Universidad Latina de Panam

Facultad de Negocios
Maestra en Administracin de Negocios

Habilidades Gerenciales y Toma de Decisiones

Toma de Decisiones en los negocios familiares

Profesor. Miguel De Freitas Cruz

Nombre:
Jos Rodrguez
Karina Quintero
Karen Ruiz
Ariel Rodrguez
Nstor Castillo

31 de Agosto de 2016

Introduccin

En los negocios, y en la vida, tanto el xito como el fracaso, estn

directamente determinados por la forma en que tomamos decisiones.
Esto es cierto para las grandes multinacionales; pero igualmente para
las pequeas y medianas empresas.
Es un proceso necesario,
complejo, de todos los das y que debe ser sistemtico. En las
empresas familiares, la toma decisiones y el control son dos
elementos que se vuelven doblemente complejos.

tomar
una
decisin
implica
elegir
entre
o
ms
cierto
opciones
es
que
tamposibles,
lo
para
resolver
una
dicultad
Hacerlo
mucho
oaesta
conicto.
ms
complejo,
el
juicio
hecho
(valor)
de
hacer
sobre
un
lodos
que
se
llevar
cabo
para
Si
decisiones
bien
la
toma
no
siempre
de
es
adecuada,
situacin
factores.

Si tomar una decisin implica elegir entre dos o ms opciones

posibles, lo cierto es que tambin incluye un proceso para resolver
una dicultad o conicto. Hacerlo mucho ms complejo, entonces, es
considerar el hecho de hacer un juicio (valor) sobre lo que se llevar a
cabo para determinada resolucin. Si bien la toma de decisiones no
siempre es adecuada, esta situacin depende de diversos factores.

tomar
una
decisin
implica
elegir
entre
o
ms
cierto
opciones
es
que
tamposibles,
lo
para
resolver
una
dicultad
Hacerlo
mucho
oaesta
conicto.
ms
complejo,
el
juicio
hecho
(valor)
de
hacer
sobre
un
lodos
que
se
llevar
cabo
para
Si
decisiones
bien
la
toma
no
siempre
de
es
adecuada,
situacin
factores.

Contenido
Las empresas familiares son organizaciones comerciales en las cuales
la toma de decisiones est inuenciada por los miembros de una
familia capaces de ejercer sobre ella una inuencia suciente para
controlarla. Estas empresas tienen como parte de su visin
estratgica que las siguientes generaciones le den continuidad a la
empresa llevando las riendas de esta. Por lo que las empresas en las
que el nico miembro que participa es el dueo y administrador no se
consideran empresas familiares.
La toma de decisiones se vuelve compleja, porque dentro del proceso
de anlisis y toma de decisiones hay elementos que tienen inuyen:
La situacin propiamente de la empresa que requiere tomar una
decisin.
La historia familiar o los intereses propiamente familiares que estn
all latentes.
Segn Peter Drucker La mayora de las empresas de todas partes,
incluyendo los Estados Unidos y otros pases desarrollados, estn
controladas y administradas por una familia. Y la gestin familiar no
se limita en absoluto a empresas de tamao pequeo o mediano; hay
familias que gobiernan algunas de las mayores empresas del mundo.
no hay diferencia alguna entre un negocio administrado por un
profesional y otro administrado por una familia en lo que se reere a
todo el trabajo funcional: investigacin, marketing o contabilidad.
Pero en lo que hace a la gestin, la empresa familiar requiere sus
propias y diferenciadas reglas. Estas reglas deben ser observadas
estrictamente; de lo contrario, el negocio familiar no sobrevivir y
mucho menos prosperara.

La primera regla es que los miembros de la familia no trabajen en la

empresa salvo que sean, por lo menos, tan competentes como
cualquier empleado no perteneciente a ella y que trabajen, por lo
menos, igual de duro que este. Resulta mucho ms barato pagar a un
sobrino perezoso para que no vaya a trabajar que mantenerlo en
nomina. En una empresa familiar los miembros de la familia son
siempre "alta direccin" sea cual fuere su titulo o puesto de trabajo
ocial; porque el sbado por la noche se sientan a la mesa del jefe y
lo llaman "papa" o "to". Por lo tanto, los compaeros ajenos a la

familia se sienten justamente agraviados por los miembros de la

familia mediocres o, aun peor, perezosos, a quienes se permite
trabajar en ella. Son una afrenta a su dignidad. Si se mantiene en el
plantel a miembros mediocres o perezosos de la familia, el respeto
por la alta direccin y por la empresa en su conjunto sufre un rpido
menoscabo entre todos los empleados. Los empleados capaces pero
ajenos a la familia no seguirn all y los que lo hacen pronto se
volvern obsequiosos y aduladores.
Alguien de afuera
La segunda regla es igualmente simple: no importa cuntos miembros
de la familia estn en la direccin de la empresa y lo ecaces que
sean, uno de los puestos en la cima siempre debe estar ocupado por
alguien de afuera, alguien que no sea miembro de la familia. Lo
normal es que sea bien el director de nanzas o el de investigacin;
dos posiciones en las que las calicaciones tcnicas son de la mxima
importancia.
Conictos en Empresas Familiares
A diferencia de las empresas no familiares, las empresas familiares
tienen una gran complicacin al momento de tomar decisiones, pues
la percepcin que tenga cada una de los miembros de la familia de
una decisin, puede generar conictos. En la toma de decisiones se
pueden percibir decisiones buenas y malas para la empresa, as como
decisiones buenas y malas para la familia, formando as 4
permutaciones posibles para una decisin:

Que la decisin sea buena para la empresa y buena para la

familia.
Que la decisin sea buena para la empresa pero mala para la

familia.
Que la decisin sea mala para la empresa pero buena para la

familia.
Que la decisin sea mala para la empresa y mala para la
familia.
Mientras los miembros de la familia perciban de la misma manera la
decisin que se va a tomar en el negocio se evitarn conictos, pero
si por alguna circunstancia la decisin que se va a tomar se percibe

diferente por algunos de los miembros de la familia se generarn

conictos que mermarn la competitividad de la empresa.
Este tipo de conictos surgen en 4 reas tpicamente:
a) Recursos Humanos:
Este tipo de conictos abarcan aquellas decisiones que estn o
parecen estar sesgadas hacia el favoritismo de un miembro de la
familia, como son promociones, incrementos salariales e
incorporaciones de un miembro de la familia a la fuerza laboral de la
empresa.
b) Reparto o Reinversin de Dividendos
En este caso el origen del conicto corresponde a las diferentes
necesidades de ujo que tiene cada uno de los miembros de la familia
que estn involucrados en la empresa, esto a su vez afecta la poltica
de dividendos, y por lo tanto, el valor en libros de la empresa. Si cada
miembro de la familia que esta involucrado en la direccin de la
empresa propone que los dividendos se repartan de acuerdo a sus
necesidades corrientes, seguramente las percepciones que tendrn
cada uno de los miembros de la familia deferirn sobre el impacto
que esta decisin tendr en la familia y en la empresa.
En la eterna discusin sobre la competitividad de la empresa familiar,
se encuentran diversos argumentos a favor y en contra, pues la
empresa familiar puede tener varias caractersticas positivas: una
orientacin a largo plazo, un fuerte compromiso ante la industria,
reduccin de trmites burocrticos y una atencin personalizada; y
varias negativas: organigramas confusos, nepotismo, disputas
familiares, resistencia al cambio, liderazgo autocrtico y problemas de
sucesin. Este artculo aborda uno de los tantos conictos de inters
que surgen en la empresa familiar: el que se da cuando se mezclan
los intereses de la familia con los de la empresa.

A diferencia de las empresas no familiares, las empresas familiares

tienen una gran complicacin al momento de tomar decisiones, pues
la percepcin que tenga cada una de los miembros de la familia de
una decisin, puede generar conictos. En la toma de decisiones se
pueden percibir decisiones buenas y malas para la empresa, as como
decisiones buenas y malas para la familia, formando as 4
permutaciones posibles para una decisin:

Que la decisin sea buena para la empresa y buena para la familia.

Que la decisin sea buena para la empresa pero mala para la familia.
Que la decisin sea mala para la empresa pero buena para la familia.
Que la decisin sea mala para la empresa y mala para la familia.

Mientras los miembros de la familia perciban de la misma manera la

decisin que se va a tomar en el negocio se evitarn conictos, pero
si por alguna circunstancia la decisin que se va a tomar se percibe
diferente por algunos de los miembros de la familia se generarn
conictos que mermarn la competitividad de la empresa.
Este tipo de conictos surgen en 4 reas tpicamente:

a) Recursos Humanos:
Este tipo de conictos abarcan aquellas decisiones que estn
parecen estar sesgadas hacia el favoritismo de un miembro de
familia, como son promociones, incrementos salariales
incorporaciones de un miembro de la familia a la fuerza laboral de
empresa.

o
la
e
la

b) Reparto o Reinversin de Dividendos

En este caso el origen del conicto corresponde a las diferentes
necesidades de ujo que tiene cada uno de los miembros de la familia
que estn involucrados en la empresa, esto a su vez afecta la poltica
de dividendos, y por lo tanto, el valor en libros de la empresa. Si cada
miembro de la familia que esta involucrado en la direccin de la
empresa propone que los dividendos se repartan de acuerdo a sus
necesidades corrientes, seguramente las percepciones que tendrn
cada uno de los miembros de la familia deferir sobre el impacto que
esta decisin tendr en la familia y en la empresa.
Una planeacin a largo plazo y un profundo entendimiento de los
objetivos de dicho plan por los miembros de la familia puede ser una
buena solucin para este tipo de conictos.
c) Diferencias en la Estrategia de Negocio

Otro grupo de conictos nacen de la forma en que cada persona toma

decisiones de largo plazo en el negocio, la adversidad al riesgo, la
formacin acadmica, la personalidad y la experiencia podrn llevar a
discrepancias en polticas de endeudamiento, incursin nuevos
mercados (ya sea geogrcos o de productos y servicios), cierre de la
empresa, venta de la empresa. Es de notar que este tipo de conictos
pueden cambiar el rumbo de la empresa y generar rupturas en la
estructura familiar.
Las soluciones a este tipo de conictos van hacia una preautorizacin
en la toma de decisiones, siendo importante discernir entre las
decisiones estratgicas y las operativas. El peligro de esta solucin
esta en que si un consejo debe autorizar la mayora de las decisiones
se corre el peligro de burocratizar y entorpecer el da a da del
negocio.
d) Cambios en las estructuras de control
En cualquier empresa, familiar o no, el cambio de CEO y el traspaso
de acciones (compra y venta de acciones, o un IPO para empresas
que esta en el proceso de hacerse pblicas) son periodos difciles. En
la empresa familiar estos procesos tienden a acentuar la discrepancia
entre la percepcin de la decisiones entre los miembros de la familia.
La sucesin, por incapacidad o muerte del fundador, sin ajustes
preventivos tiende a ser una de las vallas mas importantes que tiene
que sobrepasar la empresa familiar. En este caso la solucin es la
prevencin de una sucesin adecuada, en la cul se pase la batuta de
forma ordenada es indispensable.