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Scrum Guide ES PDF
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Julio de 2013
Contenido
Propsito de la Gua de Scrum ....................................................................................................... 4
Visin general de Scrum ................................................................................................................. 4
Teora de Scrum ............................................................................................................................. 4
El Equipo Scrum (Scrum Team) ....................................................................................................... 5
El Dueo de Producto (Product Owner)...................................................................................... 6
El Equipo de Desarrollo (Development Team) ............................................................................ 7
El Scrum Master ......................................................................................................................... 8
Eventos de Scrum ........................................................................................................................... 9
El Sprint ...................................................................................................................................... 9
Reunin de Planificacin de Sprint (Sprint Planning Meeting) ................................................. 10
Objetivo del Sprint (Sprint Goal) ............................................................................................... 12
Scrum Diario (Daily Scrum) ....................................................................................................... 12
Revisin de Sprint (Sprint Review) ............................................................................................ 13
Retrospectiva de Sprint (Sprint Retrospective) ......................................................................... 14
Artefactos de Scrum ..................................................................................................................... 15
Lista de Producto (Product Backlog) ......................................................................................... 15
Lista de Pendientes del Sprint (Sprint Backlog) ........................................................................ 16
Incremento ............................................................................................................................... 17
Transparencia de los Artefactos ................................................................................................... 17
Definicin de Terminado (Definition of Done) ....................................................................... 18
Nota Final ..................................................................................................................................... 19
Agradecimientos .......................................................................................................................... 20
Personas ................................................................................................................................... 20
Historia ..................................................................................................................................... 20
Traduccin ................................................................................................................................ 20
Cambios entre las Guas Scrum de 2011 y 2013 ........................................................................... 21
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Ligero
Fcil de entender
Extremadamente difcil de llegar a dominar
Scrum es un marco de trabajo de procesos que ha sido usado para gestionar el desarrollo de
productos complejos desde principios de los aos 90. Scrum no es un proceso o una tcnica para
construir productos; en lugar de eso, es un marco de trabajo dentro del cual se pueden emplear
varias tcnicas y procesos. Scrum muestra la eficacia relativa de las prcticas de gestin de
producto y las prcticas de desarrollo, de modo que podamos mejorar.
El marco de trabajo Scrum consiste en los Equipos Scrum, roles, eventos, artefactos y reglas
asociadas. Cada componente dentro del marco de trabajo sirve a un propsito especfico y es
esencial para el xito de Scrum y para su uso.
Las reglas de Scrum relacionan los eventos, roles y artefactos, gobernando las relaciones e
interacciones entre ellos. Las reglas de Scrum se describen en el presente documento.
Las estrategias especficas para usar el marco de trabajo Scrum son diversas y estn descritas en
otros lugares.
Teora de Scrum
Scrum se basa en la teora de control de procesos emprica o empirismo. El empirismo asegura
que el conocimiento procede de la experiencia y de tomar decisiones basndose en lo que se
conoce. Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad y el
control del riesgo.
Tres pilares soportan toda la implementacin del control de procesos emprico: transparencia,
inspeccin y adaptacin.
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Transparencia
Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para aquellos que son responsables del
resultado. La transparencia requiere que dichos aspectos sean definidos por un estndar comn,
de tal modo que los observadores compartan un entendimiento comn de lo que se est
viendo.
Por ejemplo:
todos los participantes deben compartir un lenguaje comn para referirse al proceso; y,
Aquellos que desempean el trabajo y aquellos que aceptan el producto de dicho trabajo
deben compartir una definicin comn de Terminado1.
Inspeccin
Los usuarios de Scrum deben inspeccionar frecuentemente los artefactos de Scrum y el progreso
hacia un objetivo, para detectar variaciones. Su inspeccin no debe ser tan frecuente como para
que interfiera en el trabajo. Las inspecciones son ms beneficiosas cuando se realizan de forma
diligente por inspectores expertos, en el mismo lugar de trabajo.
Adaptacin
Si un inspector determina que uno o ms aspectos de un proceso se desvan de lmites
aceptables, y que el producto resultante no ser aceptable, el proceso o el material que est
siendo procesado deben ser ajustados. Dicho ajuste debe realizarse cuanto antes para minimizar
desviaciones mayores.
Scrum prescribe cuatro eventos formales, contenidos dentro del Sprint, para la inspeccin y
adaptacin, tal y como se describen en la seccin Eventos de Scrum del presente documento.
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y no son dirigidos por personas externas al equipo. Los equipos multifuncionales tienen todas
las competencias necesarias para llevar a cabo el trabajo sin depender de otras personas que no
son parte del equipo. El modelo de equipo en Scrum est diseado para optimizar la flexibilidad,
la creatividad y la productividad.
Los Equipos Scrum entregan productos de forma iterativa e incremental, maximizando las
oportunidades de obtener retroalimentacin. Las entregas incrementales de producto
Terminado aseguran que siempre estar disponible una versin potencialmente til y
funcional del producto.
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Son autoorganizados. Nadie (ni siquiera el Scrum Master) indica al Equipo de Desarrollo
cmo convertir elementos de la Lista del Producto en Incrementos de funcionalidad
potencialmente desplegables;
Los Equipos de Desarrollo son multifuncionales, contando como equipo con todas las
habilidades necesarias para crear un Incremento de producto;
Scrum no reconoce ttulos para los miembros de un Equipo de Desarrollo, todos son
Desarrolladores, independientemente del trabajo que realice cada persona; no hay
excepciones a esta regla;
Scrum no reconoce sub-equipos en los equipos de desarrollo, no importan los dominios
particulares que requieran ser tenidos en cuenta, como pruebas o anlisis de negocio; no
hay excepciones a esta regla; y,
Los Miembros individuales del Equipo de Desarrollo pueden tener habilidades especializadas
y reas en las que estn ms enfocados, pero la responsabilidad recae en el Equipo de
Desarrollo como un todo.
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El Scrum Master
El Scrum Master es el responsable de asegurar que Scrum es entendido y adoptado. Los Scrum
Masters hacen esto asegurndose de que el Equipo Scrum trabaja ajustndose a la teora,
prcticas y reglas de Scrum.
El Scrum Master es un lder que est al servicio del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a las
personas externas al Equipo Scrum a entender qu interacciones con el Equipo Scrum pueden
ser de ayuda y cules no. El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas interacciones para
maximizar el valor creado por el Equipo Scrum.
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Trabajar con otros Scrum Masters para incrementar la efectividad de la aplicacin de Scrum
en la organizacin.
Eventos de Scrum
En Scrum existen eventos predefinidos con el fin de crear regularidad y minimizar la necesidad
de reuniones no definidas en Scrum. Todos los eventos son bloques de tiempo (time-boxes), de
tal modo que todos tienen una duracin mxima. Una vez que comienza un Sprint, su duracin
es fija y no puede acortarse o alargarse. Los dems eventos pueden terminar siempre que se
alcance el objetivo del evento, asegurando que se emplee una cantidad apropiada de tiempo sin
permitir desperdicio en el proceso.
Adems del propio Sprint, que es un contenedor del resto de eventos, cada uno de los eventos
de Scrum constituye una oportunidad formal para la inspeccin y adaptacin de algn aspecto.
Estos eventos estn diseados especficamente para habilitar las vitales transparencia e
inspeccin. La falta de alguno de estos eventos da como resultado una reduccin de la
transparencia y constituye una oportunidad perdida para inspeccionar y adaptarse.
El Sprint
El corazn de Scrum es el Sprint, es un bloque de tiempo (time-box) de un mes o menos durante
el cual se crea un incremento de producto Terminado, utilizable y potencialmente
desplegable. Es ms conveniente si la duracin de los Sprints es consistente a lo largo del
esfuerzo de desarrollo. Cada nuevo Sprint comienza inmediatamente despus de la finalizacin
del Sprint previo.
Los Sprints contienen y consisten de la Reunin de Planificacin del Sprint (Sprint Planning
Meeting), los Scrums Diarios (Daily Scrums), el trabajo de desarrollo, la Revisin del Sprint
(Sprint Review), y la Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective).
Durante el Sprint:
No se realizan cambios que puedan afectar al Objetivo del Sprint (Sprint Goal);
Los objetivos de calidad no disminuyen; y,
El alcance puede ser clarificado y renegociado entre el Dueo de Producto y el Equipo de
Desarrollo a medida que se va aprendiendo ms.
Cada Sprint puede considerarse un proyecto con un horizonte no mayor de un mes. Al igual que
los proyectos, los Sprints se usan para lograr algo. Cada Sprint tiene una definicin de qu se va
a construir, un diseo y un plan flexible que guiar la construccin y el trabajo y el producto
resultante.
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Los Sprints estn limitados a un mes calendario. Cuando el horizonte de un Sprint es demasiado
grande la definicin de lo que se est construyendo podra cambiar, la complejidad podra
elevarse y el riesgo podra aumentar. Los Sprints habilitan la predictibilidad al asegurar la
inspeccin y adaptacin del progreso al menos en cada mes calendario. Los Sprints tambin
limitan el riesgo al costo de un mes calendario.
Cancelacin de un Sprint
Un Sprint puede ser cancelado antes de que el bloque de tiempo llegue a su fin. Solo el Dueo
de Producto tiene la autoridad para cancelar el Sprint, aunque puede hacerlo bajo la influencia
de los interesados, del Equipo de Desarrollo o del Scrum Master.
Un Sprint se cancelara si el Objetivo del Sprint llega a quedar obsoleto. Esto podra ocurrir si la
compaa cambia la direccin o si las condiciones del mercado o de la tecnologa cambian. En
general, un Sprint debera cancelarse si no tuviese sentido seguir con l dadas las circunstancias.
Pero debido a la corta duracin de los Sprints, rara vez la cancelacin tiene sentido.
Cuando se cancela un Sprint, se revisan todos los Elementos de la Lista de Producto que se
hayan completado y Terminado. Si una parte del trabajo es potencialmente entregable, el
Dueo de Producto normalmente lo acepta. Todos los Elementos de la Lista de Producto no
completados se vuelven a estimar y se vuelven a introducir en la Lista de Producto. El trabajo
finalizado en ellos pierde valor con rapidez y frecuentemente debe volverse a estimar.
Las cancelaciones de Sprint consumen recursos, ya que todos deben reagruparse en otra
Reunin de Planificacin de Sprint para empezar otro Sprint. Las cancelaciones de Sprint son a
menudo traumticas para el Equipo Scrum y son muy poco comunes.
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la Lista de Producto que, si se completan en el Sprint, lograran el Objetivo del Sprint. El Equipo
Scrum completo colabora en el entendimiento del trabajo del Sprint.
La entrada a esta reunin est constituida por la Lista de Producto, el ltimo Incremento de
producto, la capacidad proyectada del Equipo de Desarrollo para el Sprint, y el rendimiento
pasado del Equipo de Desarrollo. El nmero de elementos de la Lista de Producto seleccionados
para el Sprint depende nicamente del Equipo de Desarrollo. Solo el Equipo de Desarrollo puede
evaluar qu es capaz de lograr durante el Sprint que comienza.
Despus de que el Equipo de Desarrollo proyecta qu elementos de la Lista de Producto
entregar en el Sprint, el Equipo Scrum elabora un Objetivo del Sprint (Sprint Goal). El Objetivo
del Sprint debera lograrse durante el Sprint a travs de la implementacin de la Lista de
Producto, y provee una gua al equipo de desarrollo de por qu se est construyendo el
incremento.
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Qu hice ayer que ayud al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
Qu har hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
Veo algn impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el
Objetivo del Sprint?
El Equipo de Desarrollo usa el Scrum Diario para evaluar el progreso hacia el Objetivo del Sprint
y para evaluar qu tendencia sigue este progreso hacia la finalizacin del trabajo contenido en la
Lista del Sprint. El Scrum Diario optimiza las posibilidades de que el Equipo de Desarrollo cumpla
el Objetivo del Sprint. Cada da, el Equipo de Desarrollo debera entender cmo intenta trabajar
en conjunto como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el
Incremento esperado hacia el final del Sprint. El Equipo de Desarrollo o los miembros del equipo
a menudo se vuelven a reunir inmediatamente despus del Scrum Diario, para tener discusiones
detalladas, o para adaptar, o replanificar el resto del trabajo del Sprint
El Scrum Master se asegura de que el Equipo de Desarrollo tenga la reunin, pero el Equipo de
Desarrollo es el responsable de dirigir el Scrum Diario. El Scrum Master ensea al Equipo de
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Desarrollo para que mantenga el Scrum Diario en los lmites del bloque de tiempo de 15
minutos.
El Scrum Master se asegura de que se cumpla la regla de que solo los miembros del Equipo de
Desarrollo participan en el Scrum Diario.
Los Scrum Diarios mejoran la comunicacin, eliminan la necesidad de mantener otras reuniones,
identifican y eliminan impedimentos relativos al desarrollo, resaltan y promueven la toma de
decisiones rpida, y mejoran el nivel de conocimiento del Equipo de Desarrollo. El Scrum Diario
constituye una reunin clave de inspeccin y adaptacin.
Los asistentes son el Equipo Scrum y los interesados clave invitados por el Dueo de
Producto;
El Dueo de Producto explica qu elementos de la Lista de Producto se han Terminado y
cuales no se han Terminado;
El Equipo de Desarrollo habla acerca de qu fue bien durante el Sprint, qu problemas
aparecieron y cmo fueron resueltos esos problemas;
El Equipo de Desarrollo demuestra el trabajo que ha Terminado y responde preguntas
acerca del Incremento;
El Dueo de Producto habla acerca de la Lista de Producto en el estado actual. Proyecta
fechas de finalizacin probables en el tiempo basndose en el progreso obtenido hasta la
fecha (si es necesario);
El grupo completo colabora acerca de qu hacer a continuacin, de modo que la Revisin
del Sprint proporcione informacin de entrada valiosa para Reuniones de Planificacin de
Sprints subsiguientes.
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Revisin de cmo el mercado o el uso potencial del producto podra haber cambiado lo que
es de ms valor para hacer a continuacin; y,
Revisin de la lnea de tiempo, presupuesto, capacidades potenciales y mercado para la
prxima entrega prevista del producto.
El resultado de la Revisin de Sprint es una Lista de Producto revisada, que define los elementos
de la Lista de Producto posibles para el siguiente Sprint. Es posible adems que la Lista de
Producto reciba un ajuste general para enfocarse en nuevas oportunidades.
El Scrum Master alienta al equipo para que mejore, dentro del marco de proceso Scrum, su
proceso de desarrollo y sus prcticas para hacerlos ms efectivos y amenos para el siguiente
Sprint. Durante cada Retrospectiva de Sprint, el Equipo Scrum planifica formas de aumentar la
calidad del producto mediante la adaptacin de la Definicin de Terminado (Definition of
Done) segn sea conveniente.
Para el final de la Retrospectiva de Sprint, el Equipo Scrum debera haber identificado mejoras
que implementar en el prximo Sprint. El hecho de implementar estas mejoras en el siguiente
Sprint, constituye la adaptacin subsecuente a la inspeccin del Equipo de Desarrollo a s
mismo. Aunque las mejoras pueden implementarse en cualquier momento, la Retrospectiva de
Sprint ofrece un evento dedicado para este fin, enfocado en la inspeccin y la adaptacin.
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Artefactos de Scrum
Los artefactos de Scrum representan trabajo o valor en diversas formas que son tiles para
proporcionar transparencia y oportunidades para la inspeccin y adaptacin. Los artefactos
definidos por Scrum estn diseados especficamente para maximizar la transparencia de la
informacin clave, que es necesaria para asegurar que todos tengan el mismo entendimiento
del artefacto.
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La Lista de Pendientes del Sprint es un plan con un nivel de detalle suficiente como para que los
cambios en el progreso se puedan entender en el Scrum Diario. El Equipo de Desarrollo modifica
la Lista de Pendientes del Sprint durante el Sprint y esta Lista de Pendientes del Sprint emerge a
lo largo del Sprint. Esto ocurre a medida que el Equipo de Desarrollo trabaja sobre el plan y
aprende ms acerca del trabajo necesario para conseguir el Objetivo del Sprint.
Segn se requiere nuevo trabajo, el Equipo de Desarrollo lo aade a la Lista de Pendientes del
Sprint. A medida que el trabajo se ejecuta o se completa, se va actualizando la estimacin de
trabajo restante. Cuando algn elemento del plan pasa a ser considerado innecesario, es
eliminado. Solo el Equipo de Desarrollo puede cambiar su Lista de Pendientes del Sprint durante
un Sprint. La Lista de Pendientes del Sprint es una imagen visible en tiempo real del trabajo que
el Equipo de Desarrollo planea llevar a cabo durante el Sprint, y pertenece nicamente al Equipo
de Desarrollo.
Incremento
El Incremento es la suma de todos los elementos de la Lista de Producto completados durante
un Sprint y el valor de los incrementos de todos los Sprints anteriores. Al final de un Sprint, el
nuevo Incremento debe estar Terminado, lo cual significa que est en condiciones de ser
utilizado y que cumple la Definicin de Terminado del Equipo Scrum. El incremento debe estar
en condiciones de utilizarse sin importar si el Dueo de Producto decide liberarlo o no.
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escuchando atentamente lo que se dice y detectando diferencias entre los resultados esperados
y los reales.
La labor del Scrum Master es trabajar con el Equipo Scrum y la organizacin para mejorar la
transparencia de los artefactos. Este trabajo usualmente incluye aprendizaje, conviccin y
cambio. La transparencia no ocurre de la noche a la maana, sino que es un camino.
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Nota Final
Scrum es gratuito y es ofrecido en esta gua. Los roles, artefactos, eventos y reglas de Scrum son
inmutables y aunque es posible implementar solo partes de Scrum, el resultado no es Scrum.
Scrum solo existe como un todo y funciona bien como contenedor para otras tcnicas,
metodologas y prcticas.
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Agradecimientos
Personas
De los miles de personas que han contribuido a Scrum, deberamos distinguir a aquellos que
jugaron un papel decisivo en sus diez primeros aos. Primero estuvo Jeff Sutherland, trabajando
con Jeff McKenna, y Ken Schwaber, trabajando con Mike Smith y Chris Martin. Muchos otros
contribuyeron en los siguientes aos y sin su ayuda Scrum no habra sido perfeccionado hasta su
estado actual.
Historia
Ken Schwaber y Jeff Sutherland presentaron conjuntamente por primera vez Scrum en la
conferencia OOPSLA en 1995. Esta presentacin document principalmente el aprendizaje que
Ken y Jeff haban obtenido a lo largo de los aos anteriores aplicando Scrum.
La historia de Scrum ya se considera extensa. Para hacer honor a los primeros lugares donde fue
probado y perfeccionado, reconocemos a Individual, Inc., Fidelity Investments e IDX (en la
actualidad GE Medical).
La Gua de Scrum documenta Scrum tal y como ha sido desarrollado y mantenido por ms de
veinte aos por Jeff Sutherland y Ken Schwaber. Otras fuentes proporcionan patrones, procesos
e ideas que complementan al marco de trabajo Scrum. Estas optimizan la productividad, valor,
creatividad y orgullo.
Traduccin
Esta gua ha sido traducida de la versin original en ingls, proporcionada por Ken Schwaber y
Jeff Sutherland. Las personas que han contribuido a esta traduccin son: Jose Luis Soria, Joel
Francia, Luis Antonio Salazar Caraballo y Marcelo Lpez.
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