Curso: Polticas Pblicas de Salud

Masterconference 2: Modelo de Colaboracin Pblico Privado

Conferencista: Alberto de Rosa Torner
Hola, hablaremos de lo que es el modelo de colaboracin pblico privado, modelo Alzira como
una frmula de reformas dentro del sistema sanitario pblico.
Pero bueno, s que me gustara ms que hablar de toda la documentacin presentada, pues
hacer algunas reflexiones que permitan la discusin, y que permitan adems, de un tema tan
importante como es la sanidad. La primera reflexin es darnos cuenta, que las cosas no son
blancas o negras, las cosas tienen siempre muchos matices de grises, y yo creo que es
necesario, dentro de lo que es la sanidad, discutir, generar consensos, darnos cuenta que
tiene que haber, importante respeto entre todas las posiciones. Pero bueno, el objetivo
fundamental para m tiene que ser siempre dos:
En primer lugar, conseguir el mejor estado de salud de la poblacin. Esto me parece que tiene
que inspirar cualquier actuacin pblica, de materia sanitaria.
Y en segundo lugar, hacerlo con un objetivo que es la responsabilidad intergeneracional, dejar
a las futuras generaciones, al menos, una sanidad igual que la que recibimos de generaciones
precedentes. Con lo cual, estas ideas de reflexin, de debate, sobre la sanidad y los retos a los
que tenemos que trascender a la sanidad. Es lo que me gustara enmarcarlo dentro de la
presentacin de lo que puede ser un modelo de colaboracin pblico-privada, como puede es
el modelo Alzira. Por eso, Antes de comenzar a hablar ms de los modelos de colaboracin
pblico-privada, varias reflexiones:
La primera es que hace poco, estuve de invitado en una conferencia en Estocolmo. El ttulo de
la conferencia ya era todo un indicativo, era Evolucin o Revolucin y lo que se pretenda
desatacar en esta conferencia, era que hay distintas posibilidades y distintos ejemplos a lo
largo de todo el mundo. Ejemplos de innovacin, ejemplos de hacer las cosas de un modo
distinto, por qu es necesario pensar sobre ello? porque era la idea fundamental de esta
conferencia.
Estamos viviendo en un tsunami, en materia sanitaria. Un tsunami provocado por algunos
elementos fundamentales inexorablemente elementos que van a presionar, no solamente,
ahora si no en las prximas dcadas, sobre el coste de nuestra sanidad. Y como puede ser el
envejecimiento, enfermedades crnicas, como puede ser la aparicin de nuevas tecnologas
para tratamiento de enfermedades, la aparicin de nuevos medicamentos que hoy permiten
convertir en crnicas a algunas enfermedades, pero probablemente en el futuro consigan
hacer desaparecer enfermedades.
Estamos a las puertas de un tsunami, en la introduccin de nuevos tratamientos como pueden
ser la gentica, como pueden ser los tratamientos personalizados, tratamientos dirigidos a
cada uno de los ciudadanos, que vivimos y tenemos una problemtica que es distinta a la del
resto. Y esto, es un tsunami aunque si intentamos darle respuesta, utilizando estrategias,

utilizando soluciones de hace 50 aos, pues es bastante difcil de conseguir, evitar que este
tsunami nos lleve a todos por delante.
Era un poco la reflexin, de la conferencia en la que estuve y es una reflexin, la cual comparto
al 100%.
No s si el ejemplo del tsunami es fuerte, o quiz se queda corto, no lo s, pero si es verdad
que estamos ante las puertas de un cambio muy importante en la sanidad y tenemos que
debatir sobre como poder hacer frente. Y adems, esta reflexin, habra que enmarcarlo en
ver lo que ocurre desde pases muy avanzados, como pueden ser los Estados Unidos, como
puede ser Canad, como puede ser la propia Suecia, Inglaterra, Alemania, Holanda, pas que
acaba de hacer una reforma de altisimo alcance de todo el modelo de aseguramiento y de
prestacin de servicios. O el Reino Unido, por ejemplo que tiene en marcha un proyecto
llamado 5 years forward view en el que intentan hacer un cambio planificado en 5 aos,
pases emergentes como pueden ser la India, como puede ser toda Amrica Latina, en el que
uno de los objetivos bsicos de los gobiernos es prestar a todos los ciudadanos, unos servicios
de salud de calidad y hacerlo en el menor tiempo posible, como responsabilidad pblica
evidentemente , y adems hacerlo intentando preservar la sostenibilidad del modelo. Y esto es
algo que ocurre a lo largo de todo el mundo, tengo la suerte de poder viajar y poder presentar
un modelo desde Filipinas o Corea del sur, Canad, EE.UU, Chile, Per o Colombia y es algo que
se repite en todas las partes del mundo, estas reflexiones, y no podemos no entrar en ellas,
por eso creo que es interesante conocer lo que es la Gestin clsica, la gestin tradicional del
modelo sanitario, pero tambin es imprescindible tener encima de la mesa nuevas recetas de
que se est discutiendo por el mundo, que ejemplos se estn poniendo como ejemplos
paradigmticos, cuales son las bases de estos ejemplos que se estn poniendo ahora en todo
el mundo , como ideas a discutir y a debatir para definir lo que tiene que ser el sistema
sanitario en el futuro y al mismo tiempo pensar cmo podemos darle solucin a los grandes
retos, con lo cual lo primero que me gustara decir es que este es una reflexin importante y
que adems se est produciendo en todos los pases del mundo, si furamos al caso espaol
tenemos dos o tres elementos y fechas muy importantes, lo primero fue la constitucin
democrtica espaola en el ao 1978 donde se define que la asamblea es un elemento
esencial del modelo de bienestar luego, en el ao 1986 se hace una ley general de sanidad en
el que se establece cual es el modelo sanitario pblico, un modelo muy inspirado en el sistema
nacional de salud Ingls, el National Health Service del Reino Unido en el que todo el pas se
divide en territorios en el que la atencin primaria y un hospital de referencia es la unidad
bsica en cada territorio, pero, pocos aos despus de definir cul era el modelo es verdad que
se empez a pensar que posiblemente este era un gran modelo que en el Reino Unido llevaba
funcionando ya dcadas, pero que probablemente era un modelo que al mismo tiempo que se
desarrollaba haba que pensar los retos que ya se estaban poniendo encima de la mesa a
principios de la dcada de los 90 del siglo pasado, 1991 concretamente, los retos que haba
que hacer y desde el propio sector hacer recomendaciones a las instituciones democrticas al
parlamento espaol en este caso sobre cules son estas recomendaciones ante los retos que
habra que hacer en las prximas dcadas, bueno el parlamento encarg a una ilustre
personalidad llamada Fernando Abril Martorell que hiciera un libro blanco de
recomendaciones sobre el futuro de la sanidad, ha pasado a la historia como el informe Abril y
es un informe en el que a mi parecer hay elementos independientemente de lo que se dice

que habla de la introduccin de la flexibilidad, de estar preparados para todos los retos que
nos ha hablado antes y nos muchos consejos sobre cmo afrontarlos, a mi parecer lo
fundamental es que se sentara gente de diversas ideas, de diversos sectores dentro de la
sanidad, el mundo del hospital, el mundo de la atencin primaria, desde el mundo de la
ciencia, de la investigacin se sentarn a pensar, a reflexionar y alcanzar un consenso sobre
cules eran los retos que habra que afrontar y cuales podan ser algunas ideas y
recomendaciones para hacer para el gobierno en el futuro, me parece muy importante porque
creo que es algo que es enormemente positivo el debate, el utilizar la experiencia y el
conocimiento de la gente que sabe del sector y alcanzar al menos un consenso por parte del
sector y unas recomendaciones, yo siempre digo que posiblemente si volviera hacerse este
informe estoy seguro que posiblemente en el 100% de las cosas no estaremos de acuerdo pero
si estuviramos de acuerdo en el 90% de las cosas que hay que hacer y yo estoy convencido
que la gente del sector sanitario en cada pas sabe cules son las necesidades, creo que el
diagnstico, sera no s si al 90%, pero al 80% o al 85% seguro sera comn, s hay ms o
menos un consenso en cuales son los diagnstico, tambin puede haber un consenso en cuales
son los tratamientos y a m, esta idea del consenso mnimo, me parece fundamental. Y hay que
ver adems, no lo que es la foto, que a veces la foto en un momento histrico determinado
puede no ser positiva, hay que ver ms que una foto, hay que ver una pelcula, ver cmo
evolucionan los acontecimientos, ver cmo evoluciona el sistema, ver cmo evolucionan los
problemas, ver cmo evolucionan las respuestas, ver cmo evoluciona la sociedad, la sociedad
tambin cambia y ha cambiado y cambiara y hemos de estar preparados ante estos cambios
pero, me parece fundamental estas dos ideas de debatir, concesionar y consensuar.
Dentro de todo este ambiente de los aos 90s es donde se enmarca el modelo Alzira, que
nace porque haba un rea, esto que hablbamos antes de la ley general de sanidad que
distribua todo el territorio nacional en pequeas reas de entre 150 o 300 mil personas en las
que haba una atencin primaria y un hospital dentro de este territorio, dentro de esta rea
de salud, pues haba un rea en una regin de Espaa, valencia, la comunidad valenciana,
haba un rea de salud, que s que tena desarrollada la atencin primaria pero, no tena
hospital. Los ciudadanos, prcticamente 250 mil personas, tenan que desplazarse para
hacerse un tap o hacerse una resonancia o hacerse? Un parto, o un infarto, tena que
desplazarse entre 50 y 70 kilmetros a la ciudad de Valencia, Valencia es la tercera ciudad de
Espaa, a recibir un tratamiento, que vuelvo a decir, podra ser un algo comn que poda
esperar o que poda ser un TAP o algo ms urgente como un parto, o algo grave, que la
atencin rpida es vital para la supervivencia como puede ser un infarto. Haba un rea que no
cumpla lo que era la ley general de sanidad y haba un compromiso poltico de construir un
hospital. Bueno, se podra haber hecho un hospital con el modelo tradicional, a base de
presupuesto pblico, viendo que el gobierno regional dedicaba todos los aos una parte de su
presupuesto a la tarea de construir un hospital, es lo que se haba hecho siempre o se poda
buscar otra frmula en el que en primer lugar se hiciera mucho ms rpidamente, en segundo
lugar la inversin no la hiciera en base al presupuesto anual, sino a travs de las inversiones
que realizara una empresa privada, y t le podas pagar esa inversin a lo largo de 15 aos
como ocurre en valencia o 30 aos como ocurre en Madrid o en el Per por ejemplo, y es
verdad que los aos 90s en Espaa haba el ambiente propicio a intentar innovar en lo que era
el mundo sanitario, probablemente por este informe habil que deca antes, y el gobierno tom

la decisin de utilizar una frmula habitual en otros sectores como es la concesin

administrativa, y cuando digo habitual en otros sectores es porque muchos sectores, como
pueden ser servicios pblicos tan importantes como el agua, el 70% por ejemplo de la
poblacin en Espaa la gestion el agua, cuando abrimos el grifo, el agua lo hace una empresa
privada y nadie se asombra, yo siempre digo cuando la gente abre el grifo no pregunta si lo
est haciendo una empresa, si lo est haciendo el ayuntamiento, si es el estado, si es una
empresa mixta, o es una empresa pblica, nadie pregunta, lo que le interesa es que salga el
agua y que adems tenga buen sabor. Y muchas veces me gusta poner estos ejemplos porque
parece que lo ms complicado al final es lo ms cercano y lo que ms se utiliza. Ese es un
ejemplo, el del agua, pero hay muchsimos ejemplos en infraestructuras: autopistas,
aeropuertos inclusive crceles, hay muchas infraestructuras que tambin se han hecho a
travs de concesiones administrativas, vuelvo a decir el agua, infraestructuras tambin en
sectores como la energa, tambin se ha utilizado la frmula de la concesin administrativa o
por ejemplo las concesiones de radios, de televisiones, es decir, la concesin administrativa es
curioso por no hablar de los colegios concertados, no hablar de farmacias, no hablar de otro
tipo de servicios, es verdad que en el mundo, en general, de los sectores econmicos de un
pas la concesin administrativa es un elemento muy utilizado, muy recurrente, Espaa de
hecho tiene una largusima tradicin y en Amrica Latina hay una largusima tradicin de
concesiones administrativas, quiz en el mundo sanitario no se han utilizado nunca, bueno el
gobierno de turno tomo la decisin de hacer este hospital, solo el hospital, esto es importante
porque tambin mucha gente, sabe que el modelo incluye la atencin primaria la integracin
asistencial, pero bueno naci solo para el hospital porque naci solamente, para responder a
una necesidad y a un compromiso pblico y poltico que era de hacer un hospital en un rea de
salud de 250 mil personas que no tena hospital, y es algo tan fcil como eso, con lo cual es
verdad que el hospital de Alzira nace como un piloto utilizando una frmula de concesin
administrativa, y en un rea para cubrir una necesidad de un hospital, en un rea de salud que
no tena hospital, y para cubrir un compromiso de un gobierno, de primero cumplir con la ley
general de sanidad, y lo segundo de hacerlo del modo el ms rpido posible, no
comprometiendo presupuesto pblico con lo cual esa parte del presupuesto pblico que
hubiera sido construir un hospital lo puedes dedicar a construir colegios, o a construir
carreteras o hacer otras cosas, eso es una decisin poltica, es verdad que yo me acuerdo
cuando naci todo el debate sobre el modelo, primero fue un modelo valiente, fue un modo
de cumplir un compromiso, yo creo que de algn modo se aposto por intentar introducir
dentro del sistema pblico pues innovacin, flexibilidad, nuevas formas de gestin, y es
verdad que con grandes retos, el primero por ejemplo haba algunos elementos, asistenciales
que ya eran previos a la concesin con lo cual haba que convivir personal laboral que
contrataba la empresa, con personal funcionario, que exista en esa rea de salud, y que
pasaba a ser responsabilidad funcional de la empresa gestora, pero la responsabilidad orgnica
los funcionarios seguiran siendo los gobiernos con lo cual es el reto de convivir personal
laboral, y personal funcionario trabajando conjuntamente, al servicio del ciudadano pues es
verdad que al principio fue un reto extraordinario, pero lgicamente en primera persona
porque fu primer director general del hospital, es verdad que pareca previamente que iba
hacer uno de los grandes retos, otro de los grandes retos que hubo es la utilizacin de los
sistemas de informacin fue el primer hospital completamente informatizado de Espaa, y eso
implicaba para mi algo muy importante, que si yo tuviera que decir una palabra para definir

todo los retos que tuvimos al principio, la palabra seria cambio cultural, el reto de un
intercambio cultural en el que pues donde haba que convivir personal de la empresa con
personal del gobierno, el reto de un sistema la primera vez que utilizaba un hospital sin
papeles no se utilizaba papel para la historia clnica electrnica claro eso hubo que crear toda
esa cultura de cambio, y bueno hoy ya decir esto pues es algo muy superado que vemos como
muy novedoso claro, si retrocedes 16 aos pues objetivamente hablando, yo creo que fueron
los grandes retos pero fundamentalmente el cambio cultural, y eso me parece muy importante
resaltarlo, porque creo muchas veces que cuando hablamos de los grandes retos y cuando
hablamos en trminos macro, sea al final son las personas las que llevan estos procesos de
cambio y por eso siempre digo que, nosotros tenamos el objetivo fundamental conseguir el
mejor servicio a los ciudadanos todo lo dems pues era macro estrategia poltica, estrategia
empresarial, el objetivo era conseguir dar el mejor atencin posible a los ciudadanos, y para
eso el aliado fundamental tena que ser el profesional y eso en cualquier proceso de cambio,
por eso para m es muy importante el conseguir que hayan profesionales que estn
implicados, bueno con lo cual en este piloto, esta experiencia piloto, algunos lo llamaron
experimento a m no me gustaba la palabra pero la experiencia piloto, si tuviramos que hacer
un resumen de cules son las bases, hoy tienen mucha ms importancia que hace 16 aos,
porque justamente las cuatro palabras en las que yo resumira lo que es el modelo en gestin
son las cuatro palabras donde muchsimas, ojo muchsimas personas alrededor de todo el
mundo han visualizado como una experiencia interesante y una experiencia a imitar el modelo
Alzira, por eso cuando hablo del modelo Alzira siempre digo estas cuatro palabras porque a lo
mejor alguno le podr parecer mejor o peor puesto la participacin de una empresa dentro
del sistema pblico o elementos a debatir pero a m me parece que es importante coger las
ideas porque son las que en estos momentos por todas las partes del mundo se estn
estudiando como estrategias para hacer frente a los grandes retos que decamos al principio,
los cuatro conceptos son:
Primer lugar colaboracin pblica o privada es verdad que podramos hablar en colaboracin
pblico-pblico o podramos hablar de otro tipo de colaboracin entre instituciones pero a m
me parece fundamental el concepto de colaboracin de Amrica Latina se dice asociacin este
concepto de asociacin, este concepto de colaboracin, que es lo que me parece importante,
importante es que la sanidad no se puede ver como un hospital de cuatro paredes que trata de
curar a alguien, ese concepto est completamente superado, la asociacin en colaborar con
otros, en introducir nuevas ideas, en este caso la colaboracin pblico privada es introducir
elementos de flexibilidad innovacin dentro del sistema pblico, bueno lo que es importante
es que el concepto de alianza, el concepto de ver cmo podemos sumar, integrar, ver cmo
podemos mezclar experiencias para hacer frente a los retos creo que es vlido por la cual la
primera idea colaboracin pblico privada en este concepto de colaboracin.
La segunda idea es el pago capitativo, ha sido la base de lo que es un modelo organizativo y un
modelo de estrategia asistencial distinto, porque habitualmente los modelos de financieros y
de pagos de muchos pases o es un pago por actividad o un pago por contrato programa donde
probablemente el objetivo fundamental es hacer mucho pero donde probablemente el valor
clnico de lo que hacemos no es el objetivo final y a m me parece que tiene que ser el objetivo
final, porque al final cul es el objetivo que tiene un gobierno, el objetivo de un gobierno es
conseguir el mejor estado de salud de la poblacin y en un modelo capitativo el objetivo del

prestador de servicio se ha privado, el objetivo del prestador de servicio es, si a m me est

financiando por los habitantes del rea que cubro mi objetivo es conseguir manejar el estado
de salud de la poblacin en la que estoy dando la asistencia, con lo cual este da de
alineamiento es fundamental, la primera idea es colaboracin, asociacin, la segunda idea
alineamiento, tenemos que estar todos alineados, los profesionales con la organizacin, la
organizacin con el gobierno todos alineados para conseguir este objetivo de mejor estado de
salud de la poblacin.
El tercer concepto es la integracin, la integracin asistencial cuando se pens y se defini este
modelo que deca que en Espaa pero en general en todo el mundo donde la atencin
primaria se dedica todas las estrategias de prevencin primaria y de promocin de la salud, se
pens como la base del modelo y donde el hospital pues se tena que dedicar pues a curar, yo
creo que no es as, la sanidad moderna tiene que pensar que el hospital es muy importante
pero no es lo ms importante, ms importante es conseguir al estado mejor de salud en la
poblacin a la que tenemos que cubrir y el hospital es muy importante en la parte aguda de
un proceso clnico pero lo que es fundamental es ver todo el proceso clnico que siempre
empieza en la atencin primaria podramos debatir si empieza en domicilio ya, si empieza en la
escuela ya, si empieza en la vida cotidiana, la alimentacin pero bueno pongamos que empieza
en la atencin primaria cuando hay una parte aguda del proceso esta el hospital que es
fundamental y vuelve a acabar el proceso en la atencin primaria por lo cual, el proceso
asistencial es longitudinal, hay que verlo longitudinalmente, por eso cuando hay gente que
habla en ingls se dice healthcare cuidados de la salud pero antes no son los cuidados de la
salud son el conseguir la salud por lo cual esta idea de integracin asistencial donde todos los
agentes: el hospital, la atencin primaria, la residencia de los mayores, los servicios sociales de
los ayuntamientos, los colegios todo lo que es importante es la red asistencial que al final tiene
que estar interconectada porque el ciudadano es el mismo en todas partes. La primera idea es
colaboracin, la segunda idea es alineamiento, la tercera idea es integracin, y la cuarta idea
en ingls sera networking que significa trabajo en red.
No todos tenemos que hacer de todo, tenemos que definir que es lo que hace un hospital, que
es lo que hace la atencin primaria, que es lo que hacen los hospitales de referencia. No todos
los hospitales tiene que hacer de todo.
Es fundamental que en este proceso asistencial se defina lo que es un hospital de referencia, lo
que puede hacer un hospital comarcal (ms pequeo); por que hoy la tecnologa tambien nos
permite estar interconeccionados y eso me parece crucial en estos retos que tenemos, en esta
idea de alianzas, de trabajar en red, de trabajar juntos con los mismos objetivos, definir cul es
el mejor lugar teraputico, quin se tiene que encargar, en qu momento hay que hacerlo;
estas preguntas tan esenciales pero que probablemente damos por hecho que el hospital tiene
que hacer unas cosas en la atencin primaria, en este proceso de repensar y reformular el
sistema de salud para hacer frente a los grandes retos que tenemos encima.
Esto seran los conceptos fundamentales, sin embargo tambin habra que decir qu hemos
aprendido durante todos estos aos. Del pasado creo que hemos aprendido muchas cosas; en
primer lugar hay que ser valientes, plantear las cosas no porque siempre se han hecho as sino
porque se puedan hacer de un modo distinto, ms eficiente, pensando en el ciudadano como

paciente, como contribuyente, pensando en el nuevo ciudadano que exige una serie de cosas
completamente distintas y tambin hemos aprendido que todos tenemos que hacer el
esfuerzo del cambio y ese cambio cultural lo tenemos que hacer a todos los niveles. Primero
los gestores nos la tenemos que creer, los profesionales, las administraciones pblicas. Todos
podemos colaborar dando lo mejor de nuestros conocimientos para que sumando esfuerzos,
capacidades y posibilidades econmicas para hacer un mejor sistema. Esto es lo que hemos
aprendido del pasado que probablemente habria que empezar de cero y tener todos la lealtad,
valentia, generosidad de poder trabajar conjuntamente y superar los muchsimos retos que
tena el modelo nuevo.
Del presente tambin hemos aprendido mucho. Esta crisis ecnomica que hemos pasado, en
estos ultimos aos, en muchos paises entre ellos Espaa, me ha hecho reflexionar que al final
este modelo forma parte del sistema pblico, que ha sufrido al igual que ha sufrido todo el
sistema pblico por lo cual dira que lo que he aprendido en el presente es que nos tenemos
que adaptar a todas las realidades, hay que tener una estrategia global pero con una visin
local, darnos cuenta de que vamos a pasarla igual que nuestros clientes en este caso la
administracin. Estos modelos de colaboracin a largo plazo tienen que tener una visin a
largo plazo y esto es algo hay que aprender. El sector privado tiene que darse cuenta de que
tienen que cambiar su modelo de gestin. Una cosa que tambin he aprendido durante todos
estos aos que por muy bien que pienses que lo haces siempre hay reas que te permiten ser
mejor, a mi siempre me preguntan porque en todos los hospitales tiene que haber un almacn
cuando hay el sector de la distribucin, esto es algo que aprendi hace dcadas a funcionar con
unos stocks y unos almacenes muy reducidos. Y como esa pregunta, todo, por qu no se puede
hacer un laboratorio centralizado, por qu no se pueden hacer servicios compartidos, por qu
no se puede tener una visin multi-hospital, porque tiene que desplazarse el ciudadano de
hospital en hospital y no podemos desplazar equipos profesionales de hospital a hospital y que
el ciudadano est en su hospital de confianza, donde es tratado de todas sus enfermedades, y
estos son los retos del futuro, seguir preguntndonos si lo estamos haciendo bien o lo
podemos hacer mejor, y yo siempre respondo que lo podemos hacer todo mucho mejor.
Y tambin habra que preguntarse qu hemos hecho mal, porque habitualmente, cuando se
hacen presentaciones en pblico todo mundo dice que todo es fantstico, yo creo que hay que
pensar que hay cosas que mejorar, yo estoy convencido que podramos haber hecho muchas
para mejor, sobretodo porque cuando no tienes precedente, cuando no puedes mirar qu ha
hecho otro porque eres t el primero, obviamente el riesgo a equivocarte es mayor, es obvio
que, en los siguientes proyectos en los que hemos estado hemos hecho algunas cosas mejor
de las que pudimos hacer en el primer proyecto porque la experiencia es algo que es
fundamental.
Tiene que pensarse que se pueden hacer mejor las cosas, como por ejemplo, la cpita, es muy
posible que se fijara en su momento una cpita nica para toda la poblacin pero es posible
que se pueda hacer una mejora haciendo una cpita distinta por grupos de poblacin, por
edad, por distintas circunstancias, dispersin geogrfica, es decir, se podra profundizar e
intentar hacer las cosas mejor.

Por ejemplo, el concepto, que tambin es importante del modelo, del dinero sin el paciente,
donde el paciente se pueda elegir de un hospital a otro y se produce la facturacin cruzada,
son elementos que tambin podran ser mucho ms claros dentro de lo que es la planificacin
del gobierno, esta idea de planificacin y sta idea de libertad de eleccin. Por lo cual es
importante saber que se han hecho muchas cosas, saber que has trabajado duro pero es
importante plantearse que se puede hacer mejor y para eso hace falta confianza, lealtad,
visin de largo plazo, idea de asociacin y colaboracin.
No me quiero alargar ms si es que quiero volver a la reflexin inicial que es que en el mundo
sanitario, la sanidad del siglo XXI tenemos que estar muy satisfechos porque hemos
conseguido enormes xitos en hacer un modelo con valores, un modelo de bienestar para la
sociedad, un modelo que ha generado grandes xitos en cuanto a los resultados de salud en el
mundo, pero estos grandes xitos nos han trado tambin grandes retos y, hay que pensar que
estos grandes xitos no se han acabado, estamos al comienzo de otra serie de nuevos grandes
xitos y, ah es de donde tenemos desde el profesionalismo, desde la gestin, desde los que
estamos inmersos en el sector seguir reflexionando cmo podemos hacer mejor las cosas,
cmo podemos servir mejor al ciudadano, como paciente, al ciudadano, como contribuyente al
ciudadano de hoy y al ciudadano de maana, como podemos contribuir en hacer una sanidad
mejor, yo creo que es nuestro gran reto, nuestro gran reto es entenderlo, darnos cuenta de
que el debate, el encuentro de ideas es fundamental, que tenemos que hacer consensos
porque es lo que nos piden nuestros ciudadanos para futuro.
Muchas gracias.