1.

Con la ltima reforma tributaria Ley 1739 de Diciembre de 2014, en donde existieron
varios cambios en materia se hace necesario que cada ciudadano est enterado sobre
su situacin fiscal y las obligaciones que esto acarrea.
Qu opina sobre el impuesto a la riqueza?
Cules fueron los cambios ms relevantes que considera usted que trajo esta reforma?
justifique su respuesta? Sin hacer copia de la reforma
De acuerdo al CASO planteado a continuacin: Responda a la pregunta en mximo
20 renglones, no se aceptan archivos adjuntos, NO DEBEN adjuntar este contenido
a su respuesta, SE EVALUA LA PARTICIPACION EN EL FORO y DEBEN hacer una
participacin sobre los aportes de alguno de sus compaeros. Si contestan por
fuera del tiempo lmite NO SE TENDRA EN CUENTA PARA CALIFICACION, SOLO SE
RECIBE PARTICIPACIN POR ESTA VIA, NO DEJEN PARA ULTIMO MOMENTO, tienen 2
semanas para realizar el anlisis y hacer su participacin.

CASO
BANCO DE LA SABANA
Caso adaptado (Tomado de Multidynamics quien tiene la propiedad intelectual)
En el saln de conferencias de la sede social del banco, se encontraba el Dr. Donoso, presidente del Banco, quien
se diriga a los accionistas y a gran parte de los empleados haciendo un balance de su pensamiento de los planes
que tena con respecto al Banco para los prximos aos.
El Banco haba sido fundado por Don Camilo, padre del Dr. Donoso, haca cerca de 20 aos y todava conservaban
el control, aunque una parte sustancial estaba en la Bolsa y en poder de cientos de pequeos accionistas. Muchos
de los empleados y funcionarios del banco trabajan all desde su fundacin y conservan las tradiciones y prcticas
de sus fundadores.
Dirigindose al auditorio, Juan comentaba: El Banco de la Sabana ha venido creciendo constantemente. Los
depsitos han pasados de U$ 450 mil millones a U$ 780 mil millones en los ltimos dos aos; tenemos ahora 75
oficinas y sucursales de atencin al pblico y 1150 empleados. Somos el banco de mayor crecimiento en el pas y
contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian. Por qu ha sucedido esto? Porque
tenemos una manera muy especial y nica de tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le
damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio. Seores esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar,
al contrario, debe ser mejorado cada da.
Sin embargo, aspiramos a estar entre los ms grandes bancos del pas y para eso tenemos que emprender un plan
para modernizarnos, con una nueva tecnologa, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones
ms descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc.
Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras caracterstica de banco familiar, de atencin personalizada,
de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su institucin y que saben cmo prestar un buen
servicio a los clientes.

La gente, en un nmero superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el presidente de la organizacin
hablaba as. El Banco siempre haba sido tradicional, se enorgulleca de ser un banco pequeo, con clientes muy
conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fcil. De dnde iban a sacar
la gente?, gente nueva no tena la cultura del banco, haba que entrenarla, y aun as, no se estaba seguro que fueran
a funcionar como todos queran.
Observando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la ausencia del servicio al cliente. En la
mayora, el cliente hablaba con las mquinas para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc.
Nunca haba contacto con las personas solo cuando las maquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: Lo
sentimos se nos cay el sistema. Espere que lo arregle, El sistema no se equivoca, el error es suyo.
Ahora se explicaba lo que haba sucedido en los ltimos meses. Muchas visitas al Presidente, continuas reuniones
con el Vicepresidente, mucho movimiento. Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la
mayora contestaba: qu va, Nosotros nunca cambiaremos. Los Donoso nunca cambiaran. Estamos bien as!.
Juan continuaba:
Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez aos, para alcanzar lo que nos
proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer de
nuestro banco una entidad grande, poderosa y nica.
Bueno- pensaba mucha gente.- no esta tan mal pertenecer a un banco grande, seguramente pagaran ms y habr
mucha ms gente y oportunidades. Otros decan: Lastima del banco, se va a volver como todos, a los antiguos nos
botaran porque no sabemos operar las maquinas, adems, nuevos y jvenes empleados entraran a ensearnos cmo
manejar un banco.
Luis Agudelo, Vicepresidente Comercial del Banco de la Sabana, observaba a su jefe y recordaba cuantas reuniones
y discusiones haban tenido, para llegar a ese punto. Era claro que un banco pequeo era muy dbil, que los
grandes monstruos podran despedazarlo cuando quisieran, que sera presa fcil a los grandes capitales. Pero,
tambin convertirse en un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: no podemos tratar de inventarnos lo
que ya est inventado.
Luis conoca perfectamente los procesos de evaluacin de las entidades financieras puesto que tena ms de 25 aos
trabajando con bancos grandes y desde haca 6 aos estaba en el Banco de la Sabana. Saba que un proceso de
transformacin requiere mucho liderazgo, mucho conocimiento, mucha colaboracin de la gente y que es necesario
tener xito desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. Juan es capaz de hacerlo- Pero difcil que
pueda solo! Necesitara de mucha ayuda, de experto y de mucha suerte!. Si bien era verdad que el Banco de la
Sabana haba crecido mucho en los ltimos aos, este crecimiento haba implicado utilizar muchos recursos, las
utilidades eran inferiores, en proporcin a las de los grandes bancos, los accionistas reciban apenas un dividendo
aceptable, se deca que tena mucha gente y pocas maquinas que pareca un banco del siglo pasado.
Juan era consiente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba en su interior, en la tarea que
haba propuesto emprender: Qu pensara pap estara de acuerdo? Era muy conservador, pero los ltimos
tiempos han cambiado. En esta poca o uno se mueve o se lo comen el vivo!

1. Disee una idea de creacin de valor (estrategia) para el Banco, implementando un

BSC (Balance Scorecard) que involucre a todas las reas de la empresa (4), definiendo
en cada una de ellas objetivos estratgicos, Indicadores, Metas e iniciativas. (Pueden
presentarlo como una tabla o mapa conceptual, como les quede mejor).