Administracion Del Personal

ADMINISTRACION DEL PERSONAL
ING. INDUSTRIAL 602
ndice
Introduccin--------------------------------------------------------------------------2
Administracin del personal----------------------------------------------------4
Reclutamiento y seleccin del personal------------------------------------6
Pruebas del proceso de seleccin--------------------------------------------12
Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin----13
Examen mdico en el proceso de seleccin------------------------------13
Decisin de contratar------------------------------------------------------------13
Funciones----------------------------------------------------------------------------14
Conclusiones------------------------------------------------------------------------16
Cibergrafia---------------------------------------------------------------------------17

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INTRODUCCION
La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo,
las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general.
En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para
diferenciarlos del concepto anotado en el las lneas anteriores, se anotan
a continuacin:
Cualquier interaccin de dos o ms personas constituyen una relacin
humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros
de una organizacin sino en todas partes: el invitado a una reunin de
aniversario entra en relaciones con otros individuos.
En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones
bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se
requieren tambin los recursos humanos. Adems, entre los proveedores
y la fbrica y entre esta y sus clientes, tambin se establecen relaciones.
En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los
aspectos jurdicos de la administracin de recursos humanos; se
encuentra frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de
trabajo como sinnimo de relaciones obrero-patronales.
Cules son sus orgenes?
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin
de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el
derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas.
Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se
reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos
legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se
encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la
buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos
a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de
una mera improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la
administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del
mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El
mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de
seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas
de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a
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aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones

industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de
expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba
de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo.
Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista
solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino
que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de
personal que pretenda ser amigo de todos.
Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin
en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte
fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador
este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin de
recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de
mltiples fuentes de conocimientos.

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ADMINISTRACION DEL PERSONAL:

Para comprender lo que es la administracin de personal, hay que saber
antes de todo la funcin que desempean los gerentes. La mayora de
los expertos coinciden en que hay cinco funciones bsicas que todos los
gerentes desempean: planeacin, organizacin, formacin de un
equipo de trabajo, direccin y control. Estas funciones representan lo
que se denomina el proceso de administracin.
Planeacin: consiste en establecer metas y estndares; desarrollar
reglas y procedimientos; desarrollar planes y proyecciones, es decir,
predecir o pronosticar algunos acontecimientos futuros.
Organizacin: es asignar a cada subordinado una tarea especifica;
establecer departamentos; delegar autoridad a los subordinados;
establecer canales de autoridad y comunicacin; coordinar el trabajo de
los subordinados.
Formacin De Un Equipo De trabajo: decidir que tipo de personas se
debe contratar; reclutar a posibles empleados; seleccionar a los
empleados; establecer estndares para el desempeo; compensar a los
trabajadores evaluar el rendimiento; asesorar a los empleados; capacitar
y desarrollar a los trabajadores.
Direccin: Lograr que los dems hagan el trabajo; mantener la moral
elevada, motivar a los subordinados.
Control: Fijar estndares tales como cuotas de ventas, estndares de
calidad o niveles de produccin, comparar la que el desempeo real
corresponde a estos estndares; tomar acciones correctivas cuando se
requiera.
La Administracin De Personal, Se refiere a los conceptos y tcnicas
requeridas para desempear adecuadamente lo relacionado con el
personal o a la gente del trabajo administrativo. Esta incluye:
Anlisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada
empleado).
Planeacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento
de los candidatos de los puestos.
Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos.
Induccin y capacitacin a los nuevos empleados.
La Administracin de sueldos y salarios (la forma de compensar a
los empleados).
Ofrecimiento de incentivos y beneficios.

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Evaluacin del desempeo.

Comunicacin interpersonal (entrevistas, asesora, disciplinar).
Desarrollo de gerentes.

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos
oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y
estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a
la organizacin a solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y
seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la
elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos
humanos y la prctica de reclutamiento.
A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de
reclutamiento y seleccin

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Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar

en la grfica de arriba es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una
vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o
por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin el cual debe
ser entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de
buscar una alternativa de seleccin como el pago de horas extras a los
trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (poca
de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante
sea por gravidez).

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Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita

verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces
buscar el candidato de forma interna.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la
reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte
un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo
siguiente:
Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y
boletines de la empresa..
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los
empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han
desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento
y experiencia para ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de
esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su
rendimiento podra ocupar la vacante.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de
los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las
capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a
cubrir la posicin.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos
Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la
empresa lo est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro
de ella
Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al
trabajador y su rendimiento reduciendo as las sorpresas
Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados
con la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y
otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e
integracin de los nuevos empleados.
Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o
ascenso del empleado, porque estn ya familiarizados con la
organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y
adaptacin de uno externo.
Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las
oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes
demuestren las condiciones necesarias
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Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo

siguiente:
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo
reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa
se fortalezca con nuevos talentos.
Perdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos
a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad
con los subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede
de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener
muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso.
El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una
evaluacin cuidadosa antes de promover a personas internamente
(sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el
principio de Peter.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es
promovida internamente a una posicin superior y no se desempea
satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de
regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes
posibilidades de que sea despedida.
La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el
personal de la empresa que fue considerado para una posicin
vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso
puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al
concluir que no tienen oportunidad de crecer all.
Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una
empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o
correo electrnico su "curriculum vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones,
los empleados de una empresa pueden recomendar a personas
para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya
que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que
pudieran llenarlas Adems, es muy probable que el recomendado
se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend.
Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para
buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad
son difciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados
incluyendo los siguientes elementos:
o Indicar el ttulo de la posicin y el rea
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o No mencionar la edad o decir Preferiblemente

o Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y
conocimientos, educacin o formacin)
o Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado
postal (no indicar direccin fisica de la empresa)
o Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.
Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo
online. Son empresas que actan como un puente entre las
vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden
ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de
currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su
almacenamiento.
Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de
cazadores de cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls
manhunter) Son empresas que se dedican a la bsqueda de
candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un
pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza,
el departamento de recursos humanos de la empresa contratante:
o Investigar si la empresa es buena
o Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda
o Preguntar cunto le cobrarn
Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las
academias tcnicas y centros educativos, son tambin una buena
fuente de candidatos.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
Enriquecela empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal
que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar
nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y , a la
vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del
exterior.
Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas
por otras empresas o por los candidatos..
Entre las desventajas tenemos los siguientes:
Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un
pago (anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo,
cazadores de cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..
Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido
alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se
ha pasado por encima de ellos.
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LA SELECCION
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin
del mejor. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales
Eficiencia del hombre en el cargo.
Adecuacin del hombre al cargo
Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada
entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas
(estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la
fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella que
puede ocupar mejor la posicin vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un
formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las
entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella
forma que ofrece informacin sobre la educacin y los antecedentes
laborales.
Tiene varios usos de las solicitudes
Para estudiar el historial de empleo del aspirante
Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas
(se pueden descubrir aspectos interesantes).
Entrevista
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar
laidoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en
dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el
solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Es importante aclarar que sedebe hacer dos entrevistas. Una dirigida
por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro
supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal
consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para
evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.
Propsitos de la entrevista
Conocer personalmente al individuo
Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia
del candidato
Tipos de entrevistas
No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de
inters conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas.
No tiene preguntas planeadas. Es muy tils cuando se trata de
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ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le

explica porque no se lo contratar.
Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas
(formulario) a todos los solicitantes.Es muy utilizada para obtener
resultados con validez especialmente en nmeros grandes de
solicitantes
Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al
aspirante, en un mtodo similar al de una conferencia de prensa
De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante
mediante una serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til
para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.
Errores comunes en las entrevistas

Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la
entrevista.
El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la
mano.
La presin para contratar
El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy
buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin
El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo
dice las cosas el candidato.
Insinuar la respuesta deseada
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar
entrevistas estructuradas la planificacin de las preguntas y la
bsqueda del saln silencioso y aislado del resto del personal para
la realizacin de la entrevista.
Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador
tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar una
imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean stos
contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se recomienda
convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la
entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas
Organizacin y control de la entrevista. Se establece una
comunicacin en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo
escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin,
debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de
forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se
escribi.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o
minti, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez
pedir ms detalles al respecto. Si es una respuesta que involucra alguna
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mentira, en los detalles se descubrir. Esta accin tiene el nombre de

tcnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con
Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Dme un ejemplo.
Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que
todas sus preguntas han sido respondida o que el tiempo
planeado expir, es hora de finalizar la entrevista. Puede
preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un
gesto que indique que esta terminado la sesin.
Revise la entrevista Inmediatamente despus de que concluya la
evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato en un
formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la prxima
entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que
se olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los
resultados
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Las pruebas en el proceso de seleccin

Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar
una mejor decisin a la hora de seleccionar al mejor candidato.
El proceso de validacin de una prueba incluye:
Analizar el puesto
Escoger la prueba
Aplicar la prueba
Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Tipos de prueba
Pruebas psicolgicas
Para se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las
siguientes:
Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad
(ejecutivos, ersonal con acceso a informacin confidencial)
Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y
supervisores)
Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad
Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser
Mide la habilidad lgica y deraciocinio (ejecutivos, gerentes,
supervisores)
Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad
(ingenieros)
Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en
liderazgo Son muy confiables ya que determinan informacin o
conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que se
sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Un ejemplo
Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el
conocimiento de tcnicas de liderazgo(gerentes y supervisores)
Puebas de desempeo
Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para
ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo
de pruebas son:
Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas) Mide el
rendimiento (pruebas tcnicas secretariales)
Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin
fsica (dependiente de un comercio
Prueba revisada de expresin documental
Mide la visualizacin espacial (diseadores)
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Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas

que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)
Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin

Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo
de constatar la veracidad de la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea de los recursos humanos desconfan de las
referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los
amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es
necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en
especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Examen mdico en el proceso de seleccin
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por
muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad
contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle
algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato
que sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar
expuesto a un gran estrs.
Decisin de contratar
En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la
fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros
solicitantes que no fueron seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba
de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.
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FUNCIONES:
FUNCION DE EMPLEO
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por
personal idneo, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos. Sub
funciones:
RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las
vacantes que se presenten.
SELECCIN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a
fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial
para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro,
tanto personal como de la organizacin.
INDUCCIN.- dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y
realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida
incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo,
a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la
organizacin y viceversa.
INTEGRACIN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor
utilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y estar
pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin
para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad.
VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de contratos
de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para
la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.
FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS
Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente
compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y
de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de
trabajo a cada puesto. Sub funciones:
ASIGNACION DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador un
puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACION DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a los
puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras
posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de
trabajo.
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CALIFICACIN DE MRITOS.- evaluar, mediante los medios mas

objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y
responsabilidades de su puesto.
INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos
bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de
ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los
empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que
permitan su control.
RELACIONES INTERNAS
Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el
personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de
progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando
los intereses de ambas partes.
COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para
desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la
organizacin.
CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones
reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la
mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la
organizacin.
DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y
crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.
MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las
actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones
obrero-patronales y la calidad de personal.
DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo
integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de
necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar
puestos superiores.
ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar
su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se
establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus
potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.
SERVICIOS AL PERSONAL
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Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la

organizacin y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su
seguridad y bienestar profesional.
ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que
hagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para su
esparcimiento.
SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos
para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
CONCLUSIONES:
En la actualidad es importante que tengamos una idea de que cada uno

de los procesos y registros que se utilizan en el rea de recursos
humanos, ya que globalmente la administracin en las empresas y en la
industria ha dado un giro significativo sobre sus areas de inters, siendo
las empresas cada vez ms competitivas.
Durante este proceso de globalizacin necesitamos aplicar un manejo
efectivo y eficaz en los sistemas organizacionales y de la administracin
del personal.
La administracin del personal busca compenetrar el recurso humano
con el proceso de produccin de la empresa, de manera que este sea
mas eficaz, dando como resultado de la seleccin y contratacin de los
mejores candidatos al puesto posibles y como consecuencia una mejor
calidad en el proceso productivo, esto adems depender tambin de la
capacitacin que se le de al personal.
El departamento de administracin de una empresa buscara siempre
que las estrategias usadas sean las mas adecuadas, funge como
asesora y consultora de cada departamento.
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CIBERGRAFIA
http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionDePersonal
http://www.monografias.com/trabajos/adminpers/adminpers.shtml
http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyseleccion2.html
21

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