INDICE

INTRODUCCION...................................................................................................I
OBJETIVOS..........................................................................................................2
1. ANTECENDENTES DEL JUSTO A TIEMPO.................................................3
1.1.

HISTORIA................................................................................................3

1.2.

JUSTO A TIEMPO EN OCCIDENTE.......................................................9

1.3.

JUSTO A TIEMPO EN ORIENTE..........................................................10

2. FILOSOFIA DEL JUSTO A TIEMPO............................................................11

3. CONCEPTOS..............................................................................................13
4. OBJETIVOS DEL JUSTO A TIEMPO..........................................................16
4.1.

PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES.......16

4.2.

ELIMINAR DESPILFARROS.................................................................17

4.3.

EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD.........................................................17

4.4.

ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS. 18

5. CARACTERISTICAS DEL JUSTO A TIEMPO.............................................19

6. ELEMENTOS DEL JUSTO A TIEMPO........................................................19
6.1.

MTODOS DE PRODUCCIN Y DISPOSICIN DE PLANTA...........20

6.2.

KANBAN................................................................................................21

6.3.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD..........................................................24

6.4.

SISTEMA DE PROVEEDORES............................................................25

7. QUIENES INTEGRAN EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO?........................26

8. IMPLEMENTACIN DE LA FILOSOFA DEL JUSTO A TIEMPO...............30
8.1.

COMPONENTES DE LA METODOLOGA...........................................30

8.2.

CULTURA..............................................................................................31

8.3.

ESTRATEGIA CORPORATIVA.............................................................32

8.4.

PUNTOS DE REFERENCIA DE LA COMPETENCIA..........................33

8.5.

ORIENTACIN AL CLIENTE................................................................33

8.6.

COMPROMISO.....................................................................................34

8.7.

COORDINACIN..................................................................................34

8.8.

COMUNICACIN..................................................................................35

8.9.

COOPERACION...................................................................................36

8.10.

CAMBIO.............................................................................................36

8.11.

CONTROL..........................................................................................37

8.12.

MEJORAMIENTO CONTINUO..........................................................38

9. FASES DE IMPLEMENTACIN DEL JUST IN TIME..................................39

9.1.

PRIMERA FASE: COMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA............39

9.2.

SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO..................40

9.3.

TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS..................................41

9.5.

QUINTA FASE: RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR..........................42

10.

COSTO/BENEFICIO DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO........................42

10.1.

RELACIN PROVEEDOR-CLIENTE................................................43

10.2.

VNCULOS CON LOS PROVEEDORES..........................................45

10.3.

VARIOS PROVEEDORES O UN SOLO PROVEEDOR...................47

10.4.

CONTRATOS A CORTO PLAZO O A LARGO PLAZO.....................48

10.5.

PROVEEDORES LOCALES O LEJANOS........................................49

10.6.

VNCULOS A LOS CLIENTES...........................................................50

11.

BENEFICIOS DEL JUST IN TIME............................................................51

12.

LIMITANTES DEL JUST IN TIME.............................................................54

13.

CASO PRCTICO....................................................................................56

13.1.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA..................................................56

13.1.1. QU ES EXCEL AUTOMOTRIZ?....................................................56

13.1.2. HISTORIA DE EXCEL AUTOMOTRIZ:..............................................57
13.1.3. MARCAS QUE DISTRIBUYE EXCEL AUTOMOTRIZ:......................58
13.1.4. SUCURSALES DE VENTAS EN EL SALVADOR:............................58
13.1.5. VALORES DE LA EMPRESA EXCEL AUTOMOTRIZ:......................59
13.1.6. PRINCIPAL COMPETIDOR DE EXCEL-AUTOMOTRIZ:..................60
13.1.7. SUCURSALES DE TALLERES EXCEL AUTOMOTRIZ:...................60
13.2 DESCRIPCIN DEL SISTEMA JIT EN TOYOTA Y TALLERES EXCEL
AUTOMOTRIZ....................................................................................................61
13.2.1 JUSTO A TIEMPO EN LA CORPORACIN TOYOTA......................61
13.2.2 APLICACIN DEL JUST IN TIME EN LOS REPUESTOS EXCEL
AUTOMOTRIZ.................................................................................................63
13.2.3 JUST IN TIME EN TALLERES EXCEL AUTOMOTRIZ:....................66
13.2.4 ACTUALIDAD DE EXCEL AUTOMOTRIZ.........................................68
CONCLUSIONES...............................................................................................69

RECOMENDACIONES.......................................................................................70
GLOSARIO.........................................................................................................71
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................73
ANEXOS.............................................................................................................74

INTRODUCCION

OBJETIVOS

Objetivo General:

Describir y analizar la tcnica del Just in time la evolucin y fases

que lo componen, asi como los beneficios y las limitantes que
proporciona a las empresas que lo aplican como tcnica de
competitividad.

Objetivos especficos:

Mostrar cmo se origino el JAT y la evolucin que esta ha tenido

como tcnica de competitividad en las organizaciones
Detallar los elementos y fases que componen la tcnica Just in Time
Determinar cules son los beneficios y limitantes que trae consigo la
implementacin del Just in time en las organizaciones
Identificar mediante un caso prctico como la empresa TOYOTA
hace uso y aplica la tcnica del Just in Time

1. ANTECENDENTES DEL JUSTO A TIEMPO

1.1.

HISTORIA

El concepto de justo a tiempo comenz poco despus de la segunda guerra

mundial como el sistema de produccin Toyota. Hasta finales de los aos 70, el
sistema estuvo restringido a la Toyota y a su familia de proveedores clave.
A raz de la segunda crisis mundial del petrleo en 1976, los japoneses
empezaron a ver que su curva de crecimiento econmico e industrial, que
vena en ascenso desde haca 25 aos, comenzaba a resquebrajarse: adems,
que en el futuro se iba a presentar altibajos en la industria manufacturera, tal
como suceda en las naciones occidentales. Los dirigentes del mundo de los
negocios

comenzaron a buscar maneras

de mejorar la flexibilidad de los

procesos fabriles, y as descubrieron el sistema de la empresa Toyota.

A partir de 1976, la modalidad JAT se ha ido difundiendo por las empresas
manufactureras del Japn, pero todava no predomina en toda la industria
Japonesa. Muchas compaas Japonesas cometen los mismos errores en la
implantacin del JAT que cometen las empresas occidentales y eso refuerza el
argumento de que el JAT no es algo Japons en s mismo, sino que consta de
unos principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por
algunos fabricantes japoneses (especialmente Toyota)
En el primer estudio se identifican 14 puntos. Siete de ellos se referan a los
que se llam respeto por la gente. Los siete restantes, de ndole mas tcnica,
tenan que ver con la eliminacin del desperdicio, los cuales se denominan
enfoque japons para la productividad
Luego se estudian los 14 puntos en mayor detalle para determinar cules seria
apropiados en el medio occidental y cuales se podran introducir en la industria
occidental. En este anlisis se acab por sealar 7 de los 14 puntos como los
ms apropiados para el occidente. Estos siete puntos componen los elementos
esenciales que ahora se han llamado justo a tiempo.
As como tambin se descubri que el origen de la mayora de estos conceptos
supuestamente japoneses surgieron en los Estados Unidos. Esto hizo cambiar

la denominacin enfoque japons para la productividad por la expresin

produccin justo a tiempo. No obstante se segua haciendo hincapi en el
Japn porque era en ese momento era el nico pas que ofreca ejemplos del
JAT con buenos resultados.
Las constantes referencias de calidad japonesa, a la productividad japonesa y
ahora a la excelencia de la fabricacin japonesa justo a tiempo, comenzaron a
tener efectos negativos en algunos sectores: esto demuestra la verdad de una
observacin de Marck Twain: Pocas cosas son tan insoportables como la
irritacin que causa un buen ejemplo.
Este problema se ha mitigado a medida que el occidente ha logrado producir
tambin buenos ejemplos de xito con el JAT.
El JAT comenz a emplearse en los Estados Unidos con la industria automotriz
catalizadora, por medio del Grupo de Accin de la Industria Automotriz (GAIA).
Fuera de esta industria, las empresas norteamericanas ms conocidas entre
las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker y
Hewlett-Packard.
La filosofa del JAT comenz a filtrarse a Canad y a Europa, especialmente
por medio de divisiones de empresas norteamericanas alrededor de 1982 o
1983, y aproximadamente en 1985 comenz a aparecer en Centro y
Suramrica, tambin por medio de divisiones de empresa norteamericanas.
Ya no es necesario citar exclusivamente los ejemplos de compaas japonesas.
En realidad, se pueden ya eliminar, en lo posible, las referencias al Japn al
hablar del JAT; esta es una filosofa industrial que realmente ha hecho su
operacin en el occidente.
Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en
Toyota, desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema
eficiente de producir pequeas cantidades de automviles, de diferentes
modelos. Este era una forma de producir completamente diferente a la utilizada
en los Estados Unidos, donde se hace grandes cantidades de automviles del
mismo modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de
unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las
sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implantacin del
sistema Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del
inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los
fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas
Justo a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos tradicionales de
produccin.
Taiichi Ohno como director de la planta desarroll este concepto dada la
necesidad de tener un sistema eficiente ante la escasez de materias primas.
Las necesidades derivadas de la postguerra llevaron a Taiichi a emplear la
observacin, la imaginacin y el sentido comn. Esto derivo su pensamiento
hacia cmo se produca y cules eran las rutas que seguan los productos
durante el proceso. Una vez que estall la guerra de Corea, Ohno se preocup
por la forma en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto
como iban a hacer los proveedores para suministrar lo necesario ante la
escasez de materia prima, pens cmo hara para que en cada proceso le
llegara la cantidad necesaria en el momento que estos lo precisaran ya que el
montaje final era la consecuencia de los pasos anteriores y si esto se atrasaba
tambin lo haran las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las
conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en:
1.
2.
3.

El flujo de produccin.
La continuidad en la materia prima.
El equilibrio debido a la escasez de recurso.

Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del J.A.T.. Si en

la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran
propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran
parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la
nacin nipona.
Con

posterioridad

la

Segunda

Guerra

Mundial

las

empresas

estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los

mercados. Por un lado una demanda reprimida por el conflicto blico, y por

otro, ser el nico pas que habiendo participado en la contienda no sufri daos
en su estructura productiva, le confera el privilegio de satisfacer gran parte de
esa demanda interna y externa.
Los sistemas productivos de Europa y Japn se estaban reconstruyendo de lo
acontecido un tiempo atrs. A ello deba sumarse en el caso de Japn, que sus
productos contaban con una muy mala reputacin en materia de calidad, a lo
cual se debe agregar el hecho de que sus empresarios desconocan
completamente las caractersticas del mercado norteamericano.
Empresas como General Motors, Ford, United States Steel, General Electric y
otros tenan acceso a mano de obra, materiales y recursos financieros en
abundancia y calidad. En ese momento no haba quin detuviera el desarrollo
de las empresas estadounidenses. Pero a mediados de los 60 el entorno global
empezara a vislumbrar los primeros cambios al extenderse el juego ms all
de las fronteras nacionales.
Desde mediado de los aos 70 y con epicentro en los mediados de los 80, las
corporaciones norteamericanas, como as tambin las europeas empezaron a
sentir el impacto de la competencia nipona. Competencia que no slo se daba
en materia de precios, sino tambin de calidad y servicios. Marcas como Sony
y Panasonic en materia de electrodomsticos, se convirtieron en sinnimos de
calidad y confiabilidad, generando las bases para imponer precios superiores.

En la dcada de los 80, el avance de la electrnica y otros grandes sectores

industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en
Japn debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y
laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de
empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos
provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca
mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido
tanta importancia: La innovacin.

El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos

similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de

mercado y por lo tanto los beneficios. Las empresas deban ser superiores a
sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le
haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus
productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las
mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms
rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero
el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que
se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo reproducan. Por
lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero
aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de
la innovacin que estamos tratando: El J.A.T.. Rpidamente, las empresas que
lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la
vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: reduccin
de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras. La primera
empresa

que

implant

este

mtodo

productivo: Toyota, se

convirti

rpidamente en lder mundial en su sector. La eficacia del J.A.T. las llev

rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar todos
los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin, personal laboral,
Direccin, etc.
El mtodo J.A.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en
los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos
de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado
an el J.A.T. en su produccin. La mayora de estas empresas corresponden al
grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las
empresas Norteamericanas como a las Europeas.
Pero debemos partir de la base de que el J.A.T. no es solamente un mtodo
productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que
se debe ensear y se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal
modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia y por
imposicin.

Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus

pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que
las empresas vean solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de
suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver al
J.A.T. como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la
inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del
J.A.T. en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la
empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas
pasan a la obsolescencia, ya que por ejemplo el J.A.T. obliga a eliminar los
gastos excesivos caractersticos de las grandes instalaciones, y ste llega a ser
un factor determinante en el rechazo hacia el J.A.T., ya que no todas las
empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar
los cambios que el J.A.T. necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que
las empresas occidentales alegan para rechazar el J.A.T., pero todas ellas
tienen una explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a
muchas empresas.

Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en
calidad, Joseph Juran y W. Deming, empezaron a trabajar con los industriales
japoneses al no encontrar inters por parte de los ejecutivos norteamericanos
en mejorar los niveles de calidad. Debe resaltarse que los costos ms bajos de
los productos japoneses, ms all del tipo de cambio, no dependen de los
salarios bajos, se originan y tienen lugar como resultado de una utilizacin ms
eficaz de los recursos productivos, tales como la mano de obra, las materias
primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses
una clara conciencia del despilfarro, concentrndose por tal razn en su
eliminacin sistemtica. De tal forma incrementan constantemente sus niveles
de productividad al centrar los procesos y la tecnologa en la mxima
produccin con el mnimo de insumos.

1.2.

JUSTO A TIEMPO EN OCCIDENTE

Hasta ahora en el proceso norteamericano se haban pasado de 14 elementos
de la productividad japonesa a siete elementos centrados en el JAT. Para pasar
de all al concepto actual, el JAT se compone de tres elementos bsicos:
Primero determinamos la filosofa del JAT, la eliminacin del desperdicio, es en
realidad el punto clave de todo fenmeno justo a tiempo; por tanto, aquella fue
separada de los siete elementos y se situ en la cima como una sombrilla que
comprenda todo lo dems. Los seis elementos restantes son en realidad
tcnicas y modos para eliminar el desperdicio.
Segundo, no todos los seis elementos son de igual importancia. La calidad es
un tema principal. Sin embargo, los fabricantes occidentales ya comenzaban a
preocuparse por la calidad y ya haban sido adoctrinados con muchas de las
tcnicas relacionadas con esta. La calidad, que ha sido tema separado tanto
para los fabricantes japoneses como para los norteamericanos durante varios
aos, constituye el segundo componente bsico necesario para el JAT. Ahora
bien aunque el JAT no es absolutamente necesario para la calidad, esta
ciertamente lo es para el JAT.
Los cinco elementos restantes: carga fabril uniforme, operaciones coincidentes,
agilizacin del alistamiento de mquinas, compras JAT y un sistema de halar,
son todos tcnicos. Por tanto se clasificaron dentro de un mismo grupo, pero el
grupo careca de tema.
Para organizar mejor el planteamiento, se pens que las cinco tcnicas se
podan clasificar juntas como tcnicas de flujo; es decir, la manera de cmo el
proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Con esto, los siete
elementos del JAT quedaron organizados de una manera ms lgica. Sin
embargo algo pareca faltar. Ese algo era una parte del JAT que no se puede
aislar como elemento porque lo inundaba todo: tena que estar presente en
cada elemento del JAT para que este funcionara. Este ingrediente que todava
faltaba tena que ver con los recursos humanos: la intervencin de los
empleados.

Se haba demorado en caer en cuenta de su ausencia porque la cultura

japonesa la intervencin de los empleados es algo que se da por sentado, algo
en lo cual los gerentes de produccin japonesa ni siquiera tenan que pensar al
trabajar con el JAT. En el Occidente, en cambio, se hace necesario crear en la
empresa una cultura de intervencin de los empleados, del trabajo en equipo,
para que el JAT funcione.
1.3.

JUSTO A TIEMPO EN ORIENTE

Con tantas deliberaciones respecto de los mtodos japoneses de produccin, y

la creacin de lo que ojala sea un JAT autnticamente occidentalizado, resulta
claro que los fabricantes occidentales no deben de imitar ciegamente al Japn,
sino que deben de aprovechar lo mejor del oriente y lo mejor del occidente, a
fin de generar una nueva filosofa industrial que no solo les de mayor capacidad
competitiva a los fabricantes occidentales sino que los convierta en los mejores
del mundo.
Los japoneses y en especial las empresas JAT se destacan por la ejecucin
perfecta de sus planes. Los occidentales se destacan por su rapidez para
reaccionar, para pensar al vuelo y para replanear
Si la industria occidental logra acercarse un poco a la japonesa en lo que
respecta a la ejecucin de planes y al refinamiento de este equilibrio y flujo,
mientras conserva su capacidad para pensar al vuelo, podr aprovechar mejor
su ventaja.
Este es el verdadero objetivo del JAT en el medio occidental: conseguir lo mejor
de lo japons sin renunciar a ninguno de los aspectos positivos de la
fabricacin occidental.

2. FILOSOFIA DEL JUSTO A TIEMPO

La filosofa del justo a tiempo (JAT) plantea la importancia de minimizar los

inventarios. La eliminacin de estos es muy difcil en muchos casos, pese a los
excelentes mtodos de pronsticos con que se cuenta para poder estimar
demandas y otros.
Acoplar las diferentes operaciones de un proceso productivo, y que no se
produzcan inventarios ya sea de materia prima, subproductos o producto
terminado, en muchos casos de dificulta. Es necesario basarse en modelos de
control de inventarios luego de pronosticar, para lograr optimizar los tiempos de
pedido y bajar los costos de mantener en bodega, o en el lugar de proceso
algunos materiales o productos ya terminados.1
2

El Justo a Tiempo es una filosofa industrial, de eliminacin de todo lo que

implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la

distribucin. Con una filosofa JAT bien ejecutada, la empresa puede hacer de
su fabricacin, un arma estratgica.
En la filosofa JAT hay tres importantes componentes bsicos para eliminar el
desperdicio.
El primer componente bsico de la eliminacin del desperdicio es imponer
equilibrio, sincronizacin y flujo en el proceso fabril, ya sea donde no existan o
donde se les pueda mejorar.
El segundo componente es la actitud de la empresa hacia la calidad: la idea de
hacerlo bien la primera vez.
El tercer componente de la filosofa del JAT es la participacin de los
empleados. ste es un requisito previo para la eliminacin del desperdicio.
Cada miembro de la organizacin, desde el personal de la fbrica hasta los
1 Administracin de operaciones: estrategias y anlisis, Lee J. Krajewski,Larry P.
Ritzman, Pearson Educacin, 2000.
2 Justo a tiempo Edward J. Hay. Editorial Norma, Edicin 1997.

ms altos ejecutivos, tiene una funcin por cumplir en la eliminacin del

desperdicio y en la solucin de los problemas fabriles que ocasionan
desperdicios. La nica manera de resolver los centenares o hasta miles de
problemas que surgen en un sistema de fabricacin, desde los ms pequeos
hasta los ms grandes, es asegurando la participacin cabal de todos los
empleados.

LOS 7 ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JAT

Los siete elementos del enfoque japons para la productividad que
encontramos aplicables en el Occidente. Seis de ellos son elementos internos y
el otro es externo.3

El primero de los elementos internos es la filosofa JAT en s misma, el segundo

es la calidad en la fuente.
Hay 3 elementos relacionados con la ingeniera de la produccin: la carga fabril
uniforme, las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de
grupo) y el tiempo mnimo de alistamiento de mquinas. El sexto elemento

3 Justo a tiempo Edward J. Hay. Editorial Norma, Edicin 1997.

interno es un sistema de control conocido de halar, Kanban u operaciones

eslabonadas. El elemento externo son las compras JAT.
3. CONCEPTOS

El mtodo justo a tiempo es un sistema de organizacin de la produccin para

las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT,
permite aumentar la productividad.
Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time,
cuya traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo. Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de
trabajo: las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricacin o para el servicio al cliente.
La fabricacin Justo a Tiempo consiste en producir el mnimo nmero de
unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible,
eliminando la necesidad de inventarios4, ya no se considera Una tcnica
japonesa de produccin como lo consideraban durante los primeros aos 80s.
No obstante pocas personas an hoy, comprenden realmente los distintos
aspectos de su aplicacin prctica.
En las palabras sencillas, la filosofa JAT consta de suposiciones bsicas sobre
la manera correcta de hacer negocios con los proveedores y los clientes, que
conducen a una fabricacin eficiente y productiva. En ltimo trmino, se reduce
a algunos principios bsicos aplicados correctamente.
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que
acaban de utilizarse y la eliminacin del inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
o Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una
mejor forma
4 Justo a tiempo Edward J. Hay

o Genera mayores costos de almacenaje

o Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia.

DESPERDICIO

Primero, necesitamos una definicin prctica de desperdicio. La empresa

Toyota que dio origen a la modalidad JAT, define como desperdicio Todo lo que
sea distinto de la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y tiempo
laboral absolutamente esenciales para la produccin.
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos
mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes:
o Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente.
o Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas.
o Nada de existencias de seguridad.
o Ningn tiempo de produccin en exceso.
o Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

VALOR AGREGADO

Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformacin fsica del producto. Por su parte el agregar valor implica
aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que
agregan valor se mencionan a continuacin: ensamblar, mezclar, fundir,
moldear, soldar, tejer, empacar.
En el labrado a mquina, por ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le
agrega valor. El enchape y el tratamiento trmico agregan valor. El ensamblaje
agrega valor. En otras industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y estirar
son procesos que agregan valor. En los negocios de ventas al consumidor,
empacar agrega valor ya que aumenta el valor del producto ante los ojos del
cliente.

El anlisis del valor agregado es una herramienta importante para saber qu

beneficios que derivara una empresa de la fabricacin JAT. Para muchas
personas, el ejercicio es verdaderamente revelador, el anlisis del valor
agregado les muestra, quiz por primera vez, cuan ineficiente es el proceso
tradicional de fabricacin.

CALIDAD

El concepto de calidad en la fuente, que consiste en hacer las cosas bien la

primera vez en todas las reas de la organizacin.
La produccin JAT exige calidad. Son palabras fuertes, pero sin calidad en
forma de prevencin de hechos nocivos no pueden lograrse en grado
significativo el equilibrio, la sincronizacin y el flujo. No se puede producir en el
ltimo momento posible y, por tanto, no hay posibilidad de alcanzar aquella
visin del futuro que la filosofa JAT ofrece.

EXISTENCIAS

Parte de la definicin de la produccin JAT tiene que ver con la eliminacin de

existencias. Esta parte de la definicin ha contribuido tanto como cualquier
factor a generar la idea errnea de que el JAT es un programa de reduccin de
inventarios.
La empresa deber comprender la importancia de eliminar existencias y
entonces si podr pensar en cmo eliminarlas.
Muchos piensas que la razn es que cuestan. Ciertamente es costoso
mantener existencias, y la empresa le conviene reducir tales costos. Muchos
datos indican que los costos de mantener existencias generalmente equivalen
del 25 al 30 por ciento del valor total de las mismas.
La razn por la cual se busca reducir o eliminar existencias es que son malas
en s mismas ya que esconden problemas Los fabricantes tradicionales

siempre han pensado que las existencias reguladores los protegen a ellos y a
su clientes contra problemas pero la filosofa JAT demuestra lo contrario, en
realidad las existencias protegen los problemas, impidiendo que alguien los
resuelva.

4. OBJETIVOS DEL JUSTO A TIEMPO

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

a)
b)
c)
d)

4.1.

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la

analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco,
cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.

4.2.

ELIMINAR DESPILFARROS

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden

valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario

trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

4.3.

EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el

hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin
ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material.
Control de estas lneas de flujo.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas

y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es
agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo
que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

4.4.

ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

Con los sistemas de arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la
fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

5. CARACTERISTICAS DEL JUSTO A TIEMPO

Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el

tiempo improductivo de los procesos de produccin, a fin de mejorar
continuamente dichos procesos y la calidad del producto o el servicio
correspondiente. La participacin del empleado y la reduccin del inventario
son factores fundamentales para las operaciones JIT.
Los sistemas Justo A Tiempo son conocidos con muchos nombres diferentes,
entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera,
produccin sin inventario (Hewlett-Packard), materiales segn se necesiten
(Harlet-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM).
La caracterstica primordial de este sistema es que es una filosofa con sentido
comn, que tiene por objeto hacer que la materia prima llegue a la empresa
industrial para consumirse en la produccin de artculos terminados
manteniendo una inversin en inventarios de materia prima productos en
proceso y productos terminados relativamente mnima, o bien mediante la cual
las mercancas lleguen

a la empresa comercial: "justo a tiempo para ser

vendidas a clientes y consumidores, manteniendo una inversin en inventario

de mercancas relativamente mnima con el esfuerzo continuo de gerentes,
trabajadores y empleados mediante la eliminacin gradual de prcticas
desperdiciadoras.

6. ELEMENTOS DEL JUSTO A TIEMPO5

Con el objeto de aclarar an ms el concepto del justo a tiempo, y de explicar

cmo se puede implantar esta filosofa, se explican los cuatro componentes
principales que han permitido a los japoneses aplicar la filosofa justo a tiempo:

Mtodos de produccin y disposicin de planta.

.Kanban.
Control total de la calidad.
Sistema de proveedores.

5 Gua del participante, justo a tiempo en las pequeas empresas

6.1.

MTODOS DE PRODUCCIN Y DISPOSICIN DE PLANTA

Con el objeto de reducir el espacio, los japoneses

acostumbran

disear

clulas donde las mquinas no estn arregladas en lnea, sino ms bien en

forma de U. Adems de reducir el espacio, esta disposicin permite que un
operario

pueda hacerse cargo de varias mquinas, ya que se

facilita

el

movimiento del operario de una mquina a otra.

Existen diferentes tipos de produccin que dan pauta para la adecuada
seleccin de los mtodos:

Produccin por producto.

Produccin por proceso.
Produccin por proyecto.

En la grfica se presenta un ejemplo de una clula con disposicin en U.

En dicha clula se tienen tres operarios, cada uno a cargo de ms de una
operacin manufacturera. Cada circuito de flechas indica el movimiento de un
operario.

6.2.

KANBAN

a) El sistema Kanban.
En japons la palabra Kanban significa tarjeta o registro visible, y el trmino se
aplica a un mtodo de produccin en el que se generan los requerimientos de
materiales. Un sistema Kanban est formado por un con-junto de tarjetas que
viajan entre procesos subsecuentes y procesos precedentes, con el fin de
comunicar lo que se requiere en cada uno de los procesos subsiguientes.

b) Tipos de Kanban
Para operar correctamente este sistema se compone de tres tipos.

Kanban de retiro o de transporte. Su funcin es autorizar el

movimiento de partes de uno u otro centro.

Kanban de produccin. ste autoriza el centro de trabajo para
elaborar un nuevo lote de partes. Se emplea otro tipo debido a la

produccin especial.
Kanban de sealizacin. Este Kanban es

utilizado

cuando

la

produccin de una cantidad especificada, tal vez mayor de la que es

requerida por el justo a tiempo, no puede evitarse.

c) Procesos subsecuentes y procesos precedentes

Para detallar ms acerca del Kanban es necesario definir y comprender
qu son los procesos subsecuentes y los procesos precedentes, los cuales
son empleados para definir las reglas del movimiento Kanban.
Los procesos subsecuentes son el proceso conocido como ro abajo, que es
hacia donde el proceso normal lleva las partes; es decir desde el inicio del
ensamble hasta el final del mismo. Por otro lado estn los procesos
precedentes que son un proceso conocido como ro arriba; es decir, va del
ensamble final hacia el inicio del ensamble.

d) Objetivos del Kanban

El Kanban sirve como mecanismo importante del justo a tiempo para eliminar
costos improductivos; por lo anterior el Kanban es una herramienta muy valiosa
en cualquier sistema de produccin de alto rendimiento y calidad.
En consecuencia, el cumplimiento de los siguientes objetivos es necesario e
importante para el sistema productivo:

Ser el medio para conseguir el justo a tiempo.

Ser el nervio autnomo de la lnea de produccin.
Ayudar a que los trabajadores tomen sus propias decisiones.
Ayudar en la mejora del trabajo y el equipo.
Limitar los costos improductivos.
Ayudar a reducir los inventarios.
Eliminacin de productos defectuosos.
Mejorar la calidad de los productos.
Contar con los productos terminados en el tiempo, cantidad y calidad

requerido.
Responder a los cambios del mercado y los clientes.
Contar con los insumos en cantidad, calidad y tiempo.

A continuacin se ejemplifica la informacin que puede llevar una tarjeta de

Kanban:

6.3.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Otro componente importante de la filoso-fa Justo a tiempo es el control total de

la calidad.
a) Sistema de gestin de calidad

De una forma integral, un sistema de gestin de la calidad ISO 9001:2000

aporta mejoras no slo en produccin sino en las dems reas de la
empresa, debido a que su enfoque basado en procesos tiene como prioridad
la mejora continua.
b) Poka-Yoke
Los sistemas Poka-Yoke ayudan a llevar a cabo una inspeccin integral,
as como una retroalimentacin y accin inmediata en caso de ocurrir un error.
La clave para implantar Poka-Yoke consiste en identificar la fuente de error,
ver qu lo ocasiona y buscar la solucin. Estos se dividen en:

Sistemas Reguladores: controlan y advierten al operador de anomalas

en la produccin.
o Mtodos de control.
o Mtodos de advertencia.

Sistemas de fijacin Poka-Yoke: Sirven para establecer funciones o

actividades.

c) Crculos de calidad
Son pequeos grupos (de 4 a 15 miembros) de trabajadores, generalmente del
mismo taller

rea

de

trabajo,

aunque

tambin pueden ser nter-

departamentales.
Estos crculos de calidad se renen peridicamente, bajo la direccin de un
supervisor (una vez a la semana, por ejemplo), para discutir sobre la
mejora

de

sus mtodos de operacin, analizar problemas y plantear

soluciones a los mismos.

Algunas herramientas que suelen usar los crculos de calidad cuando se
detecta un problema en el rea asignada destacan las siguientes:

Lluvia de ideas.
Diagrama de Pareto.
Diagrama causa-efecto.

6.4.

SISTEMA DE PROVEEDORES

Debido a que el justo a tiempo busca un flujo continuo de la produccin,

requiere proveedores altamente confiables no slo en cuanto a calidad, sino
tambin en rapidez en la atencin a pedidos
La nueva relacin que busca el justo a tiempo debe ser:

De largo plazo.
De mutuo beneficio.
Con menos y mejores proveedores.

En cuanto al precio, si una empresa implanta las compras justo a tiempo

de manera correcta, el precio no ser problema.
Existen cinco criterios de suma importancia en la seleccin de proveedores.

Calidad.
Voluntad para trabajar en conjunto.
Idoneidad tcnica.
Localizacin geogrfica.
Precio.

7. QUIENES INTEGRAN EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO?

1) EL COMIT DIRECTIVO.
El comit directivo deber analizar los aspectos de implantacin y los
obstculos que se oponen al cambio; luego deber formular una estrategia de
implantacin y los planes para vencer los obstculos. Deber elegir, auspiciar
y facilitar los grupos de trabajo, guiarlos y mediar en sus dificultades durante la
implantacin, y actuar con base en sus recomendaciones o conclusiones. El
comit directivo tambin se ocupa de la comunicacin global de las actividades

de los grupos de trabajo: entre grupos de trabajo, de los grupos a las

directivas, y de los grupos de trabajo a todo el personal de la empresa. 6
El comit directivo para la puesta en marcha del JAT a menudo est compuesto
por algunos miembros de las directivas y por representantes influyentes de
otros niveles de la empresa. La composicin del grupo orientador determinar
en muchos casos que haya resistencia al cambio o un amplio apoyo para el
mismo. Sin embargo, este comit no debe ampliarse a mucho ms de ocho
personas.
Si el comit directivo est constituido por miembros de la administracin
superior, tiene la ventaja de haber cumplido ya los preparativos y de entender
las razones del cambio, las metas propuestas, las visiones de la empresa
despus del cambio y los obstculos que oponen al mismo.
Es muy positivo que el personal de alto nivel deba orientar a otros miembros
del comit directivo que no pasaron por la experiencia de clarificar visiones.
Esto les permite a las directivas de la empresa ejercer influencia en un
ambiente ms propicio para los acuerdos que el medio de trabajo cotidiano. Por
otra parte, la tarea de persuadir a los empleados en general es ms fcil si
personas de diferentes niveles organizacionales y sus esferas de influencia
estn convencidas de que las directivas se han empeado en el JAT por
motivos valederos.

PAPEL DEL COMIT DIRECTIVO EN UN AMBIENTE JAT

Para que la empresa funcione dentro de un ambiente JAT, su estructura debe
ser tal que la obligacin de resolver problemas y de ejecutar los planes
recomendados vaya descendiendo por la organizacin. A los grupos de trabajo
se les asignan operarios, supervisores, individuos que puedan aportar y otros
miembros de la planta de personal a fin de resolver problemas de ndole
operativa. El comit directivo deber:
6 Edward J, Hay. Justo a tiempo: la tcnica japonesa que genera mayor
ventaja competitiva. Bogot: Editorial Norma, 2002. P.220 231.

Seleccionar los problemas JAT por resolver.

Seleccionar a los jefes de grupo.
Nombrar un grupo de trabajo para ocuparse de cada problema.
Cerciorarse de que peridicamente se efecten reuniones para evaluar
el progreso: esas reuniones pueden ser mensuales o ms frecuentes,

segn lo indiquen los plazos o programas.

Brindar orientacin e instruccin a los grupos.
Cerciorarse de que los grupos: Comprendan de que trata el esfuerzo y
qu busca; Sean diestros e instruidos en la solucin de problemas;

nombren un secretario registrador.

Revisar peridicamente las labores de los grupos de trabajo; evaluar sus
logros; ayudar a resolver problemas; resolver conflictos que se les
presenten a los grupos o individuos; deshacer los grupos de trabajo,

reformarlos para cumplir nuevas tareas.

Estudiar las necesidades de informacin en el ambiente JAT.

2) EL FACILITADOR
Es importante que el proyecto de implantacin del JIT cuente con un facilitador,
alguien que se dedique de tiempo completo o casi completo a asegurar que la
implantacin tenga lugar. Esta persona es casi como el secretario ejecutivo del
comit directivo, un administrador sin voto, ayudante del almirante, jefe de
estado mayor y activador.
El facilitador del JAT cumple un papel especializado. Quien lo desempee no
debe buscar aplausos; ms bien, debe apoyar a los dems y ser oportuno en
sus intervenciones y en sus ofrecimientos de ayuda.
Otra funcin que le corresponde a este individuo es asegurar que todas las
habilidades necesarias para el xito del JAT estn reunidas y alineadas.
El aspecto de cambio cultural propio del JAT hace necesaria cierta capacidad
para la instruccin y el desarrollo organizacional; el facilitador debe acudir al
departamento de recursos humanos o ms all en busca de tal ayuda.

3) LOS GRUPOS DE TRABAJO

Cada grupo de trabajo tiene como meta asegurar que se lleve a cabo su parte
de la implantacin del JAT. Ante todo, el grupo deber aclarar su carta
constitutiva, su alcance y sus objetivos: identificar y recomendar proyectos
prioritarios; y determinar cmo se va a documentar la implantacin y como se
presentar al comit directivo y a las directivas de la empresa.
Los grupos de trabajo, tambin llamados grupos de proyectos, son grupos con
un objetivo determinado, que se organizan en torno a problemas especficos.
Cada grupo aporta destrezas y capacidades concretas que contribuyen a
alcanzar objetivos definidos de la puesta en marcha del JAT.
Cuando se ha alcanzado un objetivo, el grupo deja de existir o se reorganiza
para atacar otro objetivo. Los grupos de trabajo JAT se dedican a resolver
problemas o a implantar procedimientos determinados. Estos problemas o
procedimientos suelen trascender las fronteras de los departamentos. El
proceso general seguido por el grupo de trabajo en el cumplimiento de sus
labores es:

Identificar objetivos
Determinar qu ser responsabilidad del grupo
Fijar un plazo para la implantacin
Elaborar un plan de accin con los pasos que se seguirn
Analizar las repercusiones de los pasos de accin sobre los

problemas previstos.
Jerarquizar los pasos de accin.
Identificar a quienes afecta cada paso de accin.
Identificar las repercusiones sobre los actuales procesos,

procedimientos y sistemas.
Determinar cmo manejar el cambio.
Idear procedimientos de comunicacin.

ADMINISTRACION DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

El xito de los esfuerzos de un grupo de trabajo depende de cmo se manejan
sus actividades. Todo grupo de trabajo tiene tres protagonistas clave:

El auspiciador: que puede ser un ejecutivo o (como es ms

frecuentemente en el caso del JAT) el comit directivo.

El jefe de cada grupo de trabajo
Cada miembro

Cada uno cumple un papel especfico e importante. Adems de estos

protagonistas clave, otros miembros de la organizacin pueden acrecentar o
inhibir las probabilidades de xito del grupo. Entre estos estn los supervisores
de los miembros del grupo, quienes tienen informacin o recursos necesarios
para el grupo y quienes tienen algn inters especial en los resultados de las
labores del grupo.
Una de las primeras tareas del grupo de trabajo es identificar a quienes
interesan en forma especial los resultados de su esfuerzo y elaborar un plan
para que participen constructivamente en el proyecto.

4) LOS JEFES DEL GRUPO DE TRABAJO

Los jefes le sirven al grupo de trabajo como gerentes de proyecto para ayudar
a planear, organizar, delegar, coordinar y documentar su trabajo.
Frecuentemente, el jefe del grupo es quien se comunica con el comit directivo
para mantenerlo al tanto de su progreso.

EL JEFE DE GRUPO DE TRABAJO

El jefe de un grupo de trabajo es a la vez facilitador del grupo y gerente del

proyecto. Como gerente del proyecto deber planear y organizar las reuniones
del grupo y otras actividades, vigilar la implantacin de tareas, cerciorarse de
que se lleven registros de las actuaciones y decisiones, y coordinar todas las
comunicaciones relativas a la labor del grupo. Este aspecto de su trabajo, se
manejar mejor y ms eficientemente si como jefe aprovecha cabalmente los
recursos individuales y colectivos del grupo en el cumplimiento de su mandato.
Responsabilizarse de algo no significa necesariamente hacerlo uno mismo.

8. IMPLEMENTACIN DE LA FILOSOFA DEL JUSTO A TIEMPO

8.1.

COMPONENTES DE LA METODOLOGA7

Para lograr el xito en la implementacin de cualquier programa encaminado a

la mejora continua se requiere de una preparacin previa en la organizacin.
En la figura 1 se muestra una gua de los factores a considerar para
implementar el JAT exitosamente. Esta gua es aplicable a cualquier compaa
independientemente del giro al que se dedique. A pesar de que en el esquema,
los pasos se encuentren de manera secuencial, en la prctica se encuentran
interrelacionados

se

desarrollan

simultneamente

dentro

de

organizacin.

(Figura 1)

7 Tesis digital: gua para implementar la filosofa del justo a tiempo.

Capitulo III. P. 24-41

una

8.2.

CULTURA

Un cambio estratgico en la administracin, como es la introduccin del JAT,

significa tambin un cambio en la cultura de la organizacin. La cultura
corporativa es la fuerza fundamental que gobierna la manera como operan los
empleados de la organizacin y constituye un factor clave para lograr el xito
en el mercado de la competencia.
Cambiar las creencias y suposiciones en las que se basa cierta cultura es una
tarea difcil y prolongada. Para que los individuos de la organizacin acepten el
cambio, deben conocer su significado en sus experiencias diarias.
Los cambios culturales para llegar al JAT incluyen:
Una definicin clara de la misin del negocio en la organizacin y el

mercado.
Establecer una organizacin en la que el anlisis, la planeacin y el control
se equilibren con la informalidad y la libertad de cuestionar, retar y

experimentar.
El apoyo de una administracin visible, un carcter y una comunicacin
excelente.
8.3.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Antes de decidir implementar el JAT o, de hecho, cualquier otra filosofa de

manufactura, la compaa necesita una misin y un plan estratgico. El anlisis
que stos requieren es doble:
Externo: mercados, competidores, clientes, tendencias, oportunidades y

retos.
Interno: Anlisis de los puntos fuertes y dbiles, as como de recursos de la
competencia.

Una vez realizado este anlisis, la administracin puede establecer los

objetivos del negocio y las prioridades que son tiles para el plan de estrategia.

As, la compaa estar lista para determinar las estrategias funcionales, por
ejemplo, mercadotecnia, finanzas, personal, compras, manufactura, etc., que
se requieren para apoyar las metas de la corporacin. Por su parte, la
estrategia de manufactura debe tomar en cuenta:

Capacidad
Facilidades
Tecnologa disponible
Fuentes
Recursos humanos
Planeacin y control
Organizacin
Calidad

Una vez diseada esta estrategia de manufactura, es necesario valorar su

consistencia o compatibilidad con:

La estrategia global del negocio

Otras estrategias funcionales
Los recursos disponibles
La conducta competitiva
Las restricciones gubernamentales

De todos los elementos del plan de estrategia, debe subrayarse la importancia

de los clientes y competidores, que son elementos dinmicos, aunque
constantes de cualquier empresa.
8.4.

PUNTOS DE REFERENCIA DE LA COMPETENCIA

Las compaas deben determinar cul es su nivel de competitividad en el

mercado tanto nacional como internacional. Las bases competitivas varan
segn la compaa, dentro de un mismo mercado. Es aqu entonces donde se
debe utilizar la informacin pertinente para lograr mejorar el rendimiento de
manera global.
Es til realizar un estudio manufacturero para establecer:

El rendimiento manufacturero para cada uno de los principales

grupos de productos comparndolo con el de los competidores.

La manera como cada parte de la funcin manufacturera contribuye o

impide el rendimiento manufacturero global.

Esto permite que las compaas determinen sus puntos fuertes y dbiles en
relacin con los de los competidores y modifiquen sus estrategias de acuerdo a
los resultados.
8.5.

ORIENTACIN AL CLIENTE

Qu es lo que el cliente realmente busca? La respuesta a esta pregunta es

indispensable para cualquier compaa. Las demandas del cliente varan
conforme se desarrollan los mercados y cambia el ambiente econmico. Por lo
tanto, toda firma debe demostrar su compromiso de vigilar, satisfacer, y cuando
sea posible, anticiparse a estas necesidades cambiantes.
Para demostrar q una compaa se preocupa por la satisfaccin de sus
clientes, debe responder afirmativamente a las siguientes preguntas:
Necesita el cliente mis productos?
Se toman datos de los clientes respecto a la confiabilidad, satisfaccin y

expectativas de los bienes terminados?

Esta informacin se pasa por los operadores de piso?

8.6.

COMPROMISO

La nica manera de disear y ejecutar los cambios en la estrategia corporativa

es mediante un compromiso y entusiasmo constante de la administracin. Este
apoyo es necesario para asegurar la incorporacin del JAT en la estrategia del
negocio y la continuidad de las polticas en las distintas ramas de la compaa.
Es muy importante que todos los niveles de la administracin conozcan:
La filosofa JAT
La manera como JAT opera dentro del sistema de manufactura.
Los beneficios probables
La razn por la que el JAT es importante para que contine el xito
empresarial.
En las compaas, la administracin debe estar consciente del alto nivel de
comunicacin que debe existir al adoptar el enfoque JAT, por tal motivo debe
catalogarse como el tipo de administracin abierta, cuya actitud debe ser de
accin demostrada a travs de su participacin en:

Ayuda en la creacin de manuales sobre polticas.

Entrenamiento interno de los empleados.
Relacin con todos los niveles de la organizacin; y presentacin de los
premios de reconocimiento de logros y contribuciones de los empleados.
8.7.

COORDINACIN

En forma ideal, el que debe coordinar los programas JAT dentro de la

compaa es una persona entusiasta y emprendedora , cuya actitud hacia el
trabajo y programa sea dedicada, debiendo adems ser de tiempo completo
cuando menos durante la fase de planeacin e implementacin, y que adems
pueda formar un equipo representativo de las distintas divisiones de la
compaa.
Las necesidades de este nivel son muy rigurosas. El coordinador debe:
Conocer las tcnicas de comunicacin y las del JAT.
Ser capaz de vender el concepto de JAT a los empleados.
Poseer habilidades educativas.
Poseer perseverancia y paciencia; y ser capaz de manejar los cambios

8.8.

COMUNICACIN

Para apoyar el sistema JAT, se requiere de una comunicacin bilateral bien

desarrollada.
La comunicacin abierta y frecuente, tanto formal como informal, invita a una
mayor participacin, que a su vez despierta una mayor cooperacin y
compromiso de los empleados al ejecutar sus tareas.
Se recomiendan los siguientes pasos para lograr una comunicacin sana y
fluida en toda organizacin que desee implementar el JAT.
Llevar a cabo reuniones con los empleados y dar a conocer el JAT.
Informar a los empleados sobre aspectos tcnicos y filosficos de JAT,
especialmente su papel en este programa nuevo y por lo que puede hacer

por la compaa.
Notificar los cambios que pueden esperarse durante el programa JAT.
Preparar a los empleados sobre los efectos que tendr la produccin JAT

sobre su trabajo diario.

Subrayar la manera como cada persona contribuye al rendimiento de la
compaa.

Disponer la realizacin de juntas regulares de los administradores y

supervisores con los empleados para discutir el rendimiento de ese
departamento, los progresos de la compaa y la naturaleza de las quejas
de los clientes.

8.9.

COOPERACION

La introduccin del JAT presupone la cooperacin de todos dentro de la

organizacin. Adems de mejorar la comunicacin, el contar con el equipo,
herramientas y entrenamiento adecuados, ayuda a lograr q la compaa
obtenga cooperacin, inters y compromiso por parte de sus empleados.
Antes de que cualquier compaa se decida por el JAT, debe asegurarse de
poder contestar afirmativamente la siguiente pregunta Est preparada la
administracin para exponer a todos sus empleados tanto al entrenamiento del
JAT como a una educacin continua? Esto es debido a que el JAT constituye
un reto para las tcnicas y actividades tradicionales de trabajo, debido a que se
requiere de un nuevo entrenamiento de la fuerza de trabajo en todos sus
niveles.
8.10. CAMBIO
La integracin de los factores compromiso, coordinacin, comunicacin y
cooperacin pueden ayudar a que la organizacin maneje el cambio
estratgico, pero Cundo y dnde debe comenzar el cambio? Se recomienda
elegir un proyecto piloto JAT o rea que tenga las mayores posibilidades de
xito.
Se sugiere que esta rea sea:
Sea relativamente auto-contenida, ya que el material y el flujo de
componentes de otras reas donde prevalecen las prcticas tradicionales

infieren en la conversin a JAT.

Tenga personal lo suficientemente astuto como para involucrarse con el

proyecto JAT.
Sea donde se fabrican productos con diseos establecidos y mercados
estables en el futuro inmediato.

Qu cambios deben realizarse?

Distribucin de recursos: Es necesario distribuir suficientes recursos,

especialmente de tipo humano, como empleados de tiempo completo,
durante la fase de implantacin. Esto evitar entorpecer el progreso del
JAT, reducir el rendimiento de las cargas de trabajo y producir incapacidad

para lograr una produccin determinada.

Relacin con los proveedores: Esta es una parte importante del proceso
JAT. La educacin de los proveedores suele ser una parte despreciada de
la implantacin JAT, as que las compaas que deseen adoptar esta
filosofa obtendrn amplios beneficios si los toman en cuenta desde un
principio en la planeacin de los programas piloto.
8.11. CONTROL

Entre ms control existe, habr menos variabilidad y mayor confiabilidad en la

fabricacin. Para facilitar este fenmeno, se sugieren las recomendaciones
siguientes:
Desarrollar tcnicas de registro y reporte para medir ciertos datos bsicos

como tiempos de preparacin, tiempos de proceso, tiempos muertos, etc.

Transferir ms responsabilidad y control a los operadores. Esto debe

lograrse asegurndose que:

Existen materiales adecuados.
Existe un equipo satisfactorio.
Existen instrucciones precisas sobre los mtodos, perspectivas de calidad
e inspeccin.
Una retroalimentacin rpida y regular de los resultados.

Desarrollar una rutina para identificar y eliminar errores. Como parte de

esto, la compaa debe:

Medir y vigilar.
Analizar los datos regularmente.
Identificar sistemticamente los problemas y sus causas.
Rectificar los problemas y hacer las mejoras para eliminar recurrencias en

el futuro.
Checar que la accin correcta haya sido adecuada; y
Estandarizar estos cambios, esto es, incorporarlos en instrucciones,
entrenamiento y especificaciones para que formen parte de la prctica
permanente.

 Establecer procedimientos para la instalacin y mantenimiento de las

mquinas.
Conducir un estudio de capacidad de los procesos y establecer qu tan
adecuado es el equipo para obtener la calidad y precisin deseada.
Vigilar los resultados de los cambios JAT. Comparar el rendimiento pre y
post JAT. Esta informacin puede utilizarse para planear la exposicin de
JAT y como medida de la mayor competitividad de la compaa.
Calcular las ganancias obtenidas al adoptar el JAT. Esta informacin puede
utilizarse para demostrar la utilidad del programa para la administracin de
la compaa y para obtener su apoyo.
8.12. MEJORAMIENTO CONTINUO
No existe ningn punto final cuando se trata de rendimiento y competitividad.
Los cambios y ganancias iniciales, son relativamente sencillas, pero para
mantener estos beneficios es necesario contar con programas continuos.
Hay que vigilar la tendencia del rendimiento y de los valores absolutos.
Cualquier desviacin puede estudiarse para tomar medidas necesarias que
aseguren el progreso.
Las aplicaciones de JAT, como cambios ms rpidos, control del inventario de
KANBAN, mejoras en el equipo, ciertamente proporcionan metas a corto plazo.
Entonces, qu es lo que engendra el compromiso constante de la
organizacin necesario para el progreso?, No existe duda alguna de los
beneficios a largo plazo del JAT, ya sea como programa nico o como
programa hbrido, son resultado de una investigacin considerable en la
bsqueda de la mejora continua.

9. FASES DE IMPLEMENTACIN DEL JUST IN TIME

Antes de abordar la implantacin de un sistema JIT, la empresa debe realizar

un examen de conciencia y contestarse dos preguntas capitales 8:
8 Companys Pascual, Ramn; Follonosa i Guardiet, Joan B. Nuevas tcnicas de
gestin de stocks: MRP y JIT. MARCOMBO, S.A, Barcelona, Espaa. P. 132

1. Su sistema productivo, su sistema de gestin, la cultura industrial y

gestional de la empresa alcanzan los niveles mnimos que se precisan
para iniciar la introduccin del sistema?
2. Est dispuesta a pagar el precio que exige la implantacin del sistema,
y no precisamente en dinero, sino en cambio de organizacin,
procedimientos, metodologa y costumbres?
Muchos de los principios del JIT son de aplicacin general, a fin de cuentas no
se separan de las ideas de racionalizacin vigentes en el mundo occidental (y
por lo visto no llevadas a la prctica). No obstante, para avanzar en su
implantacin se precisan dos requisitos mnimos:
1. Relativa estabilidad de los productos, tanto respecto a la demanda
con respecto a las innovaciones.
2. Participacin entusiasta de la direccin de la empresa, que debe,
entre otras cosas, creer en sus empleados, y por lo tanto considerar
como normales las inquietudes, iniciativas y propuestas de stos.
La implantacin del JIT es un proyecto en cinco fases 9.
9.1.

PRIMERA FASE: COMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA

La primera constituye una fase de formacin en la que la empresa, despus de

haber establecido los objetivos buscados y un plan de actuacin, empieza un
conjunto de actuaciones, primero de escala reducida, para alcanzar algunas
mejoras mediante la reduccin de stocks, eliminacin de defectuosos, mejoras
del mantenimiento, mejoras de productividad, etc.
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin.
La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta
primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario
dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica
Anlisis de coste/beneficio
Compromiso
Decisin si/no para poner en prctica el JAT

9 Justo a Tiempo (JIT). 1 edicin, marzo 2002. Ficha 10. P. 94-95

9.2.

Seleccin del equipo de proyecto del JAT

Identificacin de la planta piloto

SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO

La segunda fase corresponde a la realizacin de programas piloto, que

deberan

desarrollarse

sobre

algunos

pocos

artculos

elegidos

cuidadosamente, tanto en el suministro a lnea como en el aprovisionamiento

desde algunos proveedores cercanos. Los programas piloto deben incluir,
cuando sea necesario, el rediseo del sistema productivo.
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del
xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin
resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin
significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos
entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.
9.3.

TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios
fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina

para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se

utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo

de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer
lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que
los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En
segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de
lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir
lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del
alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de
existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los
stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar
material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin
JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando
a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar
sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en
forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a
otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos
de fabricacin.
9.4.

CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los

resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la
simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de
control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

9.5.

QUINTA FASE: RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para
poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con
los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo. Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos
(entre otros).

10.COSTO/BENEFICIO DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO.

Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP

(Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Materia) o el
OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo
consistente en hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin
de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantacin de 18
meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo
con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la
empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT
exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin
de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del J.A.T., todos los
gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una
empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el J.A.T. y cmo
influye esta filosofa en su propia funcin.
Pero aunque el coste de una aplicacin J.A.T. sea ms bajo que el de las
aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor
con el sistema J.A.T., muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60% al
85% de las existencias. Tambin debemos considerar que el J.A.T. no se debe
considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el J.A.T. durante seis
meses y luego parar. El J.A.T. es una campaa progresiva que busca el
perfeccionamiento continuo. Adems debemos tener en cuenta que el J.A.T. no

slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y
la moral general de la empresa.

Con la aplicacin del J.A.T., todos los gastos implicados son principalmente
gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la
filosofa que subyace el J.A.T. y cmo influye esta filosofa en su propia funcin.
Todo nos demuestra que el J.A.T. puede resultar muy rentable, con la nica
condicin de que la aplicacin est bien planificada.

10.1. RELACIN PROVEEDOR-CLIENTE

Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes
porque amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la
mejora de la calidad.
Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de
nuestro proveedor reduce las medidas que habr que tomar cuando nos llegue
un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los
componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras
comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos,
con lo cual el producto final ser de mejor calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que
en las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51% de los
costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan slo el
15%. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a
disminuir, mientras que los costes de materiales tienden a aumentar.
Tecnologas como la automatizacin y la robtica han reducido los costes de
mano de obra y muchas empresas estn realizando grandes inversiones que
los reducirn an ms.

En cambio, las empresas slo estn empezando a examinar los aspectos que
pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los
departamentos de compras se han contentado con una visin a corto plazo, y
su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia
ha consistido bsicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los
clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero,
proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin,
son la locomotora de todo el proceso de fabricacin. Obviamente, sin la
demanda de los clientes no habra fabricacin.
Si se incorporan los clientes en la implantacin del JAT, se beneficiarn con ello
tanto el cliente como la empresa.
Si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un
perodo de tiempo determinado, suele ser de 6 a 8 semanas, el fabricante, con
los cortos plazos de fabricacin asociados a menudo al JAT, puede trabajar con
este programa sabiendo que no habr cambios, lo que le permitir reducir los
costos. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. Tambin pueden
derivarse beneficios adicionales al haber ms tiempo para concentrarse en la
calidad.
10.2. VNCULOS CON LOS PROVEEDORES
Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero
es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por
trmino medio, por cada cuarto de dlar que se gasta en mano de obra, se
gastan tres cuartos de dlar en compras. Por tanto, hay muchas ms
posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra
(aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma
de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que
as se reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de
las cantidades de pedidos es un aspecto del JAT que se aplica a los

proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible:
Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestin de las
existencias. Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo
que

slo

rentable

puede

si

de

resultar

cambiamos algunos

los

mecanismos

del

suministro.
Primero

tenemos

simplificar
haya
con
cada

que

la

burocracia para que

menos

papeleo relacionado

los

pedidos.

entrega

Si

con

debemos hacer el

mismo papeleo, ste aumentar cuando haya una entrega por semana. Pero
se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero
programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms entregas
significan tambin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms
viajes.
En la siguiente figura se muestra un sistema de entregas con una base radial,
cada proveedor entrega directamente a la planta.

Para reducir el coste de enviar volmenes ms pequeos se puede utilizar un

sistema

eslabonado,

de

esta forma:

Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fbrica, pasando por
otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades,
se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este
sistema eslabonado exige una cierta organizacin, pero tiene la ventaja de que
disminuye el coste de los envos.
Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las
existencias de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de
produccin. Esto significa reducir la inspeccin y el inventario de entradas.
Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por
mejoras de la calidad que, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
recepcin. La simplificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias,
junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para
facilitar los vnculos con el proveedor JAT.
Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores
JAT son:

Alto nivel de calidad.

Reduccin de las cantidades de los pedidos.

Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la

incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar
seguros de que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo,

podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de

inspeccionar los productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de
la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las
entregas.

10.3. VARIOS PROVEEDORES O UN SOLO PROVEEDOR

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han
comprado sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios
proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad
de suministro y una reduccin del coste al contar con un mayor poder de
negociacin.
Los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos
crticos siguientes:
1. Pueden ignorar las economas de escala, si un proveedor puede suministrar
una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos
seguirn siendo los mismos.
2. Cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un
proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una
inversin futura en la mejora de los procesos.
3. Hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del J.A.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de
suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo
proveedor que suministre varias piezas de una familia, aumentando as el
volumen por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma,
se estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar
sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn
implantando el J.A.T. enviarn un equipo de trabajo a los proveedores
(especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de
fabricacin y recomendar cambios.

Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene por qu significar que

tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de
base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena
relacin con los proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea
necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente
slidos y estn bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro
proveedor.

10.4. CONTRATOS A CORTO PLAZO O A LARGO PLAZO

Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con
recelo los contratos a largo plazo ya que esto significa comprometer a la
empresa con un proveedor determinado durante un largo perodo de tiempo
con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos.
Los compradores siempre han preferido contratos a corto plazo porque les
proporciona una mayor flexibilidad y precios ms competitivos. Al final de un
contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios
proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio ms bajo.
El J.A.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones:

Ms fiabilidad en las entregas.

Mayores oportunidades de inversin.
Productos de mejor calidad.
Menor coste.

Antes de aplicar el J.A.T., cuando los contratos se basaban casi

exclusivamente en el precio, haba quiz pocos incentivos para que los
proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso
renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato
a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal-mente un nivel
cada vez ms alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la
importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto

con un mayor volumen de produccin para cada proveedor llevan a una

reduccin de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte
al comprador.
Sin embargo, al implantar el JAT es aconsejable no ponerse inmediatamente a
firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores
adecuados y establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la
noche a la maana de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica,
con los proveedores, al entorno ideal del JAT de confianza y cooperacin. Se
requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo.
Cualquier jefe de compras que de la noche a la maana firme contratos a largo
plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor est poniendo en peligro
el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se
puede firmar tras un prolongado periodo de reflexin y anlisis

10.5. PROVEEDORES LOCALES O LEJANOS

El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros
costes es un argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores
locales. Adems, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos
reducen la flexibilidad. Cada da que se aade al plazo de fabricacin debido al
transporte ampla el horizonte de planificacin. Por tanto, los proveedores
pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y
disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos.
Adems, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos
tambin disminuyen, con lo que el sistema es ms flexible a un coste ms bajo.
10.6. VNCULOS A LOS CLIENTES
El crear vnculos con los clientes principales constituye el ltimo eslabn de la
cadena del JAT que pasa a travs de los proveedores, la empresa y tiene su
punto final en el cliente.

Es importante incluir a los clientes en una aplicacin del JAT, ya que su

participacin puede mitigar los problemas de planificacin. Si, por ejemplo, un
cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades
con seis semanas de antelacin y el plazo de entrega de la empresa es de
cinco semanas, se podrn cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente
slo nos da un programa en firme con una semana de antelacin, la empresa
tendr ms problemas para cumplirlo.
La funcin ms importante de la creacin de vnculos con los clientes es la
educacin. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un
programa en firme con varias semanas de antelacin y no lo cambia, podr
tener una relativa seguridad de que se cumplir dicho programa. As, se
reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente.
Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que est aplicando el JAT
puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios
de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es
el tipo de beneficio que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que
tienen que proporcionar un programa en firme.

11.BENEFICIOS DEL JUST IN TIME

Justo a Tiempo le permite a la organizacin obtener los beneficios de:

Reduccin en tiempo de produccin10

10 Justo a Tiempo. La Tcnica que genera mayor Ventaja Competitiva. Edwar J. Hay.
Editorial Norma, Edicin 1997.

Ya que no se demorar en pasar por inspeccin al momento de llegada la

materia prima.

Aumento de productividad

Debido a que los materiales se obtienen en el momento oportuno, para la

produccin, as los productos terminados son entregados a los clientes en el
momento requerido.
Mejorar los ndices de productividad implica generar un mayor volumen de
producto con la misma cantidad de insumos, o un mismo volumen con una
cantidad de insumos menor. Por insumos entendemos en este caso tanto los
recursos humanos, como los equipos y maquinarias, las instalaciones, las
materias primas y componentes, la energa y dems servicios pblicos. Fijar
objetivos de productividad, determinar estrategias y acciones concretas para su
logro, y medir los logros obtenidos.
Mejora la productividad implica el mejor y ms pleno aprovechamiento de cada
uno de los recursos, se trate de materiales, maquinarias, instalaciones, mano
de obra, y recursos monetarios.

Reduccin en costo de calidad

Desde el momento que se adquieren productos de calidad hay menos

desperdicios de materiales y productos defectuosos.
Segn Deming y Crosby, el costo de calidad se puede minimizar haciendo bien
las cosas desde la primera vez, donde el objetivo debe ser lograr cero
imperfecciones.

Reduccin en precios de material comprado

Ya que teniendo un slo proveedor nos ofrece un precio competitivo,

ahorrando tiempo y dinero en cotizar con otros proveedores.

Reduccin de inventarios

Materiales comprados, obra en proceso, productos terminados: se compra lo

necesario y en el momento oportuno. El inventario ocupa espacio, prolonga el
tiempo de espera de la produccin, genera necesidades de transporte y
almacenamiento, y absorbe los activos financieros. Los materiales, trabajos en
proceso y productos terminados que ocupan espacio en la fbrica o en los
almacenes no generan ningn valor agregado, sino todo lo contrario se
desmejora e incluso pueden volverse rpidamente obsoletos.

Reduccin tiempo de alistamiento

Un requisito bsico de la produccin JAT es agilizar considerablemente el

alistamiento de las mquinas esto prepara al camino para los dems

elementos de JAT. "Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso
puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir en gastos
cuantiosos. La mquina en cuestin puede ser de las estandarizadas que
figuran en los catlogos, o puede ser la nica de su tipo en el mundo. Tampoco
importa si actualmente se est alistando en 24 horas o 12 minutos. El reto y la
garanta se sostienen".
Las reglas bsicas para agilizar el aislamiento comienzan con un conjunto de
reglas bsicas acordadas por la administracin y luego encierra una serie de
pasos especficos. Las reglas bsicas se refieren a tres reas y se plantean en
forma de preguntas. La primera es Qu s est haciendo? la segunda es
Por qu se est haciendo? la tercera es Quin lo est haciendo?

Reduccin de espacios

Las empresas tradicionales suelen utilizar cuatro veces el espacio que

realmente

necesitan.

La

eliminacin

de

bandas

transportadoras,

el

acortamiento de las lneas de produccin, la incorporacin de estaciones de

trabajo separadas dentro de la lnea principal de produccin, reduce el
inventario y disminuye las necesidades de transporte.
Todo ello genera consecuentemente la menor necesidad de espacio, pudiendo
utilizarse los espacios sobrantes en la implantacin de nuevas lneas, alquilar

de ser factible su uso a terceros, o bien eliminar la necesidad de arrendar

dichos locales.
La correcta aplicacin y sincronizacin de todos los elementos de la cadena
permite a las empresas eliminar inventarios de los cuales el proveedor realiza
las entregas cuando estos son requeridos para realizar la produccin, lo que a
su vez permite eliminar los costos improductivos de carga y descarga,
administracin de los materiales en el almacn, esto hace que en realidad las
organizaciones posean procesos flexibles y adaptables a los requerimientos.
La estrategia que emplea el J.A.T. ha otorgado grandes beneficios a las
empresas ya que busca Cero defectos y Cero inventarios el eliminar estas
actividades permite realmente dar un valor agregado a los productos.

12.LIMITANTES DEL JUST IN TIME11

Diferencia de culturas.

11 www.monografias.com/trabajos14/justo-a-tiempo/justo-a-tiempo.shtml

Las culturas orgnicas varan de empresa a empresa. Es difcil para una

organizacin cambiar sus culturas dentro de un tiempo corto. La mayor
parte de los cambios se empiezan a ver a largo plazo.

Acercamiento Tradicional.

El acercamiento tradicional al fabricar es almacenar una cantidad grande de

inventario en los medios de apoyo durante un tiempo malo. Esas compaas
que confan en acciones de seguridad, puede tener un problema con el uso
de J.A.T.

Diferencia en aplicacin del J.A.T.

Porque el J.A.T. se estableci originalmente en japons, es de algn modo

diferente para llevar a cabo en pases occidentales. Los beneficios pueden
variar.

Prdida de autonoma individual.

Esto es principalmente debido al ciclo ms corto, que agrega presiones y

enfatiza en los obreros.

La Prdida de autonoma de equipo.

Los obreros pierden el inters o motivacin por realizar las actividades que
antes eran de suma importancia, ya sea por problemas fsicos,
emocionales, intelectuales.

La Prdida de autonoma.
El mtodo que significa que los obreros deben actuar de alguna manera
cuando los problemas ocurren, esto no les permite tener su propio
mtodo para resolver un problema.

El xito del J.A.T. es variado de industria a industria.

Pocas industrias obtienen beneficios del J.A.T., mientras otros no.

Resistencia al cambio.

J.A.T. involucra un cambio a lo largo de la organizacin entera, pero la

naturaleza humana se resiste a cambiar. La resistencia ms comn es
resistencia emocional y la resistencia racional. La resistencia emocional son
esos sentimientos psicolgicos que la actuacin posterior como ansiedad.
La resistencia racional es el deficiente de la informacin necesitada para los
obreros para realizar bien el trabajo.

13.CASO PRCTICO

13.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

EMPRESA:

Excel

Automotriz,

especficamente

en

talleres

Excel

automotriz.
13.1.1.

QU ES EXCEL AUTOMOTRIZ?12

Es la divisin automotriz del Grupo POMA, origen y base de la expansin del

mismo, y la distribuidora lder de Centroamrica, nmero uno en ventas de
vehculos nuevos, lder en vehculos atendidos en talleres de servicio y en
concesin de crditos para la adquisicin de vehculos nuevos para empresas y
particulares. Fue la aplicacin de una estrategia empresarial vanguardista,
integral y capaz de traspasar las fronteras, la que llev a Excel Automotriz a
convertirse en el mayor consorcio automotriz de la regin.
INICIO DE OPERACIONES: 1918, EL SALVADOR
OFICINAS CENTRALES: Av. Luis Poma y Blv. Juan Pablo II, San Salvador, El
Salvador.
NUMERO DE EMPLEADOS: 3,179 (Centroamrica).
PRESIDENTE: Ricardo Poma.
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO: Carlos Boza.
SALAS DE VENTAS: 56 salas (Centroamrica).
TALLERES DE SERVICIO: 39 instalaciones (Centroamrica).
SUCURSALES DE REPUESTOS: 45 salas (Centroamrica).

12 www.excelautomotriz.com/el-salvador/

13.1.2.

HISTORIA DE EXCEL AUTOMOTRIZ:

1918: Consiguen
representacin de autos
Hudson y Essex. En ese ao

1933: La cada de la bolsa de

valores genera la quiebra de
la empresa Hudson.

1943: Dejan de ingresar

autos a El Salvador y deciden
cerrar operaciones.

1953: Se importa el primer

vehculo TOYOTA a El
Salvador.

1981: Ricardo Poma (Hijo de

Luis Poma) asume la
presidencia de la compaa.

2000: Se inician operaciones

de Excel automotriz en
Guatemala y Honduras con la

1916: Bartolom Poma llega

a El Salvador y establece un
servicio de transporte.

1920: Construyen el Garaje

Hudson.

1938: Recibe la
representacin de la marca
General Motors.

1945: Se restablecen
operaciones.

1962: Bajo liderazgo de

Luis Poma, el grupo
empresarial se expande a

1993: Luis Poma nueva

estrategia mutimarca
recuperando la distribucin

2005: Se inician
operaciones en Nicaragua y
Panam.

2008: Se inician operaciones

en Costa Rica.
2012: Excel automotriz
adquiere la distribucin de
Nissan en Panam.

Excel Automotriz es lder en Centroamrica en:

Venta de Vehculos Nuevos.

Colocacin de Crditos para Vehculos.

Vehculos Atendidos en Talleres.

13.1.3.

MARCAS QUE DISTRIBUYE EXCEL AUTOMOTRIZ:

TOYOTA.
CHEVROLET.
FUSO.
HINO.
MITSUBISHI.
KIA.
BMW.

13.1.4.

SUCURSALES DE VENTAS EN EL SALVADOR:

1- Sucursal: LOS HROES

2- Sucursal: MULTIPLAZA

3- Sucursal: SAN MIGUEL

4- Sucursal: SANTA ANA

5- Sucursal: SONSONATE

13.1.5.

VALORES DE LA EMPRESA EXCEL AUTOMOTRIZ:

Excelencia

Integridad

Respeto
.
Solidaridad

Amor al trabajo

Renovacin

Servicio

13.1.6. PRINCIPAL COMPETIDOR DE EXCEL-AUTOMOTRIZ:

GRUPO Q.

GRUPO Q ES DISTRIBUIDOR DE LAS MARCAS:

NISSAN.
HYUNDAI.
FORD.
HONDA.
MAZDA.
ISUZU.
JEEP.
DODGE.
PORSHE.

13.1.7.

SUCURSALES DE TALLERES EXCEL AUTOMOTRIZ:

1. Taller Toyota - Los Hroes.

2. Taller KIA - Los Hroes.
3. Taller Mitsubishi & Chevrolet - Los Prceres
4. Taller BMW final boulevard Venezuela.
5. Taller Excel Automotriz - Santa Ana
6. Taller Excel Automotriz - San Miguel

13.2

DESCRIPCIN DEL SISTEMA JIT EN TOYOTA Y TALLERES EXCEL

AUTOMOTRIZ.

13.2.1 JUSTO A TIEMPO EN LA CORPORACIN TOYOTA.

El sistema Justo a tiempo naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa
automovilstica TOYOTA, que empez a utilizarlo a principios de los aos 50,
siendo el propsito principal eliminar elementos innecesarios en el rea de
produccin (que incluye desde el departamento de compras de materia prima,
servicio al cliente, etc.). Y es utilizado para alcanzar reducciones de costos
nunca imaginados y cumpliendo las necesidades de los clientes a costos ms
bajos posibles.
El Justo a Tiempo es adjudicado a TOYOTA desde el inicio de ste concepto y
sistema, en la antigedad las empresas empiezan a tener bodegas y muchos
recursos estacionados en ellas, entre ms grande la bodega, se posee ms
cosas y objetos que poseen un valor, que constituyen un valor econmico
(dinero embodegado); en cambio si el dinero se encuentra en efectivo, bancos,
u otros esto beneficia para que las inversiones, liquidez y funcionabilidad de
estrategias se produzcan de una mejor manera, para lo cual el JAT plante que
los inventarios se procuren sean a cero y que todo llegue Justo a tiempo; sin
embargo estos son los objetivos que toda empresa quiere; para lo cual se debe
programar toda una estrategia para alcanzarlo, lo cual la intencin es no tener
inventario, entonces se programa con los clientes como ellos comprarn para
exponer a los proveedores a qu velocidad ellos traern sus productos.
A medida pasa el tiempo y los clientes adquieren los productos, el proceso de
planificacin se realiza en base a la experiencia y conocimiento de mercado;
para lo cual poseen estimaciones que se hacen en cada pas del mundo de
cuanto se vender, sin embargo en las economas ms pequeas como la de
El Salvador, si no se logra vender o llegar a una meta establecida no afecta en
s a la gran corporacin TOYOTA de manera muy fuerte, al contrario de lo que
puede pasar con las economas ms grandes como las de Estados Unidos,
Mxico, etc. donde si genera un impacto fuerte y directo a la compaa Toyota
en general.

La clave en Toyota es la programacin de pedidos, en base a la programacin

se puede generar una organizacin y se puede generar una aplicacin mejor
del JIT.
El justo a tiempo para Toyota en general, no es solo no tener autos
almacenados, sino que cuando se tiene el automvil la idea no es que est
parqueado en el puerto esperando que sea comprado o simplemente llevarlo a
una bodega, sino que en base a nuestra programacin nosotros tenemos una
estimacin de los niveles de ventas que vamos a tener porque la idea es tener
la menor cantidad de inventario posible aunque siempre es necesario tener una
mnima cantidad de inventario segn la filosofa y aplicacin del JAT en
TOYOTA.
En el caso de los repuestos para Toyota,

en tiempos antiguos se hacan

pedidos por lotes cada 3 meses, o cada mes. Sin embargo hoy cada da se le
hace un pedido a TOYOTA, la idea es dejar de trabajar por lotes y se debe
trabajar da a da, que constituye un concepto importante y personalizado de
TOYOTA.
En el trabajo de lnea de produccin TOYOTA, los pasos van ordenados y
sistematizados en el aspecto que, de un paso se le otorga a otro para que
efecte el siguiente y as de forma sucesiva, en cambio antes se trabajaba de
la manera en que un sector tena que realizar todos los pasos es decir nada
ms su rea y luego pasarlo al otro sector para que completase todos los
pasos que tena que realizar en su actividad respectiva y as sucesivamente.
Hoy en da son pasos inmediatos y se trasladan a la mayor brevedad posible
evitando retrasos y facilitando las llegadas justo a tiempo que plantea la
empresa TOYOTA; lo anterior aparentemente es muy fcil y quizs lgico
sin embargo por aos se trabajaba de la forma antigua en la cual se generaban
retrasos debido a ese tipo de organizacin que se posea.

13.2.2 APLICACIN DEL JUST IN TIME EN LOS REPUESTOS

EXCEL AUTOMOTRIZ.

Siguiendo la filosofa del JIT y segn lo explicado anteriormente, Los repuestos

Excel automotriz cada da elabora un pedido a la corporacin TOYOTA; y
aunque probablemente por la demanda mundial no se pueda despachar a una
velocidad exorbitante, se procura hacer de una manera rpida que adems
significa para la corporacin preparar las entregas y despacharlas de una mejor
manera en lotes pequeos y no esperar que se acumulen demasiados pedidos
(o pase mucho tiempo para que se ordenen) porque esa acumulacin sera
volver a los tiempos antiguos donde obtenan pedidos muy grandes que
generaban acumulacin de lotes o inventarios.
Los repuestos en TOYOTA DIDEA estn clasificados por movimientos, hay
repuestos que por su demanda se venden a diario casi en una cantidad fija,
sea son fcilmente predecibles las ventas de esas partes de vehculos como
por ejemplo: bujas, filtros de aceite, pastillas de freno, etc. Esas piezas las
cuales se conoce su movimiento y su prediccin que se considera bastante
buena (alto nivel de ventas) a diario, s se encuentran embodegadas (en un
inventario mnimo) porque se tiene un estimado casi fijo de lo que se va a
vender.
En cambio si se poseen piezas que se vendern en mnima cantidad (sea no
son usuales su venta) como por ejemplo un motor de arranque, ests piezas
no se encuentran en un inventario mnimo debido a que su venta es en una
extraa ocasin; entonces cuando TOYOTA DIDEA de El Salvador pide a la
compaa TOYOTA (general) esa pieza; Por lo que es probable que la empresa
TOYOTA (en general) ni tan siquiera posea esa pieza en sus inventarios
tampoco (debido a que no acumula inventarios) siguiendo la filosofa del JIT,
por lo que debe pedir a sus proveedores esa pieza para posteriormente
mandarla ac el pas y pueda ser distribuida, por lo que el proceso para estas
piezas no tan comunes o impredecibles poseen un tratamiento muy diferente

al de las piezas que se consideran predecibles generando de la mejor manera

la aplicacin del JIT.
ste proceso del Just In Time en las compras y distribucin de repuestos
comienza desde la fabricacin con lo que se ha mencionado anteriormente,
sea que la base es la compaa central, aplicando el JIT desde la produccin
generando que el trabajo fluya y pasando el trabajo de la mejor manera y ms
breve, poseyendo una alianza muy fuerte con los vendedores y distribuidores
en el mundo de TOYOTA y de igual manera con los proveedores; esto genera
un impacto en los proveedores de repuestos de la compaa TOYOTA , debido
a que TOYOTA comprara inventarios pequeos de los objetos que necesite;
por lo cual en los proveedores (externos) de la compaa si genera que posean
inventarios para que en el momento que TOYOTA pida o necesite piezas o
repuestos (que puede ser en cualquier momento) entonces ellos deban
guardar un poco de inventario para satisfacer la demanda que se les exigir
posteriormente.
TOYOTA transmite el tipo de prctica del JIT en cada uno de los distribuidores
por lo que Excel lo realiza de esa forma; repuestos Excel procura aplicar
tambin el JIT de la forma en que realiza pedidos de objetos a la compaa
central; en el caso de El Salvador antes se posean bodegas muy grandes
donde se mantenan mucho inventario, sin embargo a partir de los aos y del
desarrollo de la compaa Excel ahora se poseen inventarios en muchsimo
menos porcentaje siguiendo las prcticas del JIT que TOYOTA inculca en sus
distribuidores.
Hay una Bodega en San Luis, las delicias, santa tecla, (es la bodega central de
repuestos de Excel) donde es enorme pero antes solo se usaba para bodega
de repuestos y ahora se usa para varios fines aparte de una simple bodega,
lo que implica un ahorro de espacio, y que los inventarios se mantienen al
mnimo debido a los pedidos frecuentes que realiza la entidad.

Excel Automotriz mide NIVEL DE SERVICIO DE REPUESTOS de 3 formas

de segn ellos (forma institucional interna de medicin):

En el mostrador de repuestos (por cada 100 piezas se hace el clculo

de cuantas piezas se sirvieron a los clientes, por ejemplo si se sirvieron
a clientes 92 piezas entones el nivel de servicio es un 92%).

Cuantas ordenes completas se entregaron de las ordenes que se

haban recibido en un momento determinado (muy parecido a lo
anterior pero distinto), ejemplo: si un cliente viene y pide 5 piezas pero
de esas 5 falta 1 repuesto entonces quiere decir que la orden est
incompleta; de igual forma si viene un cliente que quiere nicamente una
pieza entones siempre se considera una orden pero solo de una
unidad; en fin la idea es llevar tambin un control por ordenes de
repuestos.
Se mide por orden porque se quiere verificar como se ha atendido a los
clientes que es parte del justo a tiempo donde se analiza tambin la
eficiencia y se verifica el llenado por orden.
Se mide por nivel de servicios en base a los repuestos que requiere
un auto en taller de servicio, sea en base a unidades afectadas.
No solamente en el total de unidades afectadas (sea automviles que
resultaron afectados), sino que se mide en el nivel de servicio tambin
en base a la marca y modelo; esto tiene que ver con la demanda que se
posee en base tambin a los modelos que se tienen, por ejemplo el
automvil Corolla posee una demanda en taller mensual de 400
automviles lo cual genera un nivel de preocupacin en servicio en este
modelo para tener un mejor nivel de servicio debido a que si en este
modelo hay fallas o no hay repuestos entonces la afectacin para los
clientes es mucho mayor, a diferencia del modelo Camry por ejemplo
donde solo se reciben aprxidamadamente unos 10 autos al mes y si

hay fallas los clientes afectados seran en un porcentaje muchsimo

menor si lo comparamos a niveles generales.
13.2.3 JUST IN TIME EN TALLERES EXCEL AUTOMOTRIZ:
Continuando en relacin a lo anterior (sobre los repuestos) las tiendas hoy en
da son ms pequeas siguiendo la filosofa del Justo a tiempo que TOYOTA
inculca, ya que el almacenaje se afina, pedidos se afinan y beneficia a la
excelencia en servicio por medio de ordenes diarios que se realizan a medida
se calcule que los repuestos lleguen Justo a tiempo para no tener inventarios
grandes que es lo que evita el sistema JIT.
Hoy en da en todos los talleres de Excel automotriz existen 2 probabilidades
de un cliente cuando visite un taller: 1- Que el cliente haya elaborado una cita
previa 2- Que el cliente no haya elaborado cita y se presente de manera
sorpresiva.
Cuando los clientes vienen con cita ya programada anteriormente, esto genera
que se produzca un mejor proceso (en el caso del sistema justo a tiempo ya
que requiere una planeacin y estimaciones); Si el cliente ya posee la cita
facilita que se genere un proceso ms eficiente en el JIT, ya que los vehculos
entran, poseen una hora establecida, se sabe en qu espacio se encontrarn,
facilita la bsqueda de repuestos porque se tienen listos en base a las
requisiciones que el cliente describe que el vehculo requiere, poseyendo la
empresa ya el mecnico que le asignara a dicho vehculo a la hora estipulada y
que ese mecnico tenga los repuestos ya en sus manos solo para trabajar en
el vehculo y reducir el tiempo de espera, lo cual facilita y genera una buena
aplicacin del JIT.
Cuando un cliente viene sin cita, esto trastorna un poco la programacin y
hasta que viene se asigna el carro, viaja pedido de repuesto a bodega, y si no
lo tienen en esta bodega se pide a central, y eso entorpece un poco el proceso.
Por lo que segn lo anterior Excel intenta inculcar en sus clientes que trabajen
con citas en sus talleres con el objetivo de aplicar correctamente el JIT en ellos,
y que se beneficie el proceso entre empresa-cliente.

Actualmente Excel a travs de sus prcticas y esa educacin que genera entre
sus clientes ha provocado que aproximadamente un 61% de sus clientes que
los visitan sus talleres lo hagan con una cita previa, an falta un 39% que lo
hacen de una manera sorpresiva y que a veces tienden a generan un
desequilibrio en la programacin, pero se est trabajando para solucionar estos
aspectos y que el

JIT se aplique efectivamente en el mximo porcentaje

posible para generar eficiencia utilizando est herramienta del sistema Justo a
Tiempo.
En cada rea del taller las diversas aplicaciones que se realizan generan un
trabajo en conjunto con el JIT para que ste se pueda aplicar de una manera
correcta; como por ejemplo: las labores se hacen en base a una distribucin
eficiente de trabajo, donde si un auto posee un problema X entonces se debe
encargar el rea experta en ese problema X, la idea es distribuir el trabajo de
una manera eficiente por lo que se poseen recepcionistas que atienden a los
clientes (y no hayan otros empleados de otras reas elaborando actividades
que no competen a sus cargos), las citas (que elaboran los clientes), se posee
una torre de control para verificar las llegadas y orden de los clientes que
ingresan al taller en un momento determinado. Todo con el fin de poder llevar
un orden y programacin correcta, ya que el JIT se basa mucho en una
programacin o estimacin (tal y como se vio en la parte de los repuestos).
Todas estas prcticas generan una organizacin mejor a travs de una
excelente reparticin de tareas que contribuyen al desarrollo del JIT.
Slo en el caso de los autos sin cita se distorsiona la programacin y en ese
caso ellos deben hacer una espera de tiempo un poco mayor que los clientes
que ingresan al taller con una previa cita debido a que la disponibilidad de
mecnicos, espacios o reas se ve un poco limitada al no existir una
organizacin entre esos clientes que ingresan sin cita previa; caso contrario a
los que efectan la cita, ya que ellos tienen todo ya solucionado para cuando
traigan el auto a la hora establecida se encuentre todo listo para atenderla y
despacharle en el menor tiempo posible.

13.2.4 ACTUALIDAD DE EXCEL AUTOMOTRIZ.

Excel automotriz es una de las mejores empresas no slo a nivel de El
Salvador, sino a nivel Centroamericano respecto a ventas y servicio al cliente,
gracias a la distribucin de marcas reconocidas y de mucha trayectoria
(principalmente la marca TOYOTA), la cual es para muchos considerada la
mejor marca de autos en el mundo. Pero Excel no se queda solo en la simple
venta del auto, sino genera excelencia en el servicio al cliente Post-Compra; la
idea es que el cliente se sienta satisfecho y que sus autos se puedan mantener
de una manera impecable y perfecta en todos los mbitos y sentidos.
La aplicacin del Just In Time en la empresa Excel automotriz, en el rea de
repuestos y de taller ha generado que la entidad posea ms eficiencia
organizacional tanto interna como para sus clientes; esa programacin que se
logra por medio del JIT le genera una gran ventaja competitiva respecto a su
mximo rival (Grupo Q), el cual segn lo que se investig y expres el gerente
del taller los hroes, es una entidad que se est esforzando mucho y otorgando
buen servicio a sus clientes, y a la vez innovando como por ejemplo el
desarrollo de una APP para que con los telfonos inteligentes se puedan hacer
citas y muchas otras cosas con una facilidad enorme; con lo cual los gerentes y
directivos de Excel concluyen que Grupo Q siendo un gran monstruo en el
rea de automviles que se encuentra a la vanguardia de Excel Automotriz, sin
embargo

Excel

Automotriz

sigue

siendo

el

ms

grande

nivel

Centroamericano.
Definitivamente la aplicacin del Just In Time es una de las claves de
xito de la gran corporacin Toyota, y est siendo una de las claves de
xito para la empresa Excel Automotriz a nivel de Centroamrica y
Panam.

CONCLUSIONES

La tcnica Justo a Tiempo busca optimizar y producir la cantidad ms

mnima de unidades eliminando la necesidad de almacenaje para
obtener una fabricacin ms eficiente y productiva absorbiendo el capital
no necesario e invertirlo de mejor forma

El Kanban es un subsistema que sirve como mecanismo importante del

justo a tiempo para eliminar costos improductivos siendo este muy
valioso en cualquier sistema de produccin de alto rendimiento y calidad
que tenga como objetivo mejorar el trabajo dentro de cualquier
compaa respondiendo a los cambios en el mercado y clientes.

Para implementar el sistema Justo a Tiempo se debe pasar por 5 fases

claves para lograr el xito y la mejora de la compaa, la cual se debe
comprometer

seguir

con

las

costumbres,

procedimientos

metodologas en el futuro para que se logren los resultados esperados y

la relativa estabilidad de los productos.

Justo a Tiempo trae consigo ciertos beneficios que reducen aspectos

dentro de las organizaciones que la implementan como por ejemplo la
reduccin del tiempo, inventarios, espacio, precios en material
comprado, entre otros, permitiendo que se aumente de forma eficaz la
productividad y un mejor aprovechamiento de los recursos.

La tcnica adems de ser una de las mejores herramientas de

competitividad en la actualidad, no siempre va acorde con el tipo de
empresa u organizacin ya que existe diversidad cultural, es decir, se
necesitan en algunos casos cambios en la cultura o metodologa de
produccin a largo plazo para poder implementarla as como tambin los
beneficios pueden variar.

RECOMENDACIONES

Para que la implementacin del sistema J.A.T sea un xito, este debe
hacerse bien desde el primer momento pues de eso depender el buen
funcionamiento de la empresa, es decir esto debe ser lo ms importante.

Las empresas deben utilizar un sistema Kanban, ya que este es el

medio para conseguir el xito del justo a tiempo, pues ayuda a la mejora
del trabajo, ayuda a reducir los inventarios y mejora la calidad de los
productos.

Antes de implementarse el sistema a la empresa se deben evaluar sus

pro y sus contra a fin de evitar inconvenientes a futuro, adems debe
considerarse al capital humano como fundamento importante al
momento de implantar el sistema, se debe dar a entender la filosofa del
mismo para que ellos lo realicen al momento de ejercer sus labores, y
as buscar el xito y el mejor funcionamiento de la empresa.

La alta direccin de las empresas deben capacitarse en cmo aplicar la

filosofa del justo a tiempo, para con ello poder adquirir todos los
beneficios que el sistema conlleva y poder obtener una mayor ventaja
competitiva respecto a otras empresas.

El sistema J.A.T trae consigo ciertas limitantes las cuales no permiten

que cualquier empresa que lo implemente obtenga los resultados y
beneficios deseados, para lograrlo se deben hacen cambios internos
dentro de la empresa, cambiar su filosofa, su mecanismo de
produccin, etc.

GLOSARIO

CALIDAD: en la fuente, que consiste en hacer las cosas bien la primera vez en
todas las reas de la organizacin.
CRCULOS DE CALIDAD: son pequeos grupos (de 4 a 15 miembros) de
trabajadores, generalmente del mismo taller o rea de trabajo, aunque
tambin pueden ser nter-departamentales.
COMIT DIRECTIVO: deber analizar los aspectos de implantacin y los
obstculos que se oponen al cambio; luego deber formular una estrategia de
implantacin y los planes para vencer los obstculos.
DESPERDICIO: todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipo,
materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la
produccin.
ELIMINAR DESPILFARROS: implica eliminar todas las actividades que no
aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad,
reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
FACILITADOR: esta persona es casi como el secretario ejecutivo del comit
directivo, un administrador sin voto, ayudante del almirante, jefe de estado
mayor y activador.
JEFE DE UN GRUPO DE TRABAJO: es a la vez facilitador del grupo y
gerente del proyecto, como gerente del proyecto deber planear y organizar las
reuniones del grupo y otras actividades, vigilar la implantacin de tareas,
cerciorarse de que se lleven registros de las actuaciones y decisiones, y
coordinar todas las comunicaciones relativas a la labor del grupo.
KANBAN DE

SEALIZACIN: este Kanban es

utilizado

cuando

la

produccin de una cantidad especificada, tal vez mayor de la que es requerida

por el justo a tiempo, no puede evitarse.
KANBAN DE PRODUCCIN: este autoriza el centro de trabajo para elaborar
un nuevo lote de partes. Se emplea otro tipo debido a la produccin especial.
KANBAN DE RETIRO O DE TRANSPORTE: Su funcin es autorizar el
movimiento de partes de uno u otro centro.

KANBAN: significa tarjeta o registro visible, y el trmino se aplica a un mtodo

de produccin en el que se generan los requerimientos de materiales.
MTODO JUSTO A TIEMPO: es un sistema de organizacin de la produccin
para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o
JIT, permite aumentar la productividad.
PROCESOS PRECEDENTES: son un proceso conocido como ro arriba; es
decir, va del ensamble final hacia el inicio del ensamble.
PROCESOS SUBSECUENTES: son el proceso conocido como ro abajo, que
es hacia donde el proceso normal lleva las partes; es decir desde el inicio del
ensamble hasta el final del mismo.
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ISO 9001:2000: aporta mejoras
no slo en produccin sino en las dems reas de la empresa, debido a
que su enfoque basado en procesos tiene como prioridad la mejora continua.
SISTEMAS DE FIJACIN POKA-YOKE: sirven para establecer funciones o
actividades.
SISTEMAS POKA-YOKE: ayudan a llevar a cabo una inspeccin integral,
as como una retroalimentacin y accin inmediata en caso de ocurrir un error.
SISTEMAS REGULADORES: controlan y advierten al operador de anomalas
en la produccin.

BIBLIOGRAFIA

Libros

Justo a Tiempo. La Tcnica que genera mayor Ventaja Competitiva.

Edwar J. Hay. Editorial Norma, Edicin 1997

El sistema just in time y flexibilidad de la produccin. Tomas M.

Baegil, Editorial Pirmide, 1993.

Hay, Edward J., Justo a tiempo, Grupo Editorial Norma, 2003.

Administracin

de

operaciones:

estrategias

anlisis,

Lee

J.

Krajewski,Larry P. Ritzman, Pearson Educacin, 2000.

Pginas web

https:miguelbravo1justoatiempo.wordpress.com/2014/09/19/justo-atiempo-edward-j-hay/

/www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml#bene

http://www.monografias.com/trabajos17/competitividadtotal/competitividad-total.shtml#reglas

www.monografias.com/trabajos14/justo-a-tiempo/justo-a-tiempo.shtml

Tesis digital: gua para implementar la filosofa del justo a tiempo.

Captulo III. P. 24-41

www.excelautomotriz.com/el-salvador/

ANEXOS

RECONOCIMIENTOS QUE LA EMPRESA HA GANADO RECIENTEMENTE:

 GREAT PLEACE TO WORK (una de las 25 mejores

empresas a nivel de Amrica Latina para trabajar ao
2015). Primera empresa Centroamericana en entrar a la
lista.
El taller de Excel automotriz (Los hroes) obtuvo un 83%
de aceptacin para ste premio, aunque la nota de la
empresa fue mayor.

OUTSTANDING CUSTOMER SERVICE AWARD (AO 2015)

COSTUMER SERVICE ACHIEVEMENT AWARD (AO 2014)
Premio por Excepcional Servicio al Cliente (2015), mximo reconocimiento
que otorga la compaa TOYOTA a nivel mundial por servicios POST-VENTA
(Oro).
Premio por la atencin al cliente (2014), un reconocimiento que otorga
TOYOTA a la compaa por buen servicio a nivel de servicios POST- VENTA
(Plata).

Acceptance Certificate Of completion

Premio que otorga la compaa TOYOTA a taller los hroes por su contribucin
al medio ambiente por medio de sus servicios, otorgado en el ao 2015.

Sucursales de venta de Excel Automotriz:

1- Sucursal: LOS HROES

2- Sucursal: MULTIPLAZA

333333333333Sucursal: SAN MIGUEL

4- Sucursal: SANTA ANA

5- Sucursal: SONSONATE

TALLER EXCEL AUTOMOTRIZ LOS HROES. (Lugar donde se realiz la

investigacin).