UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN
Y ORGANIZACIN EMPRESARIAL

MEJORAS EN LA GESTIN DE ALMACN DE UNA EMPRESA DEL

RAMO FERRETERO

Por:
Freddy Gabriel Jimnez Candeloro

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin

Sartenejas, Septiembre de 2012

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN
Y ORGANIZACIN EMPRESARIAL

MEJORAS EN LA GESTIN DE ALMACN DE UNA EMPRESA DEL

RAMO FERRETERO

Por:
Freddy Gabriel Jimnez Candeloro

Realizado con la asesora de:

Tutor Acadmico: Prof. Cloudet Roraima Delgado de Ruiz
Tutor Industrial: Ing. Oswaldo Moreno

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin

Sartenejas, Septiembre de 2012

RESUMEN
La gestin de almacn trata de conseguir mejoras en los procesos de recepcin,
almacenamiento y movimiento de cualquier producto dentro de un mismo almacn, hasta el
punto de consumo. Estos productos representan el inventario, el cual es el principal activo para
una empresa de comercio detallista. Por ello, un sistema de gestin de almacn supone un
requerimiento estratgico para el buen funcionamiento de la empresa.
El presente proyecto tiene como fin el desarrollo de propuestas para un sistema de gestin
de almacn que permita aumentar la satisfaccin del cliente y mejorar los procesos de manejo de
materiales dentro de una empresa perteneciente al ramo ferretero. El alcance del mismo involucra
una propuesta de mejora cuya implementacin estar sometida a la disposicin de los recursos
necesarios.

Para lograr estos objetivos se utiliz la metodologa DMAMC (Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar) asociada al enfoque Seis Sigma, ya que permite aportar soluciones

rpidas a problemas sencillos y, a largo plazo, se convierte en una herramienta preventiva que
diagnostica fallos antes que stos ocurran.

Palabras Clave: Inventario, Gestin, Ferretera, Almacn, Seis Sigma, Layout.

iv

A Daniela, mi novia y futura esposa.

AGRADECIMIENTOS
A Dios y la Virgen.
Por sobre todas las cosas, por haberme permitido llegar hasta este punto, haberme dado salud y
voluntad para lograr mis objetivos. Por haberme guiado en el buen camino.
A mis paps Minela y Freddy.
Porque a pesar de la distancia, siempre estuvieron ah, pendiente de mis estudios, de mi
seguridad, alimentacin y bienestar. Gracias por no dejarme doblegar, por su ejemplo de
perseverancia y trabajo, por sus buenos consejos y su determinacin en los momentos ms
crticos. Gracias por los valores que me ensearon.
Gracias por sus buenas intenciones deseos y colaboracin para con la escritura de este libro.
A mis familiares.
A Rosngela, por lavarme la ropa todos estos aos y por ayudarme cuando lo necesit, aunque a
veces me diste dolores de cabeza tambin. Te quiero.
A Piero, te quiero hermano pequeo.
A mi nonna Angela por ensearme y consentirme toda mi vida.
A mis tos Tony, Palma, Mara y Vicente, y mis primos y dems familiares por estar siempre ah
y ayudarme tanto.
A mi novia Daniela.
Por ser la mejor novia del mundo. Sin ti ni siquiera estas lneas hubiesen sido posibles.
A mis amigos.
Miguel, Sara y Rodrigo por el infinito apoyo. Lo logramos muchachos!

vi

NDICE
RESUMEN ................................................................................................................................ iv
DEDICATORIA...v
AGRADECIMIENTOS..vi
NDICE ..................................................................................................................................... vii
NDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ xii
NDICE DE TABLAS ............................................................................................................. xiv
NDICE DE FRMULAS ........................................................................................................ xv
ABREVIATURAS................................................................................................................... xvi
INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 1
CAPTULO I: MARCO EMPRESARIAL ............................................................................ 5
1.1

Resea histrica ........................................................................................................... 5

1.2

Misin .......................................................................................................................... 6

1.3

Visin .......................................................................................................................... 6

1.4

Valores ......................................................................................................................... 6

1.5

Estructura organizacional ............................................................................................ 8

1.6

Ubicacin de la empresa .............................................................................................. 9

CAPTULO II: MARCO TERICO ................................................................................... 10

2.1

Inventario ................................................................................................................... 10

2.2

Almacn ..................................................................................................................... 10

2.2.1

Tipos de almacenes ..................................................................................................... 10

2.3

Almacenamiento ........................................................................................................ 11

2.4

Actividades de almacenamiento ................................................................................ 11

2.4.1

Recepcin de la mercanca ......................................................................................... 11

vii

2.4.2

Pre-embalaje ............................................................................................................... 11

2.4.3

Put-away ..................................................................................................................... 11

2.4.4

Almacenamiento ......................................................................................................... 12

2.4.5

Order picking .............................................................................................................. 12

2.4.6

Embalar y/o etiquetar .................................................................................................. 12

2.4.7

Divisin y agregacin ................................................................................................. 12

2.4.8

Despacho..................................................................................................................... 12

2.4.9

Cross-docking ............................................................................................................. 12

2.5

Gestin de almacn .................................................................................................... 13

2.5.1

Servicio al cliente ....................................................................................................... 13

2.5.2

Sistemas de control ..................................................................................................... 13

2.5.3

Exactitud de inventario ............................................................................................... 14

2.5.4

Utilizacin del espacio ................................................................................................ 14

2.5.5

Productividad del proyecto ......................................................................................... 14

2.5.6

Diseo de las instalaciones ......................................................................................... 14

2.5.7

Mtodos de uso para los equipos ................................................................................ 14

2.5.8

Construccin de instalaciones..................................................................................... 14

2.5.9

Utilizacin de equipos ................................................................................................ 14

2.5.10

Mantenimiento, limpieza y seguridad......................................................................... 14

2.6

Diseo de almacenes ................................................................................................. 15

2.7

Movimiento de materiales ......................................................................................... 15

2.8

Seguridad en almacenes............................................................................................. 16

2.9

Almacenamiento aleatorio ......................................................................................... 17

2.10

Anlisis ABC ............................................................................................................. 17

viii

2.11

Seis Sigma ................................................................................................................. 18

2.12

DMAMC.................................................................................................................... 18

2.12.1

Definir ......................................................................................................................... 19

2.12.2

Medir........................................................................................................................... 19

2.12.3

Analizar....................................................................................................................... 20

2.12.4

Mejorar ....................................................................................................................... 21

2.12.5

Controlar .................................................................................................................... 21

2.13

Herramientas del DMAMC ....................................................................................... 22

2.13.1

Diagramas PEPSC ...................................................................................................... 22

2.13.2

Recoleccin de la VDC .............................................................................................. 22

2.13.3

Diagrama Causa-Efecto .............................................................................................. 22

2.13.4

Muestreo ..................................................................................................................... 23

2.13.5

Pareto .......................................................................................................................... 23

2.13.7

Anlisis Ponderado ..................................................................................................... 23

2.13.8

Anlisis de Layout ...................................................................................................... 24

2.13.9

Mtodo de aprovisionamiento de cantidades fijas (Mximos y Mnimos)................. 24

2.13.10 Matriz de Jerarquizacin............................................................................................. 24

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO .................................................................. 25
3.1

Fase I: Definir el grado de servicio prestado. ............................................................ 26

3.2

Fase II: Medir. Recolectar la informacin para la descripcin de los procesos. ....... 28

3.3

Fase IV Analizar: Diagnosticar la situacin actual de la empresa. ........................... 28

3.4

Fase V Mejorar: Definicin del modelo de gestin de almacn................................ 29

3.5

Fase VI Controlar: Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso. 29

CAPTULO IV: ANLISIS DE RESULTADOS ................................................................ 30

ix

4.1

Observacin ............................................................................................................... 30

4.1.1

Del almacn fsico ...................................................................................................... 30

4.1.2

Del inventario y manejo de materiales ....................................................................... 32

4.1.3

Del servicio al cliente ................................................................................................. 35

4.2

Entrevistas individuales y Escucha activa ................................................................. 35

4.3

Encuestas de satisfaccin........................................................................................... 38

4.4

PEPSC ....................................................................................................................... 39

4.5

Mediciones ................................................................................................................ 40

4.6

Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA) ........................................................ 42

4.7

Diagrama causa-efecto .............................................................................................. 44

4.8

Pareto ......................................................................................................................... 44

4.9

Anlisis de Layout ..................................................................................................... 45

4.9.1

Zona A ........................................................................................................................ 46

4.9.2

Zona B ........................................................................................................................ 48

4.10

Anlisis ponderado .................................................................................................... 50

CAPTULO V: PROPUESTAS DE MEJORA .................................................................... 51

5.1

Propuestas de mejora ................................................................................................. 51

5.1.1

Elaboracin de un manual de procedimientos ............................................................ 51

5.1.2

Sealizacin de las reas de trabajo............................................................................ 52

5.1.3

Implantacin de cdigos de ubicacin ........................................................................ 52

5.1.4

Automatizacin del proceso de etiquetado ................................................................. 53

5.1.5

Implantacin de equipos colectores de datos.............................................................. 53

5.1.6

Cambio del sistema de informacin ........................................................................... 54

5.1.7

Implantacin de un sistema de anlisis ABC bidimensional (ABC-XYZ) ................ 54

x

5.1.8

Implantacin de un control cclico del inventario ...................................................... 55

5.1.9

Adecuacin de estanteras para la estandarizacin de los contenedores .................... 56

5.1.10

Creacin de un almacn de estantera pesada (de rack) ............................................. 56

5.1.11

Replanteo de las reas de almacn.............................................................................. 57

5.1.12

Mtodo de aprovisionamiento de mximos y mnimos .............................................. 58

5.1.13

Elaboracin de una estrategia para el manejo de mercanca daada u obsoleta ......... 59

5.1.14

Implantacin de un sistema de video-vigilancia ......................................................... 60

5.1.15

Restriccin del paso al almacn .................................................................................. 60

5.1.16

Implantacin de un sistema de seguimiento y control de las propuestas de mejora... 61

5.2

Matriz de jerarquizacin ............................................................................................ 64

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 66

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 68
ANEXOS .................................................................................................................................. 69
ANEXOS A: IMGENES........................................................................................................ 69
ANEXOS B: TABLAS ............................................................................................................. 78
ANEXOS C: DOCUMENTOS ................................................................................................. 85

xi

NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Organigrama de FERROMFALCA .............................................................................. 8
Figura 1.2: Imagen satelital de la ubicacin de FERROMFALCA ................................................. 9
Figura 2.1: Metodologa DMAMC ................................................................................................ 18
Figura 2.2: Matriz de Jerarquizacin ............................................................................................. 24
Figura 4.1: Instalacin elctrica riesgosa ...................................................................................... 31
Figura 4.2: Contenedores no uniformes. ....................................................................................... 31
Figura 4.3: Mercanca pesada en el suelo. ..................................................................................... 32
Figura 4.4: Identificaciones de artculos no estandarizadas. ......................................................... 33
Figura 4.5: Cuete de pintura roto ................................................................................................. 33
Figura 4.6: Producto qumico vencido .......................................................................................... 33
Figura 4.7: Pieza sanitaria rota ...................................................................................................... 34
Figura 4.8: Envase de pega oxidado .............................................................................................. 34
Figura 4.9: Error en el sistema de informacin actual Premium Soft. .......................................... 35
Figura 4.10: Diagrama causa-efecto .............................................................................................. 44
Figura 4.11: Anlisis de Pareto sobre nmero de unidades despachadas ...................................... 45
Figura 4.12: Objetos daados desorganizados .............................................................................. 46
Figura 4.13: Escombros ................................................................................................................. 46
Figura 4.14: Desaprovechamiento del espacio cbico en la Zona A3........................................... 47
Figura 4.12: Vitrinas y exhibidores de la Zona B1........................................................................ 49
Figura 5.1: Modelo de cdigo de ubicacin .................................................................................. 52
Figura 5.2: Impresora de transferencia trmica. ............................................................................ 53
Figura 5.3: Colector de datos inalmbrico. ................................................................................... 54
Figura 5.4: Estanteras estandarizadas. .......................................................................................... 56
xii

Figura 5.5: Bosquejo del rea de Rack propuesta. ........................................................................ 57

Figura 5.6: Matriz de jerarquizacin de las propuestas ................................................................. 65

xiii

NDICE DE TABLAS
Tabla 4.1: Resumen de la VDC interno. ........................................................................................ 36
Tabla 4.2: Resultados de preguntas abiertas de la encuesta a clientes externos. ........................... 38
Tabla 4.3: Traduccin de la VDC (clientes externos) ................................................................... 39
Tabla 4.4: Anlisis PEPSC ............................................................................................................ 40
Tabla 4.5: Resumen de mediciones realizadas .............................................................................. 41
Tabla 4.6: Matriz FODA de FERROMFALCA ............................................................................ 42
Tabla 5.1: Control cclico propuesto. ............................................................................................ 55
Tabla 5.2: Cuadro de Mando de KPI. 64
Tabla 5.3: Evaluacin del alcance de las propuestas ..................................................................... 65

xiv

NDICE DE FRMULAS
Frmula 3.1: Tamao de muestra .................................................................................................. 27
Frmula 5.1: Indicador de confiabilidad del inventario ................................................................ 61
Frmula 5.2: Indicador del proceso de abastecimiento ................................................................. 62
Frmula 5.3: Indicador de ruptura de producto ............................................................................. 62

xv

ABREVIATURAS
AIS
Automatic Identification System. Sistema de identificacin automtica.
DMAIC o DMAMC
Define, Mesure, Analyse, Improve and Control. Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar.
DVR
Digital Video Recorder. Grabador de video digital.
FODA
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
KPI
Key Performance Indicators. Indicadores Clave de Desempeo.
LF
Lote Funcional.
LOPCYMAT
Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
PEPS
Primero Entra Primero Sale.

xvi

INTRODUCCIN
En la actualidad la gestin de almacn es definida como el proceso de la funcin logstica
que trata la recepcin, el almacenamiento y el movimiento dentro de un mismo almacn hasta un
punto de consumo de cualquier producto, as como el tratamiento e informacin de los datos
generados (Price Waterhouse Coopers, s.f.).
La razn principal por la cual surgen los almacenes es la de tratar de corregir los desajustes
entre la produccin y el consumo, o minimizar los costos de transporte. En todo caso, la razn se
reduce a adaptarse de manera inmediata al comportamiento del suministro y de la demanda
(Ingeniera EOXOS, S.A., s.f.).
La gestin de almacn es uno de los aspectos fundamentales del sector comercial, tan
importante como las instalaciones y la calidad de los productos y servicios de la empresa. De
hecho, el costo de posesin, administracin y mantenimiento de un almacn est frecuentemente
entre un 2% y un 5% (Frazelle, 2002).
Una adecuada gestin de almacenes impacta directa y positivamente en la satisfaccin del
cliente, aumenta la eficacia y disminuye las prdidas econmicas, lo cual redunda en el
incremento de la productividad de la empresa.
La histrica y cada vez ms dinmica ampliacin del mercado de productos no es ajena a
Venezuela, y dentro de ella, el crecimiento del consumo ha afectado con mayor acento a regiones
como la pennsula de Paraguan, ubicada en el estado Falcn, territorio que fue declarado zona
libre de impuestos a finales de los aos noventa.
Ferro Materiales Falcn Compaa Annima, FERROMFALCA, una mediana empresa
dedicada a la comercializacin de productos ferreteros y para la construccin, est enclavada en
la zona libre de la pennsula de Paraguan y ha experimentado el crecimiento vertiginoso de la
regin en los ltimos aos. Como consecuencia, su infraestructura ha sido sobrepasada por la
demanda de la zona, por lo que la directiva ha desarrollado un proyecto de restructuracin, el cual
incluye el cambio de ubicacin de la empresa, sus almacenes y sus procedimientos.
Se puede, entonces, proponer de manera justificada, una mejora en la gestin de almacn de
FERROMFALCA, puesto que la misma resultara en beneficios como:

Aprovechamiento de la economa de escala, al poder almacenar altos volmenes

permitiendo obtener mejores precios y descuentos por cantidad.

Oferta de un mejor servicio a los clientes, satisfaciendo su demanda al contar con

todos los productos solicitados a bajos precios.

Rapidez en la entrega de los pedidos.

Disminucin de las roturas en el stock de inventario.

Proteccin contra la inflacin, los cambios de precios y la escasez de los productos.

Incremento en la capacidad cbica de almacenamiento.

Minimizar las operaciones de manipulacin y transporte.

Confiabilidad en el inventario.

Reduccin en la mano de obra.

Mayor nmero de ubicaciones para expandir la gama de productos.

Menor dao a los productos.

Menor nmero de errores en la seleccin.

Manejo eficiente de un mayor nmero de productos.

Mayor uso de las instalaciones existentes.

Tomando en cuenta la situacin-entorno y los beneficios que se pueden generar descritos

anteriormente, adems de fallas regularmente presentadas en la empresa como: retrasos en los
tiempos de despacho, falta de poltica de rotacin de inventario, inventarios inexactos, roturas en
el stock de inventario, fallas en la ubicacin, depsitos sobrecargados, inadecuado tipo de
almacenaje para algunos productos, inseguridad en el ambiente de trabajo, entre otros, surge el
proyecto de pasanta, el cual tiene como objetivo general el siguiente:
Proponer mejoras en el proceso de gestin de almacn de una empresa del ramo ferretero.
Por ello, a travs de la observacin directa y utilizando la metodologa Seis Sigma se realiza
un anlisis general de la empresa tanto a nivel estratgico como operativo donde se proponen
soluciones logsticas adecuadas para alcanzar las nuevas ventajas competitivas.
Para ello se definen los objetivos especficos a desarrollar:
1. Definir el grado de servicio prestado, delimitando quines son los clientes, cules son sus
necesidades y cmo es el servicio que la empresa presta actualmente.
2. Recolectar la informacin necesaria para la descripcin de los procesos, recolectando los
datos existentes en el sistema de informacin y levantando los datos inexistentes necesarios para
determinar la capacidad del proceso.

3. Diagnosticar la situacin actual de la empresa, evaluando con tcnicas estadsticas y

cualitativas los datos recogidos en la fase anterior, para as identificar y confirmar la causa raz de
los problemas.
4. Definir el modelo de gestin del almacn, formulando una propuesta de gestin de
almacn que pretenda dar soluciones prcticas y efectivas a los problemas de almacn que
presenta la empresa.
5. Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso que permita controlar
posibles desviaciones y asegurar el xito de la implantacin proyecto.
El alcance del proyecto abarca slo la propuesta de mejoras en el proceso de gestin de
almacn, cuya posterior realizacin queda sujeta a la disposicin de la directiva de la empresa.
Antecedentes
Diferentes trabajos de grado y de pasantas relacionados con el tema objeto de estudio tanto
de nuestra casa de estudios, la Universidad Simn Bolvar, como de otras instituciones
acadmicas, sirvieron para guiar el recorrido del presente informe. Entre los ms importantes, sin
embargo, se encuentran los siguientes:

El trabajo realizado por Aurrecoechea (2008), el cual se fundamenta en la utilizacin

parcial de la filosofa Seis Sigma para la propuesta de mejoras en el inventario de
partes de Xerox de Venezuela.

La propuesta presentada por Camacho (2011), en la cual plantea un rediseo de

layout de almacn para una fbrica de vidrios, el cual permita la reduccin de
tiempos de recorrido y optimizacin de las operaciones. Adems, propone la
automatizacin de algunos procedimientos con fines de aumentar la productividad de
la empresa.

El trabajo de Alvarado (2012), quien propone, luego de la realizacin de un

diagnstico, dos modelos de layout diferentes que aumentan la capacidad de
almacenamiento de la empresa.

Estructura del informe

El presente informe de pasanta est estructurado en una introduccin, cinco captulos. El
Captulo I, denominado Entorno Empresarial, presenta una descripcin breve de la empresa

FERROMFALCA, as como una descripcin detallada de los

problemas actuales,

especficamente de los almacenes de ferretera. El Captulo II, denominado Marco Terico,

presenta una revisin bibliogrfica, la cual abarca los conceptos bsicos y teora que se utilizan a
lo largo de este trabajo, citando sus respectivas fuentes. En el Captulo III, denominado Marco
Metodolgico, se describe la metodologa empleada para llevar a cabo la formulacin de las
propuestas. En este caso se utiliz la metodologa Seis Sigma, DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar), en conjunto con las distintas herramientas que acompaan a cada
fase como lo son: VOC (Voz del Cliente), Pareto, el diagrama causa-efecto, benchmarking y KPI
(Indicadores Clave de Desempeo). El Captulo IV, denominado Anlisis de Resultados, muestra
la informacin recogida, el anlisis de la misma y presenta las diferentes alternativas
evalundolas. El Captulo V presenta las propuestas de mejora Finalmente se presentan las
conclusiones y recomendaciones.

CAPTULO I
MARCO EMPRESARIAL
En este captulo se har una breve descripcin de la empresa en la que se realiz la pasanta.
Esta descripcin consta de una resea histrica, misin, visin y valores.
Conocer el entorno empresarial es esencial para entender el desarrollo y las condiciones bajo
las cuales se realiz la pasanta, as como para comprender los resultados y las propuestas
expuestas en el presente informe.
1.1

Resea histrica
FERROMFALCA es una empresa familiar que surge a partir de la iniciativa del hijo de un

visionario y emprendedor inmigrante italiano, que a costa de mucho trabajo y esfuerzo, decidi
instalarse en la ciudad de Punto Fijo, Estado Falcn de Venezuela, iniciando en el ao 1.957 con
la instalacin de unas mquinas restauradoras de cauchos y venta de cauchos nuevos y sus
accesorios llamada REENCAUCHADORA MODERNA C.A.
En 1.972 surgen los estatutos de la primera empresa conformada por los hijos y la esposa de
Pietro Candeloro. Como complemento a la empresa establecida, y aprovechando el terreno que
la rodeaba, se fueron implementando otros talleres: uno de alineacin y balanceo, para prestar un
mejor servicio a los clientes, y otro de soldadura llamado TECNI PREC S.R.L., el cual en el ao
1980, pasa a ser administrado por el hijo del italiano emprendedor, el seor Pascual Candeloro,
quien observando la dificultad de conseguir el material para trabajar en el taller decide comprar
un atado de cabillas para vender y utilizarlas en su propio taller con el objeto de obtener un mejor
precio. As, utilizando el mismo local y oficinas de su padre, introdujo cada vez ms material de
herrera

y, viendo

los buenos resultados de este negocio, Pascual decide proponer a sus

hermanas y familia formar una compaa nueva con el objeto de satisfacer las demandas de la
demanda, llamada FERROMATERIALES FALCN C.A. (FERROMFALCA)

El seor Pascual Candeloro abre las puertas de la empresa al pblico falconiano en el ao

1.982, contando para el empuje de este negocio con el apoyo de su cuado Freddy Antonio
Jimnez, quien entra para convertirse en un motor emprendedor de grandes logros.
Con el paso del tiempo el negocio se ampla, diversificndose y hacindose cargo de un
mercado emergente como era el destinado a la comercializacin de productos para el herrero.
Paralelamente a este gran auge, y para satisfacer las necesidades de una ciudad que crece y se
desarrolla, se fue ampliando lo que era un pequeo comercio para el herrero hasta convertirlo en
la gran ferretera industrial que es hoy en da.
1.2

Misin
En FERROMFALCA nos dedicamos a la comercializacin de materiales para la

construccin y ferretera en general enfocados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes

con productos que excedan sus expectativas de calidad a travs de la capacitacin constante de
nuestro talento humano, actualizacin tecnolgica, inversin de recursos financieros y polticas
de ventas, respetando el medio ambiente, las leyes y a nuestros asociados comerciales.
1.3

Visin
La visin de FERROMFALCA ser una empresa de clase mundial en el mercado de

materiales para la construccin y ferretera en general, comprometida en superar las expectativas

de nuestros clientes internos y externos con un alto grado de responsabilidad social, comercial y
legal, apoyados en nuestro talento humano, altamente comprometido y competente, que nos
conduzca al beneficio compartido y el desarrollo sostenible.
1.4

Valores
Mejoramiento continuo
Mejorar cada da en todo lo que se hace, tanto en tiempo como individualmente. Procurar

conocer mejor a los clientes y sus expectativas, trabajar continuamente para innovar y
perfeccionar nuestros servicios y procesos, y desarrollar a nuestra gente, generando sistemas de
negocio que agreguen valor y creen un crecimiento sostenible.

Integridad
Manejar el negocio con honestidad, teniendo absoluta congruencia entre lo que se piensa, se
dice y se hace.
Valor humano
El talento humano es el activo ms importante; por ello existe, como norma, el buen trato
entre quienes cada da contribuyen con el fortalecimiento de la organizacin y celosamente
cuidan que el ambiente de trabajo sea positivo.
Satisfaccin al cliente
Acciones orientadas no slo a satisfacer las necesidades de los clientes sino a estar incluso
por encima de sus expectativas. Los requerimientos planeamientos y necesidades del cliente son
elementos imprescindibles de las decisiones y direccin.
Adaptacin al cambio
Actualizacin continua y ampliacin de conocimientos y competencias. Por lo que se ajusta
la forma de operar para la adaptacin a los cambios en la tecnologa, la competencia y el mercado
y as ser flexibles para responder a las necesidades especficas de los diferentes clientes.
Comportamiento tico
Apegarse completamente al cumplimiento de todas las leyes y principios ticos nacionales e
internacionales aplicables. De all que, todas las actividades estn regidas por los ms altos
estndares morales y ticos, y se exige dicho comportamiento tambin a los proveedores y
aliados.

Se tiene actitud de respecto, solidaridad y cooperacin hacia nuestros clientes,

empleados, las comunidades donde operamos y el medio ambiente.

tica
Honestidad, profesionalismo, veracidad, respeto, responsabilidad y seriedad; dirigido a lograr
cambios estructurales que permitan a todos trabajar dignamente en pro de la comunidad.

Trabajo en equipo
Crear redes enriquecedoras de comunicacin e integracin de manera positiva,
intercambiando conocimientos y creencias que contribuyan a una mayor efectividad en el logro
de los objetivos personales y organizacionales.
Puntualidad
El horario de atencin al pblico es de lunes a viernes de 7:30 a.m. a 12:00 m y de 2:00 p.m.
a 5:30 p.m., y los sbados de 8:00 a.m. a 12:00 p.m. Sin embargo, para preparar los sistemas y
equipos de apoyo, los trabajadores deben estar a las 7:15 a.m.
1.5

Estructura organizacional
La estructura organizativa actual de FERROMFALCA es simple. A la cabeza de la empresa

estn el gerente y el subgerente, quienes son responsables de la gestin de tres departamentos:

Administracin, Ventas y Almacn, como puede apreciarse en la Figura 1.1 a continuacin:
Gerente
General

Subgerente

Recepcionista

Administracin

Asistente

Ventas

Vendedor

Cajero

Almacn

Ferretera

Despachador

Materiales

Jefe de
Materiales

Montacarguista

Chofer

Arrumadores

Figura 1.1: Organigrama de FERROMFALCA

1.6

Ubicacin de la empresa
FERROMFALCA est ubicada en la ciudad de Punto Fijo, en el Estado Falcn, Venezuela,

exactamente en la calle Bolvar del centro de la ciudad, entre las calles Democracia y Artigas,
como se muestra en la siguiente Figura 1.2:

Figura 1.2: Imagen satelital de la ubicacin de FERROMFALCA

CAPTULO II
MARCO TERICO
Para la realizacin del presente informe fue necesaria la aplicacin de diversos fundamentos
tericos relacionados con la gestin de almacenes en las empresas.
2.1

Inventario
Segn Daz (1999), los inventarios o stocks son la cantidad de bienes que una empresa tiene

en existencia en un determinado momento. Los inventarios son activos que posee la empresa para
ser vendidos en el curso normal de la operacin, en el proceso de produccin con vistas a esa
venta o en forma de materiales o suministros para ser consumidos en el proceso de produccin o
en la prestacin de servicios (NIIF2, s.f.).
2.2

Almacn
El almacn se puede definir como el espacio fsico ubicado generalmente dentro de las

instalaciones de una empresa, en el que se depositan

productos terminados, en proceso o

materias primas (Arrieta, 2010).

2.2.1 Tipos de almacenes
Los almacenes pueden clasificarse de diversas maneras, ya sea segn sus objetivos
comerciales, segn el sector industrial al cual pertenece, segn el tipo de artculos que almacena,
entre otras clasificaciones. Sin embargo, segn Anaya (s.f.), existen dos grandes grupos de
almacenes:
Almacenes industriales o fabriles
Tienen como misin depositar materias primas, componentes o semi-terminados de los
productos necesarios para atender a un determinado proceso de produccin.

11

Almacenes comerciales
Tambin llamados de productos terminados. Depositan artculos con destino al mercado.
Dentro de los almacenes comerciales son frecuentes en las empresas tres tipos de almacenes: de
picking o menudeo, de rack y de volumen o cantidades.
2.3

Almacenamiento
El almacenamiento es el proceso en el que se producen tres funciones principales: la

recepcin de los productos, el depsito de los productos y el retiro de los mismos luego de su
solicitud. El almacenamiento es uno de los niveles ms importantes en la cadena de
abastecimiento, razn por la cual resulta una actividad costosa para las empresas, ya que de los
costos totales de las mismas, generalmente constituye entre el 2% y el 5% (Frazelle, 2002).
2.4

Actividades de almacenamiento
Las operaciones bsicas que se llevan a cabo en cualquier almacn son (Frazelle, 2002):

2.4.1 Recepcin de la mercanca

Es aquella operacin que incluye todos los procedimientos establecidas dentro de tres fases
principales: la entrada fsica en el sistema a todos los productos que se reciben en el almacn, la
verificacin del tipo, la calidad y cantidad de los productos y, por ltimo, el redireccionamiento a
reas especficas de los productos acabados.
2.4.2 Pre-embalaje
Es la actividad que se lleva a cabo en los almacenes, mediante la cual se agrupa en paquetes
individuales ms pequeos del mismo producto o paquetes surtidos con otros. Esta actividad es
opcional y, adems, es posible pre-embalar toda la mercanca o slo una parte de ella, decisin
que depende de la disponibilidad de espacio en el almacn.
2.4.3 Put-away
Put-away es el trmino tcnico que refiere a la ubicacin de los artculos en una posicin
determinada de almacenamiento. Durante este proceso se incluye el manejo de materiales, el
control de la posicin del almacenamiento y la ubicacin fsica del producto en la posicin de
almacenamiento.

12

2.4.4 Almacenamiento
Es la permanencia fsica de la mercanca en el almacn mientras no han sido solicitados por
los clientes para su despacho, es decir, son productos en espera. Este procedimiento depende del
tipo, el tamao, la cantidad y las cualidades del manejo de la mercanca o del almacn.
2.4.5 Order picking
Es el proceso inverso al put-away. Order picking es el trmino tcnico que hace referencia
a la seleccin y recopilacin de los artculos en el almacn una vez que han sido solicitados para
ser enviados posteriormente a los consumidores.
2.4.6 Embalar y/o etiquetar
Operacin en la que se agrupan y empacan los productos en envases individuales con
fines comerciales.
2.4.7 Divisin y agregacin
Es la distribucin y reagrupacin de los productos de acuerdo a los pedidos individuales
de cada cliente. Este proceso puede llevarse a cabo solamente cuando las rdenes contienen ms
de un producto diferente y la agregacin de elementos no fue realizada al mismo tiempo que el
picking.
2.4.8 Despacho
Es el proceso de transporte de los productos a los puntos de venta. Antes del traslado,
debe observarse que las rdenes estn completas y que la mercanca tiene los requerimientos de
calidad necesarios.
Adems, se deben preparar los documentos necesarios para el transporte de la mercanca,
como la informacin del envo, direcciones, destinatarios, lista de artculos, peso de los artculos,
entre otros.
2.4.9 Cross-docking
No se clasifica dentro de las funciones bsicas. Es el proceso de creacin relativamente
nuevo mediante el cual los productos pasan directamente desde la recepcin hasta el depsito sin
ser almacenados. Las instalaciones se usan slo para coordinar la transferencia de la mercanca,
permaneciendo stas por un perodo corto en el lugar.

13

2.5

Gestin de almacn
La gestin de almacn es el proceso logstico que trata la recepcin, almacenamiento, el

movimiento dentro de un mismo almacn y el movimiento hasta un punto de consumo de

cualquier producto, as como el tratamiento e informacin de los datos generados (Price
Waterhouse Coopers, s.f.).
Las cuatro fases de la gestin de almacn son, ms especficamente, las siguientes (Heizer &
Render, 2008):

Recepcin del material: En esta fase el almacn recibe e introduce toda la mercanca en el
sistema.

Ubicacin del material: Una vez recibida, la mercanca es ubicada en los almacenes.

Preparacin de los pedidos: Es la fase en la que se genera el pedido de compra de la

mercanca almacenada. La gerencia debe conocer la cantidad de mercanca que posee para
evitar errores como la venta de mercanca inexistente.

Envo de la mercanca: En esta fase se despacha el material solicitado por los clientes.
Los objetivos principales de la gestin de almacenes se reducen al aumento de la eficiencia de

la empresa reduciendo los errores, el tiempo y los costos de las operaciones, para as satisfacer de
manera ntegra las necesidades de los clientes. La gestin de almacenes puede mejorarse
mediante la evaluacin de los siguientes factores bsicos internos y externos:
2.5.1 Servicio al cliente
Es la inquietud fundamental de la gerencia. La gestin de almacenes intentar satisfacer de la
mejor manera al mayor nmero de clientes (Tompkins & Smith, 1998). Un buen servicio al
cliente comprende rapidez en la atencin, disponibilidad de material y fiabilidad en la fecha
prometida de entrega (Anaya, s.f).
2.5.2 Sistemas de control
Es la gestin de almacn debe evaluar el almacenamiento de la informacin y el cmo
responde el sistema a las peticiones (Tompkins & Smith, 1998).

14

2.5.3 Exactitud de inventario

El inventario debe ser el necesario y estar registrado de manera correcta, con el menor
nmero de errores posibles, para el buen funcionamiento de la cadena entera de suministro
(Tompkins & Smith, 1998).
2.5.4 Utilizacin del espacio
Una parte importante de la gestin de almacenes es el uso eficiente de los espacios dispuestos
para el depsito de los materiales (Tompkins & Smith, 1998).
2.5.5 Productividad del proyecto
Es esencial el anlisis del desempeo de los trabajadores, as como del tiempo invertido en el
proyecto (Tompkins & Smith, 1998).
2.5.6 Diseo de las instalaciones
Es importante para el anlisis de la distribucin del inventario y su efecto sobre el
rendimiento de los trabajadores del almacn (Tompkins & Smith, 1998).
2.5.7 Mtodos de uso para los equipos
La gerencia debe procurar el uso correcto de los equipos para as asegurar su duracin en el
tiempo y operaciones ms sencillas y seguras (Tompkins & Smith, 1998).
2.5.8 Construccin de instalaciones
Deben evaluarse factores como la ventilacin, iluminacin, servicios personales (baos,
reas de descanso, etc.), capacidad de carga, catering, equipamiento contra incendios, etc
(Tompkins & Smith, 1998).
2.5.9 Utilizacin de equipos
Debe calcularse la utilizacin de cada tipo de equipo para as saber la relevancia de cada
mquina (Tompkins & Smith, 1998).
2.5.10 Mantenimiento, limpieza y seguridad
La limpieza y el mantenimiento del almacn, ste debe establecer las medidas de seguridad
internas, las cuales deben compararse con las normas establecidas por la empresa y aquellas
establecidas por el Estado (Tompkins & Smith, 1998).

15

2.6

Diseo de almacenes
El diseo de almacenes es una actividad especializada que comprende la estructuracin de un

almacn, sea la misma total o parcial. Para llevar a cabo un diseo de almacenes hay que tomar
en cuenta las siguientes consideraciones (Daz, 1999):

El uso de planos arquitectnicos permitir visualizar los espacios de los almacenes y as

se facilita el diseo de los mismos.

Cada vez ms los almacenes se disean en trminos de metros cbicos y no de metros

cuadrados debido a que el espacio vertical puede usarse convenientemente para aumentar
el volumen de almacenamiento sin aumentar la superficie. Pueden alcanzarse alturas
superiores a los once metros en un mismo nivel sin grande inconvenientes, aunque ello
precise equipos especiales para el manejo de dichos materiales.

El almacn debe planificarse de manera que el ambiente de trabajo sea ameno y prevea
una fcil ampliacin en el futuro.

Una buena iluminacin agiliza la localizacin de materiales, evita robos y reduce

accidentes.

La prdida de los inventarios puede ser fatal para una empresa. Un buen sistema de
deteccin y extincin de incendios protege los inventarios.

2.7

Movimiento de materiales
Segn Daz (1999), el movimiento de materiales es el proceso que stos siguen desde su

llegada a los almacenes hasta el despacho.

Los materiales deben estar localizados de manera que permitan las actividades normales del
almacn, como lo son la entrada y salida de productos. Para permitir un adecuado movimiento de
materiales se recomienda (Daz, 1999):

Planificar un flujo de materiales en lnea recta de recepcin, almacenamiento y despacho.

Separar las reas de recepcin y despacho de materiales.

Considerar reas separadas fsicamente para los materiales de tipo reparable que esperan
ser enviados a reparar o que acaban de ser reparados.

Ubicar los materiales que requieren condiciones especiales de almacenamiento (como

combustibles o explosivos) en reas especialmente acondicionadas, tomando en cuenta:
ventilacin, paredes especiales para incendios, ambientes climatizados, etc.

16

Disear los pasillos de circulacin lo suficientemente anchos como para permitir el

movimiento de los montacargas y otras mquinas.

Indicar el sentido y las velocidades mximas de circulacin en los pasillos. Invertir en un

buen sistema de sealizacin.

Establecer reas protegidas para materiales costosos o valiosos.

Una cierta cantidad de material de gran volumen o peso puede descansar a las afueras del
almacn, siempre y cuando dicho material sea resistente a las condiciones externas (Daz, 1999).
El movimiento de materiales comprende, principalmente, elementos de dos tipos: elementos
sobre cabeza para movimiento de materiales pesados, como gras fijas y mviles, seoritas y
puentes-gra; y elementos con ruedas, como carruchas de traccin de sangre y carruchas
hidrulicas para el movimiento de materiales de pesos intermedios, y montacargas (Daz, 1999).
2.8

Seguridad en almacenes
En los almacenes debe prestrsele atencin no slo al problema de la proteccin contra

incendios, sino especialmente a los hurtos, ya que junto a la obsolescencia, representan el

principal elemento en los costos de almacenamiento (Daz, 1999).
Daz (1999) propone algunas reglas simples que ayudan a la reduccin del problema de la
seguridad en el almacn:

Asegurarse de que las reas de almacenes estn cercadas o protegidas; iluminar

adecuadamente las reas de almacenes; colocar los estacionamientos de los trabajadores
en reas separadas a los almacenes; prohibir la entrada de usuarios y empleados que no
tengan que ver con las actividades del almacn.

Crear controles de acceso: conformar un cuerpo de vigilantes, verificar los vehculos que
entran y salen, inspeccionar de manera no anunciada casilleros, escritorios y vehculos
personales.

Hacer inventarios peridicos y/o permanentes para verificar si hay prdida de material.

Involucrar al personal en el control de los materiales a travs de charlas, concursos,

aceptacin de sugerencias, entre otros.

17

2.9

Almacenamiento aleatorio
Los sistemas de identificacin automtica (AIS, Automatic identification systems),

generalmente en forma de cdigos de barras, permiten una identificacin rpida y precisa de los
artculos. Cuando se combinan los sistemas de identificacin automtica con sistemas de
informacin de gestin eficaces, los directores de operaciones saben la cantidad y la ubicacin de
cada unidad. (Heizer & Render, 2008)
Esta informacin puede ser gestionada por operarios o por sistemas automticos de
almacenamiento y recuperacin para colocar los artculos en cualquier ubicacin del almacn, y
aleatoriamente. El conocer exactamente las cantidades de inventario y las ubicaciones, implica el
aprovechamiento potencial de toda la instalacin porque no se necesita reservar un espacio
concreto para determinadas unidades o familias de piezas a almacenar (SKU, Stock- keeping
units).
Los sistemas informticos de almacenamiento aleatorio realizan habitualmente, entre otras,
las siguientes tareas:
1. Mantener una lista de ubicaciones de almacn abiertas.
2. Mantener registros exactos del inventario existente y sus ubicaciones
3. Secuenciar los artculos de los pedidos para minimizar el tiempo necesario para recogerlo
4. Combinar los pedidos para minimizar los tiempos de recogida.
5. Asignar a algunos artculos, como aquellos de gran demanda, a areas especficas del
almacn con el fin de que la distancia recorrida durante el despacho sea mnima.
2.10 Anlisis ABC
El anlisis ABC tiene como objetivo aumentar la eficiencia de las polticas adaptadas porque
permite concentrar recursos en las areas donde se produce un mayor efecto deseado. Con ello, el
efecto marginal de cada unidad de los recursos es mximo. (Garca, Cards, Albarracn, &
Carca, 2004)
El anlisis ABC est basado en la regla de Pareto, segn la cual cuando se analizan grandes
cantidades de datos la distribucin de la mayor parte de los parmetros est distribuida de manera
irregular. El anlisis ABC se basa en clasificar los artculos del inventario segn su importancia
relativa (consumo o existencias fundamentalmente).

18

2.11 Seis Sigma

Es un enfoque o metodologa para la mejora de procedimientos que se centra en la reduccin
y eliminacin de errores o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Seis Sigma
comprende las necesidades del cliente mediante el uso disciplinado de los hechos, datos y anlisis
estadstico y la atencin diligente en lo que respecta a la gestin, mejora y reinvencin de los
procesos de negocios (Pande & Holpp, s.f.).
La meta del Seis Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos y
oportunidades, entendiendo como defecto cualquier evento en el que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente (Pande & Holpp, s.f.).
La satisfaccin del cliente es consecuencia importante de los beneficios que ofrece el Seis
Sigma, la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente y la participacin activa de la gerencia en el proceso.
2.12 DMAMC
Hoy en da, el enfoque Seis Sigma se relaciona inmediatamente con cinco palabras que hacen
referencia a cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC). Estas etapas
son parte del concepto evolucionado de la metodologa Seis Sigma, las cuales se concentran en la
mejora de procesos, pero con un enfoque en las soluciones prcticas, claras y rpidas. Las etapas
representan un ciclo de mejoramiento continuo de los procesos en una compaa (ver Figura 2.1).

Definir
Qu es
importante?

Controlar

Medir

Cmo
garantizar el
rendimiento?

Cmo lo
estamos
haciendo?

Mejorar
Qu hay
que
hacer?

Analizar
Qu est
mal?

Figura 2.1: Metodologa DMAMC

19

2.12.1 Definir
En esta etapa se observan los procesos para definir oportunidades de mejora en el negocio, a
travs de ver claramente todas aquellas actividades que se desarrollan en la empresa con el fin de
mejorarlas, eliminarlas o cambiarlas, lo cual se traducir en un beneficio tangible para los
accionistas y trabajadores que la integran. (Pande & Holpp, s.f.)
En la etapa de definir se busca validar oportunidades de la compaa a travs del
conocimiento de problemas en los procesos de acuerdo a la percepcin de los clientes externos e
internos.
El equipo debe plantearse preguntas como: en qu vamos a trabajar?, por qu trabajamos
en este problema particular?, quin es el cliente?, cules son sus requerimientos?, cmo se
lleva a cabo el trabajo en la actualidad? y cules son los beneficios de implantar esta mejora? A
partir de las mismas, el equipo debe formular un plan de trabajo.
El siguiente trabajo del equipo es identificar el protagonista ms importante de cualquier
proceso: el cliente. Los clientes pueden ser internos (dentro de la empresa) o externos (los
clientes que pagan). Los clientes externos son esenciales, su decisin de compra determina si la
compaa continua ganando dinero, creciendo y as sucesivamente. Este trabajo, que requiere
lograr la voz del cliente, o VDC (VOC = Voice of the Customer ) puede ser un desafo. Los
clientes mismos a menudo no estn seguros de lo que quieren y tienen problemas para expresarlo.
En cambio, son generalmente muy buenos en describir lo que no quieren. As, el equipo debe
escuchar la voz del cliente y tratar de traducir el lenguaje del cliente en requerimientos
significativos.
2.12.2 Medir
En esta fase se cuantifica el trabajo y se recopilan datos que puedan ayudar a reducir las
diferencias. (Pande & Holpp, s.f.)
La etapa de Medir es una continuacin lgica a la de definir y es un puente a la siguiente:
analizar. Esta etapa tiene dos objetivos principales:

Tomar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad. Normalmente,

esta es una informacin crtica para definir el proyecto.

Empezar a obtener los datos y los nmeros que puedan dar claves para identificar las
causas del problema.

20

Un proceso tiene tres categoras principales de medidas: 1) las salidas, o resultados finales
del proceso; 2) el proceso, o elementos que pueden seguirse y medirse y que, normalmente,
sealan en primera instancia las causas del problema; y 3) las entradas, o elementos que entran en
el proceso y se transforman en salidas.
Las medidas de la salida se enfocan en los resultados inmediatos (entregas, defectos, quejas)
y en los resultados de impacto a ms largo plazo (beneficios, satisfaccin del cliente, etc.). La
primera prioridad es casi siempre las medidas en la salida que mejor cuantifican los problemas
actuales.
2.12.3 Analizar
En esta etapa se entra en los detalles, aumenta la comprensin del proceso y del problema y
si todo va como est previsto, se identifica el culpable tras el problema. Se utiliza esta etapa para
descubrir la causa raz. A veces, las causas races de un problema son evidentes. Cuando lo
son, puede moverse rpidamente a travs del anlisis. (Pande & Holpp, s.f.)
Uno de los principios de una buena resolucin de problemas mediante el DMAMC es
considerar muchos tipos de causas. Algunas de las categoras de causas comunes a explorar son:

Mtodos: los procedimientos o tcnicas usados para ejecutar el trabajo.

Mquinas: la tecnologa, por ejemplo, computadoras, fotocopiadoras o equipo de

produccin usado en el proceso de trabajo.

Materiales: los datos, instrucciones, nmeros o hechos, impresos y ficheros que, con
fallos, tendrn un impacto negativo en la salida.

Medidas: datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones para cambiar

la gente en base a lo que se ha medido y cmo.

Madre naturaleza: elementos ambientales, desde el tiempo a las condiciones econmicas

que impactan en cmo se lleva a cabo un proceso o un negocio.

Personas: una variable clara que afecta a cmo todo el resto de elementos se combina para
producir los resultados del negocio.

La metodologa DMAMC enfoca su bsqueda de las causas mediante el ciclo de anlisis. El

ciclo empieza mediante la combinacin de la experiencia, los datos, medidas y una revisin del
proceso y, entonces, se formula una hiptesis inicial sobre la causa.

21

El ciclo de anlisis contina, refinando la hiptesis o rechazndola hasta que la verdadera

causa raz se identifica y es verificada con los datos. Uno de los grandes desafos en la etapa de
Analizar es usar las herramientas adecuadas. Con suerte, con herramientas simples se puede
describirla causa. Cuando las causas son ms profundas, o cuando la relacin entre el problema y
otros factores es compleja y oculta, es probable que se requieran tcnicas estadsticas avanzadas
para identificar y verificar la causa.
2.12.4 Mejorar
La etapa de Mejorar permite planificar y lograr los resultados. Sorprendentemente, esto es
ms fcil decirlo que hacerlo. Las soluciones creativas que ataquen realmente las causas
principales del problema y se consideren factibles no se encuentran fcilmente.
Una vez que esas nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse e
implementarse. Generalmente, las nuevas soluciones son costosas o difciles de implementar
debido a que la compaa las soluciones creativas verdaderas son siempre escasas.
Una vez se han expuesto y seleccionado las propuestas finales, las mismas deben ser siempre
aprobadas por la gerencia o dueos de la compaa. En este punto, Mejorar pasa a ser
Implementar. (Pande & Holpp, s.f.)
2.12.5 Controlar
Esta etapa se enfoca hacia cmo conservar las mejoras, lo que incluye tener las herramientas
en su lugar para garantizar que las variables clave continen dentro de los rangos mximos
aceptables en el proceso de modificacin. Estas mejoras pueden incluir el establecimiento de
nuevas normas y procedimientos, la capacitacin del personal y la institucin de controles para
tener la seguridad de que las mejoras no desaparecern en el futuro. (Evans & Lindsay, s.f.)
Los controles pueden ser tan sencillos como el uso de listados de verificacin o revisiones
peridicas de las condiciones para asegurarse de que se siguen los procedimientos apropiados o
que se emplean los diagramas de control de los procesos estadsticos para supervisar el
desempeo de los indicadores clave.

22

2.13 Herramientas del DMAMC

De algn modo, cualquier tcnica que ayude a comprender, gestionar y mejorar un negocio o
un proceso califica para ser una herramienta Seis Sigma. Pero algunas tcnicas son especialmente
claves al planificar y ejecutar proyectos Seis Sigma (Pande & Holpp, s.f.).
En esta seccin se presentan las herramientas utilizadas para el desarrollo del proyecto de
pasanta.
2.13.1 Diagramas PEPSC
PEPSC es un acrnimo de Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente. Este mapa de
proceso se usa en la fase de Definir del DMAMC y a menudo es el mtodo preferido para
representar los procesos de negocio principales e identificar posibles medidas. Este diagrama se
usa para mostrar las actividades principales o subprocesos en un proceso de negocio, junto con su
marco operativo representado por los Proveedores, Entradas, Salidas y Clientes. Se usa para
definir los lmites y los elementos crticos del proceso sin entrar en tanto detalle que provoque la
prdida de vista del proceso global (Pande & Holpp, s.f.).
2.13.2 Recoleccin de la VDC
Debido a que los clientes son el punto focal de los objetivos en el Seis Sigma, resulta crtico
el amplio abanico de tcnicas que ayudan a obtener y organizar sus opiniones, adems de
priorizarlas y evaluarlas. Las herramientas de la VDC incluyen mtodos simples y sofisticados de
investigacin de mercado, de anlisis de requerimientos, entre otros (Pande & Holpp, s.f.).
2.13.3 Diagrama Causa-Efecto
Una tcnica popular es el diagrama causa-efecto, de espina de pez o Ishikawa. Esta
herramienta toma ideas de otras tcnicas. El diagrama de espina de pez se usa en sesiones de
tormenta de ideas para determinar posibles causas de un problema (o efecto) y coloca las posibles
causas en grupos o afinidades; las causas que llevan a otras causas se unen como en una
estructura de rbol. Los diagramas causa-efecto no le dirn la causa concreta. Ms bien, le
ayudarn a desarrollar hiptesis adecuadas sobre dnde enfocar la medida y hacer un anlisis ms
profundo sobre la causa raz (Pande & Holpp, s.f.).

23

2.13.4 Muestreo
El tomar datos de todo lo que ocurre en un proceso resultar muy caro y una pesadilla
logstica. Por suerte, se puede tomar relativamente pocos datos de un grupo y sacar conclusiones
muy generales. Sin embargo, las encuestas pueden fallar, de modo que debe hacerse un muestreo
cuidadoso. El muestreo puede ahorrar dinero y dinero y an arrojar datos excelentes para medir o
analizar un problema (Pande & Holpp, s.f.).
2.13.5 Pareto
Un Pareto es un grfico de barras que subdivide un grupo en categoras y las compara desde
la mayor a la menor. Se usa para buscar las piezas ms importantes de un problema o de los
contribuyentes a una causa. El diagrama de Pareto ayuda a descubrir cules de las cuestiones o
problemas tiene el mayor impacto, de modo que se pueda enfocar su proyecto y soluciones en
pocas cuestiones, pero que sean las de mayor impacto. El diagrama de Pareto se apoya en la
llamada Regla del 80-20: la mayora de los problemas (80%) surgen de relativamente pocas
causas (20%) (Pande & Holpp, s.f.).
2.13.6 Benchmarking
Segn David T. Kearns, director general de Xerox Corporation, el benchmarking es un
proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones reconocidas como las mejores prcticas, aquellos competidores ms duros.
2.13.7 Anlisis Ponderado
Consiste en emplear una combinacin de puntuaciones y ponderaciones. Se enumeran los
diversos factores (normalmente los beneficios, pero puede incluirse tambin beneficios negativos
o desventajas) que guardan relacin con las posibles soluciones. Se asigna una ponderacin
relativa a cada factor para indicar su importancia relativa para la organizacin. Esta ponderacin
debe asignarse hablando con los directores o supervisores. Posteriormente, con respecto a cada
factor, se asigna una puntuacin con una escala sencilla, la misma se puede basar en datos
cuantitativos (cuando se dispone de ella) o en juicios subjetivos (Kanatawaty, 1996).

24

2.13.8 Anlisis de Layout

El objetivo de este anlisis es maximizar la utilizacin del volumen total del almacn, es
decir, aprovechar todo su volumen al mismo tiempo que se mantienen bajos los costes de
manipulacin de los materiales (Heizer & Render, 2008).
2.13.9 Mtodo de aprovisionamiento de cantidades fijas (Mximos y Mnimos)
Es un sistema especialmente desarrollado para lograr un control de los almacenes al da y
lograr el inventario ptimo. Establece los niveles mximos y mnimos deseados de existencia
para cada artculo, y establece un perodo fijo de revisin de dichos niveles.
2.13.10Matriz de Jerarquizacin
Segn Martn (s.f), es una matriz que evala dos variables importantes relativas a las
decisiones de cambio en las organizaciones: el impacto en el negocio y la factibilidad de la
ejecucin. Aquellos cambios o mejoras que tengan ms impacto y sean ms factibles de ejecutar,
producirn rpidas ganancias para la empresa, en cambio, si dicho cambio no es de realizacin
sencilla, rpida o econmica, su influencia se cataloga como un gran salto en el negocio. Por
otro lado, cuando el impacto de una propuesta de mejora es bajo en la empresa, y su ejecucin es
factible, produce un pequeo salto en la misma, y si, en cambio, su ejecucin no es tan factible,
se cataloga como un mal necesario (Ver Figura 2.2).

Figura 2.2: Matriz de Jerarquizacin

CAPTULO III
MARCO METOLGICO

El presente captulo expone la metodologa utilizada durante la pasanta. Para la misma, se

tom como referencia el enfoque Seis Sigma de tercera generacin, el cual, ms all de sus
inicios como mtrica y su evolucin como sistema de calidad, hoy en los entornos ms
avanzados, se ha convertido en una estrategia para la mejora, que permite identificar los
proyectos complejos y abordarlos a travs de la metodologa DMAMC.
El proyecto a desarrollar est enmarcado dentro de la categora del tipo Proyecto Factible,
debido a que este estudio tiene como propsito proporcionar soluciones a una problemtica real
dentro de una Organizacin. Segn la UPEL (2006), un proyecto factible consiste en la
investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para
solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones, ya sea mediante la
formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. El proyecto factible debe
sustentarse en una investigacin de tipo documental, de campo o un diseo mixto.
La metodologa DMAMC debe ser utilizada en toda la organizacin para solucionar
problemas siempre y cuando la magnitud de los mismos lo amerite, o cuando no se conozca la
causa raz que est originando el efecto no deseado (Pande & Holpp, s.f.). Si bien la magnitud del
proyecto en el presente caso de estudio justificaba la implementacin de la metodologa, por otro
lado, al realizar una simple observacin, resultaba bastante evidente la causa raz de los
problemas del almacn, por lo que seguir estrictamente la metodologa DMAMC pareca
inadecuado.
Aunque el enfoque Seis Sigma, y ms especficamente la metodologa DMAMC, como se
expuso en el captulo anterior, plantea una extensa variedad de herramientas, el uso excesivo de
las mismas, hacerlas muy complejas o el uso inadecuado puede perjudicar los objetivos del

26

modelo tanto como el no usarlas. Para esto, se recomienda usar slo las herramientas que ayuden
a la ejecucin del trabajo, la simplicidad del proyecto y descartar herramientas que, una vez en el
campo, se detecte su inutilidad, y sustituirlas por otras (Barba, 2001). Adems, se decidi tomar
en cuenta otras herramientas que, aunque no estn definidas en la metodologa DMAMC, no son
incompatibles con la misma sino que, por el contrario, aaden un valor agregado al anlisis del
problema.
La metodologa DEMAIC consta de las siguientes fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar, se explican a continuacin.
3.1

Fase I: Definir el grado de servicio prestado.

En esta etapa se define el problema trabajar, por lo que es necesario saber quines son los

clientes, tanto los internos como los externos, y cules son sus requerimientos. De esta forma se
podr medir cualitativamente el desempeo del servicio prestado actualmente para detectar
oportunidades de mejora.
Las herramientas utilizadas para definir el grado de servicio prestado se sealan a
continuacin:
Observacin
Esta tcnica se utiliz largo de la pasanta de manera responsable y atenta. Se tom nota
frecuentemente de las observaciones ms importantes para evitar el olvido de las mismas y aadir
confiabilidad y exactitud a lo recordado.
Entrevistas individuales
Es una de las herramientas de identificacin de la voz del cliente. Se realizaron entrevistas a
personajes claves de la empresa, como lo son: el despachador, supervisor o gerente.
Escucha activa
Se tom nota de opiniones, comentarios y sugerencias hechas por los profesionales
relacionados con el proceso de almacenamiento, o conocedores del mismo para as conocer la voz
del cliente interno.

27

Encuestas de satisfaccin
Sirve, entre otras cosas, para identificar la voz del cliente. Este instrumento se aplic a una
muestra de clientes externos de tamao 125, cantidad calculada a partir de la Frmula 3.1 a
continuacin.
Frmula 3.1: Tamao de muestra

Para efectos de la frmula, se tom en cuenta una poblacin de tamao 750, lo que representa
un aproximado de la cantidad de clientes externos que visitan la empresa semanalmente; un nivel
de significacin de 95%; un error del 8% por no necesitar demasiada exactitud; y probabilidades
de xito y fracaso de 0,5.
Las encuestas se realizaron en tres diferentes das de la semana, un da de maana, otro da en
la tarde y el tercero ser el sbado por ser fin de semana. Esta decisin, aunque no es aleatoria, se
fundamenta en el criterio del investigador, quien pretende abarcar todo tipo de flujo de cliente.
Se distribuyeron equitativamente las 125 encuestas en los distintos tres das (resultando 42
encuestas para los dos das de semana y 41 para el sbado) y, para el momento de la aplicacin de
las mismas, se realiz un muestreo sistemtico con un salto de tamao 3, es decir, se aplic la
encuesta a uno de cada 3 clientes.
El instrumento a aplicar a los encuestados se muestra en el Anexo C.1.
PEPSC y Diagramas de proceso
Para hacer posible la realizacin de los diagramas de procesos, la metodologa escogida
(DMAMC) recomienda la aplicacin de la herramienta PEPSC (Proveedor, Entrada, Proceso,
Salida, Cliente), la cual agrupa informacin detallada de los procesos relacionados con el
almacn. La informacin provendr de la observacin y de la escucha activa.
Una vez vaciados los resultados en la tabla PEPSC, se procedi a la elaboracin de diagramas
de los procedimientos para, posteriormente, someterlos al juicio de los proveedores o individuos
involucrados con los procedimientos. De esta manera, los mismos sealarn posibles errores o
harn sugerencias con respecto a los procesos (SLD, 2005).

28

3.2

Fase II: Medir. Recolectar la informacin necesaria para la descripcin de los

procesos.
Se tomaron datos para validar y cuantificar el problema definido, que luego del anlisis de

los mismos, permitieron dar claves para la identificacin de las causas del problema. Una vez
identificadas las causas, servirn de punto de partida para la formulacin de las propuestas de
mejora.
La informacin recolectada en esta fase es la siguiente:

Promedio de artculos despachados diariamente

Promedio de facturas despachadas diariamente.

Promedio de facturas anuladas diariamente por motivos atribuibles al inventario:

mercanca no ubicada, mercanca daada, disparidad con el inventario, etc.

3.3

Nmero de SKU.

Nmero de artculos sin existencia.

Planos de los almacenes

Aproximado de prdidas anuales por mercanca daada por mal manejo de la misma.

Promedio de prdidas mensuales por mercanca obsoleta o descontinuada.

Tiempo promedio de despacho de la mercanca.

Discrepancias entre el inventario real y el terico.

Espacio cbico en estantera fija.

rea total de almacenamiento.

Fase IV Analizar: Diagnosticar la situacin actual de la empresa.

Antes de proceder al anlisis de los datos recolectados, y con el fin de nutrir el proceso, se
realiza una reunin con el personal directivo de la empresa, en la que se realiza una primera
entrega de los resultados preliminares, para su discusin en grupo y el posible aporte por parte de

29

la directiva de informacin sobre probables causas, mientras se va estructurando el diagrama

causa-efecto.
El objetivo de esta etapa es encontrar la causa raz e identificar los factores crticos que
afectan el proceso. Para el anlisis de los datos recogidos en la fase anterior, se utilizaron
distintas herramientas estadsticas y cualitativas, enlistadas a continuacin:

3.4

Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA)

Diagrama causa-efecto

Anlisis de Pareto

Anlisis de Layout

Anlisis ponderado
Fase V Mejorar: Definicin del modelo de gestin de almacn.

Esta fase tiene como fin la formulacin de distintas propuestas de mejoras que permitan
reducir y eliminar ineficiencias, as como la generacin de un modelo de gestin de almacn que
permita mejorar la eficiencia de los procesos de almacn, para esto se utilizar como herramienta
principal el benchmarking.
3.5

Fase VI Controlar: Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso.

En esta etapa se propone un seguimiento de la evolucin de las mejoras propuestas mientras

estn siendo aplicadas y, posteriormente, verificar la estabilidad de las mismas mediante

herramientas de documentacin del control del proceso.
Si bien tanto esta fase como la anterior estn contempladas en la metodologa y en el
desarrollo de la pasanta, para efectuar las mejoras y, consecuentemente, el control de las mismas,
es

necesaria

la

aprobacin

ejecucin

desde

la

directiva

de

la

empresa.

CAPTULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS
En este captulo se presentan los resultados obtenidos y sus respectivos anlisis e
interpretaciones.
4.1

Observacin
Durante toda la pasanta se hizo uso de la observacin atenta en todos los aspectos relativos

al almacn de FERROMFALCA. Las observaciones se reflejan y agrupan en el presente captulo

en observaciones relativas al almacn fsico, al inventario y manejo de materiales, y al servicio al
cliente.
4.1.1 Del almacn fsico
Organizacin del Almacn

Del espacio correspondiente a los almacenes, se pudo observar que existen dos reas de
almacenamiento separadas, lo que genera prdidas de tiempo considerables a la hora de
buscar la mercanca en el almacn separado del rea de despacho (Ver Anexo A.1).

En ninguno de los almacenes se observ sealizaciones adecuadas para la prevencin de

accidentes laborales, vas de escape, etc. Adems se observ que hay zonas con riesgo de
incendio debido a inadecuadas instalaciones elctricas (Ver Figura 4.1).

31

Figura 4.1: Instalacin elctrica riesgosa

Adems del mal estado de una gran parte de las mismas, las estanteras y los contenedores
variaban de tamao y forma. Esto dificulta, en ocasiones, la bsqueda de la mercanca y, por otro
lado, se desaprovecha espacios importantes de las estanteras (Ver Figura 4.2.).

Figura 4.2: Contenedores no uniformes.

Mucha mercanca pesada o de gran volumen est dispuesta en el suelo del almacn, como
se observa en la Figura 4.3, y su manejo a la hora del despacho se dificulta.

La desorganizacin del almacn contribuye con la prdida o el deterioro de los de

productos. Adicionalmente no permite que sea un ambiente de trabajo agradable y que
cumpla con las exigencias de la normativa legal vigente Ley Orgnica de Prevencin,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo LOPCYMAT

32

Figura 4.3: Mercanca pesada en el suelo.

Se han registrado hurtos en el almacn, el cual carece de sistemas de seguridad contra

hurtos. No existe un control de entrada y salida de individuos al almacn, puesto que la
puerta hacia el mismo en muchas ocasiones se encuentra abierta.

4.1.2 Del inventario y manejo de materiales

Inventario y manejo de materiales

No existe un procedimiento establecido formalmente para el despacho por lo que no hay

uniformidad en este proceso.

Por otro lado, las identificaciones de los artculos no poseen cdigos para ubicar la
mercanca en los almacenes, por lo que la localizacin de los pedidos depende de la
memoria del despachador. Esto hace difcil la adaptacin de un posible nuevo
despachador, debido a la gran cantidad de informacin que debe manejar.

Las etiquetas de identificacin de los productos no mantienen un estndar, muchos de los

artculos estn identificados con cinta adhesiva, o simplemente no lo estn. Esto da un
mal aspecto al ambiente de trabajo, lo que repercute sobre la calidad del mismo (Ver
Figura 4.4.).

33

Figura 4.4: Identificaciones de artculos no estandarizadas.

No se hace actualizacin de inventario peridicamente y, cuando se inventara, se hace

manualmente, lo que torna este proceso engorroso y propenso a fallas.

La inadecuada ubicacin de la mercanca hace que el despachador deba trasladarse a

distancias relativamente largas muchas veces al da para localizar artculos de mucha
demanda, lo cual retarda la entrega de los pedidos al cliente, afectando as la satisfaccin del
mismo.

.
Figura 4.5: Cuete de pintura roto

Figura 4.6: Producto qumico vencido

34

Figura 4.7: Pieza sanitaria rota

Figura 4.8: Envase de pega oxidado

Se da una gran cantidad de devoluciones de mercanca al da, muchas de las cuales se deben
al mal estado o calidad de los artculos entregados.

Frecuentemente, el despachador debe interrumpir sus labores para abastecer el depsito con
productos de gran demanda debido a que se termina su existencia en el almacn, lo que
retarda la entrega de los pedidos, repercutiendo as en la satisfaccin del cliente externo.

Hay mucha mercanca daada y descontinuada ocupando espacios importantes en los

almacenes (Ver Figuras 4.5; 4.6; 4.7 y 4.8).

El sistema de informacin utilizado arroja errores frecuentemente, algunos de ellos ameritan

asistencia profesional, lo que se agrava debido a que el servicio tcnico es escaso en la zona
(Ver Figura 4.9).

35

Figura 4.9: Error en el sistema de informacin actual Premium Soft.

4.1.3 Del servicio al cliente

Servicio al cliente
Se observ que muchos clientes se quejaban de la lentitud de la entrega de sus pedidos.
Otro punto importante del rea de despacho fue la observacin del disgusto por parte de
los clientes debido a la poca cortesa manifestada por parte del despachador.
Por otro lado, la clientela que deba volver a la empresa a hacer devoluciones de
mercanca, muchas veces se quejaba de las malas condiciones en las que le haba sido entregado
su pedido.
4.2

Entrevistas individuales y Escucha activa

De las entrevistas individuales y la escucha activa, se pudo conocer la Voz del Cliente, VDC,

de tres clientes internos de gran importancia: el despachador, el subgerente y el gerente. La VDC

de los clientes internos apunta a una sola direccin: una deficiente gestin de almacenes. Los
resultados de las entrevistas y de la escucha activa durante la pasanta se resumen en la siguiente
Tabla 4.1:

36

Tabla 4.1: Resumen de la VDC interno.

VDC
Al ser yo el nico
despachador, a
veces debo
despachar mucha
mercanca al
mismo tiempo, lo
que genera
agotamiento y lenta
atencin al cliente.

Quin
Despachador

Qu
El despacho
de la
mercanca es
mucho trabajo
para un solo
individuo.

Dnde
Almacn

Cundo
Al momento
del despacho

El desorden en el
almacn exige en
m un esfuerzo
mayor para
conseguir la
mercanca.

Despachador

Almacn

Siempre

El desorden en el
almacn ha hecho
difcil la
adaptacin a mi
nuevo trabajo.

Despachador

El desorden en
el almacn
genera
prdidas de
tiempo al
dificultar la
localizacin
de la
mercanca.
Es complicada
la adaptacin
al trabajo en el
almacn
debido al
desorden del
mismo.

Almacn

Siempre

Por qu

Cmo
Contratando un
segundo
despachador.

Necesidades Elaboradas
Contratar un segundo
despachador.

El desorden
dificulta la
localizacin de
la mercanca.

Ordenando el
almacn.

Organizar el almacn.

El desorden
dificulta la
adaptacin de
nuevos
trabajadores.

Ordenando el
almacn.

Organizar el almacn.

37

El negocio ha
crecido y no soy
capaz de controlar
todo lo relativo al
almacn debido a
mis otras
obligaciones.

Subgerente

El subgerente
necesita ayuda
en la
supervisin
del almacn.

No tengo las
herramientas para
hacer seguimiento
de las operaciones
del almacn, ni
para llevar registro
del desempeo del
mismo.

Subgerente

No existen
herramientas
para el control
de las
operaciones
del almacn.

Mi principal
preocupacin es la
prdida que se
registra por hurtos
dentro del almacn.
No tenemos cmo
controlar esto.

Gerente
General

Se generan
prdidas
considerables
por hurtos en
el almacn.

Almacn

Almacn

Siempre

Encargando a otra
persona la gestin
y supervisin del
almacn.

Crear un puesto de
trabajo dedicado a la
gestin y supervisin del
almacn.

Siempre

Creando
mecanismos de
control de las
operaciones del
almacn.

Crear indicadores para el

seguimiento de las
operaciones del almacn.

Siempre

Incrementando la
seguridad del
almacn.

Idear mecanismos de
control de entrada y
salida de mercanca del
almacn.

Fuente: Elaboracin propia con base en entrevistas y escucha activa.

38

En resumen, los clientes internos exigen una mayor mano de obra en el rea del almacn,
incluyendo despachadores y un supervisor de la gestin del almacn, este ltimo que se encargue
del control de las operaciones del depsito.
4.3

Encuestas de satisfaccin
La encuesta aplicada consta de tres preguntas cerradas y una abierta (ver Anexo C.1). Para la

aplicacin de este instrumento a los 125 clientes externos se sigui la metodologa indicada en el
captulo anterior y, los resultados de las preguntas cerradas se resumen en la Tabla 4.2 a
continuacin:
Tabla 4.2: Resultados de preguntas abiertas de la encuesta a clientes externos.

Pregunta
Consigui todo lo
que buscaba?

Opciones
de
respuesta
Valor
Valor

la atencin?

Porcentaje

Cmo califica la

Valor

despachador?

No

84

41

17

24

27

31

26

Porcentaje 67,2% 32,8%

Qu tan rpida fue

atencin del

Porcentaje

125
100%
125

13,6% 19,2% 21,6% 24,8% 20,8% 100%

14

Total

21

39

25

26

125

11,2% 16,8% 31,2% 20,0% 20,8% 100%

Fuente: Elaboracin propia con base en encuestas realizadas.

Como se observa en la tabla, ms del 30% de los clientes no satisfacen enteramente su demanda
en FERROMFALCA. Por otro lado, ms del 54% de los mismos califican el tiempo de despacho
de muy lento a regular, deficiencia que se ve acentuada al observar el 59,2% califica de muy
mala a regular la atencin por parte del despachador.
Al analizar la pregunta abierta de la encuesta aplicada, tiene algn comentario, reclamo
o sugerencia adicional?, se hace ms factible la obtencin de la VDC, la cual se agrupa y se
traduce en requerimientos del cliente en la siguiente Tabla 4.3:

39

El cliente dice

Tabla 4.3: Traduccin de la VDC (clientes externos)

Significado para la empresa

Requerimiento del cliente

Se tardaron mucho entregndome

el pedido.

Se nos ve como lentos a la hora

del despacho.

La compra debe ser despachada

rpidamente.

No consegu la mayora de los

artculos que vine a comprar

Se nos ve como una empresa con

problemas de abastecimiento.

Tener en inventario la cantidad

necesaria de mercanca para
satisfacer la mayor cantidad de
demanda posible.
Cuando el desabastecimiento
dependa de la situacin-pas,
comunicarlo al cliente.

No me probaron el artculo al
momento de la entrega y estaba
daada, por lo que tuve que
volver a cambiarla.

Tenemos deficiencias en los

procedimientos de entrega de
mercanca.

Probar la mercanca que as lo

amerite antes de despacharla.

Le dije buenas tardes y

gracias, y el muchacho ni me
mir.

Se nos ve como una empresa

poco corts a la hora de tratar
con el cliente.

La atencin al cliente debe

incluir principios bsicos de la
cortesa.

Fuente: Elaboracin propia con base en encuestas realizadas.

Al analizar la VDC a travs de la interpretacin de las respuestas a la pregunta abierta de
la encuesta aplicada, se pueden determinar las fallas asociadas a la interaccin con el cliente
externo, como lo es en este caso la lentitud en la entrega, el deficiente abastecimiento del
almacn, errores en los procedimientos de despacho de la mercanca y fallas en la atencin al
cliente, para lo que se enlistaron los requerimientos del cliente externo en la tabla anterior.
Cabe destacar que slo se tom en cuenta para la interpretacin de la VDC de los clientes
externos, aquellos comentarios afines a las operaciones del almacn, descartando as, para efectos
de este informe, sugerencias, comentarios y quejas relacionadas con otras reas funcionales de la
empresa.
4.4

PEPSC
Despus de la realizacin de entrevistas a los clientes internos y sus anlisis, adems de la

detallada observacin de los procesos asociados al almacenamiento, se procedi a la elaboracin

del anlisis PEPSC (ver Tabla 4.4), el cual permiti el desarrollo de propuestas de mejora en los
procedimientos de almacn como: recepcin de la mercanca y toma de inventarios (Ver Anexos
C.2 y C.3).

40
Tabla 4.4: Anlisis PEPSC

Proveedores

Entradas

Proceso

Salidas

Despachador

Gua de entrega
del proveedor y
mercanca.

Descarga, recepcin
y verificacin de la
mercanca en bultos.

Gua de entrega del

proveedor sellada

Copia de la
factura de compra

Desembalaje de la
mercanca y control
contra factura de la
mercanca recibida.

Copia de la factura
firmada como
recibida.

Administracin

Despachador Factura de compra

Bsqueda y
recoleccin de la
mercanca facturada.

Factura de compra
sellada. Mercanca
Facturada.

Cliente externo o
consumidor final

Conteo de las
Orden de toma de
Despachador
cantidades de los
inventario
productos requeridos.

Orden de toma de
inventario
debidamente
llenada

Administracin

Despachador

Clientes
Servicio de
transporte de los
proveedores,
administracin,
caja.

Fuente: Elaboracin propia.

4.5

Mediciones
Para acompaar, complementar y afianzar las realidades observadas, adems de aportar en la

comprensin de la situacin a estudiar para la propuesta de mejoras, se hicieron mediciones

cuantitativas.
Se tom como perodo para la obtencin de toda la data un ao, de julio de 2011 a julio de
2012. Para informacin referente a cantidades, prdidas y artculos en el inventario, se hizo uso
de la informacin registrada en la empresa y del sistema de informacin. Por otro lado, las
mediciones relativas al tiempo y espacio fueron calculadas.
Las mediciones anteriormente mencionadas se agruparon y clasificaron en la Tabla 4.5 a
continuacin.

41
Tabla 4.5: Resumen de mediciones realizadas

Medicin
Promedio de artculos despachados diariamente.

Valor
1088,38

Promedio de facturas despachadas diariamente.

105,3

Promedio de facturas anuladas diariamente por motivos atribuibles al inventario:

mercanca no ubicada, mercanca daada, disparidad con el inventario, etc.

4,1

Nmero de grupos o categoras de artculos de ferretera.

337

Tiempo promedio de despacho de la mercanca (en minutos).

Nmero de SKU.

12.366

Nmero de SKU de ferretera.

10.728

Nmero de artculos sin existencia.

3.337

Aproximado de prdidas anuales por mercanca obsoleta o descontinuada (en BsF.).

15.000

Promedio de prdidas mensuales por mercanca daada por mal manejo (en BsF.).

8.656,34

Espacio en estantera fija (en metros cbicos).

334,3

rea total para destinada al almacenamiento (en metros cuadrados)

1886

Fuente: Elaboracin propia con base en mediciones realizadas.

FERROMFALCA cuenta en sus almacenes con 12.366 SKU para la fecha de estudio, de los
cuales 1.638 SKU corresponden a materiales de construccin (tubera, cemento, lminas, etc.), y
los restantes 10.728 SKU corresponden a productos de ferretera (abrasivos, pintura, cerrajera,
plomera, etc.). Estos ltimos comprenden el rea de estudio de este trabajo, es importante sealar
que 3337 SKU cerca del 27 % del total no poseen inventario, lo cual obedece principalmente a
cuatro factores:

La grave escasez de materiales que sufre el sector ferretero a nivel nacional producto de
las restricciones para adquisicin de divisas, situacin agravada por la masificacin de
proyectos de viviendas del sector pblico.

El registro de productos para su venta pero que se manejan bajo la modalidad crossdocking lo cual hace que la referencia se mantenga sin existencia hasta el momento de la
venta, muchas veces el producto ni siquiera llega a ingresar a los almacenes de la
empresa.

42

La falta de mantenimiento aunado a la antigedad de la base de datos (1997), genera la

acumulacin de un gran nmero de SKU de productos descontinuados por los
proveedores, con existencias agotadas y sin capacidad de ejecutar reaprovisionamiento.

El ltimo y ms preocupante factor es, el poco seguimiento que se le da al

aprovisionamiento de la mercanca ya que no hay un mtodo eficaz para llevar a cabo la
misma, ms que la simple observacin del gerente.

4.6

Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA)

FERROMFALCA, como toda empresa, se ve afectada tanto por sus cualidades internas

como por el ambiente externo. Es por eso que, como parte del anlisis de las observaciones e
informacin recabada, se agrupa en la siguiente Tabla 4.6, las cualidades intrnsecas de la
ferretera (como las fortalezas y debilidades) y los factores situacionales externos que influyen en
la misma (como oportunidades y amenazas).
Tabla 4.6: Matriz FODA de FERROMFALCA

FORTALEZAS
La empresa cuenta con gran solidez y
renombre en la zona, debido a sus 30 aos
de antigedad.
Gran variedad y cantidad de mercanca a
la venta.
La empresa est ubicada en una zona
cntrica de la ciudad de Punto Fijo, en una
de las avenidas ms transitadas de la zona.
Ubicacin en la zona libre de la pennsula
de Paraguan.

OPORTUNIDADES
Gracias a la zona libre ha crecido el sector
turstico de la pennsula de Paraguan, por
lo que la demanda de materiales para la
construccin aumenta considerablemente.
Adems del aumento de la demanda de
materiales para la construccin, ha
incrementado la demanda de algunos
rubros de ferretera exentos de impuesto.
La existencia del puerto cercano a la
empresa, lo que representa una
oportunidad
para
el
inicio
de
importaciones.
Al ser una empresa familiar, la existencia
de una generacin de relevo dispuesta a
contribuir al desarrollo de la misma.
Disposicin de la gerencia a llevar a cabo
mejoras propuestas.

43

DEBILIDADES
Lentitud en la entrega de la mercanca en el
rea de despacho.
Escasez de algunos rubros con demanda
importante.
Poca estandarizacin de los procedimientos
de despacho de la mercanca.
Errores en los procedimientos de despacho
de la mercanca.
Poca sealizacin dentro del almacn
referente a la seguridad de los trabajadores.
La identificacin de los artculos no posee
cdigo de ubicacin de los mismos en el
almacn.
El sistema de informacin presente arroja
una gran cantidad de errores difciles de
solucionar ya que no existe servicio tcnico
en la zona.
El proceso de inventariado es manual.
El proceso de inventariado es realizado
espordicamente.
Poca estandarizacin y mal aspecto en el
etiquetado de los artculos.
Poca estandarizacin de las estanteras y
contenedores.
El espacio vertical del almacn est siendo
desaprovechado al distribuir en el suelo
mercanca pesada o de gran volumen.
La mercanca pesada o de gran volumen
sufre daos por su inadecuado manejo.
Existe mucha mercanca daada, obsoleta o
descontinuada que ocupa mucho espacio en
el almacn.
Hay registros de prdidas por mal manejo
del material.
No hay controles estrictos en la entrada y
salida del almacn.
Hay registros de hurtos en el almacn.
No existen mtodos para el control de las
operaciones ms importantes del almacn.
El despacho de la mercanca se lleva a cabo
por un solo individuo, lo que influye en el
tiempo de entrega y el agotamiento del
trabajador.
No existe un trabajador encargado de la
gestin de almacenes.

AMENAZAS
Grandes empresas del mismo ramo que
compiten por la demanda.
La situacin poltica y econmica del pas
que genera incertidumbre y frena posibles
expansiones.
Altos ndices inflacionarios de Venezuela.
Dificultades asociadas a la reciente reforma
de la Ley Orgnica del Trabajo (LOT),
ahora LOTTT.
Escasez de materiales metalrgicos y de
construccin como: cabillas, vigas,
cemento, etc.
La misin Vivienda Venezuela ha
acaparado la produccin de materiales de
construccin y de otras industrias, lo que ha
generado escasez de algunos artculos en el
inventario de la empresa.

44

4.7

Diagrama causa-efecto
Despus de identificar las posibles causas, se procedi a realizar un diagrama de Ishikawa o

de espina de pescado, mostrado en la Figura 4.10, a continuacin:

Figura 4.10: Diagrama causa-efecto

Como se puede observar, deficiencias en el manejo de material, en maquinaria e

instalaciones, en mtodos y en mano de obra, todas estas causas de un efecto: la insatisfaccin de
los clientes con el despacho de la ferretera.
4.8

Pareto
Luego de la utilizacin de la informacin del inventario, y su posterior anlisis basado en

Pareto (ver Anexo B.1), se pudo determinar que, apenas con 32 grupos de artculos de ferretera
(de un total 337 grupos), lo que representa el 9,5% del total de categoras, se obtiene el 80,44%
de las rotacin. Durante el ao de estudio, adems, 77 grupos no presentaron ningn movimiento.
Esta informacin se puede visualizar en la siguiente Figura 4.11:

45

Figura 4.11: Anlisis de Pareto sobre nmero de unidades despachadas

4.9

Anlisis de Layout
Se realiz una evaluacin de las instalaciones de FERROMFALCA, levantndose un estudio

planimtrico realizando especial nfasis en las reas dispuestas para el almacenamiento, las
cuales se describen a continuacin.
Las reas de almacenamiento fueron agrupadas en dos grandes zonas de acuerdo a su
ubicacin y stas en sub-reas dependiendo a las caractersticas fsicas de las mismas. Como se
muestra en el Anexo A.1, estas dos zonas estn identificadas como Zona A y Zona B. La Zona A
est compuesta por cuatro sub-reas (Ver Anexo A.2), y est localizada anexas al antiguo local
comercial, mientras que la Zona B est compuesta por tres sub-reas (Ver Anexo A.9) y se
encuentra el nuevo desarrollo comercial de la empresa, ambas dentro del mismo permetro.
Se colocaron estos nombres arbitrariamente ya que la empresa no ha establecido
denominaciones formales para estas zonas, y resultaba necesario denotarlas para fines de
identificacin de los mismos a lo largo del presente informe de pasanta.

46

Como comentario global, se apreci un desorden generalizado, exceptuando la sub-rea B1,

en todas las zonas a describir a continuacin, debido a la presencia de escombros, mercanca
daada, exhibidores viejos y un sinnmero de objetos que ocupan un espacio mal utilizado como
se observa en las siguientes Figuras 4.12 y 4.13:

Figura 4.12: Objetos daados desorganizados

Figura 4.13: Escombros

4.9.1 Zona A
Es el rea de almacenamiento del antiguo local comercial de FERROMFALCA, y est
ubicado frente a la nueva rea comercial (Ver Anexos A.1 y A.2).
A1
Est conformada por 234 metros cuadrados, de los cuales slo 169 estn destinados al
almacenamiento de estanteras fijas con 163 metros cbicos de capacidad de almacenamiento en
sus dos niveles: planta baja y mezanina (Ver Anexos A.3, A.4 y A.5).
Esta rea era el antiguo almacn principal, y se comunica con el antiguo local comercial, en
el que anteriormente se desenvolvan las operaciones de la empresa. Actualmente, todava queda
mercanca en este almacn, la cual se encuentra a aproximadamente 80 metros de distancia, lo
que ocasiona serios retrasos a la hora de la entrega de pedidos.
La sub-zona A1 cuenta con un sistema elctrico que, en general, cumple con los
requerimientos de seguridad bsicos y legales. Sin embargo, carece de un sistema contra
incendios y, en la parte superior (mezanina), el sistema de iluminacin es bastante pobre. La baja
altura de la mezanina, 1,90 metros, representa un riesgo que se ve agravado al considerar la
existencia de una viga de carga de 30 centmetros que atraviesa el techo de este almacn.

47

A2
Esta rea est conformada por 176 metros cuadrados, y comunica el A1 con el A3. Es un
rea desprovista de techado y actualmente se utiliza para almacenar equipos de gran tamao
como hidroneumticos y tanques de agua (Ver Anexo A.6).
A3
La sub-zona A3 tiene 209 metros cuadrados, con una altura de 5,3 metros. Cuenta con el
vaciado de una pequea placa. La estructura est deteriorada debido a su antigedad y escaso
mantenimiento. El cableado se encuentra expuesto (no va por tuberas), como se puede apreciar
en la Figura 4.1, vista anteriormente.
Actualmente su uso est destinado al almacenamiento de productos paletizados y productos
qumicos como: pegas, pinturas, aceites, etc. Es importante destacar que, a pesar del uso del rea
y de las dbiles medidas de seguridad, no cuenta con un sistema de deteccin de incendios.
Debido a la altura del almacn y al tipo de producto almacenado (paletas de no ms de 2
metros de altura), se puede apreciar un bajo aprovechamiento de las instalaciones dado por la
poca utilizacin cbica de la sub-zona, como se aprecia en la siguiente Figura 4.14:

Figura 4.14: Desaprovechamiento del espacio cbico en la Zona A3.

A4
La sub-zona A4 cuenta con una extensin de 302 metros cuadrados. Tiene una altura de 5,2
metros y es un rea techada, pero expuesta a su vez a la intemperie al carecer de paredes (Ver

48

Anexo A.7). Cuenta con una mezanina y estanteras fijas destinadas para el almacenaje de
materiales de construccin de gran tamao, como tuberas de 6 metros, paneles y rollos de
mallas, madera, cemento, etc.
En esta zona tambin se ubica un pequeo taller metal-mecnico en el que se ejecutan
trabajos necesarios para la propia empresa.
En el A4 hay un rea libre, desprovista de cualquier tipo de construccin o estantera ni uso,
que suma aproximadamente 100 metros cuadrados.
Adems, no cuenta con iluminacin elctrica debido a que la luz natural es suficiente al no
estar provista de paredes.
4.9.2 Zona B
La Zona B es el rea ms moderna de todas, ya que dos de sus tres sub-reas cumplen con
los lineamientos de seguridad laboral, sistema de deteccin de incendios e instalaciones elctricas
nuevas y seguras.
Son los almacenes ubicados en el nuevo local comercial (Ver Anexo A.8). Tiene, a su vez,
tres sub-reas que se describen a continuacin.
B1
Es un rea de 453 metros cuadrados, la cual incluye reas de oficina, de atencin al pblico y
de exhibicin. Se incluye en el anlisis de Layout esta zona porque la mercanca en exhibicin
tambin es vendida y, adems, se encuentra en ella la zona de entrega de pedidos al cliente, es
decir, se conecta con el almacn, como se muestra en la Figura 4.12.
La mercanca en exhibicin est resguardada en vitrinas y exhibidores cerrados y cada
artculo es expuesto en unidades, por lo que el almacenamiento de las vitrinas es limitado.

49

Figura 4.12: Vitrinas y exhibidores de la Zona B1.

B2
Esta rea es el almacn principal del nuevo local comercial y donde se desarrollan las
principales labores de despacho ya que se comunica con el rea B1 a travs de una reja por medio
de la que se realiza la entrega de pedidos a los clientes (Ver Figura 4.12).
Es un almacn de dos niveles: planta baja y mezanina. La planta baja tiene 153,7 metros
cuadrados de superficie y 95,7 metros cbicos de almacenamiento, y la mezanina tiene un rea de
85,3 metros cuadrados y 75,6 metros cbicos de almacenaje.
Entre ambos niveles, la Zona B2 suma un total de 239 metros cuadrados de superficie y
171,3 metros cbicos para el almacenamiento.
Ambos niveles cuentan con estanteras fijas dispuestas como se muestra en los Anexos A.9,
A.10 y A.11.
B3
Es un rea abierta de 273 metros cuadrados distribuidos irregularmente (Ver Anexo A.12).
Posee un taller de carpintera para trabajos internos de la empresa, as como tambin. Estn en
esta rea estn tambin los vestidores de los trabajadores.

50

Es una zona semi-techada con alturas diferentes que varan de acuerdo a la pendiente de una
rampa ubicada en la zona que funge como techo. Esta zona carece de instalaciones de
iluminacin ya que, al estar a la intemperie, no es necesaria luz artificial.
Se comunica con la sub-zona B2 a travs de un portn.
4.10 Anlisis ponderado
Un anlisis ponderado de la gestin de almacenamiento, luego de definir, medir y analizar el
problema se presenta en la Tabla 4.6 a continuacin:
Tabla 4.6: Anlisis Ponderado de la gestin de almacenamiento
Categora

Evaluacin
1

Servicio al Consumidor
Sistema de Control

Peso
relativo

Resultado
por
categora

Resultado
deseado

40

120

200

30

30

150

30

90

150

20

40

100

20

80

100

20

40

100

X
X

Exactitud del inventario

Utilizacin del Espacio

Productividad del Trabajo

"Layout" de las
Instalaciones

Adaptacin de los Equipos

10

40

50

Utilizacin de los Equipos

10

40

50

10

30

50

10

10

50

Instalaciones
Limpieza y Seguridad

X
X

Fuente: Elaboracin propia.

El ndice obtenido del anlisis ponderado es 0,51, ndice que, segn Tompkins y Smith
(1998), significa que existe una gestin de almacenes pobre o deficiente. Cabe mencionar que
las valoraciones fueron asignadas a criterio del investigador, basndose en la observacin y las
mediciones realizadas durante el perodo de la pasanta, anteriormente expuestas en este captulo.

CAPTULO V
PROPUESTAS DE MEJORA

Para Kanawaty (1996), la etapa de observacin y evaluacin de los procedimientos en la

empresa debe dar origen a las propuestas de cambios en las formas actuales. En algunas
ocasiones, los cambios propuestos son sencillos, claros y se pueden definir claramente un mtodo
establecido. Sin embargo, en muchos casos, el mtodo propuesto involucra varios nuevos
cambios posibles y, en consecuencia, otros mtodos adicionales.
Algunos de los mtodos son ms inmediatos que otros, que pueden requerir que se adopten
otras medidas. Los gerentes, directores o supervisores, deciden cul es la solucin que adoptarn
en funcin de la informacin adecuada sobre los costos, mtodos y probables resultados, por lo
que es necesario preparar un anlisis costo-beneficio (Kanatawaty, 1996).
Segn Kanawaty (1996), el informe de las propuestas que se presenta a la gerencia para que
sea examinado debe seguir una regla simple A-B-C, es decir, Acertado, Breve y Claro. De esta
manera, el director estar en una situacin ptima para tomar una decisin racional y la
reputacin del investigador se afianzar.
5.1

Propuestas de mejora
Tomando en cuenta la bibliografa consultada, las observaciones y resultados de las

mediciones, el anlisis de los mismos y los aprendizajes adquiridos durante la formacin

acadmica, se presentan las siguientes propuestas de mejora:
5.1.1 Elaboracin de un manual de procedimientos
Es preciso que la empresa redacte un manual de normas y procedimientos del almacn para
facilitar la uniformidad de control con el cumplimiento de la rutina de trabajo, la evaluacin de la
operatividad del almacn, facilitar el entrenamiento de personal nuevo dentro de la empresa, el

52

control de los procedimientos de manera ordenada segn los puestos de responsabilidad,

facilitando la reingeniera de los procesos.
5.1.2 Sealizacin de las reas de trabajo
Para asegurar una eficaz puesta en marcha del sistema de cdigos de ubicacin, se propone
una sealizacin lo ms detallada posible del almacn. Adems de la sealizacin de pasillos,
tramos y niveles, es necesario, para asegurar la integridad y salud fsica de los trabajadores,
sealar: reas de seguridad (como riesgos de incendio, salidas de escape, cadas, desniveles,
productos inflamables, trnsito de montacargas, etc.) y reas de almacenamiento (nombre de los
almacenes, rea de mercanca en trnsito, rea de mercanca daada, rea de despacho, entre
otros).
5.1.3 Implantacin de cdigos de ubicacin
Para lograr un rpido y sencillo acceso a los materiales en el almacn se aconseja establecer
un cdigo que indique la localizacin de los artculos en los estantes.
El cdigo a recomendar estar compuesto por cuatro partes, separadas con guiones, de dos
caracteres cada una, para un total de ocho caracteres alfanumricos, de la siguiente manera, y
como se ilustra en la Figura 5.1.

Figura 5.1: Modelo de cdigo de ubicacin

Primera parte: estar compuesto por un nmero que indique el almacn y por una letra, P
o M, que indicar el nivel del almacn, ya sea en Planta Baja o Mezanina
respectivamente.

Segunda parte: compuesta por dos letras que indiquen, en primer lugar, el pasillo,
nombrado alfabticamente de izquierda a derecha y, en segundo lugar, el lado del pasillo

53

en el que se encuentre la mercanca, variando entre I y D, representando izquierda y

derecha respectivamente, vistos desde la entrada al almacn.

Tercera parte: para indicar el tramo en el cual se encuentra la mercanca, estar compuesta
por dos nmeros, de manera que se pueda superar los nueve tramos por pasillo.

Cuarta parte: para indicar la altura de la bandeja en la cual se encuentra la mercanca,

estar compuesta por dos nmeros, colocados de abajo hacia arriba y por mltiplos de
diez, para diferenciarlo de la numeracin de los tramos.

5.1.4 Automatizacin del proceso de etiquetado

Esta propuesta se fundamenta en la desorganizacin y aspecto poco amigable para la
bsqueda de artculos debido a la baja calidad de los materiales utilizados para la identificacin
de los productos.
La misma consiste en la adquisicin de una impresora de transferencia trmica de etiquetas
autoadhesivas con soporte de cdigos de barra, la cual se conectar con el sistema de informacin
de la empresa, permitiendo la reproduccin de las identificaciones de los artculos, as como los
cdigos de su ubicacin y el cdigo de barra asociado, de manera automatizada. Un modelo de
este equipo se muestra en la Figura 5.2.

Figura 5.2: Impresora de transferencia trmica.

5.1.5 Implantacin de equipos colectores de datos

Este equipamiento permitir apoyar la propuesta de la utilizacin de cdigos de ubicacin, ya
que el mismo funciona como una pistola de cdigos de barra inalmbrica, con memoria de
almacenamiento. De esta forma, se podr actualizar la ubicacin fsica de los productos con slo

54

realizar la lectura ptica de los cdigos de ubicacin dispuestos en el estante y los cdigos de
barra de los productos.
Este proceso tambin contribuir con la toma del inventario, disminuyendo los tiempos de
recoleccin del mismo, al automatizar el proceso de descarga de informacin al sistema.
Un modelo de colector de datos puede apreciarse en la Figura 5.3 a continuacin:

Figura 5.3: Colector de datos inalmbrico.

5.1.6 Cambio del sistema de informacin

Por las razones presentadas en el captulo anterior, y para hacer posible la consecucin de las
propuestas de mejora expuestas en este captulo, se plantea la sustitucin del sistema de
informacin (SI) actual de la ferretera (Premium Soft) por otro que sea ms adaptable a las
necesidades de la empresa y, adems, que conste con variedad, cantidad y calidad de proveedores
de servicio tcnico especializado en la zona o cercano a ella.
Se sugiere, entonces, instalar un SI nacional y que tenga integrado todas las aplicaciones de
negocios. En este caso se recomienda el SI Saint.
5.1.7 Implantacin de un sistema de anlisis ABC bidimensional (ABC-XYZ)
Una herramienta que va a permitir el ordenamiento y control del inventario es un sistema
ABC bidimensional. Esta propuesta, adems de clasificar los artculos segn su rotacin, aade
una segunda variable referente a los costos unitarios de la mercanca, que permite realizar una

55

clasificacin que aporta ms informacin. Esto la convierte en una herramienta robusta,

consiguiendo resultados ms eficaces a la hora de gestionar el almacn.
La dimensin ABC ordena los productos de acuerdo a su rotacin.

Los productos A son aquellos que agrupan el 70% de rotacin en el almacn.

Los productos B son aquellos que agrupan el 20% de rotacin en el almacn.

Los productos C son aquellos que agrupan el 10% de rotacin en el almacn.

Para la dimensin XYZ de los costos se ordenarn cada una de las clasificaciones anteriores
de acuerdo a su costo unitario de mayor a menor.

Los productos X agrupan el 10% de los artculos con ms costo por clasificacin.

Los productos Y agrupan el 20% de los artculos con costo intermedio por clasificacin.

Los productos Z agrupan el 70% de los artculos con menor costo por clasificacin.

5.1.8 Implantacin de un control cclico del inventario

Esta propuesta se fundamenta en la anterior. Define un perodo de tiempo para la ejecucin de
la toma de inventario de acuerdo a las categoras definidas en el anlisis ACB-XYZ, permitiendo
as establecer un control ms eficiente, priorizando el inventario, de acuerdo a la susceptibilidad
de los artculos de presentar fallas, y la importancia relativa de las mismas para el inventario. Un
ejemplo de posible control cclico se presenta en la Tabla 5.1 a continuacin:
Tabla 5.1: Control cclico propuesto.

2 Semanas

4 Semanas

6 Semanas

Los artculos que

acumulan el 70 % de
la rotacin total

8 Semanas

12 semanas

16 semanas

Los artculos que

acumulan el 20 % de
la rotacin total

24 Semanas

36 Semanas

48 Semanas

Los artculos que

acumulan el 10 % de
la rotacin total

El 10% de los artculos

ms costosos por
categora.

El 20% de los artculos

con costo intermedio
por categora.

El 70% de los artculos

menos costosos por
categora.

56

5.1.9 Adecuacin de estanteras para la estandarizacin de los contenedores

Para facilitar la ubicacin de la mercanca y mejorar la apariencia del ambiente de trabajo, se
propone la adecuacin de los estantes existentes al tamao de los contenedores plsticos que
maneja la ferretera. De esta manera, puede colocarse una sola hilera de contenedores plsticos
por bandeja, para s evitar el apilamiento de contenedores uno sobre otro, evidenciado en el
captulo anterior, lo que propicia la desorganizacin del almacn. En la Figura 5.6 se muestra un
modelo del sistema propuesto.

Figura 5.4: Estanteras estandarizadas.

5.1.10 Creacin de un almacn de estantera pesada (de rack)

Se propone la implantacin de estanteras pesadas, o de tipo rack, necesarias para el
aprovechamiento del espacio cbico del almacn, actualmente inutilizado, como se expuso en el
captulo anterior. Adems, permitir un mejor manejo de mercanca que, ya sea por su tamao o
su peso, dificulte su movimiento, evitando daos a los productos que resultan de errores o
accidentes en el traslado.
Para esta propuesta ser necesaria la utilizacin de paletas como unidad bsica de
almacenamiento. Tambin se requiere una estantera adecuada. Su construccin se propone en la
Zona A4 (Ver Anexo A.2 y A.7), y un modelo de esta propuesta se muestra en la Figura 5.5 a
continuacin:

57

Figura 5.5: Bosquejo del rea de Rack propuesta.

5.1.11 Replanteo de las reas de almacn

Se sugiere una disposicin diferente de las reas de almacenamiento, lo que incluye un
reordenamiento de los almacenes segn su funcin, para lo que se plantean tres almacenes
separados: uno de picking o menudeo, uno de reposicin o almacn principal y otro de estantera
pesada o de tipo rack.
Se propone la disposicin del almacn de picking en el rea B2 y B3 (Ver Anexo A.9), por
su cercana al rea de facturacin y despacho, y por su gran capacidad de almacenamiento,
adems de las dotaciones existentes. El almacn de reposicin o almacn principal, se propone en
la sub-rea A1 (Ver Anexos A.2, A.3 y A.4), su lejana con respecto al rea de facturacin y
despacho hace inviable el almacenamiento de mercanca para despacho inmediato. Por ltimo, se
sugiere que el almacn de estantera pesada, o de rack, se desarrolle en la sub-rea A4 (Ver
Anexo A.2 y A.7), el cual dispone de un rea techada lo suficientemente amplia para el desarrollo
de un pasillo de rack, como se muestra en la Figura 5.5.

58

Adems, se recomienda ampliar el actual almacn de picking para aumentar su capacidad de

depsito, que incluya un espacio destinado al almacenamiento de productos qumicos como
pinturas, pega, productos de limpieza, sprays, etc. y otros productos plsticos altamente
inflamables que aumenten significativamente el riesgo de agravar un conato de incendio dentro
del almacn. Para esta rea es preciso contar con un sistema de extincin de incendios
conformado por ramales de tuberas con detectores tipo rociador que se activen con el aumento
de temperatura producto del fuego. Separado del sistema de agua convencional con el que cuente
la empresa, este sistema debe tener un tanque de almacenamiento de agua particular y un sistema
de respaldo de energa elctrica conformado por un generador que sea capaz de soportar el
sistema de bombeo.
Tambin se propone la creacin de una zona de recepcin de materiales, una zona de
mercanca en trnsito o cross-docking, una zona para mercanca daada o para cambio, y una
nueva zona de despacho.
5.1.12 Mtodo de aprovisionamiento de mximos y mnimos
Con el fin de agilizar la entrega de mercanca al cliente evitando la prdida de tiempo causada
por la necesidad de localizar artculos en otros almacenes lejanos al rea de despacho, es
necesario contar con toda la variedad de los distintos SKU dentro del almacn de picking. Para
lograr este objetivo, es preciso tener un aprovisionamiento mnimo dentro de este almacn y
guardar el stock restante en el almacn principal o de rack, dependiendo de las cualidades de la
mercanca.
Para asegurar el xito de esta propuesta, es necesario automatizar el sistema de
aprovisionamiento, por lo que debe tomarse como base el sistema de informacin para determinar
cul es la tasa de consumo de determinado artculo. Con la misma, debe definirse un tiempo
mnimo de previsin de reserva, basado en el anlisis ABC-XYZ de los productos. A partir de
esta informacin (la tasa de consumo y el tiempo mnimo de previsin), se obtiene la cantidad
mnima de productos, lo que representa el punto de reorden o de pedido de la mercanca al
almacn principal, o al proveedor, segn corresponda.
Tomando en cuenta este valor mnimo, la presentacin del empaque del proveedor y la
rotacin del producto, se establecer un lote funcional (LF) que actuar como un kanban de
reposicin. Una vez conocido este lote funcional, se definir el mximo en mltiplos del LF.

59

Con una periodicidad a fijar, la cual no debera superar una semana, se deber emitir un
reporte de los productos que se encuentren cercanos al mnimo establecido, o por debajo de ste,
lo cual significar, para el caso del almacn de picking, el re-aprovisionamiento en LF desde el
almacn principal o de rack, y para el caso del estos dos ltimos almacenes, el reporte
mencionado indicar los SKU que se encuentran escasos y, en consecuencia, indicar el tamao
del pedido a realizar a los proveedores.
En los casos en que el LF difiera de la presentacin original del proveedor y cuando el stock
del producto supere al mximo establecido para el almacn de picking, ser preciso el preembalaje de la mercanca para su depsito en el almacn principal, o de rack.
Para llevar a cabo esta actividad, ser necesario contar con el siguiente equipamiento: stretch
film, dispensador manual del mismo, fleje plstico y su fijadora manual.
La implantacin de este modelo de aprovisionamiento ser ms eficiente siempre y cuando
sea establecido un sistema de rotacin de inventario tipo PEPS, afianzado en la utilizacin de la
impresora de cdigos de barra, ya que luego de pre-embalar en presentaciones de LF, la
mercanca ser identificada con un formato en el que se indica la orden de compra, la fecha y el
nmero de paquetes que se embalaron.
5.1.13 Elaboracin de una estrategia para el manejo de mercanca daada u obsoleta
Basndose en los resultados obtenidos y reflejados en el captulo anterior, se hace
imprescindible formular una estrategia para deshacerse de la gran cantidad de productos que se
encuentran obsoletos, daados y descontinuados, o prximos a este estado. Para ello se propone
fijar cuatro cursos de accin que dependern del estado de la mercanca, como:

Vender lotes que contengan toda la existencia de algn artculo directamente a

consumidores potenciales, a precios atractivos.

Vender unidades de los productos a la clientela en formatos de ofertas especiales o a

precios de liquidacin.

Donar a instituciones pblicas o privadas que aporten al desarrollo de la comunidad

cercanas a la empresa, aquellos artculos que estn prximos a descontinuarse.

Desechar la mercanca daada.

60

5.1.14 Implantacin de un sistema de video-vigilancia

Esta propuesta considera la instalacin de un sistema que permita hacer un seguimiento en
tiempo real de las actividades que ejecuten los despachadores dentro de los almacenes, sin que
esto amerite la presencia fsica de un supervisor. El grabador de video digital, o DVR (Digital
Video Recorder), contar con una amplia capacidad de memoria, optimizada mediante la
grabacin slo al detectar movimiento, lo que permitir aumentar significativamente el tiempo de
grabacin.
5.1.15 Restriccin del paso al almacn
En la empresa no est estrictamente prohibido el paso al almacn a trabajadores ajenos al
mismo y las barreras de acceso existentes son fcilmente vulnerables debido a los dbiles
procedimientos de seguridad.
El paso a los almacenes debe ser restringido para evitar hurtos por parte de los trabajadores o
de terceros que puedan acceder al almacn. De esta manera lo que ocurra en el almacn ser
responsabilidad de unos pocos individuos.
Como se seal en el captulo anterior, la zona de despacho de la ferretera presenta muchas
limitaciones de espacio y funcionalidad. Por estas razones se propone el acondicionamiento de
una nueva rea para el despacho, en el rea B3.
Se propone, en esta rea, crear un espacio de control (rea de despacho) previo a la entrega
de la mercanca al cliente. Para esto, es necesaria la creacin de una nueva posicin de trabajo
que tenga como funcin la revisin de la mercanca empaquetada por el despachador.
Este espacio se separa del almacn mediante una tabiquera con una ventana que permita la
comunicacin entre los despachadores y el supervisor de almacn, ste, a su vez, interacta con el
cliente a travs de un mostrador que contar con un banco de prueba debidamente equipado con
las instalaciones elctricas y herramientas para la muestra del funcionamiento al cliente de los
productos que lo ameriten.
Para que el supervisor de almacn pueda ejercer sus funciones, el rea de despacho deber
contar con un equipamiento especial que incluya: un computador para el seguimiento del
inventario, aprovisionamiento del almacn, la generacin de rdenes de compra, el seguimiento
de los indicadores de control, las labores de logstica en los procesos de carga, descarga,

61

almacenaje y despacho de la mercanca; y un televisor conectado al sistema de video-vigilancia

que le permita supervisar en todo momento las actividades que ejecuten los despachadores.
El acceso desde el rea de despacho hasta el almacn ser a travs de un detector de metales
tipo arco con seis zonas de deteccin, el cual permita controlar la extraccin de mercanca con
una composicin mnima metlica, disminuyendo as las diferencias de inventario producto de los
hurtos que se presentaron en los resultados.
En acompaamiento de esta medida se establecern nuevas disposiciones de seguridad como
la habilitacin de casilleros para el personal fuera de las instalaciones del almacn y la
prohibicin de la entrada al mismo con objetos de metal (como llaves, celulares, monedas,
correas, etc.).
Se plantea tambin la construccin de un bao en el interior del almacn, para tratar de
disminuir al mnimo la comunicacin del despachador con las reas externas a su lugar de
trabajo.
5.1.16 Implantacin de un sistema de seguimiento y control de las propuestas de mejora
Con el fin de realizar un seguimiento a las propuestas instauradas en la empresa y asegurar
su buen funcionamiento, es necesario plantear distintos mecanismos de control o indicadores de
gestin que midan el comportamiento de las reas modificadas.
Indicador de confiabilidad del inventario
Este indicador se calcular mensualmente tomando en cuenta la informacin obtenida
diariamente mediante el conteo cclico de inventario. El mismo evaluar las diferencias obtenidas
entre el inventario terico y el inventario fsico de los artculos, basado en la siguiente Frmula
5.1:
Frmula 5.1: Indicador de confiabilidad del inventario

62

El punto ptimo de este indicador ser 0 (cero) y cualquier resultado por encima de 0 se
considerar como una situacin no deseada.
Indicador del proceso de abastecimiento
La informacin necesaria para el clculo de este indicador, el cual deber calcularse
mensualmente, ser recogida siguiendo la periodicidad del sistema de aprovisionamiento de
mximos y mnimos, la cual no debe ser mayor a una semana, como se sugiri anteriormente.
El objetivo de este indicador es medir el funcionamiento y xito del sistema de
abastecimiento; esto se logra calculando el nmero rdenes de reposicin no planeadas. La
Frmula 5.2 propuesta para el clculo de este indicador se presenta a continuacin:
Frmula 5.2: Indicador del proceso de abastecimiento

El punto ptimo de operacin ser 100. Cualquier desviacin de este valor ameritar un
anlisis diferente. Si el resultado es mayor a 100, pudo deberse a un aumento inesperado de la
demanda, a fallas en el proceso de aprovisionamiento o a lotes funcionales mal definidos. Por
otro lado, si el resultado es menor a 100, tendra que considerarse la disminucin del nmero
planeado de rdenes de reposicin.
Indicador de ruptura de producto
Es un ndice que se actualiza continuamente, que tiene un monitoreo semanal, o cuando se
realicen las gestiones de abastecimiento, y que representa la duracin promedio del inventario por
producto que se mantiene en la empresa. Este ndice prestar mayor atencin a los productos A
del sistema de clasificacin ABC-XYZ.
Frmula 5.3: Indicador de ruptura de producto

La tasa promedio de consumo es una referencia histrica de corto plazo (no mayor a dos
semanas), definida de esta manera para sumar confiabilidad al indicador al tomar en cuenta el
comportamiento errtico que puede presentarse en la demanda en Venezuela.

63

Indicador de productividad de despacho

La informacin en la que se basar este indicador se recolectar diariamente mediante el uso
del sistema de informacin que permita tomar el tiempo entre la emisin de la gua de despacho y
la entrega del paquete al supervisor del almacn. El anlisis de este indicador se realizar
mensualmente.
Se debe configurar el sistema de informacin para que calcule el tiempo promedio de
despacho por artculo, el cual se comparar con el promedio histrico de despacho.
Indicador de mermas
Indica el costo de la mercanca daada debido a una mala gestin de almacenamiento, ya sea
por un mal manejo de materiales, por deterioro dentro de las instalaciones o por caducidad de la
misma, entre otros. Se calcular el costo de reposicin de esta mercanca mensualmente y se
comparar con el histrico. Tendr carcter informativo.
Cuadro de mando de indicadores clave de desempeo KPI
Para mejorar la toma de decisiones estratgicas sobre la gestin de almacn se hace necesaria
la elaboracin de un cuadro de mandos que facilite el seguimiento de las propuestas de mejora en
desarrollo, e indique las posibles reas de mejora inmediata.
Este cuadro de mando estar integrado por indicadores clave de desempeo de diferentes
reas relacionadas con las actividades de almacn, estarn enfocados en los procesos y cumplirn
con las siguientes caractersticas:

Especficos

Medibles

Alcanzables

Relevantes

Actualizados

64

Un cuadro de mando propuesto se presenta a continuacin:

Tabla 5.2: Cuadro de Mando de KPI

01

Indicador Clave de desempeo

KPI
Costes de aprovisionamiento

02

Costes de Almacenamiento

03

Rupturas Proveedor

04

Plazo de Recepcin

05

Capacidad Total

06

Capacidad utilizada

07

Coste x Unidad

08

Rupturas de stock

09

Productividad

10

Demarca

11

Das de inventario completo

12

Devoluciones

Descripcin
RRHH + Equipamiento + Transporte + Servicios
RRHH + Alquiler + Mantenimiento
N de pedidos con rotura de proveedor / n de
solicitudes de pedido
Tiempo medio en la recepcin de pedidos
Capacidad de almacenamiento medido en m3
Capacidad utilizada en m3 respecto de su capacidad
total
Son los costes totales de almacenamiento entre el
nmero de unidades almacenadas
N de pedidos con rotura de almacn / nmero de
solicitudes de pedido
Nmero de unidades o pedidos preparadas por
persona y por hora
Valor de las roturas, errores, deterioros,
obsolencias, etc. respecto de las ventas.
Nmero de das en completar el Inventario rotativo
o cclico
N de pedidos devueltos / n de pedidos

Fuente: Elaboracin propia

5.2

Matriz de jerarquizacin
Se realiz un anlisis de beneficios-factibilidad de las 16 propuestas de mejora expuestas

anteriormente en este captulo con la finalidad de poder evaluar su importancia relativa para la
empresa (Ver Figura 5.6).
Para la evaluacin de la factibilidad de las propuestas, se tom en cuenta el alcance de
cambio de cada una, valorando tres reas diferentes, mas no excluyentes: infraestructura,
equipamiento y procedimientos.
Por otro lado, para la evaluacin de los beneficios se analiz el impacto que tendran las
propuestas en relacin al objetivo de mejorar la satisfaccin del cliente.
Esta evaluacin se presenta en la Tabla 5.3 a continuacin:

Tabla 5.3: Evaluacin del alcance de las propuestas

N

Mejoras propuestas

01

Elaboracin de un manual de
procedimientos

02

Sealizacin de las reas de trabajo

03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14

Infraestructura

Equipamiento

Procedimientos

Establecimiento de cdigos de
ubicacin
Automatizacin del proceso de
etiquetado
Implantacin de equipos colectores de
datos

Cambio del sistema de informacin

Clasificacin ABC bidimensional del

inventario
Implantacin de un control cclico del
inventario
Adecuacin de estanteras y
estandarizacin de contenedores
Creacin de un almacn de estantera
pesada (rack)
Replanteo de las reas de almacn

Establecimiento de una poltica de

niveles mximos y mnimos de
inventario
Elaboracin de estrategia para manejo
de mercanca daada u obsoleta
Implantacin de un sistema de videovigilancia

15

Restriccin del paso al almacn

16

Implantacin de un sistema de
seguimiento

Fuente: Elaboracin propia

Figura 5.6: Matriz de jerarquizacin de las

propuestas

66

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
FERROMFALCA es un caso comn de una pequea empresa que creci rpidamente sin
orden o planificacin estratgica rigurosa. Sin embargo, estas deficiencias no evitaron el auge y
la consolidacin de la empresa dentro de un pequeo mercado regional. Dichas deficiencias, al
crecer, se tornan muy evidentes y se transforman en grandes problemas para la empresa,
afectando directamente su productividad y eficiencia.
Estos problemas se evidencian en las distintas reas de gestin, especialmente en el rea de
gestin de almacenes. Ejemplos de estas evidencias son: el gran nmero de SKU que maneja la
empresa que no presenta ningn tipo de movimiento y consumen recursos; en la variedad de
almacenes, su pobre diseo; la baja calidad de las instalaciones y equipamientos, y la escasez de
control de las variables asociadas al negocio.
Producto del desarrollo del presente proyecto de pasantas, se lograron sealar diecisis
propuestas de mejora para la gestin del almacn de FERROMFALCA, que se apegaron a las
necesidades manifestadas, en un primer momento, por la gerencia de la empresa, las cuales se
reflejaron y analizaron posteriormente en las distintas fases metodolgicas.
Los objetivos especficos sealados en el plan de trabajo fueron de especial importancia, lo
cual permiti la formulacin de las propuestas de mejora, las cuales se orientaron principalmente
a la organizacin y equipamiento de los espacios de almacn, as como a sus procedimientos
internos y cambios en el sistema de informacin.
Las mejoras propuestas se basaron en conceptos sencillos pero radicales en comparacin a
los procesos retrgrados que maneja la empresa. Estas recomendaciones fueron descritas de
manera simple para facilitar su comprensin al cliente, lo que hace ms viable su correcta
implementacin dentro de la empresa. La simplificacin de las propuestas de mejora es producto
de la metodologa empleada, Seis Sigma.
Teniendo en cuenta la magnitud del problema y la probable trascendencia de las mejoras
propuestas, se recomienda la ms inmediata implementacin de las mismas, tomando en cuenta la
herramienta de diagnstico y priorizacin proporcionada anteriormente. As mismo, existen

67

algunas otras reas de mejora que podran multiplicar los resultados de las propuestas por s solas
e impulsar su implementacin. Las mismas se sealan a continuacin:

Un rediseo del plan estratgico de la empresa que comprenda el anlisis, diagnstico,

formulacin de objetivos generales y especficos que a corto plazo permita enrumbar las
decisiones de la empresa para que las distintas reas de la empresa se concentren en la
consecucin de un mismo objetivo.

La integracin del rea de ventas, administracin y almacn para el manejo e intercambio

de informacin, que permita sumar esfuerzos para coordinar estrategias de ventas que
permitan enfocar en los inventarios existentes, disminuyendo los grandes volmenes
manejados.

La implantacin de la Metodologa 5S, tcnica de gestin japonesa basada en cinco

principios simples (Clasificacin y Descarte, Organizacin, Higiene y Visualizacin,
Disciplina y Compromiso, Limpieza) que permita asegurar el xito de las mejoras
propuestas e impulsar los principios de mejora continua y calidad, creando lugares de
trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente.

El seguimiento de las propuestas luego de su implementacin, as como la profundizacin

en un sistema de control que permita asegurar el xito de las propuestas en el tiempo, as
como ajustes pertinentes para hacer ms efectivas las mejoras.

El adiestramiento de los empleados de cara a la puesta en marcha de las propuestas de

mejora para los distintos procedimientos y as evitar la resistencia al cambio por parte del
personal.

El impulso de un clima organizacional basado en los principios de la mejora continua, que

permita la generacin de nuevas propuestas e involucre la participacin de todos los
trabajadores, fomentando la contribucin de los mismos a la deteccin y solucin de los
problemas percibidos por ellos cotidianamente.

68

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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69

ANEXOS
ANEXOS A: IMGENES
Anexo A.1: Croquis de Zonas A y B

70

Anexo A.2: Croquis de Zona A

71

Anexo A.3: Croquis de Planta Baja de Zona A.1

Anexo A.4: Croquis de Mezanina de Zona A.1

72

Anexo A.5: Imagen de la Zona A1

Anexo A.6: Imagen de la Zona A2

73

Anexo A.7: Imagen de la Zona A4

74

Anexo A.8: Croquis e imgenes de la Zona B

75

Anexo A.9: Croquis de la Planta Baja de la Zona B2

Anexo A.10: Croquis de la Planta Baja de la Zona B2

76

Anexo A.11: Imgenes de la Zona B2

77

Anexo A.12: Imagen de la Zona B3

78

ANEXOS B: TABLAS
Anexo B.1: Pareto
CODIGO
BIS001
RO1
ABR001
TOR1
CP002
ELE001
CER01
MEC1
039
CABL01
G1
APSM01
RP001
TUB001
RU001
PIN005
ARCT1
PC1
CUE01
PUL01
004
AV1
CAJ001
CONC01
AE001
COG01
PIN003
PSI1
PT1
AP001
BOM001
OPC01
006
TU001
REP01
PS1
REM01
ME001
VC1
GU1
AR1
CE001
TAP001
MAN01
SOC001
BAR001
PIN001
PA001
HOJ001

GRUPO
BISAGRAS
ROMANILLAS
ABRASIVOS
TORNILLOS
CONEXIONES PLASTICAS
ELECTRODOS
CERRADURAS
MECATE POLIPROPILENO
GARRUCHAS Y RUEDAS PARA PORTONES CORREDI
CABLES ACOMETIDA ELECTRICA
GANCHOS
ACCESORIOS PUERTA SANTA MARIA
RAWL PLUG
TUBO PLASTICO
RUEDAS
PINTURAS AYA
ARTICULOS REPAR CAUCHOS Y TRIPAS
PROTECTORES P/CILINDRO
CURVA P/ELECTRICIDAD
PUNTA LANZA
ALAMBRES
AVISOS
CAJETINES ELECTRICOS
CONCERTINAS
ABRAZADERA EMT
CONEXIONES GALVANIZADAS
PINTURAS SOLINTEX
PRODUCTOS SEGURIDAD INDUSTRIAL
PASADORES-TRANCADORES
APLIQUE BRONCE
BOMBILLOS-ILUMINACION
OREJAS PARA CANDADO
CLAVOS
TUERCAS
REGATONES PLASTICOS
PEGAMENTOS Y SELLADORES
REMACHES
MECHAS
VIDRIOS P/SOLDAR
GUAYA
ARANDELAS
CONECTORES EMT
TAPAS PARA CAJETINES
MANILLAS-ASAS-POMOS-ALDABAS
SOCATES PORTABOMBILLO/REFLECTOR
BARRA ROSCADA
VENEZOLANA DE PINTURAS(SHERWIN WILLIAMS)
PRODUCTOS ASFALTICOS
HOJAS P/ARCO SEGUETA-SIERRA CALADORA

CANTIDAD
14172
9485
8948
7895
7463
7279
5198
4728
3871
3140,5
2501
2478
2163
2059
1989
1971
1802
1743
1737
1708
1627
1610
1582
1279
1273
1259
1258
1157
1109
1073
1055
955
953
931
909
891
872
871
804
787
786
776
759
731
718
639
577
569
548

CATEGORIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA

%
Relativo
% Acumulado % Categorias
10,598%
10,5983%
0,3%
7,093%
17,6915%
0,6%
6,692%
24,3831%
0,9%
5,904%
30,2873%
1,2%
5,581%
35,8684%
1,5%
5,443%
41,3119%
1,8%
3,887%
45,1991%
2,1%
3,536%
48,7349%
2,4%
2,895%
51,6297%
2,7%
2,349%
53,9783%
3,0%
1,870%
55,8486%
3,3%
1,853%
57,7018%
3,6%
1,618%
59,3193%
3,9%
1,540%
60,8591%
4,2%
1,487%
62,3466%
4,5%
1,474%
63,8205%
4,7%
1,348%
65,1681%
5,0%
1,303%
66,4716%
5,3%
1,299%
67,7706%
5,6%
1,277%
69,0479%
5,9%
1,217%
70,2646%
6,2%
1,204%
71,4686%
6,5%
1,183%
72,6517%
6,8%
0,956%
73,6082%
7,1%
0,952%
74,5602%
7,4%
0,942%
75,5017%
7,7%
0,941%
76,4425%
8,0%
0,865%
77,3077%
8,3%
0,829%
78,1371%
8,6%
0,802%
78,9395%
8,9%
0,789%
79,7285%
9,2%
0,714%
80,4426%
9,5%
0,713%
81,1553%
9,8%
0,696%
81,8516%
10,1%
0,680%
82,5313%
10,4%
0,666%
83,1977%
10,7%
0,652%
83,8498%
11,0%
0,651%
84,5011%
11,3%
0,601%
85,1024%
11,6%
0,589%
85,6909%
11,9%
0,588%
86,2787%
12,2%
0,580%
86,8591%
12,5%
0,568%
87,4267%
12,8%
0,547%
87,9733%
13,1%
0,537%
88,5103%
13,4%
0,478%
88,9881%
13,6%
0,432%
89,4196%
13,9%
0,426%
89,8452%
14,2%
0,410%
90,2550%
14,5%

79
ME01
BRO01
TIE001
DALL1
MANG01
ANE001
ABS1
TC001
CA001
NIG001
BB1
EP1
TANP01
CAE01
PPG01
DS001
LLB001
LMT1
BAT001
T1
PL01
CAD1
CN1
RE01
LLC001
CAN1
LAMP01
H001
MAC001
EE1
GR001
EN001
ITM001
TC01
I001
TN1
DES01
CM1
AG001
PAL001
ARCO
SC
CAR01
BOM01
RP01
TC1
037
HE001
LLAV1
OPP1
PQ1
TE001
E01
CTC1
REG1
ESP001

MOTORES
BROCHAS -CEPILLOS Y ESCOBAS
TIE RAP
CANALON(DESAGUE AGUA LLUVIA) ACCESORIIOS
MANGUERAS
ANILLO EMT
ABRAZADERA P/SUJECION
TOMACORRIENTE
CINTAS ADHESIVAS
NIPLES
BRAZOS-BOLAS P/MALLA CICLON
ENVASES PLASTICOS
TANQUES POLIETILENO
CINTA AISLANTE ELECTRICO (TAPE)
PERR0S PARA GUAYA
DESAGUES Y SIFONES
LLAVES BOLA (ESFERICAS)
LAPIZ-MARCADOR-TIZA
BATERIAS
TEFLON
PLASTICO T/ENCERADO
CADENAS
CAUCHOS NUEVOS
REGLETA P/CABLE
LLAVE COMPUERTA
CANILLAS
LAMPARAS
HERRAMIENTAS
MALLA CEDAZO-MOSQUITERO-REJA-ROMBO
MACHOS Y TOMAS P/EXTENSIONES
GRIFERIAS
ENCENDEDORES Y YESQUEROS
INTERRUPTORES TERMO MAGNETICO (BREAKER)
TUBO CORRUGADO
INTERRUPTORES
TRIPAS NUEVAS
DESTORNILLADORES
CINTAS METRICA
ACEITES Y GRASAS
PALUSTRAS
ELECTRODOS ARCOMETAL
SERVICIO DE CORTE
CARRETILLAS-ZORRAS
BOMBAS
REGULADORES Y PROTECTORES DE VOLTAJE
TUBO DE COBRE
CARBONES (ESCOBILLAS)PARA HERRAMIENTAS
HERRAJE PARA SANITARIO-ACCESORIOS
LLAVEROS
OXIDO P/PISOS
PRODUCTOS QUIMICOS
TERMINALES-CONECTORES ELECTRICOS
CUCHILLA RETRACTIL(EXACTO)
CONECTOR-TRANSFORMADOR CABLE COAXIAL
REGULADOR GAS P/COCINA
ESPATULAS

545
536
514
417
395
340
329
322
321
316
295
291
280
276
273
254
245
242
229
216
202
201
187
179
164
158
146
142
140
134
134
133
133
132
128
105
100
97
95
95
94
92
91
89
83
78
76
75
70
69
68
68
67
59
59
57

FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA

0,408%
0,401%
0,384%
0,312%
0,295%
0,254%
0,246%
0,241%
0,240%
0,236%
0,221%
0,218%
0,209%
0,206%
0,204%
0,190%
0,183%
0,181%
0,171%
0,162%
0,151%
0,150%
0,140%
0,134%
0,123%
0,118%
0,109%
0,106%
0,105%
0,100%
0,100%
0,099%
0,099%
0,099%
0,096%
0,079%
0,075%
0,073%
0,071%
0,071%
0,070%
0,069%
0,068%
0,067%
0,062%
0,058%
0,057%
0,056%
0,052%
0,052%
0,051%
0,051%
0,050%
0,044%
0,044%
0,043%

90,6625%
91,0634%
91,4478%
91,7596%
92,0550%
92,3093%
92,5553%
92,7961%
93,0362%
93,2725%
93,4931%
93,7107%
93,9201%
94,1265%
94,3307%
94,5206%
94,7038%
94,8848%
95,0561%
95,2176%
95,3687%
95,5190%
95,6588%
95,7927%
95,9153%
96,0335%
96,1427%
96,2489%
96,3536%
96,4538%
96,5540%
96,6534%
96,7529%
96,8516%
96,9473%
97,0259%
97,1006%
97,1732%
97,2442%
97,3153%
97,3856%
97,4544%
97,5224%
97,5890%
97,6511%
97,7094%
97,7662%
97,8223%
97,8747%
97,9263%
97,9771%
98,0280%
98,0781%
98,1222%
98,1663%
98,2089%

14,8%
15,1%
15,4%
15,7%
16,0%
16,3%
16,6%
16,9%
17,2%
17,5%
17,8%
18,1%
18,4%
18,7%
19,0%
19,3%
19,6%
19,9%
20,2%
20,5%
20,8%
21,1%
21,4%
21,7%
22,0%
22,3%
22,6%
22,8%
23,1%
23,4%
23,7%
24,0%
24,3%
24,6%
24,9%
25,2%
25,5%
25,8%
26,1%
26,4%
26,7%
27,0%
27,3%
27,6%
27,9%
28,2%
28,5%
28,8%
29,1%
29,4%
29,7%
30,0%
30,3%
30,6%
30,9%
31,2%

80
SOP1
LLC002
CM001
TIJ001
A001
038
DA001
Z001
PIA1
PIN002
BAL001
BLO1
AS002
RI1
ROL1
PA1
TABE01
ALIM01
007
ALD1
ALC1
MS001
T001
AMC1
FLO001
CAR1
ESC001
VC001
CAP001
SCI01
P1
SL1
040
SC1
EOC01
ESCA01
ADH1
FC1
L001
PE001
EX001
LLA01
TIR1
NI001
PI001
FIL1
PTN1
CHE01
RAD001
CD1
ARC1
CG1
CUA1
MA001
PRE01
MA01

SOPORTES
LLAVES COMBINADAS
CONEXIONES MANGUERA CULEBRA
TIJERAS
ALICATES
CONEXIONES DE BRONCE
DADOS HEXAGONALES
ZOCALO P/PUERTAS
PISTOLA DE IMPACTO Y ACCESORIOS
PINTURAS PINNACA
BALASTOS
BLOQUES CONSTRUCCION
ARCO PARA SEGUETA
REJILLAS-INODOROS
ROLINERAS
PIE DE AMIGO
TABLERO ELECTRICO
ARTICULOS PARA LIMPIEZA
GRAPAS
ALDABAS PORTACANDADO
ALCAYATAS
MAQUINAS PARA SOLDAR
TENAZAS
AMARRA CARGA
FLOTANTES
CALENTADORES DE AGUA Y REPUESTOS
ESCUADRAS
VALVULA CHECK
CAPACITADORES
SISTEMA CONTRA INCENDIO
PALAS
SANITARIOS-LAVAMANOS
POLEAS-MOTON(PATECLA)
SIERRA COPA SACABOCADO
EQUIPOS OXICORTE
ESCALERAS
ARTICULOS DEL HOGAR
FOTOCELDAS
LIMAS
PINZAS PORTA ELECTRODOS / TIERRA
EXTRACTOR DE AIRE
LLAVE ALLEN
TIRALINEAS
NIVELES-PLOMADAS
PIQUETAS
FILTROS
PROTECTOR TRIPAS
CAJA HERRAMIENTAS
REPUESTOS ACCESORIOS DOMOSA
CAJA DISTRIB. CABLES/MEDIDOR ACOM ELECTR
ARTICULOS REPARACION VARIOS
CORTAGRAMA
CUCHARAS P/ALBAIL
MARTILLOS
PRESOSTATOS
MACHETES

56
55
49
48
47
45
45
45
44
44
42
42
41
41
41
40
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81
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041
CU1
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MAND01
SO1
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CI1
CP001
DAT001
EMP1
MOS01

REMACHADORAS
TAPA ASIENTO SANITARIO
CINCEL
REPUESTOS VARIOS
SEORITAS
TIRADORES
CARGADOR DE AIRE
CUCHILLO-TENEDOR-CUCHARA
HUSILLO SIERRA COPA
PANELES DE EXHIBICION
TERMOS Y NEVERAS
COMPRESOR DE AIRE
LLAVES AJUSTABLE
PICO OXICORTE
STARTER-ARRANCADOR
MARCADOR METALES
PLATINERA P/MOTOR
VISILLO
BARRA DE HOYAR
EXTENSIONES P/ACOMETIDA ELECTRICA
MANDARRIAS Y MACETAS
ALFOMBRA P/PISOS
ACCESORIOS SKIL-DREMEL
CINTA PASA CABLE
HIDROLIMPIADORAS
LLAVE TUBO
MEZCLADORA CONCRETO T/TROMPO
REPUESTOS MAQUINA SOLDAR
VENTILADORES DE AIRE
EQUIPOS HIDRONEUMATICOS
GENERADORES ELECTRICOS
PICO PUNTA Y PALA
PISTOLA SELLADOR
REGADERAS
CABOS
CORTA VIDRIO
PISTOLAS PINTAR
REPUESTOS ACCESORIOS BOSCH
RASTRILLO-ESCOBA METALICA
TIMBRES
TUBO CORTINERO
CORTADORAS DE CERAMICA
COCINAS
INTERRUPTORES ELECTRONICOS
RIEL-GARRUCHA P/CLOSET
FREGADEROS
CURVAS TUBO
LLAVES PARA MANDRIL
MANDRIL P/TALADRO
SOPLETE
CABEZOTE
CIZALLAS
CENTRO PUNTO
DADOS P/TERRAJA
EMPACADURAS
MOTOSIERRA Y DEZMALEZADORA

16
16
15
15
15
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82
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AEL01
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AO1
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AS1
B001
B1
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C001
C1

MACHO P/ROSCA
PRENSAS
REPUESTOS LOMBARDINI
WINCHES- ELEVADORES
BORNES P/BATERIA
CENTRIFUGO P/BOMBAS
ESCARDILLAS
IMPULSORES DE BOMBAS
MANOMETRO
REPUESTOS ACCESORIOS RYOBI
CARGADOR BATERIA
ESQUINERO PARA FRISO
GATOS HIDRAULICOS
HERRAJE P/CUNA
INSTRUMENTOS DE MEDICION
LIMPIA BORNES
LINTERNAS
ROCIADORES
TERRAJA
ACCESORIOS P/BAO
FUMIGADORAS
FUSIBLES
PICO ENGRASADORA/GRASERAS
PORTA TIZA
REGULADORES/ PURIFICADORES AIRE
REGULADORES OXIG-ACET-PROP
VENTILADOR MOTOR
ACEITERAS
BUZON CORREO
CHICURAS-ASADAS
CONDENSADORES
DOBLADORA DE CABILLAS
EXTENSIONES P/ACOMETIDA TELEFONICA
EJE P/SIERRA
ENCERADOS LONAS
EXTINTOR DE INCENDIO
FORMONES GUBIAS
FLETES
HACHA
INTERCOMUNICADOR
LLAVE CRUZ
TOPE P/PUERTA
VALVULA DE SEGURIDAD
TUBO AISLANTE
ACCESORIOS BOSCH
ACOPLE-BOLA REMOLQUE
ARTICULOS ELECTRONICOS
ANTENAS
ARTICULOS P/OFICINA
ARTICULOS P/PISCINA
ASPERSORES
BORAX
BEBEDEROS
BROCAS P/CERAMICA
COMPAS METALICO
CONCHAS P/PUERTAS

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SISEG1
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CAMPANA FILTRO P/COCINA

CAJA CHICA-LLAVE
CAUCHOS CAMION
CORRUGACIONES P/MADERA
MADERAS
CAUCHO RENOVADO
CORREDERA- RIEL P/GAVETAS
CONTACTOR-TERMICO
CUPILLAS
DESTAPADORES BOTELLA
EXHIBICION PA
EQUIPOS MUSICA
ELEVADOR DE PRESION
EMBUDO
ENGRAPADORAS
EQUIPOS MONTAJE-REPARACION DE CAUCHOS
EXTENSION SONIDO
FRESA P/TROMPO
GASTOS GENERALES
GABINETE
GRILLETE
JUEGOS
LLAVE TAMBOR
LETRAS-NUMEROS DE GOLPE
LIMPIA PICOS OXICORTE
MONTACARGAS
MAQUINA DE CORTE AIRE(PLASMA)
NIVELADORES
O RING
PUNTALES
PESOS Y BALANZAS
PERCHEROS
PINTURAS MONTANA
PINTURAS DORAMET
PINTURAS SENSACOLOR
PATA P/MUEBLE
PARCHOS REPAR TRIPAS
POSTE ILUMINACION
PUERTA DE MADERA
PUERTA DE SEGURIDAD
RATCHET P/DADO
RING AUTOMOVIL/CAMION
REPUESTOS ACCES BRIGGS-STRATTON
REPUESTOS ACCESORIOS HITACHI
REPUESTOS ACCESORIOS MAKITA
REMATE CERAMICA
RESORTES
RED DE PESCA NYLON
REPUESTOS PLANTA ROBIN
REPUESTOS ACCESORIOS SKIL-DREMEL
RECOGE TORNILLOS
SALPICADORAS
SERRUCHOS
SUNCHO P/FILTRO
SISTEMAS DE SEGURIDAD
SELLO MECANICO

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81,6%
81,9%
82,2%
82,5%
82,8%
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83,4%
83,7%
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84,6%
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85,2%
85,5%
85,8%
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86,6%
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95,8%
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96,4%
96,7%
97,0%
97,3%
97,6%

84
TA1
TE1
TEJ1
TR001
TS1
Y1
ZN1
ZSA1

TACHUELAS
TELEFONOS
TEJA
TRANSFORMADORES
TOLDOS Y SOMBRILLAS
YUNQUE
ZAPATAS REPAR CAUCHOS
ZAPATOS /SANDALIAS

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97,9%
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85

ANEXOS C: DOCUMENTOS

Anexo C.1: Encuesta al cliente

Encuesta al cliente
Nombre del encuestador: ________________
Nmero de la encuesta ______
Fecha en que se realiz:

1) Consigui todo lo que buscaba? S

No

2) En una escala del 1 al 5, qu tan rpida fue su atencin? (desde el momento que cancel
hasta que recibi la mercanca) Siendo el 1 muy lento y el 5 muy rpido

3) En una escala del 1 al 5, cmo calificara la atencin que recibi por parte del
despachador? Siendo el 1 muy mala y el 5 muy buena

4) Tiene algn comentario, reclamo o sugerencia adicional?

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