Pensamiento Sistmico frente al pensamiento lineal

Una cosa es la realidad y otra como la interpretamos.

El pensamiento lineal interpreta el mundo real fragmentndolo entre sus partes en una
perspectiva reduccionista. Un nio intenta entender el funcionamiento de un juguete,
separando sus partes, pero luego las partes no funcionan, les falta algo.
Un conjunto de msicos no son una orquesta, sta no es sino la correcta coordinacin
de sus componentes, su interrelacin.
Igualmente un conjunto de personas y departamentos no son una empresa. Una
empresa es la interrelacin y coordinacin de sus partes que conduce a uno o varios
propsitos comunes, lo contrario sera desorden. Cada una de sus partes, personas y
departamentos, pueden tener otros propsitos, pero todas deben compartir el
propsito o propsitos comunes de la organizacin como visin.
El pensamiento lineal no contempla las mltiples interrelaciones entre las partes de un
conjunto, ni su permanente variacin, por ello su visin esttica es insuficiente y causa
de muchas falsas creencias: si reduzco costes mejorar los beneficios, si estreso a
mis empleados producirn ms, si compiten entre ellos mejorarn los resultados,
As, pues, el pensamiento lineal, basado en el reduccionismo de las cosas a sus
partes es insuficiente para comprender la realidad. Hoy cuando las interrelaciones del
mundo global crecen constantemente y las organizaciones son cada vez ms
complejas e interrelacionadas entre s, es ms necesario que nunca adoptar otra
percepcin de las cosas: el pensamiento sistmico.
En el mundo real existen mltiples interrelaciones entre los componentes de una
organizacin que llamaremos Sistema. La mayora de ellas escapan a nuestra
percepcin, pero ello no las hace menos importantes, estamos en una realidad
compleja y poco intuitiva y las consecuencias de nuestros actos nos pueden
sorprender con efectos difciles de relacionar.
El Pensamiento Sistmico Systems Thinking es una perspectiva de la realidad
teniendo en cuenta las interrelaciones de sus partes y su permanente variacin. Una
organizacin es un sistema y los sistemas organizativos tienen unos patrones de
comportamiento estudiados en la ciencia del Management.
La dificultad de entender la relacin causas-efectos mediante el pensamiento lineal,
explica la necesidad de la sistmica como ciencia emergente.
El estudio con el adecuado conocimiento, de resultados o problemas que se producen
en un sistema nos permitir identificar si son producto de causas especiales, ajenas al
sistema, o son sistmicas. Las causas especiales o asignables tienen una solucin
sencilla, las causas sistmicas requieren un cambio profundo en la estructura del
sistema. No saber diferenciar entre causas sistmicas y causas especiales produce
consecuencias y costes increbles a todo tipo de organizacin. Intentar resolver un
problema sistmico con acciones propias de causas ajenas deteriora el propio
sistema. Es dar la medicina contra los efectos en lugar de contra las causas.
Una empresa es un sistema organizativo y su comprensin requiere, pues, una visin
sistmica. Cualquier accin en una de sus partes tiene mltiples repercusiones en el
resto, apreciables o no, y en momentos diferentes.

Los organigramas tradicionales no sirven, son solo jerarqua, no son indicativos de

accin, de flujo ni de interaccin. Componentes tan importantes del sistema como el
cliente no estn en los organigramas, sin embargo son, junto al conjunto del mercado,
una parte esencial del sistema. La empresa interacta continuamente con el cliente,
con los proveedores y con otras partes externas y su actuacin afecta y es a la vez
afectada por el sistema organizativo en su totalidad.
La funcin directiva implica una determinada visin del futuro, implica previsin y tomar
decisiones que afectarn el futuro. Para ello hace falta la perspectiva adecuada y el
mundo es complejo.
Algunos de los patrones de comportamiento de las organizaciones empresariales y
econmicas, analizadas desde la perspectiva sistmica son:
Las relaciones causa-efecto estn desplazadas en el tiempo y en el espacio. Ello
hace que sea muy contra-intuitivo entender los efectos no inmediatos.
Las soluciones que son buenas a corto plazo pueden ser perjudiciales en el largo
plazo.
Las cosas siempre mejoran antes de empeorar.
La optimizacin de una de las partes puede perjudicar al conjunto (Lo que W.
Edwards Deming llamaba sub-optimizacin).
Componentes e interrelaciones, estn en permanente cambio. Tienen variabilidad
natural. No debemos intentar modificar resultados que son producto de esta
variabilidad natural del sistema.
Los problemas de hoy son las soluciones de ayer.
Las soluciones fciles nos conducen al punto de partida o peor. (Cabr, 2011)

Bibliografa
Cabr, J. (2011). Pensamiento Sistmico frente al pensamiento lineal.