UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE TECNOLOGIA DE LA INDUSTRIA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TRABAJO DE PROCESOS DE MANUFACTURA

TEMA: REINGENIERIA Y PROCESOS POR LOTES Y CONTINUOS

ELABORADO POR:
- Gilberto Jos Guerra Crdoba

DOCENTE: ING. Eduardo Jos Zamora Sols

GRUPO: 3M3-IND

FECHA DE ENTREGA: Mircoles 24 de Septiembre del 2014.

QU ES LA REINGENIERA?
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se
redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas
dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en
trminos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en la forma de
administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan
las cosas y disearlas de nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar
una en blanco.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos
hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas
individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es
importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el
producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin? y antepone
la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que
ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas
obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de
sus negocios. La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina
primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo
que debe ser.
QU NO ES LA REINGENIERA

Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una
mejor posicin financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan en la reduccin
de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la empresa, pero an cuando
algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas
estructuras fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un importante papel en el
rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en
cuyo caso, se estara sub-utilizando esta herramienta-.
Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin de sistemas
informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.

Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da un proceso

establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a toda la organizacin. La
reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un shock de cambio.

Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su

estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo.
Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar:

Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y

verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo, disminucin de errores y de
costos.
Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos
de procesos.
Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren las decisiones
relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y
reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes
supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos
en funcin de lo que es necesario hacerse antes y despus cuando el proceso se disea sin una
secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y
evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu ser
compatibles o secuenciales con el anterior-.
Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos
pasos del proceso en una sola persona, eliminando as gran parte de la burocracia y procesos
administrativos, y, como consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del
proceso y se mejora el control.
Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el
proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de ste.
Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes
mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habr un proceso estandarizado
o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado
desaparece.
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multi habilidades. La
mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una
sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas
ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por otra
parte, se eliminan los trabajadores pone piezas y se desarrollan trabajadores con multi
habilidades, capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar puestos con la
misma habilidad. (Para ello se requiere capacitacin y entrenamiento).

Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso

integrado est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los
resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a resultados: las
contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneracin; las remuneraciones
no se establecen en funcin de la posicin de la persona en la organizacin, sino por el valor
creado. El criterio para las promociones no es la antigedad, las horas que pasan en oficina, sino
la capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a resultados.
La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite redisear los
procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras
de trabajar.
Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si fueran autnomas,
pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la capacidad de centralizar la informacin
y, en muchos casos, tambin aprovechar economas de escala.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos que no
agregan valor, re-trabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas
y estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los
empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administracin y la fuerza de trabajo.

HACIA LA REINGENIERA
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte
difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizacin
pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero
pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por
definicin debera tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado
inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagacin a resolucin.

REINGENIERA VS CALIDAD TOTAL

La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente
y se necesita un incremento radical y dramtico en los resultados. Sin embargo, ambas pueden
trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos
para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en
trminos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados.
Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, sta se
convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en
forma radical.

ROLES DE LA REINGENIERA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que
inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron,
sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en
rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz
de mejoramiento del negocio.

A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a
fracasar en reingeniera:
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la
organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya est instalada.
Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra
vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las
organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas.
Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
No concentrarse en los procesos
Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear las definiciones de
oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se
relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de
los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redisear es rehacer la
compaa.
No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos
La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. La
administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las
circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir
el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta a la larga es ms bien un perjuicio.
Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de
la compaa una entidad poco valerosa.
Conformarse con resultados de poca importancia
No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas
originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay compaas que suspenden su esfuerzo
de reingeniera a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a
la vida fcil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa
de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir
el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el
planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a
alcanzar.
La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no
cmoda.
Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera.
Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera
Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya orientacin a corto plazo las mantiene
enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los
ms amplios horizontes de la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de superar esas
barreras.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera
Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en
capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito. La primera es que los
que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la reingeniera.
La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba
El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier
alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y
est plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la
relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad
no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera
Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera
sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los
mejores de la empresa. La reingeniera no se les puede confiar a los semi-competentes.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
Si las compaas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del
todo de ella. Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la inercia harn que
el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando

reconoce que la administracin est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta
atencin regular y constante.
Disipar la energa en un gran nmero de proyecto
Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias
serias para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto
de retirarse sencillamente no querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos
que limiten la libertad de accin de su sucesor.
Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse
Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este
peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente.
Para evitar esa posibilidad la administracin tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea,
no a especialistas del personal ejecutivo. Adems si se ha emprendido otro programa de mejora,
entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se desperdiciar una
energa enorme para ver cul de los dos es superior.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora
La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La
diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas
sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideolgica
a la ejecucin.
Concentrarse exclusivamente en diseo
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un
programa en que slo se gana, pero sera una mentira. La reingeniera no le reporta ventaja a todos.
Algunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios.
Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que slo aplazar la ejecucin de la
reingeniera para el futuro.
Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado
Los empleados siempre opondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un
cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que
entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de la administracin
que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera
encontrara.
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia
Prolongar demasiado el esfuerzo

EXITO EN LA REINGENIERIA
-A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera?
Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar
los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor,
que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las
organizaciones empieza por la atencin al cliente.
Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso
las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra
vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las
empresas no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no
estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo
lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera?
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras
tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar
en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos
usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para
hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es
innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas
enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas
capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.
La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona,
deja ir a la gente y luego toma ms.
La reingeniera no implica, ni prev reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo,
lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al
reconstruir y redisear los procesos.

PROCESOS POR LOTES Y CONTINUOS.

PRODUCCIN POR LOTES
Es el sistema de produccin que usan las empresas que producen una cantidad limitada de un
producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all de las pocas que se fabrican al iniciar la
compaa, el trabajo puede realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de
produccin. Estos mtodos requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida
en partes u operaciones, y que cada operacin quede terminada para el lote completo antes de
emprender la siguiente operacin. Esta tcnica es tal vez el tipo de produccin ms comn. Su
aplicacin permite cierto grado de especializacin de la mano de obra, y la inversin de capital se
mantiene baja, aunque es considerable la organizacin y la planeacin que se requieren para
librarse del tiempo de inactividad o prdida de tiempo.
PRODUCCIN CONTINUA
Es aquel tipo de proceso en el cual la conversin de factores en productos se realiza en un flujo
ininterrumpido en el tiempo. Las paradas son muy costosas (refineras, altos hornos,..). Tambin se
incluyen los procesos productivos masivos de fabricacin en lnea. Las exigencias de continuidad no
son tanto de carcter tcnico como de carcter econmico.
Se cree a veces que la produccin continua es una tcnica reciente, lo cual no es cierto. Pues en
1784 en Pensilvania, se dise y opero un molino de granos mecanizado; en 1804 el arsenal
britnico desarrollo una lnea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de una mquina
amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo ms significativo de produccin continua se realiz
mucho ms tarde en 191416, cuando la compaa Ford, instalo una gran planta de produccin en
serie para fabricar el auto Modelo T.
Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los
siguientes requisitos:

Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente,

originara una acumulacin de trabajo terminado que podra originar dificultades de
almacenaje. Alternativamente, si la produccin fluctuara debido a la demanda, el
establecimiento y balance de la lnea continua necesitaran realizarse con cierta frecuencia, lo
cual conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran
fluctuacin, se alcanza la nivelacin produciendo ms existencias durante los periodos planos,
y de estas existencias se completa la produccin corriente durante los periodos pico. Por
supuesto el costo que se paga por esta simplificacin organizacional es el costo de llevar en
existencia los productos terminados.
El producto debe normalizarse. Una lnea continua es inherentemente inflexible, no pudiendo
dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una variedad relativa variando los
acabados, las decoraciones y otros conceptos menores.

El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la lnea continua
no puede aceptar variaciones del material. Adems, si el material no est disponible cuando se
le requiere, el efecto es grave debido a que congelara toda la lnea.
Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de que
el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que
la lnea debe estar balanceada.
Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea mantenga su equilibrio, todas
las operaciones deben ser constantes.
El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad. Cada etapa requiere de maquinaria y
equipo correctos. La falta de aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la lnea, lo cual
ocasiona ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilizacin
de la planta. El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en
cualquier etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un
programa en vigencia de mantenimiento preventivo.
Para lograr lo anterior se requiere una gran planeacin previa a la produccin, particularmente
para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las operaciones sean de
igual duracin.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

La produccin por lotes tiene varias ventajas; puede reducir los costes iniciales de
establecimiento porque una sola cadena de produccin se puede utilizar para fabricar
diferentes productos. Segn las indicaciones del ejemplo, la produccin por lotes puede ser til
para las pequeas empresas que no pueden permitirse funcionar con lneas de montaje
continuas. Si un minorista compra un lote de un producto que no se venda con posterioridad,
el productor puede cesar la produccin sin tener que asumir enormes prdidas. La produccin
por lotes es tambin til para una fbrica que haga artculos estacionales, para productos que
sea difcil pronosticar la demanda, para un lanzamiento piloto de la produccin, o para
productos que tienen un alto margen de beneficio.
La produccin por lotes tambin tiene desventajas. Hay ineficacias asociadas a la produccin
por lotes ya que el equipo se tiene que parar, debe ser configurado de nuevo, y su salida probada
antes de que el siguiente lote pueda ser producido. El tiempo entre los lotes se conoce como
tiempo muerto o de inactividad.
A diferencia, la produccin continua se utiliza para productos que se fabriquen de una forma
similar. Por ejemplo, ciertos modelos de coche que tienen la misma forma en la carrocera y por
lo tanto, se pueden producir al mismo tiempo diferente coches sin las paradas, reduciendo los
costes de fabricacin.