EVALUACIN DEL DESEMPEO.

La evaluacin del desempeo constituye un proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. De esta manera al realizar la evaluacin se
procura dar una retroalimentacin a los colaboradores sobre la manera en que
cumple sus actividades, para que este mejore en lo posible aqullos aspectos que
necesiten reforzarse.
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de alguna persona.
Una evaluacin es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las
organizaciones. Es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de
supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo
que ocupa, etc.
RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.
La evaluacin del desempeo es responsabilidad de:

El gerente.
El empleado.
El comit de evaluacin.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir
a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de
comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el evaluado
que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.
En la mayora de las organizaciones, la evaluacin del desempeo tiene dos
propsitos principales:

1- Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor.

2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeo
del colaborador, y fomentar la discusin acerca de la necesidad de
superacin.

La evaluacin de desempeo no es por s misma un fin, sino una herramienta

para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo
bsico, la evaluacin de desempeo intenta alcanzar diversos objetivos
intermedios:
1- Adecuacin del individuo al cargo;
2- Entrenamiento;
3- Promociones;
4- Incentivo salarial por buen desempeo;
5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;
6- Autoperfeccionamiento del empleado;
7- Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos;
8- Estimacin del potencial de desarrollo de los recursos humanos;
9- Estmulo a la mayor productividad;
10-Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeo de la
empresa;
11- Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;
12-Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo son:
1- Permitir condiciones de medicin del potencial humano.
2- Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico
de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente.
3- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos
empresariales y los individuales.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y
la comunidad.
1- Beneficios para el jefe

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,

contando con un sistema de evaluacin capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de

sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de

evaluacin, y mediante este sistema la manera como est desarrollndose
su comportamiento.

2- Beneficios para el colaborador.

Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa

valora ms en sus funcionarios.

Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y

sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.

Sabe que medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar su

desempeo, y las que el propio colaborador deber tomar por su cuenta.

Adquiere condiciones para

desarrollo y su autocontrol.

3- Beneficios para la empresa.

hacer autoevaluacin y autocrtica para su

Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y

largo plazo y definir la contribucin de cada empleado.

Puede

identificar

perfeccionamiento,

los
y

empleados

seleccionar

que

los

necesitan

que

tienen

reciclaje

y/o

condiciones

de

transferencia o promocin.

Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el

trabajo.

2.3.1.1. MTODO DE LAS ESCALAS GRFICAS.

Es el mtodo ms simple y el ms utilizado, pero su aplicacin exige mltiples
cuidados con el fin de evitar la subjetividad. Evala el desempeo de las personas
mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.

Primero, se enumera las caractersticas (como calidad y confiabilidad) y un

rango

de

valores

para

el

desempeo

(desde

insuficiente

hasta

sobresaliente) de cada caracterstica.

El supervisor califica a cada uno de los subordinados sealando con una
marca o crculo la calificacin que describe mejor el desempeo en cada
caracterstica y despus se suman los valores asignados a las
caractersticas para obtener su total.

En lugar de evaluar caractersticas o factores genricos (como calidad y cantidad),

muchas empresas especifican las obligaciones que evaluarn.
Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuando mejor sea este
resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos factores se
dimensiona para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimo
o excelente.
Existen tres alternativas:
Escala de graficas continuas: Escala donde slo estn definidos los extremos; la
evaluacin del desempeo puede situarse en cualquier punto de la lnea que los

une. En este caso existen un lmite mnimo y un lmite mximo de variacin del
factor de evaluacin, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud
de variacin.
Escala de grficas semicontinuas: Idnticas a las grficas continuas, excepto que
se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (lmite mnimo y lmite
mximo) para facilitar la evaluacin.
Escala grficas discontinuas: La posicin de las marcaciones ya est fijada y
descrita con anterioridad; el evaluador debe seleccionar una de ellas para evaluar
el desempeo del empleado.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con asignacin de puntos
para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados.
Los factores se ponderan y se le dan valores de acuerdo con su importancia en
la evaluacin.
Ventajas del mtodo de las escalas grficas
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil
comprensin.
2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin.
sea las caractersticas del desempeo.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin.
Desventajas del mtodo de las escalas grficas
1- No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe
ajustarse al instrumento y no est a las caractersticas del evaluado.
2- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
3- Requiere

procedimientos

matemticos

estadsticos

para

corregir

distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

4- Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los
colaboradores.

2.3.1.2 ESCALAS MIXTAS

Las escalas mixtas son una modificacin de la escala de calificacin bsica. En
vez de evaluar un rasgo o caracterstica de acuerdo con una escala, se describen
3 comportamientos especficos para cada rasgo.
Por ejemplo: Para el factor cooperacin las descripciones pudieran ser de la
siguiente forma:
a) El empleado es altamente cooperativo. Se puede esperar que sea l quien
lidere la cooperacin entre los empleados. Realiza sus tareas con una
actitud positiva.
b) El empleado generalmente coopera. Sin embargo algunas veces discute
cuando se le asignan algunos trabajos. Colabora con otros empleados.
c) El empleado normalmente muestra una actitud defensiva hacia los
compaeros de trabajo y hacia las tareas del puesto.
Las descripciones de los rasgos por evaluar deben reflejar tres tipos de
desempeo - superior, promedio o inferior. Una vez que las descripciones para
cada rasgo han sido escritas se ordenan al azar para integrar la escala mixta.
Entonces los supervisores evalan a los empleados indicando si su desempeo es
mejor, igual o peor que el estndar de cada comportamiento.
2.3.1.3 MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA.
Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas
de determinadas alternativas de desempeo individual. En cada bloque de frases
el evaluador debe escoger slo una o las dos que ms se aplican al desempeo
del empleado evaluado.
Hay dos formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo. Al juzgar se elige la frase que ms se ajuste y, luego, la que
menos se ajuste al desempeo del evaluado.

Se forman bloque de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se

elige la frase que ms se ajuste al desempeo del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias

personales.
Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento
estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la
empresa y su capacidad de discriminacin.
Ventajas del mtodo de eleccin forzada
1- Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencia subjetivas y
personales;
2- Su aplicacin es simple y no requiere preparacin extensa o sofisticada.
Desventajas del mtodo de eleccin forzada
1- Su elaboracin e implementacin son complejas;
2- Discrimina los empleados en buenos, medios y dbiles sin dar mayor
informacin;
3- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita
una complementacin de informacin acerca de las necesidades de
entrenamiento, etc.;
4- Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con
respecto a sus subordinados.

2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS.

Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal. En las
evaluaciones narrativas se requiere que el supervisor de la persona:
1) Califique el desempeo del empleado por cada una de las habilidades o los
factores del desempeo, como sera el caso de la planeacin y,

2) Anotar ejemplos crticos en un plan para mejorar, este mtodo est diseado
para ayudar al empleado a entender dnde tuvo un buen o un mal desempeo y
donde tiene que mejorar.
DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO.
PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

2.3.2 MTODOS DE COMPORTAMIENTO.

2.3.2.1.

DE

INCIDENTE

CRTICO.

MTODO

DE

REGISTRO

DE

ACONTECIMIENTOS CRTICOS.
ste mtodo requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en
computadora). En este documento, el evaluador consigna las acciones ms
destacadas -positivas o negativas- que lleve a cabo el evaluado.
Estas acciones o acontecimientos tienen 2 caractersticas:
1. Se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluacin. De esta
forma si el empleado haba llevado acciones notables tanto en sentido
negativo como positivo, se evita una evaluacin subjetiva.
2. Se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado.
Caractersticas del mtodo de incidentes crticos.
El mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro del campo de la
normalidad, sino de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se
trata de una tcnica sistmica mediante la cual el supervisor inmediato observa y
registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos
con respecto al desempeo de sus subordinados.
Este mtodo se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el
desempeo de las personas.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que

los negativos deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza
en trminos de incidentes crticos o excepcionales.
2.3.2.2. LISTA DE REVISIN DE CONDUCTAS. / LISTA DE VERIFICACIN.
Este mtodo de lista de verificacin requiere que la persona que otorga la
calificacin seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus
caractersticas. El evaluador puede ser el supervisor inmediato.
Ventajas:

Economa, porque implica precios bajos.

La facilidad de administracin.
La escasa capacitacin que requieren los evaluadores.
Su estandarizacin.

Desventajas:
1. Posibilidad de distorsiones (debidas a opiniones subjetivas sobre el
empleado).
2. Interpretacin equivocada de algunos puntos.
3. Asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de
personal.
A pesar de que ste mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones
de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto
especfico.
2.3.2.3
ESCALA
FUNDAMENTADA
COMPORTAMIENTO (BARS).

PARA

LA

MEDICIN

DEL

Escalas de estimacin ancladas a conductas (BARS)

Una escala de estimacin anclada a conductas (Behaviorally Anchored Rating
Scale; BARS), combina las narraciones de incidentes crticos y las estimaciones
cuantificadas (como las escalas grficas de estimacin) anclado a una escala

cuantificada con ejemplos conductuales especficos de desempeo bueno y

deficiente.
Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos:
1. Generar incidentes crticos.- Se pide a personas que conocen el trabajo que
sern evaluados (empleados y/o supervisores) que describan caos
especficos (incidentes crticos) de un desempeo eficaz o uno ineficaz.
2. Elaborar las dimensiones del desempeo.- Estas personas agrupan los
incidentes en un conjunto ms limitado de dimensiones del desempeo (por
ejemplo, 5 o 10). A continuacin definen cada grupo (dimensin), por
ejemplo, meticulosidad.
3. Registrar los incidentes.- Otro grupo de personas que tambin conoce el
trabajo, reasignan los incidentes crticos originales. Se les proporcionan las
definiciones de los grupos y los incidentes crticos y se les pide que
reasignen cada incidente al grupo en que, en su opinin, encajen mejor.
4. Hacer una escala con las dimensiones.- Este segundo grupo de personas,
por lo general se encargan de estimar la conducta descrita en el incidente,
sobre la eficacia o ineficacia con la que representa el desempeo en una
dimensin apropiada.
5. Elaborar el instrumento final.- Se usa una sub-serie de incidentes (por lo
general seis o siete grupos) como anclas de conducta para cada dimensin.
2.3.2.4 ESCALAS DE OBSERVACIN DEL COMPORTAMIENTO.
presenta amplias similitudes con los mtodos de Incidentes crticos y Lista
de verificacin. Escala de evaluacin de Observacin del Comportamiento (BOS)
Permita al evaluador desempear la funcin de observador. Mide la frecuencia del
comportamiento observado. De esta manera, puede proporcionar mas fcilmente
retroalimentacin constructiva al empleado.

Ventajas

Mantiene la objetividad
Distingue a los empleados que se desempean bien de los que se desempean
mal
Proporciona retroalimentacin
Identifica las necesidades de capacitacin
2.3.3 MTODOS DE RESULTADOS.
2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD.
Anulado por que presenta amplia similitud con el mtodo de escalas graficas de
calificacin.
2.3.3.2. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
La administracin por objetivos es una filosofa de la administracin propuesta
originalmente por PETER DRUCKER EN 1954, busca juzgar el desempeo de los
empleados a travs de la consulta con los superiores, este sistema que conlleva
un ciclo que inicia al establecer ms metas y objetivos comunes

de la

organizacin y en ltima estancia regresa a ese paso. El sistema acta como

unos procesos de fijacin de las metas por el que se establecen los objetivos de la
organizacin, los departamentos, y los gerentes y empleados.
El xito de la administracion por objetivos depende muchsimo de un cambio
conductual del superior as como del subordinado, ambos individuos deben estar
dispuestos a establecer mutuamente metas y estndares medibles para el
desempeo de los empleados. Los gerentes

que adoptan la administracion por

objetivos como un sistema de direccin deben estar dispuestos a delegar la

responsabilidad de alcanzar los objetivos en sus subordinados.
La administracin por objetivos requiere que el gerente establezca metas
mensurables especficas con cada empleado, ya que as el colaborador estar
ms comprometido en cumplir sus objetivos porque l particip en su formulacin.
Para evaluar las metas que se fijan, se siguen seis pasos bsicos:

1. Establecer las metas de la organizacin.- Establecer un plan, para toda la

organizacin, para el ao prximo y establecer las metas.
2. Establecer metas para los departamentos.- En este caso, los jefes de
departamento y sus superiores establecen juntos las metas para sus
departamentos.
3. Discutir las metas departamentales.- Los jefes del departamento discuten
las metas del departamento con todos los subalternos del departamento y
les piden que elaboren sus propias metas individuales; es decir, Cmo
puede cada colaborador contribuir para que el departamento alcance sus
metas?
4. Definir los resultados esperados.- En este caso, los jefes del departamento
y sus colaboradores establecen objetivos para el desempeo a corto plazo.
5. Revisiones del desempeo: medir los resultados.- Los jefes del
departamento comparan el desempeo real de cada empleado con los
resultados esperados.
6. Proporcionar retroalimentacin.- Los jefes del departamento sostiene juntas
peridicas para revisar el desempeo con los subordinados, a efecto de
discutir y evaluar cuanto han avanzado, los segundos para alcanzar los
resultados esperados.

Es importante mencionar que los objetivos no deben ser excesivamente

ambiciosos, ni demasiado cortos.
Una de las ventajas principales es que requiere fijar metas establecidas para el
desempeo, el cual ha demostrado mejorar el desempeo de los empleados, con
ello aumentando la productividad.