Estrategias de mejora continua.

El kaizen.
Significa mejoramiento. Por otra parte significa un mejoramiento continuo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar del trabajo, kaizen significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.
Kaizen en los procesos.
Las actividades de la empresa no son ms que una suma de varios procesos. Por ello, se debe
ejercer la mejora continua en el plano operativo de todos los procesos empresariales.
Para que todos los trabajadores de la empresa puedan desarrollarse eficazmente esta actividad,
es necesario algo muy simple que podemos llamar instrumento o mtodo, que puede ser utilizable
por cualquier persona de la empresa. En otras palabras, es necesario industrializar la mejora a
pequeos pasos. Esto se ha alcanzado con el empleo de la llamada rueda de Deming o ciclo
PDCA.

Kaizen del tiempo.

El tiempo es una de las principales variables de gestin que hemos descubierto. Es una gran
variable que nos engloba a todos; es la misma para todos, para la pequea y para la gran
empresa.
Si aplicamos la punta de diamante al tiempo, podemos observar cosas extremadamente
revolucionarias, como nos demuestra la experiencia japonesa. Por tanto, debemos aplicar el
kaizen al tiempo. Qu quiere decir esto? Quiere decir que el concepto de consumo del tiempo
debe animarlos a activar el kaizen. Lo que se puede obtener es notable y por tanto veremos que el
tiempo se convierte en un recurso estratgico.

Kaizen aplicado al hombre.

El kaizen aplicado al hombre (o mejor a los seres humanos en general) nos ofrece una enorme
posibilidad de mejora. Dado que la empresa est constituida por su hombre la posibilidad de
aplicar este kaizen de creer en l, en esta punta de diamante que se puede trabajar sobre el cristal
que ahora es el hombre, es extremadamente positiva.
Naturalmente, cuando hablamos de mejoramiento hablamos de todos. La aplicacin del hombre es
quiz la cuestin ms dificil que nos ha permitido el kaizen en occidente, para trabajar sobre el
hombre es siempre el aspecto ms dificil. Ahora bien la aplicacin del kaizen sobre el hombre
quiere decir esencialmente crear equipos, grupo de trabajo que, no obstante, aplican la filosofa
respecto al hombre, a la humildad, est basada en la configuracin del personal.

Kaizen aplicada a la tecnologa.

En los sectores de la electrnica de amplio consumo y los ordenadores, los japoneses han
demostrado una increble habilidad para desarrollar nuevas ideas y tecnologas. Con el kaizen no
nos limitamos a la simple imitacin de productos ya existentes. Es un mtodo disciplinado para
transformar una idea en algo nuevo y brillante as como el corte y la talla del diamante son
procesos industriales para la creacin de joyas.
Citaremos cuatro mtodos de aplicacin del kaizen a la tecnologa, utilizados normalmente en las
empresas japonesas:

Miniaturizacin.
Simplificacin.
Visualizacin.
Transformacin.

Ciclo PDCA.
El xito de cualquier mtodo que actualmente utilizan las organizaciones para gestionar aspectos
tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional
(OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso de todos los
niveles, especialmente de la alta direccin, y permite desarrollar polticas, establecer objetivos y
procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta
ineludible utilizar la metodologa PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas
que puede ayudar a la empresa a descubrirse a s misma y orientar cambios que la vuelvan ms
eficiente y competitiva.
El Ciclo PDCA tambin es conocido como "Crculo de Deming", ya que fue el Dr. Williams Edwards
Deming uno de los primeros que utiliz este esquema lgico en la mejora de la calidad y le dio un
fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una estrategia
de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, tambin se lo denomina espiral de mejora
continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para
gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad
ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en
espaol a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

La interpretacin de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que hay
que hacer es planificar cmo conseguirlo, despus se procede a realizar las acciones planificadas

(hacer), a continuacin se comprueba qu tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan

los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se
empieza el ciclo planificando su ejecucin pero introduciendo las mejoras provenientes de la
experiencia anterior.

PDCA en Gestin de la Calidad - ISO 9000

Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000:

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los
resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado,
difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es tambin parte de
la mejora.

DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala.

CHECK (Verificar): Pasado un perodo previsto con anterioridad, volver a recopilar datos
de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar
si se ha producido la mejora esperada. Se deben documentar las conclusiones.

ACT (Actuar): Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. Aplicar nuevas
mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. Documentar el proceso.

PDCA en Gestin Ambiental - ISO 14000

Etapas del ciclo PDCA en ISO 14000:

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con la poltica ambiental de la organizacin.

DO (Hacer): Implementar los procesos.

CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos respecto a la

poltica ambiental, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos, e informar
sobre los resultados.

ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo del sistema de
gestin ambiental.

PDCA en Salud y Seguridad Ocupacional - OHSAS 18000

Etapas del ciclo PDCA en OHSAS 18000:

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con la poltica de SySO de la organizacin. Identificacin de peligros,
evaluacin y control de riesgos, requisitos legales, objetivos y programas.

DO (Hacer): Implementar los procesos. Asignacin de recursos y responsabilidades,

formacin y toma de conciencia, comunicacin y participacin, control de documentos, control
operativo, tratamiento de emergencias.

CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos respecto a la

poltica SySO, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos, e informar sobre

los resultados. Medicin y seguimiento, evaluacin del cumplimiento, investigacin de incidentes,

no conformidades, acciones correctivas y preventivas, control de riesgos, auditoras internas.

ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo del sistema de
gestin SySO. Revisin por la Direccin.

PDCA en Inocuidad Alimentaria - ISO 22000

Etapas del ciclo PDCA en ISO 22000:

PLAN (Planificar): Planificacin de productos inocuos, anlisis de peligros, validacin de

medidas de control, establecimiento de Plan HACCP, establecimiento de PPR operacionales.

DO (Hacer): Implementar los procesos. Asignacin de recursos y responsabilidades,

formacin y toma de conciencia, comunicacin y participacin, control de documentos, control
operativo.

CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos respecto a la

poltica de Inocuidad, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos, e informar
sobre los resultados. Medicin y seguimiento, evaluacin del cumplimiento, investigacin de
incidentes, no conformidades, acciones correctivas y preventivas, control de peligros, auditoras
internas.

ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo del sistema de
Inocuidad. Revisin por la Direccin.

Necesidad de cambio vs Please Dont Change Anything

El Mejoramiento Continuo es una decisin de la direccin de la empresa, que la convierte en una
forma de administrar y predica con el ejemplo permanentemente.
La estrategia que plantea el Ciclo PDCA implica que toda empresa necesita un cambio que la
haga apta para sobrevivir, cuestionndose la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus
productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma de evaluar y premiar
el desempeo, etc.
A travs de la secuencia Plan-Do-Check-Act la organizacin se descubre a s misma, reconoce
qu debe cambiar y lleva adelante el cambio que anda buscando.
Por supuesto, en todo proceso de cambio aparecen obstculos, siendo la resistencia a
cambiar uno de los ms importantes. En este sentido es habitual encontrar personas que, por
diversas circunstancias, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma
de resistencia. Para estas personas, PDCA no significa Plan-Do-Check-Act, sino ms
bien Please Dont Change Anything, ya que son partidarios de que no cambie nada.

La direccin de la empresa debe considerar este aspecto, tomando acciones que tiendan
a disminuirel efecto de la resistencia al cambio, ya que en muchos casos constituye la causa ms
determinante para el xito o el fracaso del proyecto.

Definicin de programas de accin correctivas y preventivas.

Las acciones correctivas y preventivas (apartados 8.5.2. y 8.5.3. de ISO 9001:2008) son unas
herramientas bsicas para la mejora continua de las organizaciones. El objetivo de estas acciones
es eliminar causas reales y potenciales de problemas o no conformidades, evitando as que estas
incidencias puedan volver a repetirse.
Hablaremos de accin correctiva cuando la no conformidad que queramos evitar ya ha sucedido,
mientras que la accin ser preventiva cuando la no conformidad an no ha ocurrido pero se
tienen sospechas fundadas de que podra suceder.

Qu factores han de tenerse en cuenta para emprender y realizar acciones correctivas y

preventivas?

Apertura de la accin: La decisin de iniciar una accin correctiva o preventiva debe estar
basada en los siguientes factores:
1.
Incidencias o informes de no conformidad previos. No todas las no conformidades que
ocurran en una organizacin deben tener asociada una accin correctiva, ser necesario analizar
la gravedad o repetitividad de la misma.
2.
Resultados de auditora. Todas las no conformidades detectadas en los procesos de
auditora deben ser solucionadas con la accin correctiva oportuna. Los comentarios y
observaciones de las auditoras pueden ser una importante fuente de acciones preventivas.
3.
Anlisis de datos e indicadores. Los resultados de los indicadores de gestin de la
organizacin deben analizarse peridicamente. Los valores negativos o con tendencia negativa
pueden generar acciones correctivas y preventivas.
4.
Revisin del sistema por la direccin. Al menos una vez al ao, el sistema es revisado
para comprobar el correcto desempeo del mismo y la capacidad para conseguir los resultados
esperados. De esta revisin se pueden detectar necesidades de cambio que podran tomarse
como acciones correctivas y preventivas.

Anlisis de causas: La causa que origina la no conformidad es el elemento fundamental a

tratar cuando hablamos de acciones correctivas y preventivas. Conocer la causa real con el mayor

detalle facilita la toma de la accin acertada y mejora la eficacia de las mismas. La utilizacin de
diagramas causa-efecto es una herramienta muy til en esta tarea.

Planificacin de actividades: Las acciones para eliminar la causa de la no conformidad

deben estar planificadas, esto significa que deben estar organizadas en el tiempo y que se deben
definir los recursos y responsabilidades adecuados.

Resultados de acciones: La organizacin debe registrar y verificar que se han llevado a

cabo las acciones planificadas.

Verificacin de eficacia: Una vez realizadas las acciones es necesario comprobar que
estas han sido eficaces y que se ha eliminado la causa de origen de las no conformidades.

Qu

beneficio

obtengo

al

emprender

acciones

correctivas

preventivas?

Mejora continua. Las acciones correctivas y preventivas son una parte fundamental del
mecanismo de los ciclos de mejora continua.

Comportamiento preventivo: Las organizaciones adoptan medidas preventivas en vez de

reactivas frente los problemas que surgen en sus actividades.

Objetivo de reuniones de trabajo: El fin de las reuniones de trabajo se enfoca a emprender

acciones correctivas y preventivas. De este modo aumenta la eficacia de estas reuniones.

Una de las exigencias de la ISO 9001 Requisitos del Sistema de Gestin de Calidad es implantar
un modelo de mejora continua en tu empresa u organizacin, aplicando metodologas como
el Ciclo PDCA (o PHVA): Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
Para ello se deben gestionar adecuadamente las no conformidades (incumplimientos,
incidencias), no conformidades potenciales (situaciones que podran generar incumplimientos en
el futuro) y propuestas de mejora.
Esto se consigue estableciendo un Programa de Acciones que establezca una sistemtica para
gestionar adecuadamente las incidencias surgidas en la organizacin de la siguiente forma:
No conformidad: Los incumplimientos se deben controlar de forma que se establezcan
soluciones mediante una Correccin puntual (o Disposicin) y, en el caso de que la incidencia sea

relevante y no queramos que se repita en el futuro, realizar un estudio de las causas que han
generado la no conformidad, estableciendo una Accin Correctiva que solvente estas causas.
No conformidad potencial*: En el caso de tener incumplimientos potenciales, se pueden analizar
las causas y establecer Acciones Preventivas que eviten la incidencia antes de que se genere.
Propuestas de mejora: El programa de acciones debe incluir tambin la posibilidad de
realizar Acciones de Mejora, que optimicen y mejoren nuestros procesos.
*Nota: A partir de la ISO9001:2015 se elimina el concepto de Accin Preventiva, e implcitamente
las incluyen como parte de la Gestin de riesgos, (o bien dentro de las Acciones de Mejora, ya que
al fin y al cabo todas las acciones preventivas son tambin acciones de mejora).

Principios para Implantar un Programa de Acciones Correctivas

En 1996, el INPO estadounidense (Institute of Nuclear Power Operation) public un documento
llamado Principles for effective self-assessment and corrective action programs (Principios para
realizar autoevaluaciones eficaces y programas de acciones correctivas) donde detallaban los
principios que, segn ellos, deben tener los procesos de autoevaluacin y los Programas de
Acciones Correctivas (PAC) de las organizaciones para garantizar que las incidencias y las
propuestas de mejora son gestionadas eficazmente.
Hay que matizar que con Programa de Acciones Correctivas se refieren tanto a la gestin de No
Conformidades (que generan Correcciones y Acciones correctivas), NC Potenciales (que generan
Acciones Preventivas) y Propuestas de mejora (que generan Acciones de Mejora).
A continuacin tienes un resumen de los 12 principios para establecer un Programa de Acciones
Correctivas (y tambin Preventivas y de Mejora):
1. La direccin animar a todos los empleados a identificar y reportar cualquier clase de problema.
Los empleados deben tener un acceso sencillo al sistema de reporte de incidencias.
Si se considera que las acciones inmediatas (correcciones) son suficientes para solventar la
incidencia, no ser necesario realizar ms acciones. (En este caso, deber quedar documentada
la accin que se ha realizado, para poder consultarla en el futuro si fuera necesario).
2. Se deben definir formalmente los criterios para reportar incidencias, el funcionamiento del
sistema para reportar las incidencias, la forma de evaluar los problemas y las lneas generales de
las acciones que se pueden tomar.
Se incluirn tanto no conformidades como desviaciones, deficiencias, preocupaciones,
situaciones no deseables y no conformidades potenciales.
Se dar formacin al personal para entender estos criterios.
3. Las incidencias reportadas tendrn un seguimiento apropiado segn su influencia en la
seguridad y relevancia.

 El personal que se encargue del seguimiento de las incidencias debe tener el conocimiento y
experiencia apropiados.
Se har un seguimiento para asegurar que los resultados son los correctos.
4. Las incidencias sern evaluadas en funcin de su relevancia para determinar sus causas.
Se definir formalmente el trmino incidencia significativa.
Se prestar especial atencin a analizar la causa raz de las incidencias importantes que no se
quiere que bajo ningn concepto que se vuelvan a repetir.
El personal que analiza las causas y establece las acciones correctivas debe tener los
conocimientos adecuados.
5. Las personas encargadas de analizar las incidencias relevantes deben estar entrenadas para
aplicar metodologas estructuradas de anlisis de causas. Esto se hace para poder encontrar la
causa raz y poder proponer acciones correctivas que eviten que el suceso se vuelva a repetir.

6. En el anlisis de incidencias de poca relevancia a veces se puede buscar una accin que corrija
la causa inmediata, en vez de la causa raz.
En algunas incidencias muy simples, la causa puede ser obvia, y no se necesita un anlisis
riguroso.
En otras incidencias poco importantes, las acciones correctivas pueden centrarse en corregir el
efecto inmediato, pero sin prevenir que vuelva a ocurrir. Si en este caso la incidencia se volviera a
repetir, entonces s que se recomienda analizar ms detenidamente cul es la causa raz.
7. Los responsables del Programa de Acciones deben asegurarse de que las acciones son
aprobadas, priorizadas y completadas a tiempo en funcin de su relevancia.
Los problemas se deben resolver en un tiempo razonable.
8. Las personas que identifiquen los problemas deberan recibir un feedback sobre las acciones
correctivas que se han realizado.
Esto se hace principalmente para motivarles a que sigan implicndose en el proceso de notificar
las incidencias.
9. Las tendencias de las incidencias y sus causas asociadas deben ser analizadas para identificar
repeticiones, problemas frecuentes y vulnerabilidades antes de que estas generen nuevas
incidencias.

 Los datos sobre las tendencias deberan ser analizados (anlisis de tendencias) y evaluados
peridicamente.
10. La informacin operativa sobre las actividades debe ser evaluada peridicamente para buscar
tendencias y determinar si se necesitan anlisis adicionales o acciones correctivas.
Un anlisis conjunto de toda la organizacin puede ayudar a identificar debilidades globales que
afecten simultneamente a varias actividades o departamentos.
11. Las acciones correctivas diseadas para prevenir que se repitan incidencias relevantes deben
ser comprobadas para asegurar que han sido eficaces.
El control de la eficacia debe ser gestionado y analizado para asegurar que se realiza
correctamente.
Si una accin correctiva no ha sido eficaz, se requerir que se realicen acciones correctivas
adicionales.
12. El Programa de Acciones Correctivas en su conjunto debe ser analizado y evaluado
peridicamente para comprobar su eficacia.
El anlisis comparar las el funcionamiento actual del programa en comparacin con las
expectativas.
El administrador del sistema debe analizar las acciones correctivas de forma peridica para
asegurar que sus tiempos de implantacin son razonables, los recursos necesarios para ejecutar
las acciones estn disponibles y los responsables implantan las acciones.

Matriz de Responsabilidades.
En un proyecto grande, puede haber muchas personas con alguna responsabilidad en la creacin
y aprobacin de los productos del proyecto. Esto a veces es bastante sencillo, por ejemplo, una
persona que escribe un documento y una persona que lo aprueba. En otros casos, puede haber
muchas personas que tienen alguna participacin en la creacin y otras en la necesidad de tener
varios niveles de aprobacin.
En escenarios complejos que involucren muchas personas, es conveniente definir una Matriz de
Responsabilidades con relacin a los productos. Esto ayuda a establecer expectativas, y a
asegurar que las personas saben y entienden lo qu se espera de ellas. Por ejemplo, Aprueban
los miembros del comit de direccin el documento de los requerimientos del negocio? La Matriz
de Responsabilidades puede describir el rol de cada uno de los participantes.
En la matriz, las diferentes personas (o roles), aparecen como columnas, con los productos
enumerados en las filas. Entonces, en los puntos de interseccin se describe la responsabilidad de
cada persona en cada uno de los productos.

A continuacin se presenta una matriz sencilla, seguida por categoras de responsabilidad

sugeridas.

Director

Gerente

del

del

proyecto

Proyecto

Patrocinador

Equipo de

Comit de

Trabajo

Direccin

del Proyecto

Acta de
Constitucin del
Proyecto

Plan de Gestin de
la Comunicacin

Requerimientos del
Negocio

Reportes sobre el
Avance del Proyecto

Notas:
R Significa que la persona (o rol) es responsable del entregable. Usualmente hay una sola
persona quien es responsable de crear un entregable, aunque muchas personas pueden proveer
entrada.
A Significa que la persona (o rol) aprueba el entregable.
C Significa que la persona (o rol) es consultada sobre el entregable. Esto implica una discusin
en ambos sentidos.
I Significa que la persona (o rol) es informada del entregable. Esta es una comunicacin en un
sentido.
En la tabla anterior, el Acta de Constitucin del Proyecto es creada por el gerente del proyecto, es
aprobada por el patrocinador del proyecto, por el director del proyecto, y por el comit de
direccin. El Equipo de Trabajo consulta el Acta de Constitucin del Proyecto..
Los requerimientos del negocio son creados por el equipo de trabajo, revisados por el gerente del
proyecto, el director del proyecto y son aprobados por el patrocinador de proyecto y el comit de
direccin.

El propsito de la matriz de responsabilidad es proporcionar claridad y llegar a acuerdos sobre

quin hace que, as se pueden definir las columnas con tanto detalle como haga falta. Por
ejemplo, en el caso anterior, el Equipo de Trabajo del Proyecto habra podido ser fraccionado en
cada uno de sus miembros, con los nombres especficos, o la persona responsable de crear los
requerimientos del negocio habra podido ser indicada en una columna separada. Despus de que
la matriz a sido establecida, sta debe ser circulada para la su aprobacin. Si se hace dentro del
Paso de Definicin del Trabajo, puede incluirse en el Acta de Constitucin del Proyecto.
La capacidad de generar claridad es vital para que la matriz sea eficaz y exitosa. Debe reflejar
cuales son las expectativas y las responsabilidades de las personas, organizaciones o entes
involucrados en el proyecto, evitar en lo posible cualquier ambigedad. Por ejemplo, si el
Patrocinador deleg la aprobacin de los Requerimientos del Negocio a un subordinado, ese
hecho debe ser representado en la matriz para que todos la vean y la aprueben. En cambio, si el
patrocinador conviene que aprobar los requerimientos del negocio, entonces, de hecho, se
requiere su aprobacin, y no la de un subordinado a quien se le haya delegado la responsabilidad.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de cdigos de responsabilidad, sin embargo, cada
proyecto puede definir sus cdigos particulares, siempre y cuando se explique su significado, de
modo que cada persona sepa que se espera de ella:

N Es notificado cuando un entregable es completado.

M Maneja los entregables (De la misma forma en la que un bibliotecario o persona

responsable del repositorio de documentos).

Trabajo en equipo de alto rendimiento o equipos de mejora.

Un equipo de alto desempeo, es aquel grupo de personas dentro de una organizacin que tienen
un objetivo claro, as como la ruta para conseguirlo; es decir, son aquellos que consiguen los
resultados que se han fijado como meta. Mientras que un equipo de alto rendimiento es aquel que
tiene un alto nivel de resultados, que va ms all del objetivo fijado; es un grupo de personas
motivadas y con un alto grado de satisfaccin.
Considerando el entorno de negocios actual, para las organizaciones es mucho ms conveniente
desarrollar, crear y potenciar equipos de alto rendimiento; por ello, se mencionan las nueve
caractersticas de un equipo de alto rendimiento.
1. Compromiso
Los integrantes del equipo deben, como se dice coloquialmente, tener puesta la camiseta, tanto
de la compaa como del grupo de trabajo. Esto maximiza la conciencia sobre la importancia de
cumplir en tiempo y forma con lo acordado y, por ende, con el logro de los objetivos.

2. Cohesin
La cohesin de equipo es un proceso dinmico que se refleja en la tendencia de un grupo a unirse
y permanecer unido en busca de objetivos. Para lograr un equipo cohesionado es importante
considerar:
- Grado de aceptacin de los objetivos del grupo: Los resultados responden a la suma de intereses
individuales.
- Comunicacin efectiva: Hay buena interaccin entre los miembros del equipo.
- Perseverancia ante la dificultad: Buscan soluciones a los contratiempos que pudieran
presentarse.
- Estabilidad: Cuanto ms tiempo han estado juntos los miembros de un equipo, es mucho ms
fcil que surja y se mantenga un vnculo ms estrecho.

3. Integracin
Como bien dicen, la unin hace la fuerza; un equipo de alto rendimiento debe complementarse,
considerando y potenciando las fortalezas, as como minimizando las reas de oportunidad de
cada uno de sus miembros.
4. Motivacin
Cuanta ms satisfaccin y mayor entusiasmo tienen los integrantes de un equipo, mejores sern
los resultados. El equipo debe sentirse orgulloso de desempear sus labores y hacerlas con gusto.
5. Productividad
Con productividad nos referimos a la eficacia de los integrantes del equipo para realizar sus
tareas, considerando los estndares establecidos en tiempo, forma, estilo y calidad.

6. Metas especficas
Todos los miembros del equipo saben exactamente cul es el objetivo y focalizan tiempo y
esfuerzo de acuerdo con sus habilidades, para conseguir el xito y los resultados planteados.

7. Diversidad
Es indispensable que sea un equipo multidisciplinario, integrado por diversos perfiles que aporten
una visin propia que, posterior al anlisis y a la integracin, complementen y encajen en el
planteamiento grupal.

8. Roles definidos
Tener definidos los roles especficos de cada miembro del equipo apoyar a mejorar o mantener
un buen clima laboral, adems de que permitir focalizar esfuerzo, tiempo y recursos acorde con
las tareas especficas de cada uno.

9. Reconocimiento
Cuando se logran los objetivos, es importante que exista una recompensa (reconocimiento) tanto
como grupo, como de forma individual. Reconocer el trabajo o esfuerzo por conseguir los
resultados de una manera exitosa, ayuda a mejorar el clima laboral y la unin del equipo.

Aplicacin de las frases de administracin de proyectos de

mejora continua.
1 - Seguir un proceso de iniciacin estructurado: realizar un estudio de factibilidad financiero,
tecnolgico, de recursos, impactos, estratgico y de negocio del proyecto, para prevenir
inconvenientes, priorizarlo y obtener el soporte y justificacin de negocio necesario para poder
implementarlo. Durante la fase de inicio o arranque, una correcta valoracin de riesgos,
asunciones, obstculos y restricciones deben ser convenientemente evaluados y el factor crtico
es realizar un adecuado proceso de valoracin de requerimientos (RM) para clarificar objetivos,
necesidades y alinear las expectativas. En muchos casos los procesos de RM pueden
automatizarse pero siempre es conveniente mantener sesiones y reuniones con los stakeholders
para aclarar los puntos grises. Todas las metodologas de administracin de proyectos recalcan la
importancia de una fuerte relacin con los stakeholders y su proceso de anlisis, dado que con
ellos podremos lograr ms fcilmente el xito y romper diversas barreras en los proyectos.
2 - Planificacin del Proyecto: de acuerdo a la industria donde se realice el proyecto, la
planificacin podr tomar diferentes matices. Los proyectos para el desarrollo de software son
bastante particulares, tan es as, que surgieron metodologas propias para los mismos (Agil
Development) diferentes a las tradicionales como el PMBOK. Algunos aspectos de las
metodologas giles pueden ser utilizados en cualquier otro proyecto. Actualmente est de moda
hablar tambin de Lean Six Sigma Project Management, otra aproximacin a la gestin efectiva de
proyectos. Independientemente de que se utilice una metodologa tradicional, gil o lean; una
buena planificacin siempre es necesaria. En la metodologa tradicional la planificacin es
exhaustiva y completa, en los ciclos ms acelerados y livianos (gil o lean) la planificacin se
concentra en delimitar los bordes del proyecto para crear una lista priorizada de entregables que
sern liberados en fases de tipo iterativa. Planes comprensivos, realistas y bien comunicados son

imprescindibles en todos los proyectos, an con cortos ciclos de vida. Involucrar no slo al team
sino a los stakeholders en el desarrollo de los planes, discutir acerca de todos los objetivos y
entregables del proyecto y explicar claramente los riesgos involucrados son tambin factores
esenciales.
3 - Utilizar auditoras: para evaluar la salud del proyecto, deberan realizarse auditoras y
reuniones de quality assurance en forma frecuente para chequear no slo los entregables sino el
estado y progreso del proyecto. Medir el progreso real versus el costo y tiempo estimado es muy
importante, al igual que realizar mediciones de calidad respecto del cumplimiento de los
requerimientos y el alcance de los entregables. No podemos controlar y mucho menos mejorar si
no tenemos mtricas. Debemos desarrollar criterios estndar de medicin tanto de calidad como
de productividad y eficiencia, para saber no slo dnde estamos sino qu y cmo debemos
mejorar. El PM debe desarrollar todas las actividades y procesos definidos dentro del grupo de
Monitoreo y Control del Proyecto que involucra el control del progreso del mismo (tiempo y tareas),
el control del alcance (cambios), control del rendimiento (performance), control de los costos
(mtodo del valor ganado) y el control de calidad. De dichos controles surgirn reportes y medidas
correctivas o preventivas.

Las auditoras tambin pueden ser efectuadas por personal externo al proyecto, y se denominan
peer reviews, realizadas por colegas o el departamento PMO o de Aseguramiento de Calidad. El
alcance de la misma debera ser similar al comentado ms arriba. Toda auditora consta de las
siguientes etapas:

Planificacin: Eleccin del tipo de auditoras a realizar (costos, performance, calidad,

etc.), determinar los procedimientos a utilizar, eleccin del personal, fijacin de su
periodicidad (mensual, anual, espordica, etc.).

Realizacin de auditoras segn procedimiento y plan definidos: Es conveniente

desde el punto de vista prctico que la realizacin de auditoras sea sistemtica, y el
propio director o responsable del rea a auditar transmita a sus subordinados afectados
las fechas concretas en las que estas auditoras sistemticas van a realizarse para que
presten su mayor colaboracin. Los documentos que recaben los resultados de las
auditoras, es decir, respuestas, comprobaciones, resultados de medidas y ensayos, etc.,
han de estar consensuados entre auditor y auditado, de tal forma que recojan la
conformidad de ambos, evitndose discusiones intiles.

Evaluacin de los resultados de la auditora: Toda auditora ha de realizarse para

obtener una nota final que sirva, aunque slo sea comparativamente, para medir la
evolucin y progreso del proyecto. Lo que se pretende es la obtencin de una valoracin
totalmente objetiva por lo que el sistema de valoracin ha de ser consensuado, y adems,
experimentado durante cierto tiempo, para poder fijar las seales de alerta, ndices de
ponderacin, etc.

Redaccin de un informe y propuesta de medidas correctivas de ser necesario, con

expresin de su grado de urgencia: Una vez valorada la auditora y antes de la
redaccin del informe final y propuesta de las medidas correctoras, es conveniente la
reunin con el PM afectado por la auditora para que sea el primer informado y pueda
incluso colaborar en la propuesta de medidas correctoras as como la decisin sobre la

urgencia de las mismas, pues es conveniente que tanto el informe de la auditora como la
propuesta de medidas correctoras, lo asuma como algo propio, entre otras cosas porque a
veces, podr ejercer ms presin sobre la Gerencia que el propio auditor, sobre todo si
alguna de las medidas propuestas corresponden o requieren inversiones.
4 - Utilizacin de recursos humanos: la correcta utilizacin de las tcnicas blandas y el uso adecuado de
las habilidades interpersonales son factores crticos en el manejo de todos los proyectos. Un tema
controversial que suele traernos dolores de cabeza se refiere a las horas que cargan los recursos al proyecto:
deben ser las reales o tericas?. En ambos casos se toma para la formacin del precio el cost rate de los
recursos que trabajarn en el proyecto, independientemente de que el recurso pertenezca o no a la
organizacin ejecutante. Si pertenece a la organizacin y trabaja ms de 40 horas a la semana, su salario
ser siempre el mismo, pero a los efectos de cobro al cliente en el caso de time & material podramos cobrar
las horas overtime, algo que, en la prctica slo se le paga al recurso si es externo a la organizacin. En los
casos de precio fijo, durante la planificacin normalmente calculamos en la herramienta de scheduling 40
horas de trabajo semanal.
5 - Estimacin en los Proyectos: las estimaciones de costos y tiempos en un proyecto constituyen la parte
ms difcil en la planificacin, y es ms un arte que una ciencia. Mi primera pregunta fue cul era el mtodo
que utilizaban para las estimaciones, la respuesta clsica fue el proyecto tiene que estar listo para Octubre y
se vendi en este precio considerando una determinada carga de recursos. Mi segunda pregunta fue si la
base de estimacin es una ficcin, como quiere que la varianza en el costo tenga algn significado?.
Lamentablemente muchas organizaciones venden sus proyectos de acuerdo a lo establecido por Ventas y no
tienen tiempo de realizar una estimacin bottom-up o utilizar buenas tcnicas de mtodos cuantitativos de
administracin de proyectos para al menos estimar las variaciones e incertidumbres con los buffers de
contingencias necesarios. Cuanto ms largos en recursos, tiempo, costos o complejidad son los proyectos
mucho ms complicada resultar la realizacin de las estimaciones.
Tamao del proyecto

Personas

Tiempo (meses)

Porcentaje de xito

Debajo de $750K

55%

$750K-$1.5M

12

33%

$1.5M-$3M

25

12

25%

$3M-$6M

40

18

15%

$6M-$10M

+250

+24

8%

>$10M

+500

+36

0%

Esto nos demuestra una vez ms que los mega-proyectos pasaron de moda y que el desarrollo iterativo es el
mejor mtodo para mitigar riesgos y una estrategia buena para estimar mejor el alcance, costo y tiempo de
los entregables a distribur en el proyecto.
6 - Practicar un estricto control de cambios: independientemente del tamao del proyecto y para evitar el
Scope Creep se deber ser muy riguroso en lo que respecta al control y seguimiento de los cambios al
proyecto, utilizar herramientas automticas de RM (Requirement Management) y CM (Configuration
Management). Tener muy claro el procedimiento para solicitar los cambios, el tipo de formulario, cmo debe
ser completado y el mtodo para aprobacin respectivo. Si el Gerente de Proyecto no ha definido bien el
alcance inicial del proyecto, ser tremendamente difcil administrar el mismo. El propsito de la
administracin de cambios es proteger la viabilidad de la definicin del proyecto ya definida y aprobada.
7 - Buffers: incertidumbre, probabilidades: son temas que hacen a la gestin cuantitativa de los proyectos.
Primero y fundamental es necesario no mezclar (al menos sin identificar claramente) las contingencias que
nos tomamos en las estimaciones con la duracin puesta a cada tarea. Esta contingencia debe ser
claramente identificada y manejada para evitar el efecto de la famosa Ley de Parkinson. El mtodo de la
Cadena Crtica coloca todas estas contingencias en un buffer compartido para todo el proyecto de uso
exclusivo del PM. De no utilizar este mtodo el PMBOK nos aconseja utilizar contingencias o buffers por las
incertidumbres en las estimaciones utilizando CPM/PERT, MonteCarlo, Varianza de la media, o simplemente
un porcentaje del total de costo o tiempo adicional. El clculo del tamao del buffer debe tener en cuenta
muchos factores. Hablar de incertidumbre en riesgos o en las estimaciones no es exactamente lo mismo que
hablar de cul sera la probabilidad de ocurrencia. En forma simple, al arrojar una moneda existe una
incertidumbre respecto de si saldr cara o ceca. Pero no hay incertidumbre respecto de las probabilidades de
que salga cara dado que ambas tienen un 50%. Si la probabilidad de un evento se acerca ms al 100%

estaremos mucho ms tranquilos porque reducimos su incertidumbre, pero inevitablemente aumentaremos

su rango.
8 - Subcontratar desarrollos externos (Outsourcing): muchas veces he trabajado como prime
contractor en proyectos en donde tenamos muchos proveedores involucrados (en algunos casos, su
desarrollo era ms importante que el nuestro). En este aspecto son vlidas todas las recomendaciones del
PMBOK sobre adquisiciones, adems de tener en cuenta todas las modalidades contractuales y de
mantener el pari passu (mismas condiciones de obligaciones y responsabilidades contractuales) de las
clusulas del cliente con nuestros proveedores. En este caso me referir a un tema muy corriente en el
ambiente de IT que es la exigencia de ciertos niveles de calidad (CMMI) que se suele requerir cuando se
contrata o se hace un outsourcing. La mayora de las empresas hoy en da pregonan ser certificadas en
CMMI. Esto es imposible dado que CMMI no es una certificacin, el SEI no certifica organizaciones como el
ISO o el ITSMF, sino que autoriza a personas denominadas lead appraisers a conducir auditoras para
determinar el grado de madurez de la organizacin respecto del modelo. El SEI no confirma la certeza del
nivel de madurez reportado, sino que su foco es ms bien la calidad continua de la organizacin, que
identifique en qu nivel se encuentra y que realice todos los esfuerzos necesarios para mejorar su calidad y
hacer sus procesos repetibles.
Datos de desempeo
India Japn

Estados
Unidos

Europa y
otros

Total

Nmero de proyectos

24

27

31

22

104

Programador LOC/MO

209

469

270

436

374

Mediana de ndice por

defecto/KLOC

.263

.020

.400

.225

.150

El grfico mostrado ms arriba es un informe del IEEE Software que documenta un estudio sobre 104
proyectos de software en el mundo. India es el pas que proclama tener la mayora de sus empresas con
Nivel 5 de CMMI y sin embargo est en el tercer lugar en cuanto a programas con errores (el informe incluye
empresas como Motorola India, Infosys, Tata Consulting), algo como para tener en cuenta no?. No estoy
desmereciendo la evaluacin del modelo de madurez sino que debera preguntarse mucho acerca de cmo
se obtuvo y otras cuestiones de la empresa a contratar tales como:

Cundo fue publicado su ltimo assessment? (dura 2 aos)

Copia de la documentacin donde figura qu reas son las ms fuertes y cules con las ms
dbiles?.

Quin desarroll el lead assessment?

Cules son sus planes de mejora continua?

Con qu otros clientes trabaja?

Otra caracterstica asociada a la inmadurez de nuestro mercado es el error de escuchar a un gerente decir:
esta tarea ya no representa un problema porque la hemos subcontratado. Esto es falso, fundamentalmente
porque la inestabilidad de nuestro mercado hace que sea muy difcil desarrollar relaciones cliente
proveedores que perduren en el tiempo.
9 Project Manager, Lder o Facilitador: Un Gerente de Proyecto debe desarrollar diferentes roles por lo
que es importante la ptima aplicacin de sus habilidades personales. Normalmente un PM debe cumplir con
su rol de Gerente pero adems debe tambin ser el Lder del grupo de trabajo, aspectos que tienen distintos
objetivos. El lector debera conocer la importancia del proceso de Team Building y cmo los grupos van
madurando a lo largo del desarrollo del proyecto. Actualmente tambin podemos clasificar a los equipos de
trabajo conforme a su capacidad tcnica y resolutiva, llegando a tener equipos de trabajo denominados de
Alto Desempeo en donde los conflictos los resuelven entre ellos, toman decisiones propias y pueden
autogestionarse. En estos casos el rol del PM ms importante es el de Facilitador donde lo que prima es
dejar trabajar con libertad y preocuparse ms en eliminar los problemas u obstculos del equipo. Las
caractersticas de los facilitadores son: Lideran pero no dominan; utilizan mucha escucha activa; motivan a la

participacin y trabajo cooperativo; lideran con el ejemplo; mantienen al sponsor activamente involucrado
pero se aseguran que no interfiera en el trabajo; documentan al nivel necesario. Estamos hablando de gente
de alta confianza y estima que demuestran carisma, empata, respeto y sensibilidad por el grupo de trabajo.
Podemos decir entonces que otro factor clave en la gestin de los proyectos es colocarse el sombrero
adecuado teniendo en cuenta el tipo de proyecto, el team de trabajo o las circunstancias especiales que
estemos controlando.

LDER

MANAGER

FACILITADOR

Focalizado en hacer que se

haga bien el trabajo

Focalizado en lograr el
trabajo correcto

Focalizado en ayudar a la
gente en el logro del trabajo

Se concentra en el qu y el
por qu

Se concentra en el cmo

Ayuda a la gente a
concentrarse

Establece la Direccin y
Metas

Establece el Plan

Ayuda a la gente a entender

la Direccin y Metas

Se asegura que los otros

respondan y lo sigan

Ordena a los otros a

completar sus tareas

Se asegura que los otros se

comprometan en las tareas

Inspira, motiva, incita

creacin e innovacin

Ejecuta, controla, gestiona,

resuelve problemas

Ayuda a la gente a resolver

sus problemas eliminando
barreras

10 Project Management Estratgico: el tema se basa en asegurarse de que todos los proyectos estn
estratgicamente alineados y fueron previamente analizados por la PMO o un proceso de PPM. Se debe
definir un criterio contra el cual todos los proyectos pueden ser priorizados que incluya el impacto en las
estrategias corporativas y los clientes, y confeccionar una lista de todos los proyectos, sus metas y objetivos
estratgicos. Despus, tratar de identificar el criterio de xito de los mismos y determinar el impacto esperado
que cada proyecto tendr en la organizacin y sus clientes. Qu se puede hacer para implementar las
mejores prcticas de Project Management Estratgico?: la retencin del conocimiento es uno de los mayores
beneficios para las organizaciones ya que contribuye al aprendizaje continuo y ayuda a evitar la repeticin de
errores. Con objeto de retener el conocimiento sobre la implementacin efectiva de proyectos y que puedan
ser pasados como lecciones aprendidas hacia equipos de proyectos a futuro, la PMO debera tener una
reunin de cierre de proyecto tan pronto como haya terminado, mientras el conocimiento sobre la
administracin del mismo an est fresco en las mentes de todos. El propsito de esta reunin es revisar qu
sucedi durante el transcurso del proyecto y qu puede aprender el equipo y la organizacin de lo sucedido.
Las medidas del xito del proyecto proveern a la PMO de la informacin necesaria para que venda el
impacto de la efectividad al nivel gerencial. Los criterios para el xito en la medicin de los proyectos
estratgicos deben incluir:

La utilizacin de un criterio de calidad especificado.

La habilidad para enfrentar cambios en los requerimientos.

El nmero de recursos usados actualmente contra el nmero de recursos anticipados originalmente.

La habilidad del proyecto para alcanzar sus objetivos y entregables especficos.

Las encuestas de satisfaccin de clientes que indican su conformismo con el producto o la entrega
del servicio del proyecto.

La puesta en produccin o lanzamiento exitoso y sin problemas.

Mediciones financieras adecuadas y dentro de los lmites.

Finalmente, para las organizaciones que estn considerando en definir cul es la mejor metodologa para
administrar sus proyectos, o cmo adaptar la metodologa del PMBOK a sus propias necesidades, la
recomendacin es considerar un buen programa de entrenamiento de sus PM y considerar su posible
certificacin, que ofrezca una revisin de la metodologa y las reas claves para su organizacin: costos,
tiempos, riesgos, calidad, junto con una visin ms amplia, crtica y realista. Otra alternativa es contratar a

una organizacin con consultores especializados y certificados PMP para que colaboren en la
implementacin de los proyectos y realicen la transferencia de conocimientos y prcticas necesarias.

Conclusin
Cualquier sistema de gestin exitoso, ya sea de calidad, de medio ambiente, de
salud y seguridad ocupacional, o de inocuidad alimentaria, depende
del compromiso de todos los niveles y funciones de la organizacin y
especialmente de la alta direccin. Un sistema de gestin permite a una
organizacin desarrollar polticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las
acciones necesarias para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta
ineludible utilizar la metodologa PDCAimpulsada por Deming, como una forma
de ver las cosas que puede ayudar a la empresa adescubrirse a s misma y
orientar cambios que la vuelvan ms eficiente y competitiva.

En conclusin, un equipo de alto rendimiento es multidisciplinario y

diverso; en l, cada uno de los miembros aporta valor acorde con su
experiencia, habilidades y conocimiento. Para conformar y desarrollar un
equipo de alto rendimiento, adems de las cualidades de sus miembros, se
necesita un lder a la cabeza. En mi prxima entrega ahondaremos en las
caractersticas necesarias de un lder para crear equipos de alto
desempeo.
Bibliografa:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/8625/Capitulo4.pdf
http://www.calidadgestion.com.ar/boletin/58_ciclo_pdca_estrategia_para_mejora_continua.html

http://hederaconsultores.blogspot.mx/2009/09/acciones-correctivas-ypreventivas.html
http://www.pdcahome.com/6339/implantar-programa-de-acciones-correctivasmejora-continua/
http://www.proyectum.lat/2012/02/15/matriz-de-responsabilidades/
http://www.altonivel.com.mx/53460-9-caracteristicas-de-un-equipo-de-altorendimiento.html
http://liderdeproyecto.com/articulos/procesos_claves_en_la_administracion_de_
proyectos.html