ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin de trabajo

utilizado con xito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A travs
de los aos dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de
produccin y a reducir costos
DEFINICIONES
ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de
tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del
contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que
efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.
ANTECEDENTES
Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la
fabricacin de alfileres, cuando se inici el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue
sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundi y conoci
esta tcnica, el padre de la administracin cientfica comenz a estudiar los tiempos a
comienzos de la dcada de los 80's, all desarroll el concepto de la "tarea", en el que
propona que la administracin se deba encargar de la planeacin del trabajo de cada
uno de sus empleados y que cada trabajo deba tener un estndar de tiempo basado en el
trabajo de un operario muy bien calificado. Despus de un tiempo, fuel matrimonio
Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliar este trabajo y desarrollara el
estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados
Therbligs (su apellido al revs).
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPO

Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos

Conservar los recursos y minimizan los costos
Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la
energa
Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad del
estudio de movimientos
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes
Ahora miremos sus principales caractersticas por separado.

EL ESTUDIO DE TIEMPOS
Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar bsicamente los
siguiente:

Para obtener un estndar es necesario que el operario domine a la perfeccin la

tcnica de la labor que se va a estudiar.

El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado

El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su supervisor y los
representantes del sindicato
El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas
necesarias para realizar la evaluacin
El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro, una
planilla o formato preimpreso y una calculadora.
Elementos complementarios que permiten un mejor anlisis son la filmadora, la
grabadora y en lo posible un cronmetro electrnico y una computadora personal .
La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deber
ejercer presiones sobre el primero.

Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el
continuo y el de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro
mientras dura el estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de
cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En caso de tener un
cronmetro electrnico, se puede proporcionar un valor numrico inmvil. En el mtodo
de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego se
regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de
cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este
elemento y se regresa a cero otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio.
EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los
movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica ms
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible
cuando se analizan labores de nucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos
movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17
y cada uno es identificado con un smbolo grfico, un color y una letra O SIGLA:

THERBLIG

LETRA O SIGLA COLOR

Buscar

negro

Seleccionar

SE

Gris Claro

Tomar o Asir

Rojo

Alcanzar

AL

Verde Olivo

Mover

Verde

Sostener

SO

Dorado

Soltar

SL

Carmn

Colocar en posicin

Azul

Precolocar en posicin PP

Azul Cielo

Inspeccionar

Ocre Quemado

Ensamblar

Violeta Oscuro

Desensamblar

DE

Violeta Claro

Usar

Prpura

Retraso Inevitable

DI

Amarillo Ocre

Retraso Evitable

DEV

Amarillo Limn

Planear

PL

Castao o Caf

Descansar

DES

Naranja

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as:

Eficientes o Efectivos
De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar
Ineficientes o Inefectivos
Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y
planear
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener
Los principios de la economa de los movimientos
Hay tres principios bsicos:

Los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y condiciones
en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y las herramientas.

Los relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y terminar
simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar
inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.

Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente

al alejarse del cuerpo y acercndose a ste.

Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al
trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un
esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los rectilneos que
impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.

Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de

ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden
ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

Movimientos de dedos.
Movimientos de dedos y mueca.
Movimientos de dedos, mueca y antebrazo.
Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.
Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo
tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos
simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar.
Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el
meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie.
Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados.
Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms
cercanos a la palma de la mano

Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo

Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la
mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar.
Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o
deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de
expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas.
Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de
trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura
apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las
posiciones de sentado y de pie.
Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados.
Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de
trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista.
Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el
trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre
que sea posible.

Los relativos al diseo del equipo y las herramientas

Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas
combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en
los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro
transversal y de torreta hexagonal).
Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente
accesibles al operario y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja
mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte.
Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de
sujecin.
Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de
otro tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves
de tuercas de velocidad, Etc...
Notas, fuentes y recursos
1. Niebel, Benjamin, Ingeniera Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega,
1996
2. Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, McGrawHill,
1995
3. M.E. Mundel, Estudio de Tiempos y Movimientos, Continental, 1984

Estudio de mtodos.
Introduccin a la medicin del trabajo.
La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad de la
administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el
estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l cronometro para medir el
trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estndar de produccin
(ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estndar determina
la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y
controlar los costos directos de mano de obra.
La medicin del trabajo sigue siendo una practica til, pero polmica. Por ejemplo, la
medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la
administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un
motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares
son demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y control pobres, altos
costos y bajas ganancias.
La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el trabajo de los obreros en
s, sino tambin el trabajo de los ejecutivos.
Propsitos de la medicin del trabajo.
La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidad
del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas
apropiadas para medir el trabajo.
Propsitos:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo
dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del
trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.

Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden

utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible.

4. Determinar el costo o el precio de un producto.

Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno
de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayora de las
organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.
5. Comparacin de mtodos de trabajo.
Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo
puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es
la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios
rigurosos de tiempo y movimiento.
6. Facilitar los diagramas de operaciones.
Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado
para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales.
Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin. Para
reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la
produccin.
Estndar de tiempo.
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un
estndar de produccin, llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente un
estndar. Un estndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se
requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un
paso normal con un mtodo preestablecido.
Caractersticas de un estndar de tiempo.
Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse
para trabajar bajo ciertas condiciones.
Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo o
actividad. Generalmente el "mejor" mtodo se desarrolla para eliminar movimientos
desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El mtodo
prescrito generalmente se pone por escrito.

Por ultimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a

un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe
seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el
mtodo. Un "paso normal" significa que el operador no esta trabajando ni demasiado
rpido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayora de los
trabajadores durante todo un da.
Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por
unidad de produccin o l reciproco: produccin por unidad de tiempo.