Artculo

Artculo

IMPORTANCIA DEL LEAN CONSTRUCTION, PMI Y AACEI

ESTUDIO DE LA
VARIABILIDAD O RIESGOS
EN LOS PROYECTOS DE
CONSTRUCCIN
Por: Csar Guzmn Marquina
Gerente general de Produktiva.
Frederick Michell Gutirrez Lazarte
Jefe del rea de Gestin de Proyectos de Produktiva (*)

l proceso de construccin est dado por la

sinergia de una red de flujos alimentados
por otros; para que se logre dar esta sinergia es necesario que se cumplan ciertas
condiciones. Todo aquel evento que ayude a que no
se cumplan estas condiciones se llama variabilidad
segn el Lean Construction Institute o riesgo, segn el
Project Managment Institute y el AACEI (Association for
the Advancement of Cost Engineering International).
El presente artculo muestra cmo aplicar una gestin
activa de la variabilidad o gestin de riesgos para un
proyecto de ingeniera y construccin.
Introduccin
Entender y manejar el proceso de construccin como un
flujo ha sido un punto clave desde la primera reunin
del International Group of Lean Construction en 1993
(Bertelsen, Henrich, Koskela, Rooke 2007).

Dicho proceso ha sido representado desde 1960 a

travs de modelos tales como CPM (ver Grfico N1),
barras Gantt, lneas de balance entre otras. Cada uno
de estos modelos representa el proyecto y muestra el
flujo de tareas a ser desarrolladas de diferentes maneras. Por ejemplo, en la siguiente figura observamos de
izquierda a derecha como se van realizando cada una de
las actividades llegando a completar al proyecto al final.

Grfico N1
Plan por Mtodo de Ruta Crtica a CPM
PROYECTO
FINALIZADO

Si bien es cierto que estos modelos (CPM, Gantt, etc.)

son muy tiles para la gestin de proyectos, la naturaleza de la produccin se ve mejor reflejada en un modelo
basado en una suma de flujos que son alimentados

por otros (Grfico N2) y solo uno de estos flujos, en un

tiempo dado, es el flujo crtico.
Este tipo de modelo representa mejor a un proyecto
de construccin donde algunos flujos tales como las
actividades predecesoras, la llegada de los materiales,
la informacin, etc. estn alimentando a los otros.
Tradicionalmente slo se consideraba el flujo de las
actividades predecesoras; sin embargo, para que se
cumpla una actividad es necesario que se realice el flujo
en todas sus condiciones.

Grfico N2
Modelo del proceso de construccin real

PROYECTO
TERMINADO

Fuente: Bertelsen, Henrich, Koskela, Rooke, 2007.

Estas condiciones han sido clasificadas de diferentes

maneras en el transcurso del tiempo. El objetivo del
artculo no es detallar cada una de stas, pero s demostrar que para que ocurra el flujo entre las diferentes
actividades o procesos de construccin es necesario
tener en cuenta el impacto de la variabilidad.
El Grfico N3 ilustra las condiciones necesarias
que se tienen que dar para que se cumpla el proceso.
Como se puede observar, el proceso no solo depende
del cumplimiento de la actividad predecesora sino ms
bien de la sinergia entre otras condiciones como son los
recursos necesarios, las directivas y que las condiciones
externas sean las ptimas.
Lograr esta sinergia depende de cunto nos anticipemos a los eventos que pueden ocurrir y de cuan
preparados estemos para enfrentarlos.

Grfico N3
Modelo de Flujo del proceso
Instrucciones
Acuerdos

Decisiones
Directivas

Diseo y
especificaciones
Trabajo

Prerequisitos

PROCESO

Condiciones
externas

Materiales
Recursos
Cuadrillas
Fuente: Ballard 2002.

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CONSTRUCTIVO

CONSTRUCTIVO

Equipos
Espacio

La gestin activa de la variabilidad es el nombre

que le da el Lean Construction Institute (Ballard y
Howell 2004). La gestin de riesgos es el nombre que
le da el PMI en su PMBOK y el AACEi en su TCM
Framework.
El artculo presenta un resumen de cmo funciona la metodologa de gestin de riesgos para
luego identificar los problemas encontrados en un
proyecto de ingeniera y construccin. Finalmente,
se plantea el uso de la metodologa de gestin de
riesgos proponiendo algunos planes de respuesta y
consideraciones.
La gestin de riesgos en proyectos de construccin
Un riesgo es una probabilidad que un evento o condicin incierta ocurra, ocasionando un impacto en
el proyecto. Estos se caracterizan porque tienen una
causa y una consecuencia. Cabe resaltar que cuando
un riesgo ocurre deja de ser un riesgo y se transforma
en un problema.
El objetivo de una proactiva gestin de riesgos es
identificar los potenciales riesgos, reducir el chance de que ocurran y minimizar el impacto en caso
sucedan.
Todas las metodologas de gestin de riesgos o manejo activo de la variabilidad comparten los siguientes
pasos (ver Grfico N4):

Grfico N4
Ciclo de gestin de riesgos
Identificacin
Riesgo / Fuente
Variabilidad

Monitoreo
y control
del riesgo

Medicin del
impacto del
riesgo

Definir
planes de
respuesta

Identificacin de las fuentes del riesgo/variabilidad. Los especialistas del proyecto tanto de
ingeniera, construccin, legal, comercial, procura,
etc. son reunidos en sesiones moderadas. En estas
sesiones, mediante el uso de metodologas como
lluvia de ideas, checklist, lecciones aprendidas de
proyecto similares, etc., se mapean los posibles
riesgos del proyecto identificando su posible causa
e impacto.
Medicin del impacto del riesgo. Se filtran de
la lista de riesgos a aquellos que representen los
ms potenciales para el proyecto, para ello se usa

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Artculo
como filtro a uno de los mtodos cualitativos;
todo esto con el fin de tener una lista razonable de
riesgos que se puedan cuantificar para realizar los
correspondientes anlisis. Se sugieren mtodos
estocsticos como simulaciones Montecarlo para
obtener montos de contingencia confiables.
Definir un plan de respuesta. Cuando un riesgo
ya ha sido identificado, medido y discutido el siguiente paso es decidir el plan de respuesta para
el evento. Este plan puede ser manejado teniendo
en cuenta las siguientes estrategias:
o Mitigar el riesgo. Idealmente la mejor estrategia
para un plan de respuesta es que el riesgo sea eliminado. Si esto no es posible, una segunda opcin
es reducirlo. Lo que busca esta estrategia es reducir
el impacto o reducir la probabilidad del evento.
o Evitar el riesgo. Evitar el riesgo es similar a eliminarlo. Requiere un nuevo planteamiento del
plan del proyecto. Esta estrategia est frecuentemente limitada por aquellos riesgos que estn
dentro del control del equipo del proyecto.
o Transferir el riesgo. Una de las estrategias ms
comunes es la de transferir el riesgo a un tercero. El riesgo an existe pero la responsabilidad
es de otros. Esto es lo que ocurre cuando un
contratista general subcontrata una porcin del
trabajo, por ejemplo.
Un punto a tener en cuenta para optar por esta
estrategia es que el tercero se encuentra en una
mejor posicin para enfrentar el riesgo que nosotros. Por ejemplo, puede tener ms experiencia o
personal capacitado en cmo enfrentar el riesgo.
Otra alternativa tambin puede ser transferir
el riesgo a travs de un artculo exculpatorio
plasmado en el contrato.
o Compartir el riesgo. Este acto involucra a mltiples partes asumiendo diferentes responsabilidades de un evento dado. Esta estrategia busca
enfrentar el riesgo a travs de los talentos nicos de ambas partes; por ejemplo, cuando dos
empresas forman un consorcio para realizar un
proyecto.
o Aceptado. En algunas circunstancias el impacto
del riesgo es demasiado grande para ser transferido o compartido ya que involucran un costo
alto. En estos casos, y sobre todo cuando la
probabilidad es muy pequea, se decide aceptar
el riesgo y generar una provisin adecuada que
proteja los objetivos del proyecto. A esta provisin se le suele llamar Buffer o contingencia.

Monitoreo y control del riesgo. El paso final es el

control y monitoreo de los riesgos. Esto implica un
monitoreo cuidadoso para identificar cundo es el
momento oportuno de activar el plan de respuesta
anteriormente definido por el equipo.
Como resultado del anlisis de riesgos se tienen
los planes de respuesta para los potenciales riesgos, y un monto estimado llamado contingencia.
Esta contingencia cuantifica el impacto del riesgo
despus que todos los esfuerzos han sido completados, tambin se conoce como riesgo residual.

Grfico N5
Resultados del anlisis de costo y tiempo de un
proyecto segn una simulacin Montecarlo.

Conclusiones y recomendaciones
Se recomienda realizar un temprano anlisis de riesgo de los proyecto, (desde la etapa de la propuesta).
Cuanto ms tiempo sea dedicado a la respuesta a los
riesgos en la fase de planificacin, ms probabilidad
de xito existe. Es necesario comprender que un
proyecto es una suma de flujos y que de no tener en
cuenta el impacto de la variabilidad o de los riesgos
se pueden considerar escenarios muy poco realistas.
La gestin de riesgos es til e importante para los
proyectos. Desafortunadamente no es una prctica
comn en los subcontratistas y contratistas peruanos.
Un problema no es un riesgo. Un problema es un evento
que ya ocurri y necesita ser solucionado. Un riesgo
es un evento incierto para el cual nos anticipamos y
preparamos para su aleatoria ocurrencia.
(*) Produktiva es la constructora del GRUPO EDIFICA con ms de 8 aos de
experiencia ejecutando edificaciones con estndares de calidad y seguridad.
Comprometida con la filosofa Lean Construction, busca agregar valor al cliente y
lograr la mxima eficiencia a travs de la reduccin del desperdicio.

Referencias
Ballard, G. (2000). The Last Planner System of production control. School of Civil Engineering, Faculty of Engineering, The University of Birmingham.
Ballard, G., y Howell, G. (2004). Competing Construction managment Paradigms. En: Lean Construction journal, 38.
Bertelsen, S., Henrich, G., Koskela, L., & Rooke, J. (2007). Construction Physics. International Group of Lean Construction 15. Pgs. 13-26. Michigan, Estados Unidos.
Flanagan, R., y Norman, G. (1993). Risk managment and construction.
International, A. (2012). Total Cost Managment. Virginia: AACEi.
Project, M. I. (2013). Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos (gua del PMBOK). Quinta Edicion. Pensilvania: Project Management Institute.
Raftery, J. (1994). Risk analysis in project.
Tam, V W. y Shen, L. (2012). Risk Management for Contractors. organization, technology and management in constructio. En: An international journal , 403-410.

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