Maestra

Reporte

Nombre: Pablo Enrique Delgado Chavarn

Matrcula: 02659424
Nombre del curso:
Nombre del profesor:
Fundamentos de Administracin
Mdulo: 3. Proceso Administrativo II:

Leonardo Mondragn Maillard

Actividad:

Organizacin
Fecha: 28 de Enero de 2011
Bibliografa:

Integradora 3

-Huete, D Andrea, Reynoso, Lovelock (2004). Administracin Estratgica (1era

Ed.).Mxico D.F., Mxico: Pearson.
-Robbins y Coulter (2005). Administracin (8va Ed.). Estado de Mxico, Mxico:
Pearson.
Objetivos:
Transferir los conocimientos adquiridos en el modulo 3, a una situacin que tuve que
enfrentar en mi empleo anterior, con el fin de darle una funcionalidad al aprendizaje
y posiblemente deducir si las decisiones que tom fueron las correctas o no.
Comprender la importancia de utilizar las Tecnologas de la Informacin en las
organizaciones y ms en organizaciones robustas como las pblicas.
Hiptesis:
Mejorar la administracin del recurso humano, los cambios e innovaciones son un
buen reto para los gerentes en la estructura organizacional del Hospital General Dr.
Aquiles Calles Ramrez del ISSSTE en Tepic, Nayarit.
La utilizacin de Tecnologas de Informacin en las organizaciones ayudan
considerablemente para tomar decisiones, optimizar funciones y llevar una buena
administracin en general.
Procedimiento:
Para llevar a cabo este reporte se realizaron las siguientes actividades:
1 Reflexion sobre el tema y record algunas de mis vivencias como Coordinador
de Atencin al Derechohabiente en el Hospital General Dr. Aquiles Calles Ramrez
de Tepic, Nayarit.
2 Busqu documentos que me sirvieran para esta actividad, en mi laptop, los cuales
gener o encontr durante mi gestin en el hospital.
3 Busqu en la Biblioteca Digital informacin relacionada con los temas.

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4 Investigu y revis bibliografa relacionada con los temas, en las fuentes

mencionadas en este trabajo.
Resultados:
Los directivos necesitan crear un modelo de negocio para sus organizaciones que
utilice la tecnologa con el propsitos estratgicos aadiendo valor a su clientela,
acerando la organizacin tanto a clientes como proveedores, equilibrando el trabajo de
los empleados y librndoles de tareas banales incrementado la productividad (Huete et
al., 2004, p. 416).
Es probable que en estructuras organizacionales ya bien establecidas, sea necesario
implementar cambios y los gerentes se enfrentaran a una resistencia al cambio, en este
caso la implementacin de las Tecnologas de Informacin, sin embargo cuando los
gerentes ven que la resistencia al cambio es disfuncional pueden como dicen Robbins y
Coulter recurrir a cualquiera de seis acciones para mejorarlo. (), incluyen la
educacin y comunicacin, la participacin, la facilitacin y el apoyo, la negociacin, la
manipulacin y el control, y la coercin. Dependiendo del tipo y la fuente de la
resistencia, los gerentes pueden decidir llevar a cabo alguna de estas acciones. (p. 320).
Para una buena administracin del cambio se puede utilizar un diseo ms flexible de
puestos de trabajo, ya que los empleados con los que estn estrechamente involucrados
con este cambio y con la forma de atender al cliente, ya que un diseo ms flexible del
puesto de trabajo viene acompaado de una mayor formacin y prcticas de
empowerment, que consisten en dar mayor poder a los empleados para que puedan
tomar decisiones y controlar la calidad. (Huete et al., 2004, p. 416).
A pesar de que la cultura organizacional en el Hospital General Dr. Aquiles Calles
Ramrez no es la ms optima, considero que se pueden hacer cambios para mejorar el
desempeo de los trabajadores, as como la cultura organizacional, que se traduzcan en
un mejor servicio y atencin al derechohabiente, esto a travs de la implementacin de
T.I., estrategias para el desarrollo de empleados, un buen liderazgo y las buenas
relaciones con los sindicatos.

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Durante mi gestin me pude percatar que los empleados tenan un alto grado de
insatisfaccin, una parte por la falta de liderazgo que tena la anterior Coordinadora de
Atencin al Derechohabiente, que durante mi gestin lo constante ya que era la Jefa de
Trabajo Social, es una excelente persona, pero su personalidad es de realizar todo, no
delegaba y no vea por toda la coordinacin, inclusive hubieron acciones que marcaron
a su equipo, algunas que manifestaron fue, que al haber cambios de Layout del hospital,
el espacio les fue recortado y ella nunca hizo algo para evitarlo y el especio de trabajo
era demasiado reducido, era muy raro que solicitara mejoras en el rea. Haba mucho
desorden en su rea de trabajo, carpetas desacomodadas y mobiliario muy viejo. A
continuacin profundizare un poco ms en esta rea de trabajo para conocer ms a
fondo la situacin.
En la coordinacin trabajan: 2 Jefes de rea, 25 trabajadores de base, 2 interinos, 12
suplentes. Entre todos cubren 3 turnos matutino, vespertino y fines de semana. En el
caso de Admisin de Urgencias, las 24 horas los 365 das del ao, aqu se tiene un turno
nocturno. Los suplentes cubren las necesidades cuando los trabajadores de base faltan
por ejercer sus derechos. Toda la plantilla de personal atiende directamente al
derechohabiente, quienes son trabajadores del Gobierno Federal y Estatal y a sus
familiares. En total eran 180,900 derechohabientes vigentes, por lo que hay que tratar
con todo tipo de personalidades de burcratas demandantes de servicios.
Organigrama del hospital del tramo de la Coordinacin de Atn al Derechohabiente

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En todas las reas se realizan procesos que tienen que ver con la atencin directa al
derechohabiente, muchos de estos procesos se realizan manualmente, por ejemplo con
maquinas de escribir mecnicas, probablemente de la dcada de los 50s, en algunas
reas existen herramientas tecnolgicas que ayudan al personal a desempear de mejor
manera su trabajo, pero en general no estn bien empleadas. Adems la mayor parte del
personal no est capacitado para utilizar herramientas como la computadora, sin
embargo hice un sondeo con las empleadas que en la mayora son mujeres en su mayora
madres solteras que oscilan entre los 40 y los 60 aos de edad y estn dispuestas e
interesadas en aprender a utilizar las computadoras.
Por dar un ejemplo el Mdulo de Consulta Externa (este era el foco rojo de la
coordinacin) el personal debe registrar los datos de un derechohabiente que solicita una
cita de primera vez presentando su hoja de referencia (un documento oficial), el
trabajador registra la cdula, nombre y telfono del paciente en una hoja de Excel que
tiene el siguiente aspecto:

DR.

ARREOLA

NO CEDULA
1
2
3
4
5
6
7
8
9

TIPO N O M B R E

DIAS CONSUL
HORARIO
DIAS QUIRURGICOS

ESPECIALIDAD
NEUROLOGIA
CITA
PV SUB HORA TELEFONO
08:00
08:20
08:40
09:00
09:20
09:40
10:00
10:20
10:40

LUNMAR
JUEV
VIER
CONS.
08:00 10:40
MARTES
MIERCOLES
6

FECHA

17-dic-10

Es importante destacar que la bsqueda de espacios es manual, desplazndose en la hoja

de Excel, hacindolo un proceso lento y susceptible de error. Como nota: el mismo
personal genera las hojas de Excel y registra las fechas laborables de los medicos en
base a un rol que es entregado por cada jefe de especialidad mdica.

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Posteriormente en caso de ser paciente de primera vez, se registran los datos de la hoja
de referencia, en una hoja de Excel distinta llamada Registro de Primera Vez. Una vez
que el paciente se presenta a su cita con el doctor, este le da un pedazo de papel, donde
indica cuando debe ser programada su prxima cita y nuevamente registran los datos del
paciente en la hoja de Excel que arriba se muestra, as consecutivamente hasta que en
teora alcanza su 5ta cita un mismo paciente.
La problemtica radica en los siguientes puntos:
1) En un anlisis hecho del da 20 al 22 de junio de 2010 a 150 expedientes
clnicos, seleccionados al azar. Se determino que 53.33% de los pacientes si
tienen justificado el hecho de seguir siendo atendidos en el hospital, 34.67%
deben ser contrarreferidos a su clnica familiar, el 10% restante era archivo
muerto o el especialista deba determinar su continuidad. Esto significa que el
hospital estaba sobre saturado, injustificadamente. Cada mdico es responsable
de contrarreferir a los pacientes.
2) De un 30.00% a un 40.00% de los pacientes no asisten a sus citas, ya sea que se
olvide el paciente de su cita, que no vaya porque no le intereso ir, que el
personal del mdulo no registro bien la cita, entre otras causas. Adems no se
lleva un registro completo de estos sucesos y se pierden demasiados lugares que
pudieran ser ocupados por otros pacientes, para disminuir el diferimiento.
3) Los doctores por reglamento deben programar sus vacaciones en conjunto con
los directivos del hospital y el sindicato al final del ao para el prximo ao,
para bloquear esas fechas y no programar citas, sin embargo no se realiza, los
mdicos informan semanas antes o no informan, teniendo que reprogramar citas,
esto consiste en buscar lugares disponibles, registrar la cita y avisarle al paciente
que cambio la fecha de su cita y que acuda a la nueva cita.
4) Los mdicos por ley tienen derechos a permisos econmicos, que la gran
mayora hacen uso de manera aleatoria, teniendo que reprogramar las citas,
inclusive no da tiempo de avisar a los pacientes, lo que se vuelve una gran
inconformidad por parte de los derechohabientes, adems de prdidas de tiempo
y dinero, ya que muchos pacientes requieren viajar para llegar a sus citas.

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Una realidad es que los mdicos canalizan pacientes del hospital a sus consultorios
particulares, entonces la problemtica del hospital se convierte en una estrategia de
algunos mdicos, ya que al tener los servicios saturados, los pacientes que deseen
atencin ms pronta, se convierten en clientes potenciales, que pagaran bien, aqu entra
la cuestin tica, esto sera una polmica muy compleja, lo importante es que realmente
existe una desorganizacin y falta de estrategias para tener mayor control sobre esto.
La situacin en la consulta externa.
1) Son 3 ventanillas donde se dan las citas, atendidas por 3 empleados en el turno
matutino y 2 empleados en el turno vespertino, debiendo ser 3 en cada turno.
Cada ventanilla est encargado de cierta cantidad de mdicos por especialidad.
En el turno de la tarde solo se dan citas para mdicos de la tarde igual en la
maana. Debiendo ser que en cualquier ventanilla se diera cita para cualquier
mdico de cualquier turno.
2) Los empleados encargados de dar citas, tienen el control absoluto de la
asignacin de las citas y no se hacen responsables cuando existe un error y
siempre quieren culpar a los suplentes, aunque no siempre tengan la culpa.
3) El uso de Excel para registrar citas es muy susceptible de error en el proceso,
adems es muy repetitivo registrar a cada paciente cada vez que solicita una cita,
muchas veces no registran los telfonos, por intentar acelerar el proceso que es
muy lento, ya que cada empleado debe buscar la especialidad, despus el doctor
y buscar la disponibilidad, registrar la cita en el formato que se mostro
anteriormente y registrarlo en el carnet de citas del derechohabiente.
4) Existe un sistema llamado ISSSTEMED y SIMEF para automatizar los procesos
relacionados con las reas de la Coordinacin de Atencin al Derechohabiente
entre otras reas del hospital, desafortunadamente estos sistemas se utilizaron
poco tiempo debido a la falta de flexibilidad en ciertos mdulos por lo cual se
opt por dejar de utilizar esta herramienta informtica. En oficinas centrales
estn enterados de esto, por reportes de todos los estados de la republica, pero
llevan 2 aos corrigindolo para dejarlo como realmente se necesita, se han
iniciado implementaciones en otros estados, pero Nayarit an no est
contemplado,

algunos

creen

que

todava

faltaran

aproximadamente para que sea implementado en el estado.

unos

20

meses

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Esto es uno de los tantos problemas que existe el hospital, tratar estos casos de
inconformidad en la consulta absorbe la mayora del tiempo, sin dar tiempo de
solucionar el problema de raz. Se deja de ser estratgico y vuelves operativo.
La problemtica es clara, aunado a eso se dan puestos de interinato, haciendo que los
empleados de ciertos puestos roten constantemente y se tenga que capacitar a cada
empleado nuevo que llega y su estancia es de 2 meses, debiendo ser interinatos de
mnimo 6 meses. No se puede dar continuidad, a pesar de que falta un empleado en el
modulo de citas en la tarde, en la maana una de las ventanillas las ocupa un interino.
Tal vez lo ms lgico es contratar a un especialista y desarrollar un software para
optimizar el funcionamiento de la Consulta Externa, pero no existe el recurso en ese
momento para hacer eso, se puede hacer a travs de Proyectos de Gestin pero se
necesita esperar al final del ao para hacer la propuesta, despus se integra y se evala
con ms propuestas, el resultado se enva a Oficinas Centrales, quienes tienen que
aprobar y dar suficiencia presupuestal. Una vez que pasa este proceso, se determina si se
debe licitar o puede ser invitacin a cuando menos tres o adjudicacin directa, depende
del precio del proyecto. En general es probable que para empezar a trabajar en el
proyecto se requieren aproximadamente 2 aos, ms el tiempo de de desarrollo e
implementacin para empezar a operarlo, que para ese entonces no va ser necesario
porque es probable que ya estn implementando las correcciones de ISSSTEMED.
Existen especialidades que a inicios de junio de 2010 ya tenan programadas citas hasta
febrero de 2011, los empleados abrieron las citas sin autorizacin de alguien, porque el
nivel de reclamo era elevado. Exista un programa de rezago, donde el instituto pagaba a
los mdicos para que atendieran a los pacientes en su consultorio particular, qu
irnico no?, hay que abatir el rezago, premiando a los que provocan el rezago. Una
realidad es que s ayudaba a disminuir la inconformidad, pero en julio despus de una
auditora hecha por personal del mismo instituto de Oficinas Centrales, se suspendi el
rezago, por su mala implementacin.
Para hacer ms interesante el caso, venia suscitndose una ola de violencia en el estado,
por la pelea de la plaza del narcotrfico, afectando al ambiente, que se volvi tenso y de
mucha preocupacin por parte de los empleados y derechohabientes. Adems en junio

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se inicio una obra pblica, afuera del hospital, que consista en la reconstruccin de la
avenida de 4 carriles, esto afectaba directamente a trabajadores y derechohabientes.
Conclusin:
Con la ida clara desde un principio que solo iba entrar para apoyar lo ms que pudiera
sin embarrarme en las cosas poco ticas que se generan en las organizaciones pblicas,
a cambio tendra una experiencia nica y aprendera a pasos agigantados en un puesto
directivo. Considere que el ciclo de cierre se aproximaba, haba sido trasladado de la
delegacin al hospital con un menor sueldo, el cambio se dio por varios factores. Mi
decisin era trabajar en el ISSSTE hasta fin de ao, pero antes dejar una huella y
entregar mi puesto con una estrategia que optimizara los procesos en la coordinacin.
Sabiendo que tena poco tiempo, que no haban recursos para mejorar de manera rpida
y que no haba personal capacitado para desarrollar Tecnologas de Informacin. Tuve
un acercamiento con la universidad ms importante, solicite alumnos de la carrera de
Ingeniera en Sistemas Computacionales y alumnos de Ingeniera Industrial, que hiceran
su servicio profesional en el hospital. El servicio consista en estudiar los procesos
crticos y en base a eso desarrollar un sistema que administre la Coordinacin de
Atencin al Derechohabiente, el proyecto se llama TIOAD (Tecnologas de Informacin
Orientadas a la Atencin del Derechohabiente). Una vez que tena el proyecto planeado
en papel, desarrollado en conjunto con los alumnos, decid anunciar mi decisin de estar
hasta finales de ese ao. Recibir amenazas de derechohabientes, ver que algunos
superiores te apoyaban, la violencia en la ciudad, la distancia de tu familia y amigos, el
sueldo ms bajo, el clima laboral entro otros motivaron mi decisin, adems prefera
formalizar el negocio que ya tena y que en esa fecha ya estaba operando por Internet.
La decisin fue tomada de buena forma, sin embargo y por alguna razn real que
desconozco, me solicitaron que fuera antes, por una supuesta certificacin que iba haber
en el hospital, mi estancia iba a ser hasta que eligieran quien me iba a relevar, me
pareci excelente, porque era una forma ms rpida de salir y dejar las puertas abiertas,
sin tener la sensacin de que abonaba a mi equipo de trabajo. Acepte la propuesta con la
condicin de que determinaran la fecha exacta, del movimiento. Con la fecha exacta yo
continu con el trabajo normal y avance lo ms que pude en el proyecto, dejndolo
encaminado para el que viniera, pudiera completarlo y gozar de los beneficios.

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Con este reporte, comprend la importancia de planear la administracin del cambio

para implementar la innovacin, en este caso Tecnologas de Informacin en estructuras
organizacionales ya muy bien definidas. La utilizacin de estas tecnologas ayudan
sustancialmente a optimizar los procesos y a mantener el control de los mismos, as
como facilitar la toma de decisiones con la informacin que se genera de estos. Por otra
parte confirme que el recurso humano es un factor vital para lograr estos cambios y se
debe ir preparando con anticipacin a los empleados para recibir este cambio, inclusive
enrolarlos, a travs de la participacin del desarrollo de los sistemas, porque ellos
conocen ms a fondo la situacin, ya ellos se enfrentan todos los das con ella, adems
esto ayuda a motivarlos para el uso futuro de la misma.
La utilizacin de esta herramienta va ayudar a optimizar el rendimiento de cada uno e
impactara en la insatisfaccin de empleados y derechohabientes de manera positiva.
Porque los empleados trabajaran ms fcil y rpidamente, con menos rango de error y
conocern el historial de citas de cada paciente para poder tomar decisiones y usar el
empowerment que se les otorgue de manera moderada. Por parte de los
derechohabientes la atencin ser ms rpida y oportuna. No resolver al 100% la
problemtica pero si la reducir considerablemente. La administracin mejorara.
A pesar de que actualmente si utilizo las Tecnologas de Informacin en mi negocio,
considero importante planear la estructura organizacional a futuro para ir cubriendo las
necesidades de recurso humano de manera puntual.
Es interesante aprender de todas las experiencias y conceptos porque todas estas
vivencias enriquecen tu carrera profesional y te permiten tomar mejores decisiones en
un futuro. Para afrontar retos an ms complicados.