivacin extrnseca
En contraposicin a la vertiente intrnseca, la motivacin extrnseca es aquella que
percibe la realizacin de una tarea como medio para conseguir un fin. (Amabile, T.
1996). Por tanto, no existe satisfaccin hasta que una tarea ha sido cumplimentada
totalmente, y est muy ligada a una serie de compensaciones o penalizaciones con
respecto al grado de cumplimiento de la misma.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si bien la mayora de los programadores de opensource no reciben compensacin directa por sus contribuciones, se puede identificar
como compensacin indirecta el hecho de usar el software desarrollado por ellos

39

mismos y como marketing personal a la hora de acreditar sus habilidades y

conocimientos en futuros puestos de trabajo.
En resumen, la motivacin extrnseca tiene incentivos claros; el dinero, la remuneracin
en especie y la posibilidad de mejorar en la carrera profesional de uno mismo
mostrando las habilidades de las que dispone podran ser algunas de ellas.
4.5.2.3 Motivacin social
La motivacin social ocurre cuando existe interaccin con terceras personas, sobre
todo cuando nos referimos a grupos o a comunidades en las que el comportamiento o
la aportacin de un individuo se hacen visibles para el resto del grupo.
Cuando una persona se identifica con los valores y objetivos perseguidos en una
comunidad, la motivacin social puede constituir el driver principal de su accin. En el
caso de la innovacin colectiva, las motivaciones de tipo social son precisamente las
que han promovido dicha participacin, gracias a las posibilidades que ofrece internet y
las tecnologas de la comunicacin a la hora de posibilitar la participacin de las
personas en comunidades virtuales.
Segn Kollock (1999), las razones por las cuales un individuo contribuye con
informacin relevante a un grupo online, tienen que ver principalmente al grado de
compromiso de esa persona con el grupo al que contribuye, as como la reputacin que
el individuo quiere conseguir en el seno de dicha comunidad. Adems de la reputacin,
otro elemento importante en este sentido es la reciprocidad. Es decir, las personas se
comportan de una forma, participando podra ser en este caso, porque esperan que el
resto de personas lo hagan tambin sacando ellos algn partido de ello. En el mbito
de la inteligencia colectiva existen estudios que demuestran la importancia tanto de la
reputacin (Hars y Ou, 2002, Spaeth et al, 2008) como de la reciprocidad (Lakhani y
Von Hippel, 2003)
Una vez vista la clasificacin de los tres tipos de motivaciones que mueven a un individuo hacia
la accin, veremos ms detenidamente el tipo de incentivos que harn posible en mayor o
menor medida caminar hacia la consecucin del why que proponen Malone et al. (2009). En
su propuesta identifican tres tipos de motivos que incentivan la motivacin de los individuos:
Dinero y otros premios tangibles: La compensacin monetaria es un importante
elemento motivacional para la gran mayora de los actores que participan en los
mercados y en las organizaciones tradicionales. El ejemplo ms ilustrativo sera el
salario, como compensacin directa en las organizaciones. Pero en ocasiones, los
incentivos tambin pueden ser indirectos, como es el caso de participar en una
actividad para incrementar las posibilidades para optar a futuras compensaciones
econmicas, o cuando lo que se busca es mejorar su prestigio profesional o sus
conocimientos y habilidades. El dinero se ha demostrado el elemento ms importante
de motivacin en buen nmero de estudios. Por ejemplo Lakhani et al (2007) lo han
demostrado para el caso de Innocentive y Brabham (2008 y 2010) para los casos de
istockphoto y Threadless respectivamente. Significa esto que el dinero es el motivador
ms importante en los procesos de inteligencia colectiva? Pues, depende. Obviamente
si, como en este caso, de la participacin de los fotografos la agencia, istockphoto, se
beneficia tan directamente (al poner a la venta las fotos de la comunidad), es lgico
pensar que las personas quieran una parte del botn. Pero, en muchos otros procesos
de inteligencia colectiva no hay una relacin tan directa entre el objeto de participacin
y la explotacin econmica del mismo (el caso ms claro es el de las comunidades de
software libre), es entonces cuando pueden tener ms sentido incentivos ms
intrnsecos o sociales. No obstante el otro gran motivador extrnseco, la posibilidad de
lograr mejoras en la carrera profesional. tambin ha sido detectado como un motivador

40

a tener en cuenta si bien en mucha menos medida (Ghosh, 2005; Hars y Ou, 2002;
Hemetsberger, 2004; Herter et al, 2003 y Spaeth, 2008)
Diversin, maestra y propsito: Tal y como hemos sealado la motivacin intrnseca
puede manifestarse de distintas formas: las personas pueden ser motivadas
intrnsecamente por el mero divertimento a la hora de implementar una tarea o bien,
por ejemplo, porque se sienten bien contribuyendo a una causa ms all de la de uno
mismo o porque aprende y desarrolla su habilidades. Algunos estudios sobre la
iniciativa Wikipedia, han demostrado que sus participantes estn motivados por estas
tres ltimas variantes (Kuznetsov, 2006; Nov, 2007)
En este punto tenemos que hacer una anotacin sobre la relacin entre incentivos intrnsecos y
extrnsecos. Benkler (2011) ha realizado un buen anlisis de cmo los incentivos extrnsecos
pueden inhibir la motivacin intrnseca. Es decir, hay situaciones donde las personas se
estaban comportando de una determinada manera de forma intrnseca y al introducir el dinero
como incentivo este comportamiento ceso y se hizo totalmente dependiente del incentivo
tangible disminuyendo la cantidad y la calidad de la participacin. La explicacin parece radicar
en que las personas tenemos una innata necesidad de considerarnos al control de nuestras
acciones y que cuando percibimos que nuestra actividad descansa en factores ajenos a
nuestra propia voluntad nos sentimos amenazados (a un nivel inconsciente en muchas
ocasiones) y rechazamos el comportamiento que antes mostrbamos. Por lo tanto, es preciso
ser muy cuidadosos con los incentivos extrnsecos y presentarlos como algo extra a un
contexto en el que en cualquier caso la persona seguira comportndose igual an sin su
presencia. La percepcin de autonoma es vital.
Sociales: Se refiere al reconocimiento como elemento motivador. Haciendo mencin
nuevamente a los estudios mencionados anteriormente sobre desarrolladores de
software libre, uno de los motivadores principales de los programadores que participan
en comunidades open-source, es el deseo de ser reconocidos gracias a sus
contribuciones por otros programadores.
La novedad encontrada en los distintos sistemas de inteligencia colectiva que han surgido en
los ltimos tiempos, es que, al contrario que en las organizaciones tradicionales donde el
elemento motivador por excelencia era el dinero o la posibilidad de promocionar; estos
sistemas estn principalmente basados en motivaciones de tipo intrnseco y social. As, por
ejemplo, como regla general, los sistemas de inteligencia colectiva publican listas de las
personas y sus contribuciones para que puedan ser reconocidas, o institucionalizando
apelativos referidos a su actividad en el sistema en cuestin, confiriendo diferentes niveles o
status, tales como: power seller en eBay o top reviewer en Amazon.
Como norma general tambin, se han identificado dos normas especialmente relevantes a la
hora de motivar a un grupo. Si bien no existen an estudios que otorguen un carcter definitorio
a este aspecto de la motivacin en procesos de inteligencia colectiva, se vislumbran algunos
patrones que merece la pena mencionar.
Recurrir a lo intrnseco y lo social como elementos motivacionales, puede reducir
costes. Existen ejemplos que dan la razn a sta afirmacin y otros que la desmienten.
Amazon por ejemplo, no otorga pago alguno por las reseas de libros que recibe, los
escritores simplemente lo hacen para ganar en reconocimiento o simplemente porque
se divierten hacindolo. Sin embargo, el caso de Heinz Ketchup viene a demostrar que
no en todos los casos es posible basar la estrategia de motivacin obviando la cuestin
monetaria. En su intento por invitar al pblico a crear un nuevo spot publicitario, tuvo
que soportar altos costes de gestin y promocin del concurso e incluso se gan el
descrdito y la antipata de muchos de sus clientes en sus foros online por querer
aprovecharse de mano de obra barata. Sobre la explotacin de la inteligencia
colectiva ya se ha hablado en el apartado de conceptualizacin y solo queremos dejar

41

constancia aqu de su importancia para mantener un grado de participacin sostenible

en una multitud.
El dinero y lo social pueden ayudar a que la multitud se mueva ms rpido. En
ocasiones es difcil controlar la velocidad y la direccin en la que la multitud trabaja.
Pero si tenemos objetivos especficos en mente, la multitud puede ser influenciada para
conseguirlos ms rpidamente si introducimos dos elementos motivadores como son el
dinero y lo social. Por lo tanto, la motivacin intrnseca es ms propia de iniciativa de
innovacin colectiva que se quieran mantener en el tiempo, mientras que lo extrnseco
y lo social pueden ser ms interesante para acciones puntuales o de corto/medio
recorrido.
Mediante estos ejemplos podemos vislumbrar la importancia de seleccionar y combinar los
genes motivacionales de manera adecuada. Aunque an no existan estudios que corroboren
esta sospecha, parece lgico pensar que elegir los factores de motivacin de manera errnea
se convertir en un fracaso seguro a la hora de lanzar nuevos sistemas de inteligencia
colectiva (Malone et al. 2009).

4.5.3 Comunicacin y Socializacin

Los sistemas cooperativos tienen todos en comn una cosa: todos dependen de la
comunicacin. La interconexin que asegura poner en marcha los procesos de innovacin
colectiva se basan en conectar, en comunicar, a las personas para que a travs de compartir
conocimiento y perspectivas puedan poner las bases de un trabajo colaborativo enriquecedor.
No obstante son muchas las personas que piensan que esta generacin de la red se produce
de forma espontnea, sin que nadie haga nada explicito para lograrlo. Nada ms lejos de la
realidad. Es necesario pensar detenidamente qu formas de comunicacin vamos a poner en
juego que hagan, en primer lugar, posible el que las personas que quieren crear juntas se
conozcan y en segundo lugar, el que tengan las herramientas adecuadas para trabajar
cooperativamente. En primer lugar nos vamos a centrar en la comunicacin online para
posteriormente pasar a repasar muy brevemente algunas ideas sobre la comunicacin off-line.
Quizs una forma de enfocar el asunto de la comunicacin online pueda ser la de repasar las
variadas herramientas que estn hoy a disposicin de la empresa gracias al auge de la web 2.0
o web social. Blogs, Wikis, microblogs, folksonomas, redes sociales, etc. son ya palabras que
son familiares para cualquier persona introducida mnimamente en el Internet de principios de
siglo XXI. Por ello en lugar de repasar cada una de ellas, nos vamos a centrar en identificar qu
tipo de comunicacin es necesaria impulsar en los procesos de innovacin colectiva. Una vez
ms hay que destacar que no todos los procesos de comunicacin aqu presentados deben
activarse en todos los procesos de innovacin colectiva. En funcin del mecanismo elegido, por
ejemplo, puede ser ms til uno u otro elemento.
Un primer tipo de comunicacin es la que podramos denominar como unidireccional. En ella
damos a las personas instrumentos para divulgar sus ideas, perspectivas, etc. al resto de
integrantes de la multitud. Resulta bastante tpico, y necesario, que las comunidades
proporcionen a sus miembros herramientas como pueden ser los blogs, o alguna aplicacin de
microblogging (o en conexin con servicios como Twitter) para que stos puedan narrar los
descubrimientos y propuestas que tienen al resto de la comunidad. La web 2.0 se basa
especialmente en el protagonismo del usuario a la hora de crear contenidos. Es decir, las
personas no quieren ser receptoras pasivas de informacin sino que valoran convertirse en
emisoras activas de su propia actividad. Poner a disposicin herramientas encaminadas a este
propsito hace que las personas aumenten considerablemente su aportacin a un espacio
comn. En efecto, la experiencia de tener su propio canal que pueden actualizar y personalizar
a su medida es un fuerte impulso a la participacin. Esto no quiere decir que por el hecho de
poner un blog, por ejemplo, las personas directamente se animen a participar. Lo que s
estamos en condiciones de predecir es que la existencia de un canal personal de divulgacin

42

aumenta la posibilidad de que una persona participe y de que la cantidad de participacin lo

haga tambin. La explosin de la participacin hace que se pongan sobre la mesa cantidades
ingentes de variadas perspectivas que inspiran a toda la comunidad. Por lo tanto, este proceso
de comunicacin es especialmente importante cuando ponemos en marcha el mecanismo de
comunidad por el mtodo de agregacin. Algunas personas e instituciones tienen reticencias a
potenciar este tipo de comunicacin ya que consideran que se da demasiado peso al individuo
fomentando una especie de egolatra que sancionara el comportamiento egosta y por lo tanto
el no compartir. No obstante, no hay que perder de vista que estamos transitando de una
sociedad basada en los grupos (vinculados por tiempo y espacio) a una sociedad basada en la
red (en la que se aade la dimensin del ciberespacio en su ms amplio sentido). Como ha
sealado acertadamente Godin (2008) la geografa sola ser importante, ahora con la
irrupcin del mundo digital las fronteras fsicas pierden rpidamente transcendencia. La
sociedad red conduce a una expresin paradjica del individualismo. Al tiempo que se potencia
la unicidad del individuo, ste se desarrolla en funcin de la conectividad que le proporcionan
las redes en las que participa (Castells, 1997). Surge as la idea de individualismo en red,
desarrollada especialmente por Wellman (1997). Este individuo no se subordina a los intereses
del grupo, pero no por ello deja de tener una visin altruista, cooperativa de la vida. En efecto,
existe una nueva conceptualizacin del nosotros que est creando algo muy parecido a un
individualismo cooperativo o altruista: Pensar en uno mismo y vivir para los dems, algo
considerado en otros tiempos como una contradiccin en los trminos, se revela hoy como una
conexin interna (Beck y Beck-Gernsheim, 2003). En resumen, el individuo, partiendo de su
propia realidad no se aisla, sino todo lo contrario busca la conexin a travs del intercambio
como forma de realizarse.
Un segundo tipo de comunicacin tiene que asegurar la comunicacin entre dos individuos
de manera privada. Esta comunicacin puede ser de tipo asincrona, por ejemplo, a travs de
mensajes directos o bien, sncrona, a travs de un chat. Y es que ms all del componente
tcnico lo que caracteriza al trabajo colaborativo es la relacin existente entre sus integrantes.
Las comunidades se constituyen como un ecosistema de agentes con lazos dbiles y fuertes
(Granovetter, 1973). Los lazos dbiles surgen entre nodos con cierta cercana y confianza,
emergiendo ambas de la interaccin y conversacin continua. En este sentido, no hay una
colaboracin concreta pero s una posibilidad latente de que surja en un futuro prximo. Los
lazos fuertes surgen, en cambio, cuando se produce tal colaboracin concreta, lo que da lugar
a unas necesidades de coordinar y compartir objetivos mucho ms importantes, lo que deriva
finalmente en una relacin ms estrecha, comprometida y sostenida entre los agentes. Los
lazos dbiles tienen importantes virtudes: diversifican las fuentes de conocimiento, generan
chispazos aleatorios de creatividad, provocan curiosidad y, especialmente, son la puerta para
descubrir y cultivar lazos fuertes. Sin duda la clave para el xito o fracaso de una comunidad
resulta de la habilidad de sus promotores para entender esta diferenciacin, asumir la
necesidad de contar con ambos tipos de lazos y poner en juego los instrumentos necesarios
para que emerjan de forma sostenible los dos tipos de interconexin. En este sentido, asegurar
canales de comunicacin directos entre los individuos es una estupenda forma de fomentar el
surgimiento, en primer lugar, de lazos dbiles entre ellos y, posteriormente, con la ayuda del
tiempo de lazos ms fuertes. El hecho de que sean vas privadas y directas de comunicacin
resulta importante, ya que la confianza necesaria para afianzar los lazos aparece con ms
facilidad en este tipo de entornos.
Un tercer tipo de canal de comunicacin busca la conexin entre muchos individuos al
mismo tiempo. El ejemplo ms tpico podra ser un foro, aunque tambin podramos pensar en
herramientas que buscan una colaboracin/conversacin ms estructurada como pueden ser
los wikis. Es en este canal dnde se alcanzan las mayores cotas de colaboracin, ya que los
individuos cocrean soluciones, productos, servicios, aplicaciones, etc. No obstante y aunque
podamos caer en la tentacin de disponer solamente de estos canales no debemos perder de

43

vista que la cooperacin es un proceso que requiere de todos los tipos de canales hasta ahora
expuestos de lo contrario es muy posible que la innovacin colectiva fracase.
Giacoma y Casali investigando la importancia de la comunicacin en los espacios de
inteligencia colectiva, han llegado a definir el concepto Social Usability. Se tratara de un
atributo de calidad para valorar lo sencillo que resulta en una multitud, comunidad o red social
el desarrollo de interacciones sociales entre sus miembros. Para los autores las propiedades
clave que debe mostrar un espacio (y por lo tanto debe guiar su diseo) para elevar las
posibilidades de conversacin y creacin de conocimiento son cuatro: identidad, relaciones
interpersonales, comunicacin y emergencia de grupos.
Identidad: Apostar claramente por la creacin de perfiles individuales donde cada
miembro pueda mostrar sus pasiones, intereses, etc. Potenciar la expresin de los
rasgos distintivos de cada persona como base para afianzar las posibilidades de
relacin.
Relaciones interpersonales: Facilitar al mximo la bsqueda de otras personas con
intereses, pasiones, etc. similares y simplificar las formas de mantener esa relacin
activa.
Comunicacin: Simplificar la conversacin entre las personas y diversificarla haciendo
posible intercambios 1 a 1, 1 a varios, 1 a muchos, muchos a muchos, etc.
Emergencia de grupos: Facilitar la creacin de grupos que compartan intereses
comunes y simplificar la agregacin de nuevos integrantes a l.
Puede resultar una estupenda idea a la hora de pensar en el apartado de comunicacin
repasar estos cuatro puntos y evaluar si nuestros canales de comunicacin cumplen estas
premisas. Para ayudar en este anlisis los autores han desarrollado una lista de preguntas que
guan la evaluacin y que podemos observar en la siguiente figura:

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Figura 14: Preguntas clave para la comunicacin y socializacin.

Si bien la innovacin colectiva alcanza su mayor sentido a travs de los contextos digitales, no
es menos cierto que la celebracin de eventos presenciales afianza las relaciones entre los
individuos de la multitud y eso puede resultar positivo cuando queremos afianzar los lazos
entre ellos. Adems, de establecer relaciones los eventos pueden ser una buena oportunidad
para generar conocimiento y/o conversacin que aporte valor a la innovacin colectiva. En este
sentido, se han demostrado eficaces metodologas como el World Cafe o el Open Space que
ya han sido tratadas en el escenario de Innovacin de Usuario. Ambas iniciativas son
herramientas que consiguen congregar a un nmero elevado de personas y facilitan su
participacin basndose en una dinmica de preguntas de debate y distintas configuraciones
grupales. Si bien ambas constituyen un mtodo para conseguir la participacin colectiva desde
un punto de vista presencial, existen ligeras diferencias entre ellas que se explican a
continuacin:

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World-Caf o Dialog-Caf: Su objetivo principal es crear un dilogo entre los

participantes para intercambiar experiencias y conocimiento. El proceso se lleva en
grupos pequeos donde se genera conversacin en diferentes mesas y en torno a una
temtica o cuestin especfica. Este mtodo es especialmente til cuando se quieren
destacar distintas opiniones o perspectivas sobre una temtica, o cuando la idea es
incrementar el conocimiento de los participantes sobre el tema tratado.

Para saber ms: www.theworldcafe.com

Open Space : El propsito fundamental de esta metodologa es crear un sistema

democrtico de participacin donde se van construyendo redes multidisciplinares de
personas, en las que cada participante pueda adherirse a una u otra conversacin en
funcin de su inters por el tema, y asimismo pueda abandonar un grupo sin dificultad,
dirigindose al siguiente, con el fin de co-crear y tomar decisiones del tipo: planes
estratgicos, desarrollo de nuevos productos y servicios, resolucin de problemas
complejos, etc. este mtodo es especialmente adecuado para situaciones en las que el
asunto en cuestin es complejo y nadie tiene conocimiento de la posible solucin

Como puede observarse, si bien no son herramientas de innovacin colectiva en sentido

estricto, ya que en ambos caso es necesario tener un espacio fsico que de alguna manera
limita o condiciona la participacin de la multitud, que es precisamente la base fundamental
para que ocurra la innovacin colectiva. Siendo esto as, hemos encontrado algn ejemplo
multitudinario en cuanto a participacin de personas en iniciativas de este tipo. Un caso
ciertamente cercano es el evento organizado por Radio Euskadi en dos aos consecutivos,
2008 y 2009, donde se congregaron ms de mil participantes y 150 dinamizadores, para
promover el dilogo y el intercambio de opinin con la excusa de un caf. La convocatoria fue
completamente abierta para todo aquel ciudadano o ciudadana que estuviese inters en
participar, slo era necesaria la inscripcin por va telefnica, e-mail o en la propia pgina web
de EITB. La temtica giraba en torno a la identidad vasca entre la propia ciudadana euskaldun
y la imagen que de los vascos se tiene en el resto del mundo.
En resumen, la comunicacin en la innovacin colectiva tiene que proporcionar las bases para
un espacio social que impulse la conexin y la conversacin entre las personas de forma
contina. Para ello, dispone la organizacin de distintos tipos de canales online as como la
posibilidad de puntualmente intentar juntar a la multitud en un mismo espacio/tiempo para
afianzar relaciones y, aunque sea cuestin difcil, desarrollar nuevos conocimiento.

4.5.4 Recursos y Herramientas

La cultura de las personas que acceden a las redes digitales ha cambiado en los ltimos 4 o 5
aos con el advenimiento de la Web 2.0 o Web Social. El trmino acuado en el 2004 en la
conferencia O `Really Media trata de designar un nuevo enfoque que persigue facilitar la
creatividad, la colaboracin y el intercambio de informacin entre los usuarios de la red. Es
decir, en la web 1.0 o web tradicional se trataba de buscar informacin, normalmente creada y
distribuida por grandes empresas y organismos pblicos. Por lo tanto, el papel del internauta es
pasivo, un simple consumidor. Por el contrario, la web 2.0 es proactiva en el sentido de
participativa, compuesta por una gran cantidad de informacin creada por otros pero, ahora
tambin, con una ingente cantidad de herramientas que ayudan al individuo a crear y distribuir
sus propios contenidos.
En un primer momento las herramientas estaban enfocadas bsicamente a la generacin de
informacin y conocimiento, a la comunicacin en definitiva (tratado en otro de los puntos de
presente informe). Pero lo usuarios siguen aumentando el nivel de exigencia a su actividad en
los medios digitales, ya no solo quieren contar sino hacer, disear, prototipar, etc. cosas y para
ello necesitan de herramientas cada vez ms complejas.
Quizs la palabra clave en todo este asunto es la experiencia. Las personas quieren vivir
experiencias que les permitan incrementar su conocimiento y nivel de destreza en los temas en
los que participan. Al mismo tiempo una organizacin que quiere impulsar un proceso de
innovacin colectiva har bien en poner a disposicin de los individuos todo tipo de recursos
que potencien su imaginacin y su cantidad de ideas y conocimientos.

Para saber ms: www.openspaceworld.org

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De los casos estudiados hasta ahora agrupamos todas estas posibles herramientas en tres
grupos:
Recursos de informacin: Si queremos que la multitud nos de ideas, prototipe,
disee, etc. tenemos que darle mucha informacin sobre cmo son, cmo funcionan,
etc. nuestros productos y/o servicios. Un error comn que se suele cometer es
pretender obtener conocimiento de las personas sin darles la informacin necesaria
para que entiendan cmo pueden aportar el mximo valor posible. Esta necesidad
choca en numerosas ocasiones con las reticencias de las organizaciones a compartir
informacin por la posible prdida de ventajas competitivas. Como este asunto se
aborda ampliamente en el apartado sobre cultura, solo diremos aqu con no es
compatible la creacin de conocimiento a travs de la inteligencia colectiva sin una
apertura significativa de sus contenidos por parte de una empresa.
Aplicaciones: Ms all de la informacin y el conocimiento es necesario dotar a las
personas de herramientas que les ayuden a ser ms productivas, originales, etc. en
sus creaciones. Por ejemplo, si estamos incorporando ideas sobre robtica de las
personas, el dar a estos individuos un software para que disear un robot sea ms
sencillo puede hacer que el nmero y la calidad de las ideas recogidas aumente
exponencialmente.
Buenas prcticas: Otro elemento que ayuda a la multitud a crear ms y mejor es
visualizar qu estn haciendo otras personas y, ms concretamente, acceder a los
trabajos ms interesantes que puedan servir como inspiracin. Estos trabajos ms
interesantes pueden ser elegidos por otros usuarios o por la propia organizacin que
pone en marcha el proceso de innovacin colectiva.
Es por lo tanto a travs de la puesta a disposicin de estos tres tipos de recursos; informacin,
aplicaciones y buenas prcticas por lo que es posible incrementar el nivel de cantidad y calidad
de la participacin de los individuos.
No obstante en todo el trabajo de bsqueda bibliogrfica realizado por este equipo investigador
no se ha encontrado ninguna referencia que haya analizado este tema. Teniendo en cuenta la
importancia que est adquiriendo el poner en manos de las personas los recursos adecuados
para fomentar su creatividad hacemos una llamada a la comunidad cientfica para sin dilacin
dedicar esfuerzos a entender mejor este apartado.

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Casos prcticos

A continuacin se describen diferentes casos prcticos de puesta en marcha de iniciativas de

innovacin colectiva. Hay que tener en cuenta que estos casos prcticos difcilmente abarcan o
son representativos de todos y cada uno de los elementos definidos en este informe. El objetivo
de describir diferentes casos prcticos es que cada uno de ellos puede ser til para describir
uno o ms elementos clave de la innovacin colectiva.

5.1 DELL
DELL es una compaa multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas) que
desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras personales, servidores, switches de
red, programas informticos, perifricos y otros productos relacionados con la tecnologa.
En este caso concreto centraremos el anlisis en dos iniciativas creadas por DELL, DELL
Ideastorm y DELL Stormsessions, que ambas tienen como objetivo recoger ideas de la
comunidad para mejorar los productos y servicios que actualmente ofrece adems de
identificar posibilidades de desarrollo de nuevos productos y servicios a futuro. La iniciativa
Ideastorm no tiene un objetivo concreto ms que la recepcin, evaluacin y comentario de
nuevas ideas por parte de la comunidad, mientras que la iniciativa denominada Stormsessions
trata de focalizar esfuerzos en temticas ms concretas propuestas por DELL.
Figura 15: Pgina principal de la plataforma DELL Ideastorm.

Es por ello que podramos decir que DELL utiliza principalmente el mecanismo de
comunidades de agregacin en la iniciativa Ideastorm, ya que la comunidad no se mueve con
el objetivo de conseguir un objetivo nico y bien definido, sino que por el contrario cada
miembro de la comunidad realiza diferentes aportaciones (nuevas funcionalidades de algn

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producto, mejoras en el proceso de compra, etc.). Por el contrario, en la iniciativa

Stormsessions podramos decir que tiene caractersticas ms colaborativas, ya que los
miembros de la comunidad realizan sus aportaciones sobre una temtica concreta, aunque si
bien es cierto que son aportaciones independientes entre s por lo que no se podra decir que
se trata de un mecanismo de comunidad de colaboracin.
Tanto Ideastorm como Stormsessions tienen el objetivo de identificar oportunidades de mejora
para DELL basado en las aportaciones realizadas por los miembros de la comunidad DELL. Si
bien las propuestas de los miembros son revisadas, comentadas y votadas por los propios
miembros es DELL el que selecciona aquellas propuestas que implementar. Para ello DELL
etiqueta cada una de las propuestas con diferentes estados para que la comunidad sepa el
estado de cada una de las propuestas. Adems DELL tiene en la comunidad un contador de la
cantidad de propuestas realizadas por la comunidad y la cantidad de propuestas
implementadas por DELL.
Figura 16: Panel con el nmero de propuestas recibidas e implementadas por DELL.

Los miembros de la comunidad DELL que participan enviando sus propuestas de mejora tienen
como motivacin principal que dichas mejoras sean escuchadas e implementadas por DELL.
Se trata por tanto de una motivacin intrnseca de los miembros para ayudar a DELL a ofertar
productos que satisfagan mejor sus necesidades. Adems DELL hace visible un ranking de los
usuarios que ms y mejores aportaciones han realizado a la comunidad. Se trata sin lugar a
dudas de un reconocimiento por parte de DELL a los miembros de la comunidad introduciendo
adems cierta rivalidad entre los miembros por estar en dicha lista.
Figura 17: Panel con los miembros ms activos de la comunidad DELL.

DELL es conocedor de la importancia del valor del reconocimiento a los miembros ms activos
de la comunidad. Como consecuencia de esto adems de la lista anterior, DELL ha creado el

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programa Dell Community Rockstar que reconoce a los expertos independientes y entusiastas
que realizan contribuciones a la comunidad dando solucin a problemas tcnicos y ayudando a
otros miembros a conocer y obtener el mximo de los productos y servicios que ofrece DELL.
El objetivo principal es por tanto el agradecimiento a dicho selecto grupo de personas y darles
la posibilidad de ayudar mejor a otros miembros recibiendo exclusivos recursos y entradas a
eventos offline y online.
Figura 18: DELL Community Rockstar.

Tanto Ideastorm como Stormsessions (al igual que toda la comunidad DELL) comparten la
misma plataforma tecnolgica. Se trata de una plataforma tecnolgica propia basada en una
plataforma creada por Salesforce peo adaptada a las necesidades de DELL. Si bien es cierto
que actualmente dispone de una plataforma propia, la iniciativa Ideastorm empez como una
plataforma de terceros, pero que con el paso del tiempo se ha integrado en la comunidad de
DELL.
Para el funcionamiento de la comunidad de agregacin que componen las iniciativas Ideastorm
y Stormsessions, DELL pone a disposicin de la comunidad diferentes recursos, tales como
blogs oficiales de los responsables de la comunidad DELL y otros expertos en diferentes reas,
Wikis donde suben documentacin sobre productos y servicios en los que los miembros van
enriqueciendo la informacin que pone disponible DELL, vdeos explicativos de diferentes
productos o funcionalidades no muy conocidas, etc. Estos recursos se han integrado en lo que
DELL ha denominado como TechCenter.

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Figura 19: Techcenter de la comunidad DELL.

A modo de conclusin podramos decir que DELL hace un uso intensivo de la innovacin
colectiva a travs de su comunidad a la cual est agregando cada vez ms recursos,
informacin y personas para hacer que las aportaciones de la comunidad sean de mayor
calidad. DELL est realizando mltiples iniciativas de dinamizacin y vertebracin de su
comunidad.
Figura 20: Concurso de diseo de DELL.

Aunque nicamente se hayan analizado dos iniciativas, DELL est desarrollando otras
iniciativas en cuanto a innovacin colectiva tambin. Este es el caso por ejemplo de iniciativas
orientadas al diseo, para lo cual est utilizando plataformas de terceros especializadas en
esta temtica como Eyeka, lo cual resulta bastante lgico. Y es que la capacidad para atraer a
diseadores por parte de DELL es limitada y teniendo a plataformas donde los diseadores ya
estn interactuando resulta lgico poner en marcha iniciativas en dichas plataformas de
terceros.

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5.2 Glaceau (Coca-Cola)

Glaceau propietaria de la marca vitaminwater anim a su comunidad a crear un nuevo
producto. Por un lado un nuevo sabor, utilizando para ello lo que denomin como el laboratorio
para la creacin de sabores y por otro lado un nuevo etiquetado para el producto. Glaceau
utiliz para ello el mecanismo de concurso, donde cualquiera (que cumpliese un mnimo de
requisitos establecidos) podra votar el nuevo sabor que quisiera que Glaceau desarrollar y el
diseo de la nueva etiqueta.
Figura 21: Aplicacin "Flavour creator" de Vitaminwater.

Para esta iniciativa Glaceau utiliz como plataforma la pgina que vitaminwater tena en
Facebook. Para ello desarroll diferentes aplicaciones en Facebook que permitieran realizar las
acciones necesarias. Los fans de la pgina, podan votar su sabor favorito, jugar y responder a
cuestionarios para ayudar a determinar qu beneficio funcional debera ofrecer la nueva
bebida.
El concurso ofreca una recompensa de 5.000 dlares para la persona ganadora en el
concurso. Como en la mayora de este tipo de mecanismo el incentivo principal era tangible,
pero la realizacin de este concurso en una red social como Facebook permiti a los
organizadores poner otro tipo de incentivo en marcha, el reconocimiento. A travs de lo que
denominaros como nominaciones semanales otorgaban cierto reconocimiento a los fans ms
activos. Lo que utilizando una red social hace que ese reconocimiento sea transmitido a
muchsima ms gente de lo que podra llegar si se hubiese realizado en una plataforma propia
o en otras plataformas.

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Figura 22: Aplicacin en Facebook para la iniciativa de innovacin colectiva.

El sabor ganador, Vitaminwater Connect, fue anunciado en 2010 y la etiqueta ganadora incluyo
el logo de Facebook haciendo un guio a la plataforma que haba soportado todo la iniciativa.
Iniciativa en la que participaron, en diferente medida, 40.000 personas. En palabras de Matt
Kahn, vicepresidente senior de Marketing de vitaminwater, esta iniciativa nos permiti tener
una conversacin de doble va con nuestros consumidores. Ofrecimos a nuestros fans las
herramientas para ayudar a desarrollar algo que les apasiona y eso nos permiti escuchar alto
y claro qu era lo que ellos queran.
Queda claro por tanto que el ofrecer a los fans de Vitaminwater una herramienta para fabricar y
votar sabores, y otras herramientas fueron necesarias para que los fans participaran en la
iniciativa.

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5.3 Local motors

Local Motors es una empresa de Estados Unidos fundada por John Rogers. Se trata de la
primera comunidad de co-creacin de automviles, y empresa pionera en producir vehculos de
cdigo abierto a la medida del comprador.
Figura 23: Local Motors.

En esta organizacin los miembros de la comunidad pueden participar proponiendo sus propios
diseos de coche. Su pblico tiene mucho que ver con los apasionados del motor que quieren
tener un coche en el que han participado y que adems est especialmente pensado para una
necesidad o entorno especfico. Es por lo tanto una iniciativa glocal; apuesta por la comunidad
global pero para buscar una solucin y un desarrollo local.
Local motor pone en funcionamiento varios mecanismos de innovacin colectiva. Por un lado
est lo que podramos llamar la agregacin de proyectos. Cualquiera puede crear desde cero
un nuevo proyecto que ser agregado a la forja de proyectos. Local Motors define el proyecto
como lo que todo el mundo por igual puede crear, revisar, evaluar, seguir, comentar, aadir y
mejorar.

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Figura 24: Plataforma de cocreacin de Local Motors.

Cuando estos proyectos estn lo suficientemente maduros, estos pueden pasar al siguiente
mecanismo, el concurso. En los concursos se trabaja sobre reas concretas del proyecto con el
objetivo de avanzar en ellas de forma rpida y eficiente. En este mecanismo se ponen en
marcha incentivos como los premios monetarios as como el reconocimiento de participacin
en el diseo.
Figura 25: Seccin de competiciones o retos de Local Motors.

De entre todas aportaciones realizadas en la comunidad de Local Motors, sta elige el ganador
teniendo muy en cuenta los votos y valoraciones del resto de individuos. Una vez seleccionado
el coche los miembros pueden seguir participando desarrollando el coche, es decir, eligiendo el
chasis, los frenos, los interiores, etc. que llevar el coche. Esta actividad supone un ejercicio de
colaboracin entre la propia comunidad y entre la comunidad y Local Motors. Una vez ms el
peso de la comunidad es determinante en la eleccin aunque la palabra final est en manos de
Local Motors para asegurar la viabilidad del asunto.
El incentivo principal para la participacin en la comunidad de Local Motors, ms all de los
premios de las competiciones, es bsicamente el placer de disear el propio vehculo que
despus se fabricar y se tendr la posibilidad de adquirir.
Para soportar la comunidad, Local Motors ha tenido que desarrollar una plataforma propia
donde se alojan todas las aportaciones y discusiones de la comunidad. Local Motors pone en
manos de los miembros de su comunidad una serie de herramientas para facilitar la
participacin.
Entre ellas destacan software de diseo grfico, software de animacin 3D, tutoriales, vdeos y
libros. Adems existe un espacio donde los miembros pueden intercambiar opiniones sobre
diferentes temticas propuestas por los miembros as como un blog institucional de Local
Motors para comunicar avances en los proyectos.

55

Figura 26: Recursos disponibles para la comunidad de Local Motors.

La idea es que no solo sea parte de la experiencia el participar en el diseo del vehculo sino
que tambin la fabricacin sea algo cercano a la comunidad. Todos los diseos, desarrollos,
extensiones, etc. estn licenciados con creative commons de forma que cualquiera puede
hacer uso de los mismos.

5.4 Decathlon
Decathlon es una compaa y cadena francesa de distribucin de material deportivo vinculada
al grupo Oxylane. Dirigido por diseadores como Philippe Picaud, el fabricante y minorista
francs no slo innova en productos muy populares, sino que tambin ha tenido xito en el
desarrollo de marcas propias con una fuerte identidad y un gran atractivo.
Figura 27: Laboratorios de innovacin de Decathlon.

El caso que se analiza es referente a su marca de bicicletas btwin. El primer paso en lo que a
innovacin abierta por parte de btwin fue la creacin de btwin village al norte de Francia. Se
trata de un espacio fsico donde se hibridan conceptos como el de la tienda, el centro de diseo
y showroom. En este espacio se puede interactuar con los propios productos as como dialogar
con gerentes de producto, diseadores, etc.
El segundo paso ha sido la apertura del laboratorio btwin el cual es una de las
funcionalidades de la comunidad btwin. El laboratorio es un espacio online basado en el

56

desarrollo de retos o concursos propuestos por la propia organizacin lo que para Sylvain
Venant, Brand Innovation Manager de bTwin le da cierta vitalidad y dinamismo a la comunidad.
Figura 28: Laboratorios de innovacin de b'Twin.

La organizacin btwin es la encargada de poner en marcha los retos sobre los que los
miembros de la comunidad podrn realizar sus contribuciones. Esta comunidad tiene alrededor
de unos 30.000 miembros.
Figura 29: Retos o concursos disponibles en la plataforma de b'Twin.

57

Lo curioso de este mecanismo no es tanto la plataforma o los recursos puestos a disposicin

de la comunidad sino la estrategia de incentivos. A diferencia de lo habitual el premio no solo
es otorgado a la finalizacin de los retos, sino que dos veces al mes se recompensa al
miembro que mayor puntuacin haya conseguido en todos los retos durante dicho periodo. El
premio consta habitualmente de material de ciclismo (una bicicleta, ropa especfica para andar
en bicicleta, etc.). Esta estrategia permite mantener en un nivel elevado la participacin en los
diferentes retos adems de premiar cada uno de los retos. Ahora bien, si la solucin ofrecida
permite la comercializacin de un nuevo producto, los premios otorgados pueden ser de mayor
valor (hasta los 3000).
Adems de estos incentivos tangibles, tambin se realiza un reconocimiento dentro de la
comunidad del miembro que realizo la aportacin.
Figura 30: Estrategia de incentivos en b'Twin.

La plataforma tecnolgica utilizada en esta iniciativa, es propia de btwin lo que integrada a su

comunidad le permite una mayor coherencia y una futura escalabilidad. Esta iniciativa adems
es la primera iniciativa del grupo Oxylane permitiendo la apertura de su proceso de desarrollo
de nuevos productos.

5.5 Open source ecology

Open Source Ecology es una organizacin con un propsito sin duda ambicioso: Poner en
manos de la sociedad todo el conocimiento necesario para que cualquier individuo pueda
construirse las principales herramientas y la maquinaria imprescindible para poner en marcha
iniciativas tan dispares como construir un edificio habitable o la puesta en marcha de una
explotacin agrcola. Ahora mismo la meta concreta es centrarse en el desarrollo de los 50
aparatos fundamentales, que van desde una estacin elica hasta una mquina de fabricar
ladrillos pasando por una ordeadora automtica.
Figura 31: Open Source Ecology.

La iniciativa busca potenciar la filosofa DIY (Do It Yourself), de forma que el usuario gane en
capacidad de control y pueda modificar a su antojo cualquier herramienta. Otros aspectos a
resaltar del proyecto son; el hecho de que los principios ecolgicos y sostenibles estn en las
races mismas de la iniciativa y que los desarrollos propuestos por esta comunidad sean entre
5 y 10 veces ms baratos que comprar la misma maquinaria en el mercado. Esto ltimo es una
esperanza para aquellas zonas del mundo con menos recursos donde quizs sea posible que

58

ellos mismos se hagan con las herramientas que necesiten en lugar de comprarlas a precio
desorbitado a los pases del primer mundo.
Todo este trabajo es desarrollado por una comunidad de cientos de personas (especialmente
granjeros e ingenieros) que est creciendo da a da y que tiene su propio sistema de
gobernanza en forma jerrquica. Se podra decir que Open Source Ecology pone en marcha el
mecanismo de comunidad de colaboracin para sacar provecho de la innovacin colectiva.
La motivacin de esta comunidad tiene relacin directa con su propsito por lo que es
fundamentalmente una motivacin intrnseca y muy pegada al propsito. En relacin a la
plataforma utilizada, es una plataforma propia bastante sencilla, ya que se utiliza
fundamentalmente la wiki como lugar comn para la colaboracin. Las herramientas
colaborativas que estn usando son muy poco sofisticadas; les es suficiente con una wiki, un
foro y un blog para desarrollar el proyecto y comunicarse entre ellos.
Figura 32: Plataforma tecnolgica de Open Source Ecology.

Todos la informacin desarrollada en el marco del proyecto, diseos 3D, esquemas y planos,
videos explicativos, instrucciones de fabricacin, presupuestos, manuales de uso estn
licenciados con cretive commons lo que permite crear sobre ellos, adaptndola a diferentes
necesidades o diferentes lugares por cualquier persona u organizacin.
Sobre la financiacin de este proyecto, recientemente han conseguido a travs de la
financiacin colectiva 63.573 $ a travs de la aportacin de 1384 personas. Open Source
Ecology es por tanto un caso muy completo de utilizacin de la inteligencia, accin y
financiacin colectiva.

59

5.6 Maier
Maier es un fabricante de piezas de plstico, principalmente dedicados a la industria de
automocin. La empresa Maier S. Coop. Convoc en 2010 el IV Concurso Internacional de
Diseo Maier S. Coop centrado en el diseo de vehculos de Automocin. Maier lleva
utilizando el mecanismo de concurso para captar nuevas ideas de producto desde hace mucho
tiempo lo cual permite visualizar las mejoras introducidas para que dicho mecanismo sea cada
vez ms eficiente.
Figura 33: Concurso de diseo de Maier.

Para el desarrollo de esta iniciativa Maier ha contado con una plataforma propia donde ha
compartido las bases del concurso as como informacin y material (muestrarios, briefings, etc.)
necesario para adecuarse mejor a las necesidades de Maier.
Figura 34: Evolucin del concurso de diseo de Maier.

Los incentivos puestos en marcha por Maier han variando desde la primera edicin hasta esta
ltima. En la ltima convocatoria, el incentivo principal es el monetario (8.000 para el ganador)
pero existe otro tipo de incentivos como el reconocimiento en la entrega de premios donde se
congregan agentes importantes del sector del diseo y la automocin.
Otra caracterstica particular de este caso es la forma en la que llegan a dicha multitud de
diseadores dispuestos a participar en el concurso. En esta cuarta edicin ha contado con la
colaboracin de diferentes escuelas de diseo, universidades y asociaciones de diseadores
para darle la difusin necesaria para contar con una cantidad aceptable de aportaciones que
mejore la eficiencia (consiguiendo una mejor solucin normalmente) del mecanismo utilizado.

5.7 Fiat Mio

El proyecto Fiat Mio comenz en agosto de 2009. El objetivo era disear y construir un vehculo
pensado para ser eficiente y prctico en las grandes ciudades. El proyecto se describa por sus
precursores de la siguiente manera:
Con el objetivo de entender MIO, hemos rescatado el pensamiento
de un importante italiano, como Fiat, llamado Michelangelo. Este
maestro de la escultura crea que simplemente dilapidando y
socavando la materia prima uno podra encontrar una gran obra de
arte en cualquier bloque de piedra. Esta es la intencin de Fiat. Fiat
Mio es un proyecto colaborativo que combina las ideas de los
vehculos del futuro para crear un gran bloque. Este bloque servir
como materia prima de la que extraer un gran proyecto para las
futuras generaciones.

60

Figura 35: Fiat Mio.

Fiat lanzo una plataforma propia que permitiera llevar a cabo el proyecto completo. Se trataba
de una plataforma abierta de colaboracin para permitir a los entusiastas del automvil
(fundamentalmente) establecer la agenda para el coche del futuro. En slo tres meses
recibieron ms de 11.000 ideas por parte de 17.000 participantes de 160 pases de todo el
mundo. El proyecto global constaba de cuatro fases:
Investigacin sobre el futuro del automvil.
Creacin de unas especificaciones en base a las propuestas recibidas.
Anlisis de la implementacin de las especificaciones y creacin del concept car.
Lanzamiento y difusin del conocimiento.
La primera fase abarc una investigacin puntual acerca de cmo algunos especialistas de
diferentes reas ven el futuro del vehculo. Esto sirvi de base para el inicio de las discusiones
sobre las especificaciones del vehculo del futuro. La segunda fase comprendi la elaboracin
de estas especificaciones por medio de la colaboracin de los miembros de la comunidad y de
los equipos del Centro Estilo e Ingeniera de Fiat. La tercera etapa fue la recopilacin y lectura
de las innumerables contribuciones sugeridas, tarea que realiz Fiat para definir el concept
car en su dimensin y aspecto fsico y presentacin en el Saln del Automvil de San Pablo.
Finalmente, la cuarta y ltima etapa consista en el concepto de la comunicacin del vehculo,
que tambin fue desarrollado en conjunto con la comunidad en general.

61

Figura 36: Plataforma de comunicacin de la comunidad de fiat Mio.

Todo el material generado en las diferentes fases del proyecto Fiat Mio tiene licencias Creative
Commons de forma que sea sencilla (y legal) la agregacin y propagacin de las ideas
enviadas por los miembros de la comunidad.
En cuanto a la motivacin de los miembros de la comunidad es importante mencionar que no
se utilizaron incentivos tangibles, como premios monetarios. La estrategia de incentivos tuvo
que ver ms con el reconocimiento y el soporte al desempeo de los propios miembros por
parte de Fiat ms que estrategias de motivacin extrnsecas.
La plataforma de Fiat Mio dispona de mltiples herramientas para favorecer la comunicacin
entre los miembros de la comunidad. Un lugar frecuente de discusin, como se puede apreciar
en la figura anterior, era el blog institucional donde se proponan temas relacionados con otros
temas que ya se estaban discutiendo en los foros de la plataforma.

5.8 Threadless
Threadless, fue creada por dos personas, Jake Nickell y Jacob DeHart que se conocieron a
travs de una comunidad de diseadores de camisetas. mbos, tras abandonar sus estudios
en la Universidad, decidieron crear una competicin entre mbos en el que el jurado sera el
pblico en general mediante votaciones a travs de Internet. Tal fue el xito que decidieron
mantener la web y animar a los usuarios a que enviasen sus diseos y que aseguraban que la
mejor camiseta de la semana sera impresa y sera puesta a la venta a travs de dicha
plataforma. En la actualidad Threadless dispone de una plataforma propia que le permite poner
en marcha varios mecanismos as como la dinamizacin y vertebracin de una comunidad.

62

Figura 37: Threadless.

El funcionamiento de Threadless es sencillo. El primer paso es pensar en un diseo innovador

y espectacular que desees compartir con otras personas. Como se describen en la propia
plataforma, Tmese su tiempo para llegar a la mejor idea original que se pueda imaginar.
Estamos hablando de una idea tan sorprendente que sus ojos pueden explotar si fija su vista!
Figura 38: Esquema de funcionamiento de Threadless.

Para ello Threadless pone a disposicin de los usuarios un kit para el envo de propuestas y
para aprender acerca de todos los diferentes mtodos tinta e impresin disponibles.

63

Figura 39: Recursos puestos a disposicin de la comunidad por parte de Threadless.

Una vez utilizadas las plantillas proporcionadas en el kit de envo de propuestas, se envan
dichas propuestas a la comunidad. Threadless es por tanto un mecanismo que agrega las
diferentes aportaciones de los miembros de la comunidad. Durante los siguientes 7 das estos
miembros comentan y valoran los diseos ms innovadores o simplemente que ms les
gustan. Estas puntuaciones y comentarios ayudan a Threadless a decidir qu proyectos debe
convertirse en las prximas camisetas a poner en venta en la plataforma. En un principio
Threadless no realizaba ningn filtrado y era la comunidad la que decida qu diseos pasaban
a venderse.
Y finalmente vienen los incentivos o recompensas por las aportaciones realizadas. Si la
aportacin es seleccionada para ponerla en venta el miembro recibir 2000$, un cheque regalo
valorado en 500$, otros 500$ cada vez que su portacin (camiseta fundamentalmente) es
reimpresa y la adhesin al Threadless Alumni Club incluida la Medalla de Honor y otras
cosas.
Figura 40: Sistema de reconocimiento por parte de Threadless.

Adems del mecanismo de comunidad de agregacin, Threadless tambin pone en marcha

concursos o retos de diseo sobre una temtica concreta.
Figura 41: Seccin de retos o concursos en la comunidad Threadless.

64

Al igual que en la mayora de estos mecanismos el incentivo principal es el premio monetario,

aunque existe en este caso el incentivo de haber diseado un producto que sale al mercado.

5.9 Roche Diagnostics

Hoffmann-La Roche es una empresa que se dedica a la industria farmacutica, tiene su sede
principal en la ciudad de Basilea (Suiza).Roche Diagnostics desde su fundacin, ha
experimentado un continuo desarrollo hasta llegar a abarcar todos los campos del diagnstico.
En un contexto donde la farmacutica suiza invierte casi 9.000 millones de francos suizos en
I+D cerca del 20% sobre ventas, Roche se propuso utilizar la innovacin abierta para
incrementar la eficiencia de dicha inversin. Roche decidi para ello la utilizacin del
mecanismo de concurso o reto utilizando para ello plataformas intermediarias de innovacin tal
como es Innocentive.
Figura 42: Innocentive.

El desafo de Roche era encontrar un medio para mejorar la medicin de la calidad y la

cantidad de una muestra clnica al pasar por uno de sus analizadores automticos de qumica.
Tanto Roche y sus empresas aliadas haban estado luchando con el reto desde hace quince
aos. As que la compaa pens realizar una prueba utilizando Innocentive, una red global y
diversa y abierta de solucionadores de problemas.
En el plazo de dos meses desde la publicacin del reto, cerca de 1.000 agentes de todo el
mundo haban firmado para investigar ms sobre el reto, y finalmente se presentaron un total
de 113 propuestas.

65

Figura 43: Reto publicado en Innocentive.

El resultado de la iniciativa fue realmente exitoso ya que resolvi un problema sobre el que
llevaban trabajando ms de quince aos en nicamente sesenta das. Adems, curiosamente,
las propuestas presentadas replicaron toda la historia del programa de I+D de Roche en este
reto en particular.
Roche por tanto utilizo una plataforma como Innocentive para hacer pblico su reto ya que
Innocentive rene personas y organizaciones dispuestas a resolver problemas a cambio de
ciertas contraprestaciones (incentivo monetario generalmente, pero puede ser una cesin o
venta de licencias, etc.).

66

Plan de accin

Una vez analizado todos los elementos a tener en cuenta a la hora de reflexionar sobre el
escenario de innovacin colectiva, ha llegado el momento de ponerse manos a la obra y
llevarlo a la realidad empresarial. Para ello proponemos en este punto un plan de accin o,
dicho de otra manera, un esquema de actuacin que permita a la empresa situar los elementos
sobre los que tiene que actuar de una forma ordenada y sencilla de entender.
El plan de accin propuesto puede visualizarse en la Tabla 1. Como es fcil de observar el plan
de accin para que una organizacin se incorpore al escenario de la innovacin colectiva
consta de tres grandes fases; anlisis, diseo y dinamizacin y 10 elementos o mdulos cuya
reflexin conjunta conformarn un hoja de ruta coherente para no perderse en el complejo
mundo de la inteligencia colectiva.
El objetivo de este apartado es por lo tanto presentar el plan de accin de forma que sea
sencillo saber qu es lo que hay que hacer en cada momento, recordar los puntos ms
importantes a tener en cuenta en cada elemento e identificar cules son las alternativas
posibles en cada una de ellos. No obstante, antes de comenzar hemos incorporado tambin
una tabla que recoge la pregunta fundamental en cada uno de los elementos que puede
consultarse en la Tabla 1.
No obstante este punto es an un borrador. En efecto, consideramos que la reflexin conjunta
a realizar prximamente permitir detectar mejoras importantes en este plan de accin. Por lo
tanto, animamos al lector a la lectura de este informe en su prxima versin.
Por ltimo, sealar que la comprensin integra de cada uno de los elementos solo es posible a
travs de la lectura del punto Elementos clave de la innovacin colectiva y que en este
apartado tan solo se hace un somero resumen de lo dicho en l.
Figura 44: Plan de accin para el escenario de Innovacin Colectiva.

67

Tabla 1: Preguntas clave del Plan de Accin.

Anlisis estratgico

Es la innovacin colectiva un escenario adecuado para nuestros

intereses como organizacin?

Anlisis cultural

Estamos dispuestos a asumir, al menos parcialmente, los valores

implcitos en la innovacin colectiva?

Anlisis de puesta en
marcha

Tenemos los recursos humanos, econmicos, intangibles, etc.

necesarios para poner en marcha la innovacin colectiva

Diseo: objeto

Sobre qu producto, servicio, tecnologa de la empresa se va a

aplicar la innovacin colectiva?

Diseo: sujetos

Qu colectivos de personas externas a la organizacin sern los

sujetos participantes?

Diseo: mecanismos

Qu mecanismos o canales de participacin para la creacin y

evaluacin de contenido, se ponen en marcha?

Accin: incentivos

Cmo vamos
participantes?

Accin: plataforma

Qu herramientas tecnolgicas actuarn como el espacio base de

relacin con los usuarios?

Accin: comunicacin

Qu instrumentos de comunicacin y socializacin sern parte del

proceso de innovacin colectiva?

Accin: recursos
capacidades

Qu recursos y aplicaciones pondremos en juego para fomentar la

creatividad de los sujetos?

estimular

la

motivacin

de

los

sujetos

6.1 Fase de anlisis

El objetivo primordial de esta fase es entender si la organizacin debe o no hacer uso de este
escenario en su estrategia de innovacin. Para ello se han de analizar tres cuestiones:
estrategia, cultura y recurso para la puesta en marcha del proceso.
En lo que respecta a la estrategia lo que una organizacin debe considerar es si los
potenciales resultados de un escenario de innovacin colectiva son positivos y productivos para
su idiosincrasia y necesidades. Recordemos que los beneficios de un proceso de este tipo
viene por el lado de la cantidad y calidad de las ideas, por lo que no es el camino correcto para
buscar unas pocas ideas muy desarrolladas, sino, todo lo contrario, lo que podemos obtener es
una amplia variedad de ideas, no demasiado desarrolladas ni pensadas para nuestro caso

68

concreto y de una calidad variable pero muy valiosas por ir ms all de propuestas tpicas o
esperables en un determinado campo. La innovacin colectiva nos tiene que deparar
sorpresas, recursos inesperados que nos abran nuevos horizontes. Si utilizamos la innovacin
colectiva es porque en el anlisis de nuestra estrategia estamos observando cosas como:
La necesidad de diversificar, de buscar nuevas lneas de negocio, etc. a partir de las
tecnologas y recursos ya existentes en la organizacin.
Sensacin de madurez, de estancamiento, etc. de los productos y servicios de la
organizacin.
Provocar cambios de rumbo en la trayectoria llevada hasta ahora con los productos y
servicios de la empresa.
Necesidad de desarrollar de forma relativamente rpida un campo de conocimiento
hasta ahora no acometido por la empresa.
Sensacin de gran incertidumbre que aconseja tener un gran nmero de escenarios
abierto con respecto al desarrollo de un producto y/o mercado
Intencin de buscar nuevos nichos de mercado con una respuesta no contemplada
dada desde nuestros productos y servicios
El deseo de dar una base ms social a los productos y servicios de la empresa como
un valor aadido
Por otro lado tenemos el anlisis cultural, o dicho de otra forma, saber si nuestros valores
como organizacin van a suponer un condicionante negativo al proceso de innovacin
colectiva. Ante esta situacin, podemos, o bien no introducirnos en el escenario o bien intentar
cambiar la cultura de nuestra organizacin o de la parte de ella que va a estar presente en este
escenario. Las cuestiones clave que debemos valorar son:
Es nuestra cultura del tipo Not Invented Here (NIH)?
Tenemos facilidad para la relacin en las redes distribuidas digitales?
Somos transparentes? estamos dispuestos a serlo?
Estamos en condiciones de flexibilizar los criterios de propiedad intelectual?
Somos conscientes de que el paradigma compartir informacin es poder ha
sustituido al de la informacin es poder?
Somos capaces de mirar lo colectivo, como un fin en s mismo, y no como solo como
un mero medio?
Toleramos la incertidumbre con naturalidad en nuestra organizacin?
Nos sabemos mover en entornos de gobernanza ms democrticos, meritocrticos y
horizontales?
Asumimos empujar un propsito ms all de los intereses directos de la empresa?

Por ltimo en esta fase de anlisis debemos considerar la existencia de los recursos
operativos que necesitamos para poner en marcha el escenario de innovacin colectiva. Entre
otros debemos tener en cuenta los siguientes:
Personas participantes en el proyecto. Sera una buena idea hacer participar a
personas del mbito de la innovacin, el marketing y/o la comunicacin y las
tecnologas de la informacin.

69

Valorar la incorporacin de recursos externos sobre todo en los temas relacionados

con la dinamizacin de comunidades al ser este un asunto alejado del know-how
de las empresas
Contar con una visin amplia sobre la situacin en Internet de la empresa, as
como otras iniciativas basadas en participacin.
Realizar una programacin detallada del proyecto, sus responsables y los recursos
econmicos disponibles..
Conocer los soportes tecnolgicos disponibles o que seran factibles de poner en
marcha en la organizacin.
Concretar la forma de divulgacin interna del proyecto
Recoger la poltica de proteccin intelectual de los contendidos en la actualidad en
la organizacin
Desarrollar una visin del cambio

Por lo tanto, si existe una coherencia estratgica y cultural y contamos con los recursos
operativos necesarios, estamos en disposicin de seguir a la siguiente fase de diseo. De lo
contrario quizs sea ms prudente esperar una mejor ocasin para introducirnos en el
escenario de innovacin colectiva.

6.2 Fase de diseo

Una vez superada la fase de anlisis es preciso empezar a disear el escenario de innovacin
colectiva. Para ello hemos reunido en una segunda fase, llamada diseo, las tres decisiones
determinantes de este escenario: objeto, sujetos y mecanismos.
Para comenzar pensemos en el objeto, es decir, en el producto y/o servicio en el que vamos a
pedir a las personas que innoven a travs de su conocimiento. Lgicamente la eleccin tiene
que ser coherente con los motivos estratgicos anteriormente apuntados, es decir, debemos
buscar espacios para la innovacin colectiva donde se requiera cantidad y variedad de
perspectivas. Adems, debemos de desarrollar un espacio de sealizacin alrededor de este
objeto, es decir, tenemos que comunicar cmo es nuestro producto y/o servicio, qu cuestiones
tenemos en mente, qu posibles innovaciones seran de utilidad, etc. La idea es dirigir, adems
de crear inters, la actividad de los usuarios de forma que, aunque tengamos mucha variedad
en la respuesta, no caigamos en un precipicio de respuestas de poco valor para la
organizacin.
En cuanto al sujeto, no se trata aqu tampoco de identificar con exactitud qu personas deben
participar en nuestro proceso sino de buscar perfiles, siempre con la variedad en mente,
amplios de personas que una vez identificados permitan una comunicacin y propuesta de
participacin acorde con sus caractersticas socio-demogrficas.
Por ltimo tenemos los mecanismos de participacin. De ellos se ha hablado ampliamente
anteriormente y a modo de resumen podemos decir con contamos con tres mecanismos de
produccin y dos de evaluacin.
El mecanismo de comunidad de colaboracin es el adecuado cuando se trata de
alcanzar de forma colectiva una nica respuesta a un problema, tarea, etc. compleja
donde adems sta sea fcilmente modularizable. Adems es apropiado su uso
cuando la organizacin quiera crear una base social alrededor de la dinmica
propuesta. Sin duda estamos ante el mecanismo ms complicado de poner en marcha

70

por la cantidad de coordinacin necesaria para poner a trabajar a una multitud sobre un
nico elemento.
El mecanismo de comunidad de agregacin es el adecuado cuando queremos obtener
mltiples respuestas a una misma tarea. Se trata de un mecanismo para situaciones
menos complejas donde la construccin de una base social sea tambin importante.
Seguramente en el escenario de innovacin colectiva este sea el mecanismo ms
apropiado pues encaja muy bien con los posibles beneficios del escenario. Es decir,
con l podemos obtener cantidad y variedad de aportaciones sin caer en unos costes
de coordinacin elevados.
El mecanismo de concurso busca mltiples soluciones a un mismo problema, pero a
diferencia del anterior mecanismo, en ste existe una competicin entre los usuarios lo
que no genera, normalmente, una base social. No obstante, es un mecanismo ms
sencillo y rpido de poner en marcha que suele utilizarse conjuntamente con el
mecanismo de agregacin.
En cuanto a la evaluacin, existen dos mecanismo bsicos; la constitucin dentro de la
organizacin de un grupo de expertos, armados con criterios de valor, como evaluadores de
aquello que puede ser de inters para la organizacin entre todos los conocimientos recibidos.
O bien, la puesta en marcha de una evaluacin por parte de los propios usuarios. Como ya
analizamos con anterioridad, en el caso de la innovacin colectiva el primero de los
mecanismos ofrece, normalmente, mejores resultados.

6.3 Dinamizacin
Una vez que sabemos sobre qu, con quines y cmo vamos a innovar colectivamente, el
siguiente paso es el desarrollo de una serie de acciones que hagan ms cuantiosa y valiosa la
participacin.
La primera de ellas son los incentivos. Hemos analizado las existencia de tres tipos de
incentivos; tangibles (dinero u otros premios tangibles), intrnsecos (diversin, aprendizaje y
consecucin de un propsito) y sociales (reputacin y reciprocidad). En el apartado 4.5.2 se ha
hablado extensamente de este punto, no obstante insistiremos aqu en unas pocas ideas:
No hay una frmula mgica para los incentivos, dependen mucho de las circunstancias y de los
sujetos que son parte del proceso de innovacin colectiva.
Los premios tangibles funcionan bien, sobre todo cuando existe una mecanismo de tipo
competitivo o bien cuando queremos acelerar el proceso de obtencin de respuestas. Tambin
funcionan bien cuando la empresa monetiza de forma directa lo recogido de los usuarios a
travs de su venta por ejemplo. Pero este tipo de incentivos son peligrosos al inhibir el
comportamiento que premian a medio y largo plazo en ausencia de ms incentivos. Por sus
caractersticas son apropiados para el mecanismo de concurso y no ayudan precisamente en
exceso a desarrollar un sentimiento de comunidad.
Los incentivos de tipo intrnseco buscan que sea la propia voluntad, el querer hacerlo por uno
mismo, lo que guie el comportamiento de los participantes. Aunque son ms difciles de poner
en juego tienen por consecuencia una mayor sostenibilidad del comportamiento y una mayor
calidad de las aportaciones. La existencia de este tipo de motivacin en el usuario es la
explicacin del xito de gran parte de las comunidades de innovadores.
Los motivadores de tipo social, tienen un papel secundario aunque en cualquier mecanismo es
preciso considerarlos.
En segundo lugar tenemos los recursos y aplicaciones. Como ya qued dicho las personas
adems de incentivos necesitan de herramientas que expandan su creatividad. En este caso,

71

hemos hablado de tres de ellas que tienen que estar presentes en el escenario de innovacin
colectiva:
Recursos de informacin
Aplicaciones; especialmente en forma de programas de software que permitan disear,
modelar, etc. al usuario
Buenas prcticas; ideas, conocimientos, informacin, etc. de terceros que inspiren al
usuario. En el caso del mecanismo de agregacin este aspecto es inmediato al ser
parte implcita de la forma en la que se plantea la participacin
En tercer lugar, tenemos el aspecto de la comunicacin. Este elemento es especialmente
importante en el caso de los mecanismos de tipo comunidad. En el caso del concurso se
simplifica mucho el problema ya que solo hay que asegurar una buena comunicacin de las
bases y de los resultados. Sin embargo, como decamos, en los mecanismos de comunidad
tenemos que poner en marcha mecanismos de comunicacin que garanticen los siguientes
procesos:
Facilitar la construccin de una identidad diferenciada para cada uno de los usuarios.
Relaciones interpersonales: Facilitar al mximo la bsqueda de otras personas con
intereses, pasiones, etc. similares y simplificar las formas de mantener esa relacin
activa.
Comunicacin: Simplificar la conversacin entre las personas y diversificarla haciendo
posible intercambios de informacin y conocimiento 1 a 1, 1 a varios, 1 a muchos,
muchos a muchos, etc.
Emergencia de grupos: Facilitar la creacin de grupos que compartan intereses
comunes y simplificar la agregacin de nuevos integrantes a l.
Por ltimo tenemos que procurarnos de una plataforma tecnolgica que sea el soporte a todos
los elementos hasta ahora citados. Es el lugar, el espacio, etc. donde se pone en marcha el
(los) mecanismo(s) de participacin y punto de encuentro entre los sujetos que forman parte
del escenario de innovacin colectiva. En la siguiente ilustracin, hemos redactado un cuadro
de ventajas y desventajas de los distintos tipos de plataformas que hemos analizado con
anterioridad en el informe.
Tabla 2: Criterios para la seleccin de tipos de plataformas.

Plataforma propia

Plataforma de terceros

Plataformas
intermediarias de
innovacin

Disponibilidad de capacidades
o recursos para el desarrollo o
adaptacin de la plataforma

Es necesario disponer de
recursos para gestionar la
plataforma.

Es necesario disponer de
recursos para gestionar la
plataforma.

Adecuado
complejas.

Adecuado para tareas

demasiado complejas.

Adecuado
complejas.

para

tareas

no

para

tareas

72

Adecuado para iniciativas con

necesidades muy concretas
(workflow, funcionalidades de
comunicacin, etc.)

Adecuado para iniciativas con

necesidades estndares.

Es necesario disponer de un
gran poder de atraccin de
participantes
hacia
la
plataforma.

Es necesario disponer de
cierto poder de atraccin de
participantes
hacia
la
plataforma.

No es necesario disponer de
un gran poder de atraccin
de participantes hacia la
plataforma.

Alto coste de desarrollo o

adaptacin de la plataforma.

Bajo coste de puesta

marcha de iniciativas
innovacin colectiva.

Bajo coste de puesta en

marcha de iniciativas de
innovacin colectiva.

Iniciativas
con
un
horizonte temporal.

Iniciativas con un
horizonte temporal.

largo

Propicias para el desarrollo de

comunidades
de
largo
recorrido

en
de

corto

Propicias para el desarrollo de

comunidades
de
largo
recorrido que no necesiten de
formas
complejas
de
interaccin

Iniciativas con un
horizonte temporal.

corto

No son muy propicias para

el desarrollo de comunidad

Teniendo en cuenta estas caractersticas el mecanismo de concurso puede adecuarse mejor a

plataformas de terceros o intermediarios de innovacin mientras que los mecanismos de tipo
comunidad parecen necesitar, por su elevada necesidad de personalizacin, de una plataforma
propia.
Por lo tanto un plan de accin consiste en analizar la viabilidad del escenario para nuestra
organizacin para posteriormente, establecer las bases de la accin a travs de la
identificacin del objeto, sujetos y mecanismos de participacin. Una vez seleccionado este
ncleo de accin es preciso seleccionar una serie de incentivos, recursos y aplicaciones,
instrumentos de comunicacin y plataforma tecnolgica que dinamicen la participacin y as, el
nmero y variedad de conocimientos, experiencias, ideas, informacin, etc se maximicen
logrando el objetivo ltimo propuesto para este escenario.

73

Conclusiones

Para la elaboracin de las conclusiones estamos a la espera de la finalizacin de los

documentos del resto de escenarios de Openbasque para llevarlas a cabo.

74

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