resumen capitulo 3

Qu se requiere para los servicios de posicionamiento de manera efectiva?

cuando sele pide a un los directivos de empresa de servicios como compiten o que los diferencian
ellos se limitan a decir: "el servicio, "relacin calidad-precio "," calidad de servicio "," nuestra
gente "o" conveniencia. "Nada de esto es muy til para un especialista en marketing tratando de
desarrollar una propuesta de valor significativo y un modelo de negocio viable para un producto de
servicio que le permita competir de forma rentable en el mercado.
Una estrategia de posicionamiento se ocupa de crear, comunicar, y mantener diferencias
distintivas que son valoradas por los clientes con los que la empresa que ms le gustara
desarrollar una relacin a largo plazo.
el Precio de producto y atributos, son dos de las 4 P del marketing que son ms comnmente
asociada con la estrategia de posicionamiento. Para los servicios, sin embargo, el
posicionamiento a menudo se refiere tambin a otra Ps, incluyendo los procesos de servicio (por
ejemplo, su conveniencia, facilidad de uso), sistemas de distribucin, horarios de servicio, los
lugares, el entorno del servicio y personal de servicio. La estrategia competitiva puede tomar
muchas rutas diferentes.
Lograr una ventaja competitiva a travs del enfoque (segmentacin)
Por lo general, no es realista para una firma para tratar de atraer a todos los compradores
potenciales en un mercado, ya que los clientes son variados. Las empresas de servicios tambin
varan ampliamente en sus capacidades para servir a diferentes tipos de clientes bien. Por lo
tanto, cada empresa tiene que concentrar sus esfuerzos en aquellos clientes que pueden servir
mejor.
las empresas pueden estar enfocadas en el servicio o enfocadas en el mercado.

Cada estrategia tiene oportunidades, pero tambin riesgos. El mayor riesgo de la estrategia
totalmente centrado es que el mercado puede ser demasiado pequea para obtener el volumen de
negocio necesaria para el xito financiero.
Otros riesgos de la estrategia totalmente centrado incluyen el peligro de que la demanda del
servicio puede disminuir debido a productos alternativos, nuevas tecnologas ofrecidas por otros
proveedores, o que los compradores en el segmento elegido pueden verse afectados por una
recesin econmica.
Para protegerse frente a estos riesgos, algunas empresas con una lnea de productos limitada
eligen servir a mltiples segmentos y crear una cartera de clientes (es decir, seguir una estrategia
enfocada en el servicio pero no en mercado). Sin embargo, a medida que se aaden nuevos
segmentos, la empresa tiene que desarrollar experiencia en el servicio a cada segmento, lo que
puede requerir un esfuerzo de ventas ms amplia y una mayor inversin en la comercializacin,
comunicacin, particularmente en los mercados B2B.
Ofrecer una amplia gama de productos a un segmento objetivo en sentido estricto (es decir, una
estrategia centrada en mercado) a menudo se ve atractivo, ya que ofrece la posibilidad de vender
servicios mltiples a un solo comprador. Sin embargo, antes de elegir una estrategia centrada en
el mercado, los gerentes deben asegurarse de que sus empresas tienen la capacidad operativa
para hacer un excelente trabajo de la entrega de cada uno de los diferentes servicios
seleccionados. Ellos tambin necesitan entender las prcticas de compra de los clientes y

preferencias. En un contexto de B2B, cuando se trata de la venta cruzada de servicios adicionales

para el mismo cliente, muchas empresas se han sentido decepcionados al descubrir que las
decisiones sobre la compra del nuevo servicio son hechas por un grupo totalmente diferente
dentro de la empresa cliente.

Identificacin y seleccin del segmento objetivo

Un segmento de mercado se compone de un grupo de compradores que comparten
caractersticas comunes, necesidades, hbitos de compra, o los patrones de consumo. deben ser
tan similares como sea posible entre las caractersticas ms relevantes dentro de cada segmento,
pero diferentes en esas mismas caractersticas entre los otros segmentos.
Por ejemplo, una tienda por departamentos en una ciudad en particular podra apuntar a los
residentes de la zona metropolitana (segmentacin geogrfica), que tienen ingresos dentro de un
cierto rango (segmentacin demogrfica). Las empresas de servicios que se estn desarrollando
estrategias basadas en el uso de la tecnologa reconocen que los clientes tambin pueden ser
segmentados en funcin de su grado de competencia y la comodidad en el uso de sistemas.
ATRIBUTOS Y NIVELES DE SERVICIO
Una vez que un segmento objetivo ha sido seleccionado, las empresas tienen que proporcionar a
su mercado con el concepto de servicio adecuado. es necesario reconocer que los mismos
individuos pueden establecer diferentes prioridades para los atributos
Tenga en cuenta los criterios que podra utilizar la hora de elegir un restaurante para el almuerzo
cuando ests (1) de vacaciones con amigos o familiares, (2) reunin con un cliente anticipado del
negocio, o (3) que va para una comida rpida con un compaero de trabajo. Dada una razonable
seleccin de alternativas, es poco probable que se elija el mismo tipo de restaurante en cada
caso, por no hablar de la misma. Es posible, tambin, que si se deja la decisin a otra persona en
la fiesta, l o ella podra hacer una eleccin diferente. Por tanto, es importante ser muy especfico
sobre la ocasin y el contexto de un servicio se compra para.

POSICIONAMIENTO distingue a una MARCA de sus competidores

principios claves para definir la estrategia de posicionamiento competitivo
1. Una empresa debe establecer una posicin en la mente de sus clientes objetivo.
2. La posicin debe ser singulares, que proporciona un mensaje simple y consistente.
3. La posicin debe establecer una empresa aparte de sus competidores.
4. Una empresa no puede ser todo para todas las personas, se debe centrar sus
esfuerzos.

hay que analizar las ofertas existentes de la empresa y poder responder las siguientes
preguntas:
1. Qu hace nuestra firma se sitan actualmente en la mente de los clientes actuales y
potenciales?
2. Quienes son los clientes servimos ahora, y cules nos gustara servir en el futuro?
3. Cul es la propuesta de valor para cada una de nuestras ofertas de servicio actuales y
a qu segmentos de mercado va dirigidos?
4. Cmo cada uno de nuestros productos de servicio difieren de los de la competencia?
5. Qu tan bien nuestra oferta de servicio satisface las necesidades de de los segmentos
seleccionados?
6. Qu cambios tenemos que hacer en nuestra oferta de servicios con el fin de fortalecer
nuestra posicin competitiva dentro de nuestro segmento (s) de destino?

Principales Usos de los anlisis de posicionamiento como una herramienta de

diagnstico

1. Proporcionar una herramienta de diagnstico til para definir y entender las relaciones
entre los productos y los mercados:
Cmo se compara el producto con productos de la competencia en los atributos
especficos?
En qu medida las necesidades del consumidor y el rendimiento del producto cumplen
las expectativas sobre los criterios especficos de rendimiento?
Cul es el nivel de consumo previsto para un producto con un determinado conjunto de
caractersticas de rendimiento que se ofrecen a un precio determinado?
2. Identificar oportunidades de mercado para:
a. La introduccin de nuevos productos
Qu segmentos apuntar?
Qu atributos para ofrecer con respecto a la competencia?
b. El rediseo (reposicionamiento) los productos existentes
Hacer un llamamiento a los mismos segmentos o para otros nuevos?
Qu atributos para agregar, eliminar o cambiar?
Qu atributos a destacar en la publicidad?
c. La eliminacin de los productos que
No satisfacen las necesidades del consumidor
Cara competencia excesiva

3. Hacer otras decisiones de marketing para adelantarse o responder a movimientos

competitivos:
a. Las estrategias de distribucin
donde ofrecer los productos (ubicaciones, tipos de salida)?
Al hacer el producto disponible?
b. Estrategias de precios
cunto cobrar?
Qu facturacin y procedimientos de pago a utilizar?
c. Estrategias de comunicacin
pblico objetivo (s) estn convencidos ms fcilmente que el producto ofrece una
ventaja competitiva en los factores que son importantes para ellos?
Qu mensaje (s)? Qu atributos debe destacarse que los competidores y, en su caso,
debe mencionarse como base para la comparacin de esos atributos?
Qu canales de comunicacin: la venta personal frente a distintos soportes
publicitarios? (Seleccionada por su capacidad no slo para transmitir el mensaje (s)
elegido a la audiencia (s objetivo), sino tambin para reforzar la imagen deseada del

producto.)

Anlisis de la competencia, anlisis interno y anlisis del mercado

ANLISIS DE MERCADO. El anlisis del mercado en cuenta factores como el nivel general y la
tendencia de la demanda y la ubicacin geogrfica de esta demanda. Se satisface la demanda
creciente o decreciente de los beneficios que ofrece este tipo de servicio? Hay variaciones
regionales o internacionales en el nivel de la demanda?

ANLISIS corporativa interna. En el anlisis corporativa internacional, el objetivo es identificar

los recursos de la organizacin (financieros, el trabajo humano y know-how, y los activos fsicos),
limitaciones o restricciones, metas (rentabilidad, crecimiento, preferencias profesionales, etc.), y
cmo su los valores dan forma a la forma de hacer negocios.
ANLISIS DE LA COMPETENCIA: analizar la competencia es importante para poder identificar
oportunidad es de diferenciacin.

ARGUMENTO DE POSICIN.
El resultado de la integracin de estas tres formas de anlisis (es decir, el anlisis de mercado,
anlisis interno de la empresa, y el anlisis de la competencia) es una declaracin que articula la
posicin deseada de la organizacin en el mercado (y, si se desea, la de cada una de las los
servicios que ofrece). Armado con este conocimiento, los vendedores pueden ahora desarrollar un
plan de accin especfico. El costo de la implementacin de este plan debe, por supuesto, estar
relacionado con el pago esperado.
Este anlisis de posicionamiento y su aplicacin tienen que hacerse peridicamente a medida que
las posiciones suelen cambiar con el tiempo. Cambian en respuesta a las cambiantes estructuras
de mercado, la tecnologa, la actividad competitiva, y la evolucin de la propia empresa. Por lo
general, el reposicionamiento incluye la adicin o eliminacin de servicios y segmentos objetivo.
Algunas empresas disminuyen sus ofertas y descontinuan ciertas lneas de negocio o servicios
con el fin de estar ms centrado. Otros expanden sus ofertas para aumentar las ventas
Los mapas de posicionamiento: se utilizan para desarrollar escenarios de posibles respuestas
de la competencia. El desarrollo de un posicionamiento mapa, una tarea a veces se denomina
mapeo perceptual-es una forma til de representar la percepcin de los productos alternativos de
los consumidores grficamente.
Un ejemplo de aplicacin de mapas de posicionamiento para el sector hotelero

varias alternativas para elegir. El grado de lujo y confort en instalaciones fsicas ser un criterio de
eleccin; la investigacin muestra que los viajeros de negocios estn preocupados no slo con el
confort y las instalaciones que ofrece en sus habitaciones (donde es posible que deseen trabajar,
as como el sueo), pero tambin con otros espacios fsicos, que van desde la zona de recepcin
para salas de reuniones, un centro de negocios , restaurantes, una piscina, y en los gimnasios.
El palace era un viejo hotel elegante que haba sido restaurado y modernizado unos aos antes.
Sus competidores incluyen ocho establecimientos de cuatro estrellas, y el Grand, uno de los
hoteles ms antiguos de la ciudad, que tena una calificacin de cinco estrellas. El palacio haba
sido muy rentable en los ltimos aos y se jact una tasa de ocupacin superior a la media.
Durante muchos meses del ao. Sin embargo, el director general y su personal vean problemas

en el horizonte. los permisos de planificacin haban sido recientemente concedida por cuatro
grandes nuevos hoteles en la ciudad, y el Grand acababa de comenzar un proyecto de renovacin
y expansin, que inclua la construccin de una nueva ala. Exista el riesgo de que los clientes
pueden ver el palace quedarse atrs.
Para comprender mejor la naturaleza de la amenaza de la competencia, el equipo de la direccin
del hotel trabaj con un consultor para preparar grficos que muestran la posicin del palace en el
mercado de viajes de negocios, tanto antes como despus de la llegada de la nueva competencia.
Se seleccionaron cuatro atributos para el estudio: precio de la habitacin, el nivel de servicio
personal, nivel de fsica de lujo, y la ubicacin.
fuentes de los datos: informacin publicada, Los informes de las agencias de viajes, informacin
de los empleados que interactuaban con los visitantes.
la informacin de la competencia no era difcil de obtener, porque las locaciones eran conocidas,
adems se consigui de visitantes evaluacin de estructuras fsicas, informacin de vendedores
que revelaban los precios, el servicio fue evaluado considerando cuartos por empleado (esta
informacin se consegua de la informacin de cuartos publicados y el numero de empleados
registrado en las autoridades), datos de las encuestas de las agencias de viajes.

ESCALAS Y Puntuacin de hotel.

Las escalas se crearon a continuacin para cada atributo y cada hotel estaba clasificado en cada
uno de los atributos de modo que los mapas de posicionamiento se pueden extraer:
El precio fue sencilla porque el precio promedio que se cobra a los viajeros de negocios para una
habitacin individual estndar en cada hotel ya se cuantific.
La relacin de habitaciones-por-empleado fue la base de una escala de nivel de servicio, con
bajos cocientes de equipararse a la alta servicio. Esta calificacin fue entonces puso a punto,
porque de lo que se conoce acerca de la calidad del servicio efectivamente entregada por cada
competidor importante.
Nivel de lujo fsica fue ms subjetiva. El equipo de direccin identific el hotel que los miembros
estuvieron de acuerdo fue el ms lujoso (Grand) y luego el hotel de cuatro estrellas que se ven
como tener las instalaciones fsicas de lujo menor (el aeropuerto Plaza). Todos los otros hoteles
de cuatro estrellas fueron entonces evaluados en este atributo relativa a estos dos puntos de
referencia.
Ubicacin se define en relacin con el edificio de la bolsa en el corazn del distrito financiero,
porque las investigaciones anteriores haban mostrado que una mayora de los clientes de
negocios del palacio estaban visitando destinos en esta rea. La escala representa la ubicacin
de cada hotel en trminos de su distancia de la bolsa de valores. El conjunto competitivo de 10
hoteles yaca dentro de una de cuatro millas, el radio en forma de abanico, que se extiende
desde el intercambio a travs director de rea de venta al por menor de la ciudad (donde
tambin se encuentra el centro de convenciones) a los suburbios y el aeropuerto cercano.

Un rpido vistazo a la figura 3.5 muestra una clara correlacin entre los atributos de precio y
servicio: hoteles que ofrecen mayores niveles de servicio son relativamente ms caros. La barra
sombreada que va desde la parte superior izquierda para bajar ms destacado derecha de esta
relacin, que no es una sorpresa (y se puede esperar que contine diagonalmente hacia abajo de
tres estrellas y establecimientos con calificacin menor).
Un anlisis ms detallado muestra que parece que hay tres grupos de los hoteles dentro de lo
que ya es una categora de mercado de lujo. En el extremo superior, la regencia de cuatro
estrellas se encuentra cerca de la Grand de cinco estrellas; en el medio, el palacio est agrupado
con otros cuatro hoteles, y en el extremo inferior, hay otro grupo de tres hoteles. Una idea
sorprendente de este mapa es que el Palace parece estar de carga significativamente ms (sobre
una base relativa-) que su nivel de servicio, parece justificar. Debido a que su tasa de ocupacin
es muy alto, los huspedes son evidentemente dispuestos a pagar el precio habitual.
La Figura 3.6 muestra cmo el Palace est posicionado con respecto a la competencia en la
localizacin y el grado de lujo. No esperamos que estas dos variables que se relacionan, y que no
parece que sea as. Una idea clave aqu es que el palacio ocupa una porcin vaca relativamente
floreciente del mapa. Es el nico hotel en el distrito, un hecho financiera que probablemente
explica su capacidad para cobrar ms que su nivel de servicio (o grado de lujo fsica) parece
justificar.
Hay dos grupos de hoteles en las proximidades de la zona comercial y centro de convencin
(Figura 3.6). Hay un grupo relativamente lujosa de tres, dirigido por el Grand, y un segundo grupo
de dos ofreciendo un nivel moderado de lujo.