El Caso de Nokia

Una historia moderna de negocios desde

las proximidades del Crculo Artico
Josef Schinwald

Cmo una compaa que fabricaba neumticos para la nieve desde haca
una dcada pudo convertirse en la nmero uno en comunicaciones
inalmbricas.
Sin excepciones, los grandes empresarios parecen haber dominado por lo menos
un elemento clave que multiplicaron en diferentes formas para crecer
rentablemente. Para Michael Eisner, han sido los personajes en las pelculas
animadas de Walt Disney los que representan esa clave fundamental. A
propsito, nadie trabaja ms incesantemente para la compaa que el ratn
Mickey, el Rey Len, o cualquier otro personaje de Walt Disney. Usted no
solamente los ve en pelculas, sino tambin en parques temticos, viandas de
almuerzo, musicales de Broadway, o an en cruceros. Para Richard Branson, sta
es la nica misin que trae a su imperio Virgin: alegra, entretenimiento y valorpor-dinero; y para Howard Schultz es la redefinicin del caf desde un producto
a la experiencia de abrir un Caf Starbucks da tras da. La clave fundamental de
Nokia, que parece multiplicar y rehacer tan exitosamente, es la habilidad de la
empresa para cambiar habilidades organizativas.
Nokia tiene muchos elementos en comn con General Electric, no slo la
antigedad de ambas compaas, sino tambin la insistencia para reinventarse
haciendo el cambio a su mejor amigo, pero por encima de todo, ver sus productos
en la ecuacin total de sus clientes y ganar desde el cambio de productos a
soluciones. Mientras sus competidores se concentraron internamente, en los
elementos de alta tecnologa de sus productos, los dos gigantes siguieron un
camino diferente: se preguntaron, qu est cambiando con mis clientes? El
antiguo filsofo y matemtico griego Arqumedes tuvo razn cuando dijo:
dnme una palanca suficientemente larga y levantar el mundo entero. En
negocios, en tiempos modernos, este apalancamiento se encuentra en el
acercamiento desde afuera hacia adentro y del futuro al presente. Vayamos al
caso finlands.
La industria de las comunicaciones inalmbricas estuvo dominada por el gigante
norteamericano Motorola hasta 1997, cuando la compaa tuvo que aprender que
no se puede jugar a alcanzar a un competidor que se mueve a la velocidad de la
luz. Ese competidor, desde entonces, ha sido Nokia. A lo largo de ese ao, los
ingresos de Nokia ascendieron a $9.8 billones con ganancias de $1.1 billones. De

alguna manera, Nokia fundada all por 1865 como una pequea compaa de
silvicultura en Finlandia, debe haber sabido en qu sector de la industria estar y
en qu momento. Entre 1994 y 2001, el nmero de telfonos celulares vendido
cada ao aument considerablemente de 26 millones a ms de 400 millones.
A lo largo de un siglo, Nokia result ser una de las compaas ms innovadoras
de Finlandia. Un pequeo molino haba dado paso a uno mayor, una fbrica de
pulpa a una gran fbrica de papel. Y otras facilidades industriales surgieron y se
identificaron con la electrnica. Como la historia de Nokia se convirti en una
leyenda corporativa idlica, la firma tambin comenz a parecerse ms y ms a
un diseo de negocios anticuado que tena sus das contados, la empresa tuvo
rpidamente que comenzar una transicin hacia la electrnica, que eventualmente
llevara a la compaa a la industria de las comunicaciones inalmbricas.
Fue una casualidad que la firma finlandesa eligiera competir en una industria
que representara un gran patrn de ganancia de nuestra era? Parecera que no,
cuando se consideran las decisiones centradas en la trayectoria de ganancia y las
decisiones centradas en el cliente que Nokia ha estado tomando siempre. Nokia
no fue slo primero en responder a nuevas prioridades de operadores de red, sino
tambin fue pionero en una marca de moda, ya que los telfonos celulares se
convirtieron en un producto de moda y con un diseo orientado al consumidor.
Consecuentemente, el mercado recompens a Nokia con una medalla de oro
cuando lider el cambio de nuevo paradigma en comunicaciones inalmbricas de
anlogo a digital. Este fue, lejos, el mayor reconocimiento de patrn de ganancia
que lo hizo lder en la industria inalmbrica con un valor de mercado de ms de
$50 billones.
Mientras Motorola, cautivada por su xito en el pasado, continu siguiendo una
frmula de xito ya por entonces obsoleta, diseo de producto de alta tecnologa
para auriculares, Nokia explor el terreno estratgico por completo para
conseguir nuevos patrones de ganancia. Hizo un cambio similar al de General
Electric de producto a soluciones, estableciendo una relacin ntima con
operadores de red en todo el mundo. Nokia comprendi la ecuacin econmica
total de telfonos celulares desde el punto de vista de los operadores de red,
ofreciendo soluciones integradas , como planificacin de clula, zonificacin
para sitios de antena, instalacin y mantenimiento de la red. Y brind atencin al
cliente, mientras sus telfonos celulares eran compatibles con la mayor
tecnologa digital.
Anticipando pronto el cambio de convencional a digital, Nokia tuvo que alterar la
composicin de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff de ingenieros de
hardware a un staff de ingenieros de software que fue tan rpida que

cuando los telfonos celulares digitales se hicieron populares en los Estados

Unidos, Nokia haba dado un giro de 180 grados en sus habilidades organizativas
clave, liderando la industria con una relacin de ingenieros de hardware a
software de 1 a 5. Explotar el cambio con una rpida respuesta en cambio de
habilidades debe haberse vuelto parte del cdigo gentico de la compaa
finlandesa a lo largo de las dcadas, primero del papel a botas de goma y
neumticos para la nieve, de all a la electrnica que lider a la industria de
comunicaciones inalmbricas. Entonces, no parecera tan difcil la transicin de
convencional a digital, no? Pero s lo ha sido para los competidores de Nokia y
han perdido mucho mrito.
Es inevitable que algn da casi todo el mundo se comunique inalmbricamente y
ya hoy en da cada vez es ms difcil distinguir entre un telfono y una
computadora . Telfonos celulares se estn convirtiendo ms en computadoras, y
sistemas inalmbricos se estn fusionando con Internet. En los ltimos aos, los
gigantes de la tecnologa como Microsoft e Intel han estado muy cerca del
negocio de los celulares. Sistemas de informacin y de comunicaciones se estn
fusionando y Nokia, posiblemente, tendr que competir en el mismo campo que
Intel, Microsoft, y Cisco, ya que tecnologas de datos, voz, y video continan
convergiendo. En ese contexto Nokia debe competir a la altura de otros grandes
del cambio con cdigos genticos similares.
El gigante del software de Redmond, Microsoft, y el paranoico Intel estn
dispuestos a hacer a la industria de las comunicaciones inalmbricas lo que le
hicieron a la industria de la informtica hace una dcada. Ellos buscan los puntos
estratgicos y las partes ms rentables de la cadena de valores. El interrogante
est en si Nokia, Motorola y Ericsson los dejarn entrar en la industria. Despus
de todo, saben lo que les sucedi a DEC, IBM, Word Perfect, y otros
competidores menos afortunados de la industria de la informtica en los aos
noventa.
A raz de que los estndares en las luchas determinan a menudo que el ganador se
lleve todo, Nokia, Ericsson y Motorola han decidido colaborar en el desarrollo de
un sistema operativo, a pesar de que compiten vigorosamente en el mercado de
auriculares. Estn determinados a mantener a los gigantes del software y
microchips para computadoras fuera de la industria inalmbrica, parecera que
a cualquier precio. El futuro dir si tienen xito o no. Por ahora, se niegan por
completo a hacer negocios con ellos y, adems, han cambiado al modo de lnea
compartida. Para poner diversin en los telfonos, estn colocando cmaras
digitales y players MP3 en sus auriculares. El objetivo ahora es expandir el
mercado de telfonos celulares enviando mensajes, chats, fotos y videos.
Pinselo, con su prximo celular multimedia usted mandar fotos de sus

vacaciones en Punta del Este, o un video clip en vivo del cumpleaos de su hijo a
la PC de la abuela.
En el nuevo patrn de convergencia de industrias tales como telecomunicaciones,
editorial, e informtica, el xito de Nokia continuar o no, pero una cosa es
segura, los ganadores sern los que mejor sepan las prioridades de cambio de sus
clientes, listos para capitalizar en los nuevos patrones de ganancia lo que la
convergencia trae con eso. La habilidad para cambiar habilidades organizativas
rpidamente, antes que los competidores, y, por lo tanto, resultar en una
rentabilidad superior, es una gran leccin que Nokia pudo darnos en los noventa.

http://www.ganaropciones.com/nokia.htm