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MPT: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL
M. P. T
T.
RAFAEL CARLOS CABRERA CALVA
TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

Qu es el Mantenimiento Productivo Total?
Seiichi Nakajima considera que es el enfoque sistemtico para entender las funciones del equipo,
la relacin del equipo con la calidad del producto y la probable causa y frecuencia de falla de los
componentes del equipo crtico.
El marco operativo del TPM en la opinin de Nakajima y Suzuki es:
1. La maximizacin de la efectividad del equipo, a travs de la optimizacin de su
disponibilidad, de su comportamiento, eficiencia y la calidad del producto.
2. La estrategia de mantenimiento (nivel y tipo de mantenimiento productivo) para toda la vida
del equipo.
3. La involucracin de todos los departamentos, incluso los usuarios mismos.
4. Dicha involucracin incluye sin excepcin a todos los miembros de la empresa, desde la
alta direccin hasta el obrero general.
5. El mejoramiento del mantenimiento a travs de pequeos grupos que realicen actividades
autnomas que eviten emergencias y mantenimiento no programado.
Mi personal concepcin sobre MPT: Es la metodologa responsable de que las mquinas y el
equipo funcionen adecuadamente cuando se les requiera, enfocndose da a da a Cero
Accidentes, Cero Defectos, Cero Prdidas, Cero Averas y cuya meta global es incrementar la
produccin dentro de la calidad requerida por el Cliente, incrementar la seguridad, moral y
satisfaccin por el trabajo y con ello, lograr una mayor utilidad neta y un ROI satisfactorio como
necesidad primaria y de vital importancia para la empresa.
La funcin bsica de cualquier empresa es que sea autosustentable aun las que son sin fin de
lucro-, deben ser rentables para que puedan subsistir y poder continuar desarrollando las dems
funciones humanitarias para las que fueron creadas. Debemos recordar que los recursos
generalmente son limitados y si no existe una renovacin de ellos, la empresa desaparecer. Las
empresas deben ser productivas y humanitarias hoy y en el futuro.
Por qu MPT?
Para evitar desperdicios en un ambiente de rpidos cambios econmicos.

Producir bienes sin reducir la calidad del producto.
Reducir costos mejorando la seguridad de los trabajadores.
Poder producir pequeos lotes de productos en los tiempos ms reducidos posibles.
Poder enviar los productos en el tiempo y con la calidad requerida por el Cliente.
Para elevar la autoestima de todos los miembros del grupo de trabajo.
Para mejorar los resultados financieros globales de la empresa.
Fases del Mantenimiento:

Fase 1. Mantenimiento Correctivo, Reactivo o de Reparacin de Averas: Era usado
en los inicios de la revolucin industrial y an ya muy entrada la primera fase de la
produccin en serie. Este tipo de mantenimiento solo se efectuaba hasta que el equipo
fallaba y se haca necesaria la reparacin. Si no surgan fallas, el mantenimiento era
NULO. Ocasionando problemas inesperados, disminuyendo las horas operativas o de
disponibilidad real. Con costos de reparacin y repuestos no presupuestados, no era

factible planificar el tiempo que estara el sistema fuera de operacin.
Por facilidad, los distintos tipos de mantenimiento se ejemplificarn con algo ampliamente
conocido en el hogar: el mantenimiento de un automvil. En la primera etapa (Reactiva) lo
nico que verificaban las personas era que tuviera gasolina y no se preocupaban por
ningn otro aspecto del mantenimiento del vehculo, ocasionando tener que hacer
reparaciones en muchos casos mayores, por ejemplo, por falta de aceite sufra dao
alguna biela, surgiendo el desgaste del metal y con ello un costo de reparacin muy alto.
Lo cual oblig a las personas a dar un mejor cuidado, para entrar en el siguiente tipo de
mantenimiento.
Fase 2. Mantenimiento Preventivo / Planificado o de Deteccin: Puede ser de dos
tipos: Peridico MBT y Predictivo. En forma genrica es el mantenimiento que se realiza
cada X periodo de tiempo, -lo mejor es hacerlo diario para cosas menores (limpieza,
inspeccin, aceitar, engrasar, reajustes)-, y complementarlo con el predictivo; para
mantener en buenas condiciones el equipo previendo fallas y evitando el deterioro, con
inspecciones o diagnosis de las condiciones e ir midiendo el desgaste gradual. Se realiza
antes de que ocurra una falla o avera, y se lleva a cabo bajo condiciones controladas.
Normalmente se verifica en tiempo ocioso del equipo y se hace normalmente en base a
sugerencias y recomendaciones del fabricante del equipo a travs de manuales realizados
en base a una vasta experiencia.
2.1 Mantenimiento Peridico o Basado en el Tiempo (MBT): Consiste en
inspecciones peridicas, revisiones y limpieza del equipo, reemplazo de partes
desgastadas o mermadas sus propiedades y calidad, para prevenir fallas sbitas y
problemas en el proceso. Por ejemplo: balatas, plumas de limpiadores de parabrisas,
cambio de aceite multigrado cada 5,000 Km., revisin de niveles de los diferentes
lquidos del auto batera, aceite, lquido direccin hidrulica, etc.- Revisin general
de neumticos (incluyendo el de refaccin con la presin adecuada y herramental) y
deteccin de algn ruido o comportamiento extrao, como luces en tablero, etc.
2.2 Mantenimiento Predictivo: En este caso, la vida de servicio de partes
importantes se predice en funcin de inspecciones o diagnsticos en base a
historiales acumulados de los fabricantes/ensambladoras de autos. Normalmente se
hace uso de un programa sistemtico de mediciones de los parmetros ms
importantes del equipo/mquina. El sustento tecnolgico de este tipo de mantenimiento
consiste en la aplicacin de algoritmos matemticos complementados por diagnsticos
peridicos. En base en lo anterior se determina si se usan partes hasta el lmite
previsto de servicio y se verifica si es factible su extensin estimando vida til
adicional. Normalmente en la industria en general, se emplean Analizadores de Fourier
vibraciones-, Endoscopa, Ensayos NO Destructivos lquidos penetrantes,
radiografas, ultrasonido, Termovisin, etc.-. En el ejemplo del automvil: frenos
desgaste de balatas- desgaste del dibujo de neumticos, cambio de color del aceite
(aceite quemado) o disminucin de su nivel, etc. y la recomendacin del fabricante con
respecto a mximos de uso para cada caso. Comparado con el mantenimiento
peridico, el predictivo es un mantenimiento basado en experiencias previas
acumuladas historial de los fabricantes- y condiciones del estado actual de la
inspeccin, suministra valores de tendencia, mediante la medicin y anlisis de los
datos de desgaste y de la vigilancia del sistema, est diseado para monitorear las
condiciones.
Fase 3. Mantenimiento Proactivo o de Mejora Continua o de Rediseo: Consiste en
modificar el diseo original bsico, fortaleciendo aspectos que en la vida diaria han
demostrado ser una amenaza o debilidad, para lograr un adecuado funcionamiento de la
correcta operacin bajo condiciones diversas reales o extremas, a las que se deben
enfrentar; como pude ser trabajar en condiciones severas de clima temperaturas muy por
debajo de 0C-, gran elevacin sobre el nivel del mar, corrosin por efecto salino del mar,
requerimiento de constante disponibilidad, necesidad de cambio de partes internas para
manejar pequeos lotes de produccin por variacin de color, modelo, presentacin, etc.,
solo por nombrar algunos pocos. Para poder enfocarse a realizar este tipo de
mantenimiento es necesaria e indispensable la participacin de un equipo multidisciplinario,
y aplicar una serie de tcnicas tales como QFD, VSM, AMEF, etc. que contemplen las
diferentes condiciones requeridas por el cliente. Por ejemplo un auto que se use junto al
mar, requerir una proteccin adicional para evitar la corrosin acelerada.
3.1 Mantenimiento Proactivo basado en Rediseo del Mantenimiento: Este tipo de
mantenimiento involucra a personal no solo del rea de mantenimiento, participan reas de
Ingeniera y gerencias medias de otras reas. Tiende a mejorar o redisear los
componentes externos empleados para el mantenimiento del equipo y sus diversas partes.
Equipos con diseos dbiles para las condiciones reales de trabajo pueden mejorar su vida
til o incrementar el tiempo de servicio entre inspecciones, rediseando los componentes
del mantenimiento mismo para incrementar su fiabilidad o mejorar su sustentabilidad. Por
ejemplo cambiar de aceite multigrado estndar a aceite sinttico para alargar el tiempo de
uso de 5,000 a 15,000 Km y con ello, mejorar la lubricacin en base a los aditivos y
componentes de la formula. Uso de anticongelantes de alto rendimiento en lugar de los
estndar para climas extremos como Alaska. Uso de nitrgeno en lugar de aire en los
neumticos para incrementar el tiempo de vida, por nombrar conceptos con los que la gran
mayora est familiarizado y no hacer mencin de conceptos especficos de alguna
industria en particular que podra resultar ser ms complejo.
3.2 Mantenimiento Preventivo Proactivo en el Diseo: Las debilidades del actual equipo
y maquinaria son suficientemente estudiadas y enfocadas a mejorar el diseo futuro que
permita eliminar o por lo menos reducir las fallas, hacer ms fcil y rpido el
mantenimiento, mejorar las condiciones de seguridad y mejorar las condiciones que
permitan operaciones ms flexibles en la actividad diaria y los requerimientos de una
manufactura esbelta y gil.
En otras palabras, pasar de un diseo con numerosas debilidades a otro con fortalezas
mediante un Diseo Robusto empleando metodologas como las DOE/ Mtodo Taguchi, o
el Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), Anlisis de modelos de distribucin para
tiempos de falla- distribuciones exponenciales; Weibull; Valor Extremo; Normales;
Lognormal, etc.; as como la incorporacin de experiencias prcticas de planta modificando
diseos de equipos para reducir alguna falla o consumo excesivo de tiempo para efectuar
el mantenimiento.
Ejemplos de esto, lo encontramos en aplicaciones de SMED: Single Minute Exchange of
Die. Cambio rpido de Configuracin de Mquina. (Ver artculos de R. C. Cabrera Calva:
VSM, SMED, etc.), y por citar un ejemplo de este tipo de mantenimiento sera el caso ideal
de poder hacer un cambio de neumtico sin aire ponchado- por otro a la presin
adecuada en siete segundos como sucede en las carreras de autos F1. Reduccin de
nmero de birlos, herramienta neumtica e hidrulica, etc.
Fase 4. Mantenimiento Productivo Total: Debido a la globalizacin y exigencias de una alta
flexibilidad en los sistemas de manufactura requeridas por el mercado mundial actual, se ha
hecho indispensable el que se haya tenido que revisar las fases anteriores y tomar lo bueno de
cada una de ellas optimizando sus aspectos propositivos y adaptndolos a las nuevas
condiciones exigidas en la actualidad, comenzando por el factor principal: El HUMANO.
En MPT se busca enfatizar que el principal recurso es el factor humano, debindosele respetar,
capacitar, motivar, premiar y exigir una actitud positiva e involucracin total. Para lo cual deber
haber una altsima disposicin por parte de todo el personal, comenzando por cambiar de
mentalidad y actitud, pasar de hacer lo mnimo indispensable a ser parte integral y
fundamental para el logro de las metas globales, dando el 100% real todo el tiempo. El primer
grupo que debe mostrar el cambio de actitud son los operadores del equipo y maquinaria
productiva, dejando a tras el yo opero, tu reparas y dar paso a yo soy responsable de mi
equipo Este paso es el ms difcil de lograr, porque es cambiar una tradicin de aos y romper
con paradigmas aejos. Sin embargo, en el momento que los operadores y posteriormente el
personal de mantenimiento comiencen por compartir su experiencia y habilidades con los
dems, buscando mejorar globalmente y perdiendo el miedo a que pueden ser desplazados y
perder su empleo si los dems tienen los mismos conocimientos que ellos han adquirido a
travs de muchos aos, las condiciones de colaboracin mejorarn. Se debe buscar dar
entrenamientos que permitan al personal el lograr ser MULTIFUNCIONAL para poder estar en
capacidad de realizar MULTITAREAS y lograr ser altamente flexibles. Lo que les dar una
verdadera estabilidad y crecimiento dentro de la organizacin. La metodologa y ventajas de
MPT se vern en detalle a travs del presente documento, pero valga la pena recalcar que el
principal factor en MPT son las PERSONAS y el enorme potencial al cual se puede tener
acceso con su participacin decidida.
Si nos enfocamos en el hogar y especficamente en el uso del vehculo por parte de los miembros
de la familia, el Mantenimiento Autnomo del MPT tendra que ser realizado por cada uno de los
miembros que conducen el auto y consistira en asegurarse que los niveles de todos los fluidos son
correctos incluyendo la gasolina- lquido de frenos, direccin hidrulica, aceite, refrigeranteanticongelante, agua limpiadores, etc. presin de neumticos incluyendo refaccin, herramientas
completas incluyendo birlo de seguridad- estar al pendiente de verificaciones, mantenimientos
programados y trmites estndar segn el pas en que se est viviendo. Todo esto es conveniente
mantenerlo en una bitcora que debe permanecer en el auto y ser revisada previo al uso del
vehculo. Llevar el auto a su mantenimiento preventivo peridico a la agencia especializada. Este
sencillo hbito evitar muchos dolores de cabeza y facilitar la eficiencia y eficacia del auto. El uso
del auto es un privilegio, pero conlleva obligaciones que se deben cumplir por parte de todos los
que lo conducen. Aqu el cambio de mentalidad es capacitarse para conocer novedades que
pueden mejorar las condiciones del auto y consejos de revistas especializadas para el mejor uso. Y
pasar de solo uso el auto para transportarme a me interesa conocer bien mi auto para lograr
obtener su mejor rendimiento y la mayor seguridad para todos cuando lo uso.
Historia del Mantenimiento Productivo Total.
Su origen se remonta entre el final de la dcada de los 40s y principios de los 50s en Japn, con
la introduccin del mantenimiento preventivo y los grandes inconvenientes que prevalecan por las
condiciones de deterioro que tena la industria japonesa despus de la Segunda Guerra Mundial,
devastados por dos explosiones nucleares y el efecto de la radiacin en dos de sus principales
ciudades industriales. Viendo que a pesar del amplio programa de mantenimiento preventivo que
se haba implantado en forma general, seguan sin resolver los constantes problemas de paros de
maquinaria y retrasos en entregas, una de las primeras compaas en implementar un plan global
de mantenimiento continuo fue Nippondenso (actualmente Denso Corporation, miembro del Grupo
de empresas Toyota). Detectaron que una de sus ms grandes debilidades era el tiempo y la
cantidad de personal que requeran para hacer el mantenimiento para poder tener en operacin el
equipo, lo cual elevaba grandemente sus costos. Decidiendo su grupo directivo redistribuir las
cargas de trabajo y responsabilidades, estableciendo que los operadores del equipo deberan
llevar a cabo la rutina bsica o elemental de mantenimiento del equipo con el que trabajaban.
{Quedando posteriormente denominada como Mantenimiento Autnomo y que es una de las
caractersticas fundamentales del MPT}; mientras que el personal propiamente de mantenimiento
ya reducido a una cantidad aceptable en base a sus objetivos- se responsabiliz del mantenimiento
mayor y preventivo. Realizando el trabajo en amplia colaboracin los operadores y el grupo de
mantenimiento, con objetivos globales comunes medibles de productividad, calidad y flexibilidad
operativa.
Los miembros del grupo de mantenimiento se enfocaron a capacitar a los operadores de
produccin, a realizar modificaciones al equipo para mejorar la confiabilidad del equipo en
operacin, aplicando e incorporando las mejoras en el equipo nuevo, lo cual desemboc en el
Mantenimiento Preventivo del Diseo. Aunados con el Mantenimiento Autnomo,
Mantenimiento Preventivo Peridico y Predictivo dieron origen al MPT en su etapa inicial.
Siendo el propsito fundamental de MPT maximizar la efectividad del equipo y del proceso
reduciendo costos, tiempos de entrega y manteniendo una calidad aceptable.
Una dcada despus, Nippondenso incluy los crculos de calidad, involucrando la participacin de
todos los empleados para que se involucraran y tomasen parte activa de un programa global de
mantenimiento de la planta, grupos de apoyo y oficinas. Durante los 70s se enfocaron
adicionalmente a cubrir ampliamente los aspectos de interrelacin del mantenimiento y la
seguridad del personal. A fines de esa misma dcada la perspectiva se ampli hacia el efecto
positivo que puede lograr el mantenimiento sobre el medio ambiente. Finalmente la empresa abri
todas estas experiencias a otras empresas en Japn. El Instituto Japons de Ingenieros de Planta
(JIPE) le otorg un premio y reconocimiento por el desarrollo e implementacin del MPT y su
certificacin como la primera empresa aplicando el concepto en forma global y por su contribucin
al medio industrial del pas. A Seiichi Nakajima se le conoce como el Padre del MPT por haber
sido el que suministr el apoyo y asesora para la implementacin del MPT en numerosas plantas,
principalmente en Japn.
Lo ms valorable de la experiencia descrita es: haber convertido un problema maysculo de
postguerra -una verdadera catstrofe- unida a una exagerada escasez de recursos de toda
ndole, y tener la entereza para visualizarla como oportunidad y convertirla en una
verdadera FORTALEZA de la industria japonesa.
Si esto lo aplicamos a nuestras empresas las cuales por mximas que sean las limitaciones
existentes, nunca se compararn con los que vivi Japn despus de haber sido bombardeado-, y
si ellos lo lograron; seguramente todos nosotros podremos lograr con los recursos de los cuales
disponemos, todos los objetivos que nos fijemos.
Caractersticas de MPT aplicado a instalaciones industriales.

Planteamiento:
Mejorar la productividad de los trabajadores, motivndolos mediante empleos

permanentes, respeto y reconocimientos a sus logros tanto individuales como de
grupo.
Adoptar un enfoque de ciclo de vida para mejorar el desempeo global del equipo de
produccin. Basado en clasificar, ordenar, limpiar, normalizar y hacer la secuencia un
hbito de todos los miembros de la organizacin.
La creacin de pequeos grupos voluntarios para identificar las causas de las fallas, y
las posibles modificaciones de la planta y equipo, con reconocimientos pblicos de
metas y logros obtenidos tanto individuales como de grupos.
Poder operar la maquinaria aun durante el tiempo de alimentos. Se establece que el
tiempo para comer los alimentos es para las personas y no para la maquinaria,
generalizando que las mquinas no deben parar y en especial las crticas.
Alentar constantemente la creacin de grupos de trabajo buscando mejorar
continuamente la eficiencia global del equipo. Premiar la multifuncionalidad de
operadores y colaboracin continua.
Particularidad:
La mayor diferencia entre MPT y otros conceptos tradicionales es que los operadores
de produccin estn altamente involucrados y motivados en el proceso de
mantenimiento para lograr un objetivo de satisfaccin global.
Incrementar las sugerencias de los trabajadores y empleados e implementarlas a la
brevedad para demostrar que son tomadas en cuenta.
Elimina paradigmas y arquetipos buscando integracin de equipos de trabajo funcional,
productivo y proactivos con bases sustentables tcnicas por el apoyo en conjunto de
toda la organizacin. La idea surge de un individuo, pero la implementacin es en
conjunto coparticipe en obligacin y beneficio.
Objetivos:
Lograr Cero Defectos, Cero Averas, y Cero Accidentes en todas las reas funcionales
de la organizacin.
Desarrollar trabajadores flexibles con habilidades mltiples. Multifuncionales, capaces
de realizar multitareas.
Involucracin de todo el personal a todos los niveles dentro de la organizacin.
Formar diferentes grupos de trabajo para reducir defectos y llevar a cabo el automantenimiento.
Beneficios Directos:
Incrementar la productividad. Obtener mnimo 90% de Efectividad Total del Equipo

(OEE en ingls- ETE en espaol).
Reduccin de quejas del Cliente. Operar de forma que no existieran quejas del Cliente.
Reducir los costos de manufactura al menos en un 30%.
Satisfacer las necesidades del Cliente en un 100% (Entregando la cantidad correcta en
el tiempo y calidad requeridos).
Reduccin de accidentes.
Beneficios Indirectos:
Mayor nivel de confianza entre los empleados.

Un lugar de trabajo ordenado, limpio y atractivo.
Cambio de actitud de los operadores favorable.
Logro de metas a travs del trabajo en equipo.
Despliegue horizontal de un nuevo concepto en todas las reas de la organizacin,
colaboracin de todos para todos.
Compartir experiencias y conocimientos.
Los trabajadores adquieren un sentimiento de propiedad de la maquinaria.
Eficiencia Total (Global) del Equipo (ETE).

ETE (Eficiencia Total o Global del Equipo) es la medida clave bsica asociada con el
Mantenimiento Productivo Total MPT. ETE no es nicamente una medida de lo bien que funciona
el departamento de mantenimiento. ETE pone de relieve que existe en todas las plantas
industriales una "capacidad oculta" que en un alto porcentaje que no se usa. El diseo e instalacin
del equipo, as como la forma en que se opera y se mantiene, afectan a la ETE. ETE mide la
eficiencia (hacer que las cosas salgan bien) y eficacia (capacidad para hacer las cosas
correctamente) con el equipo. Incorpora tres indicadores bsicos del rendimiento y confiabilidad
del equipo, es una funcin de tres factores.
1. Disponibilidad o tiempo efectivo de funcionamiento.
Tiempo de inactividad: (Tiempo planificado, Tiempo no planificado, cambio de herramental,
cambio de configuracin, etc.)
2. Eficiencia en el rendimiento (la capacidad de diseo vs real)
3. Velocidad de produccin dentro de calidad (libre de defectos sin necesidad de retrabajo)
ETE = D x EFv x Rc
(1)
D = Disponibilidad del equipo. Disponibilidad
es la proporcin de tiempo mquina que est

realmente en condiciones de ser usada despus de restarle los tiempos que no se puede operar ya
sea por inactividad planeada o no planeada.
Disponibilidad = (Tiempo Planeado de Produccin Tiempo de Inactividad no programado)
.
Tiempo Planeado de Produccin
(2)
= Tiempo de Produccin/Tiempo Planeado de Produccin

Tiempo de Produccin = Tiempo Planeado de Produccin Tiempo de Inactividad no Programado
(3)
La disponibilidad total terica en horas para la produccin sera 365 das/ao, 24 horas/da. Lo cual
es una condicin ideal. El tiempo de inactividad planeado incluye vacaciones, das de descanso
obligatorios y dependiendo de la normatividad por ley de cada pas as como los convenios
aceptados con el respectivo sindicato, el tiempo que se estipule como obligatorio de descanso. Las
prdidas de disponibilidad incluyen las fallas del equipo y cambios de configuracin de equipos
para modificar una mquina por cambio de modelo, color, etc., as como todo aquel tiempo que el
equipo no est operando debiendo estar trabajando.
EFv = Eficiencia de Funcionamiento por Velocidad. La segunda categora de ETE es el
funcionamiento. Esta eficiencia toma en cuenta todas las prdidas de velocidad. La frmula puede
ser expresada:
EFv =Funcionamiento (Velocidad)
= (Tiempo del Ciclo x Nmero de Productos Procesados)

.
Tiempo de Produccin
(4)
= Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Produccin/ Piezas Totales)

El Tiempo de Ciclo Ideal es el tiempo de ciclo mnimo que el proceso puede lograr en condiciones ptimas, se
le llama tambin Tiempo de Ciclo Terico o Capacidad Nominal.
El Ritmo de Ejecucin es el recproco del Tiempo de Ciclo por lo tanto EFv se puede calcular como:
EFv = (Piezas Totales/ Tiempo de Produccin) / Velocidad ideal de Corrida de produccin.
EFv = ndice de Eficiencia (IF) x ndice de Velocidad (IV)

ndice de Eficiencia (IE): Tiempo promedio del ciclo real es menor que el tiempo del ciclo de
diseo debido a obstrucciones, atoramientos, interferencias, etc. y por lo mismo se reduce el
rendimiento.
ndice de Velocidad (IV): El tiempo del ciclo real es ms lento que el tiempo del ciclo de diseo de
la mquina reducindose la eficiencia debido a que est operando a una velocidad reducida.
El tiempo neto de produccin es el tiempo durante el cual los productos estn siendo realmente
producidos. Las prdidas de velocidad, pequeos paros, el tiempo ocioso parado y posiciones
vacas en la lnea indican que la lnea de produccin est operando, pero no est funcionando a la
capacidad a la que debera.
Rc = Relacin o ndice de produccin dentro de la calidad requerida. Lo cual es un porcentaje de
partes buenas con la calidad requerida del total producido. Algunas veces denominado
Rendimiento. Las prdidas de calidad se refieren a la situacin en que la lnea de produccin est
produciendo, pero hay prdidas de calidad debido a que no est dentro de los lmites aceptables
de calidad por estarse calibrando la operacin y debe ser rechazado como producto bien
terminado. Se puede expresar con la siguiente frmula:
Rc = Rendim.calidad= (N Productos Procesados N Productos Rechazados)
.
N Productos Procesados
(5)
Rc = Piezas Buenas / Piezas Totales

Un ejemplo de cmo se calcula ETE es:
D=Trabajando 80% del tiempo (en un da de 24 horas), EFv=operando a 85% de la capacidad de
diseo (flujo, ciclos, unidades por hora) y con una R = produccin dentro de los parmetros de
calidad de 90% del tiempo. Se concluye que: ETE = D x EFv x Rc = 0.80 x 0.85 x 0.85 = 57.8% Lo
cual nos indica lo mal que estamos trabajando y la gran oportunidad que tenemos de mejorar
nuestro sistema de trabajo y lograr ser ms eficientes y competitivos si aplicamos adecuadamente

nuestros reducidos recursos en los aspectos que nos mejoren nuestros resultados operativos.
Variaciones para hacer el clculo:
TPP = Tiempo Planeado de Produccin.
TMP = Tiempo Medio de Paro = expectativa del tiempo de paro.
TPM = Tiempo de Paro/ Nmero de Fallas durante el Tiempo Planeado de Produccin.
(6)
TMR = tiempo medio de Reparacin = Expectativa de tiempo de restauracin.

TME = Tiempo Medio de Espera = Expectativa de tiempo para restauracin para arranque.
TPM = TMR + TME
(7)
TMEF = tiempo Medio Entre Fallas = Expectativa del Tiempo de operacin entre Fallas.
TMEF =
.
(Tiempo Planeado de Produccin Tiempo de Paro)

N de Fallas durante el Tiempo Planeado de Produccin
(8)
Variaciones de la frmula (2)
Disponibilidad = D = (Tiempo Planeado de Produccin Tiempo de Paro) x 100%

.
Tiempo Planeado de Produccin
(2.1)
Disponibilidad =
.
(2.2)
TMEF
x 100%.
TMEF + TPM
Sustituyendo la formula (7):

Disponibilidad =
.
.
TMEF
TMEF + TMR + TME
x 100%.
(2.3)
La Disponibilidad absoluta est basada en el tiempo calendario (365 x 24 = 8760 horas/ao =730
horas/mes). El Tiempo Planeado de Produccin incluye todas las horas disponibles en el ao
(8760 horas/ao en tres turnos diarios).
Dabs = (Tiempo Calendario {8760 h/a} Tiempo de Paro) x 100%
.
Tiempo Calendario
Dabs =
.
TMEFabs =
.
TMEFabs
TMEFabs + TMP
x 100%.
(2.4)
(2.5)
(Tiempo Calendario {8760 h/a} Tiempo de Paro) x 100%

N de Fallas durante el Tiempo Calendario
(8.1)
10
La Disp
ponibilidad Relativa est basada
b
en el Tiempo
T
Plane
eado de Prod
duccin. Los vvalores son
reales e indican el comportamien
c
nto del estado
o de falla rea
al de una mq
quina herramienta como
puede ser CNC (Co
ontrol Numric
co Computariizado).
Drel = (Tiempo
(
Plan
neado de Pro
oduccin {8,, 16, 24 h} T
Tiempo de P
Paro) x 100%
.
Tiemp
po Planeado de Producciin
Drel =
.
TMEFrel
r =
.
TMEFabs
x 100%.
TM
MEFabs + TMP
P
(2.6)
(2.7)
(Tiemp
po Planeado de Producciin {8, 16, 24
4 h} Tiempo
o de Paro) x 100%
N
N de Fallas durante
d
el Tie
empo Planea
ado de Produ
uccin
(8.2)
endentemente
e la ETE en la
a mayora de los equipos sse encuentra en el rango d
de 40 a 60%
Sorpre
ndo ser comp
cuando
o se determin
nan midindollos por primerra vez, debien
parativamente
e
(bench
hmarking) del orden de 85%
%. Se conside
era un valor aceptable pa
ara empresas de clase
mundia
al una ETE >8
85%.
Al ana
alizar las form
mulas anteriore
es se puede concluir
c
inme
ediatamente q
que el camino
o a seguir parra
mejora
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r
el
e tiempo de paro
p
e inactiividad no pro
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para lo cual ess
bsico reducir fallas
s y averas; as
s como reducir el tiempo rrequerido parra reparacion
nes y
11
calibraciones elimin
nando desperd
dicios de matteriales, reducciendo los mo
ovimientos y e
el tiempo en
lograr la
l calidad req
querida reduciiendo los productos rechazzados.
MPT se centra en la
a optimizacin
n de la planificacin y prog
gramacin pa
ara lograr una
a constante
disponibilidad y alto
o rendimiento operativo, ya
a que son facctores que afe
ectan la produ
uctividad. Lass
prdida
as se derivan
n de la disponibilidad disminuida, por avveras y camb
bio de configu
uracin de
equipo
o y maquinaria
a. Es decir, la
a situacin en la que la lne
ea no est fun
ncionando, cu
uando debera
a
estar operando.
o
Las
s prdidas de rendimiento se derivan de
e las prdidass de velocidad y pequeass
parada
as o posicione
es vacas en un
u transporta
ador debiendo
o estar llenas . En este caso, la lnea
puede estar funcion
nando, y aun cuando
c
lo hac
ce, no es en lla cantidad o capacidad q
que debera
hacerlo
o. Las prdida
as de producc
cin consisten en prdidass debido a loss rechazos y pobre
compo
ortamiento de la puesta en marcha en la
a lnea de pro
oduccin de lo
os productos. Estas prdid
das
llevan a los bajos va
alores de la eficacia
e
total del
d equipo (ET
TE), que prop
porciona una indicacin de
e la
reducid
da eficacia del proceso de
e produccin. MPT ayuda a elevar el va
alor de la ETE
E,
proporcionando una
a estructura para
p
facilitar la
a evaluacin d
de estas prd
didas (KPIs). Aplicacin de
e
la TPM
M lleva a mejo
oras tanto a co
orto como a largo plazo, lo
o cual lo hace
e una excelen
nte herramienta
para sa
atisfacer las necesidades
n
en
e el mundo globalizado e
en que compe
etimos diariam
mente.
En el caso
c
de solo estar
e
operand
do uno o dos turnos exclussivamente, ess responsabiliidad de la
Direcciin coordinarr la bsqueda
a de nuevos mercados
m
op
productos adiccionales que puedan ser
manufa
acturados con
n el equipo ex
xistente, para
a que el equip
po trabaje un mayor tiempo
o y permanezzca
menos
s tiempo ocios
so, teniendo como
c
objetivo
o el mximo a
al da (24 hora
as). Con lo ccual se
mejora
ar: la recuperacin de la in
nversin de la
a maquinaria,, habr una m
mayor distribu
ucin de los
gastos
s fijos y conse
ecuentemente
e mejorar la utilidad neta, ya que lo qu e se busca ess ganar
suficie
ente dinero hoy
h y en el fu
uturo. Lo cua
al es la respo nsabilidad p
primaria de la
a Direccin y
el equipo Gerencia
al. Existen ge
eneralmente muchas
m
altern
rnativas de log
grar lo anterio
or, solo por
nombra
ar algunas: (1
1) Joint Ventu
ures con emprresas extranjjeras que desseen iniciar acctividades en el
pas co
on un mnimo
o de inversin para reducir sus riesgos --relacin gana
ar ganar-,(2) Exportar a ba
aja
12
o marginal utilidad, siendo ms competitivos y cubriendo bsicamente la parte de costos directos y

los variables incrementales; (3) Nuevos productos similares; (4) Maquila nacional, etc.
En base a lo anterior, el mantenimiento no es un gasto, es una inversin para mejorar la
manufactura, la seguridad, la calidad, la flexibilidad y reducir los tiempos de entrega. Lo cual
constituye la meta de la Manufactura gil y Flexible o Manufactura Esbelta.
Nakajima estableci a finales de los 80s Seis Grandes Prdidas de tiempo en la produccin:
1. Fallas en el Equipo. Fallas espordicas y crnicas, paros sbitos e inesperados
resultantes del deterioro de los componentes mecnicos y elctricos. Averas crnicas,
las cuales generalmente son el resultado de defectos en el equipo, herramientas,
materiales o mtodos de operacin dando como resultado prdidas de tiempo que
afectan al resto del proceso, multiplicndose el tiempo perdido en la gran mayora de
las ocasiones por efecto domino.
2. Ajustes y Cambios de Configuracin (Set up). Da a da se requiere con mayor
frecuencia hacer corridas de lotes ms pequeos para satisfacer eficientemente las
necesidades de un mercado global, donde cada Cliente es nico con necesidades
nicas muy especficas. Lo cual nos lleva a tener que reducir el tiempo de ajustes y
cambios de configuracin de nuestras maquinas herramientas, El no contar con un
sistema adecuado para reducir las prdidas de tiempo debidos a estos conceptos nos
conduce a estar fuera del mercado actual por no contar con un sistema de manufactura
gil y flexible.
3. Equipo Ocioso e Interrupciones. Debidas generalmente a anomalas en el material y

leves malfuncionamientos de las maquinas herramientas que pueden ser superados
mediante el remplazo del material o restableciendo ajustes a los componentes.
4. Velocidades de Operacin Reducidas. El operar a velocidades menores para las que
est diseado el equipo implica prdida de productividad y sobre inversin.
5. Defectos en Proceso/ Defectos en los productos. Productos defectuosos, sea cual

sea la razn, deben ser considerados como una prdida y por lo tanto se debe eliminar
la raz que los origina.
6. Reduccin del Rendimiento del Equipo. Las prdidas al arranque de la operacin de
un equipo, ya sea por iniciar a baja velocidad, por ajustes, o por cualquier otro
concepto afectan el rendimiento. Las prdidas son generalmente aceptadas como una
variable de proceso, sin embargo representan una considerable prdida de
productividad.
Recomendacin personal: Se deben eliminar o al menos reducir al mximo posible estas

prdidas en todo tipo de equipo y maquinaria. En el equipo crtico o cuello de botella el
compromiso por lograrlo debe ser an mayor y deber ser el primero en ser optimizado.
13
Median
nte un efectiv
vo MPT, la imp
plantacin de
e SMED y una
a adecuada p
planeacin de
e produccin, es
factible
e incrementarr la disponibiliidad del equip
po en un 40%
% como mnim
mo; si es que ya se tiene el
equipo
o trabajando lo
os tres turnos
s con un manttenimiento prreventivo plan
nificado. Lo cu
ual eleva
grande
emente la disp
ponibilidad de
e capacidad in
nstalada para
a realizar un a
anlisis detalllado de costo
os
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batir concepto
os que afecta
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nte en el ROI y pensar en e
exportar o en
n abrir nuevoss
mercad
dos con nuev
vos productos
s basados en la maquinaria
a disponible, con costos co
ompetitivos
manten
niendo utilidades marginales y lograr ab
brir el mercad
do inicialmentte. En otras p
palabras se ab
bre
14
un abanico de nuevas oportunidades en base a las fortalezas logradas con las herramientas de la
Manufactura Esbelta {ver artculos de Rafael Carlos Cabrera Calva: SMED, VSM, QFD, MPT,
Kanban, Poka Yoke Anlisis Financiero para NO Financieros}. Como se puede visualizar, esto
tiene que ser promovido por la Direccin General de la empresa ya que es parte de la Planeacin
Estratgica de la organizacin. Buscar resultados a corto, mediano y principalmente a largo
plazo, por lo cual debe existir una continuidad que debe ser conducida como un proyecto de vida y
no como un programa ms de desarrollo de moda o en boga. Habr decisiones fuertes que tomar,
comenzando con el personal mismo. Se requiere un cambio de mentalidad y salir de la zona de
confort generalmente creada en todas las empresas. Se tendr que realizar una ardua labor de
convencimiento previa que bajar de la Direccin General, se fomentar y alentar continuamente
por Directores y Gerentes hasta el menor nivel haciendo sentir un sentido de URGENCIA
sincera, que de las acciones y resultados que se logren ser la subsistencia y crecimiento de la
organizacin. Nuevamente, es crear un sentido de grupo unido que todos dependen de cada uno y
uno depende del grupo. Es importante la participacin de cada uno y todos los miembros del grupo
Se sugiere iniciar en la fase de convencimiento y apertura a las nuevas ideas con programas
bsicos, pero que sern la base para un buen desarrollo y entrenamiento de todo el personal que
va a crecer con la empresa. El punto de partida y entrenamiento paralelo es:
5S (SEIRI: organizacin/clasificar, SEITON: ordenar, SEISO: limpieza, SEIKETSU:

normalizar/estandarizar y SHITSUKE: disciplina o hbito) Lo cual servir para cimentar
el Mantenimiento Productivo Total y sus pilares.
Herramientas Bsicas de la Calidad (Graficas de Corrida/Hoja de Control/Diagrama
de flujo; Histogramas; Diagramas de Correlacin /Dispersin; Diagramas de Control;
Estratificacin; Pareto; Ishikawa).
5W 1H y tcnicas como WUS siglas en ingls- =W Despilfarro; U Irracionalidad; S
Inestabilidad).
Incorporar la implementacin en una forma simple el Mapeo de la Cadena de Valor en
su forma elemental, bsicamente para poder distinguir las actividades con valor
agregado, las necesarias que no aaden valor agregado y los desperdicios. Lo cual
servir para mejorar los tiempos requeridos para el mantenimiento y en conjunto la
base para visualizar como realizar SMED.
Al contar con estas bases deber haber involucracin y participacin activa con aportacin de
ideas y sugerencias por parte del personal. El tiempo requerido para lograr estos primeros
objetivos bsicos dependen de la ACTITUD y APTITUD del personal con que se cuente y sobre
todo de su motivacin para participar e involucrarse activamente, el tiempo que se le dedique al
entrenamiento y la constancia en la aplicacin para convertirlos en hbito de trabajo. Una actividad
que se realiza y practica diario, varias veces al da se convierte en costumbre en un periodo que
oscila entre uno a tres meses en promedio. En general las personas estamos acostumbrados por
el sistema escolar a recibir premios y castigos (calificaciones) dependiendo de la participacin. Se
sugiere realizar una campaa publicando las personas que ms avance tienen y resaltando las de
menor inters y motivndolas a mejorar pero haciendo notar que se le est dando importancia y
seguimiento por parte de la Direccin y Gerencias a la participacin activa, lo cual servir para
poder dar pasos ms grandes en MPT, SMED, VSM y QFD entre otros. Lo que no se mide, no se
puede mejorar, norma de Seis Sigma aplicable a todo lo que busquemos optimizar.
Planeacin e Implementacin de MPT.
Nakajima establece como base para el desarrollo de MPT cinco actividades:
15
(I). Eliminar las Seis Grandes Prdidas.

A. Prdidas debidas a tiempo de inactividad:
1. Falla de Equipo por Averas.
2. Montaje de nueva Configuracin y Ajustes para matrices, dados, moldes en
mquinas de moldeo, prensas, etc.
B. Prdidas de Velocidad.
3. Tiempo ocioso e interrupciones breves debidas a operaciones anmalas de
sensores, obstrucciones de trabajo en tolvas y descargas, etc.
4. Velocidad Reducida debido a discrepancias entre la velocidad especificada del
equipo y la real.
C. Prdidas debidas a Defectos.
5. Defectos del Proceso ocasionando chatarra y retrabajos.
6. Rendimiento Reducido. Debido tiempo que toma del arranque de la mquina hasta
que se estabiliza la produccin.
(II). Crear un Programa de Mantenimiento Autnomo.
Los siete pasos de un Mantenimiento Autnomo son:
1. Limpieza Inicial: Limpiar para eliminar polvo y suciedad principalmente en el
cuerpo del equipo; Lubricar y Apretar; Descubrir posibles problemas y
corregirlos. Limpieza es Inspeccin. La limpieza no es una actividad esttica o
de maquillaje del equipo, es la base para hacer una adecuada inspeccin y
poder asegurar el adecuado control del equipo y sus partes, eliminando polvo,
residuos, grasa, suciedad, etc. que se adhiere al equipo y origina defectos de
calidad, defectos ocultos, prdidas de velocidad, fallas y potenciales averas.
Es imprescindible hacer limpieza diario, ya que pequeos conceptos como
basura, polvo, fricciones, aflojamientos de tuercas, desgaste y vibracin aparentemente insignificantes- pueden iniciar un verdadero problema que
redunde en un serio problema de calidad, rotura de una pieza, paro de un
equipo y si las condiciones se conjugan hasta el paro de todo el proceso como
el smil: una pequea chispa puede causar un incendio catastrfico.
2. Eliminar en la fuente el problema de contaminacin y reas inaccesibles:
eliminar la suciedad y revertir las causas del polvo, y salpicadura de lquidos;
mejorar aquellas partes del equipo que son difciles de limpiar y lubricar;
reducir el tiempo requerido para limpieza y lubricacin. Algunos de los
principales puntos que se debe considerar inicialmente son:
Facilitar la limpieza del equipo.
Minimizar la dispersin de suciedad, xido y polvo.
Eliminar la contaminacin en la fuente.
Minimizar la dispersin de aceite de corte y desechos.
Acelerar el flujo de aceite de corte para evitar la acumulacin de recortes.
Reducir el rea a travs de la cual fluye el lubricante de corte.
Facilitar la inspeccin del equipo.
Instalar ventanas de inspeccin.
Apretar las partes sueltas del equipo.
Eliminar la necesidad de bandejas de aceite.
Instalar indicadores de aceite y ajustarlos evitando fugas y goteos.
Mejorar la localizacin de las vlvulas (entradas) de lubricacin.
16
Mejorar los mtodos de lubricacin.

Racionalizar la distribucin de cables establecer cdigo de colores.
Mejorar la distribucin de tubos.
Facilitar el cambio de partes del equipo.
3. Creacin de estndares de Limpieza y lubricacin estndar: establecer
estndares que reduzcan el tiempo empleado en limpieza, lubricacin y
apriete. (actividades diarias y peridicas).Los estndares especifican qu se
debe hacer, dnde, la razn, procedimientos, cundo y tiempos empleados.
Para hacer todo esto, se debe decidir qu partes del equipo necesitan limpieza
diaria especial, qu procedimientos hay que utilizar, cmo inspeccionar el
equipo, cmo juzgar anormalidades, etc. Con estos estndares se ayuda a los
grupos a realizar las tareas de limpieza con mayor confianza y habilidad.
Los miembros del grupo deben crear sus propios estndares.
Puntos clave para la creacin de estndares de lubricacin.
4. Inspeccin general del Equipo: Se debe seguir las instrucciones de la
inspeccin manual; miembros del crculo de calidad operadores, lderes y
coordinador- deben descubrir y corregir defectos menores del equipo. Un
desperfecto que no es inspeccionado y por lo mismo no es tratado puede ser el
origen de una falla mayscula con consecuencias que pueden llegar a ser
irreparables.Esimportanteelqueexista:
Entrenamiento bsico (clases para lderes) por coordinadores y personal de
mantenimiento.
Formacin prctica (los lderes apoyados por coordinador y personal de
mantenimiento ensean a los miembros del grupo).
Los operarios ponen en prctica lo aprendido para encontrar anormalidades.
Promover el control visual. (Ver ANDON de R.C. Cabrera).
5. Inspeccin Autnoma de Equipos y Proceso: Desarrollar y usar hojas de
verificacin checklist para realizar las inspecciones autnomas. Dentro de las
actividades a realizar se encuentran:
Revisar el concepto, mtodo y tiempos estndares para limpieza, inspeccin
y lubricacin.
Consultar con el departamento de mantenimiento sobre los puntos de
inspeccin y dejar bien especificada la asignacin de tareas para evitar
omisiones.
Verificar las tareas de inspeccin dentro del horario de trabajo y explicar
cmo hacerlo para canalizar los conocimientos a los dems miembros del
grupo de trabajo, realizar mejoras que ahorren tiempo si es factible.
Ver como se puede elevar el nivel de los conocimientos necesarios de los
operarios para la inspeccin y hacerlo cada vez que se presente la
oportunidad, y buscarla constantemente.
Asegurarse de que la inspeccin autnoma se lleva a cabo correctamente por
todos los operarios.
Se deber llevar a cabo un programa diario de verificacin, lubricacin e
inspecciones de precisin, ya que las averas y defectos volvern a aparecer y
debemos corregirlos a tiempo. En otras palabras, la permanencia de las
mejoras est determinada por el grado de cumplimiento de la inspeccin
autnoma. Es por esto por lo que no se puede permitir el incumplimiento de la
17
inspeccin autnoma y es
specialmente el incumplim
miento de la ne
ecesidad de
formar opera
arios que entie
endan su equ
uipo.
6. Ordenamien
nto y Pulcritu
ud: Estandariizacin del co
ontrol de cate
egoras de loss
lugares de trrabajo individu
uales; sistem atizacin metticulosa del control de
mantenimien
nto:
- Estndares de inspec
ccin para lim
mpieza y lubriccacin.
- Estndares de limpiez
za y lubricaci
n en el rea
a individual de
e trabajo.
- Estndares para regis
stro de datos..
- Estndares para man
ntenimiento de
e partes y herrramientas.
Cabe mencio
onar que los estndares
e
de
eben ser doccumentos lo m
ms simple y
sencillos, enttendibles clarramente en e l lenguaje dia
ario de operad
dores y
personal de mantenimientto para que ssean de utilida
ad verdadera.
En un alto po
orcentaje -se estima 33%- los paros oc urren porque
e las personas
fallan en la im
mplementaci
n de medida
as sencillas, o por descono
ocimiento o m
mal
entendimientto de procedimientos y esttndares. Muchos paros se podran
eliminar si se
e entienden claramente
c
y sse cumplen lo
os procedimie
entos y
estndares. Por lo cual, re
ecalcando, de
eben ser conccretos y senccillos para que
e
puedan ser entendibles
e
por cualquier p
persona.
7. Mantenimiento Autnom
mo Total: Dessarrollar una poltica de em
mpresa y mettas
para el manttenimiento; incrementar la regularidad d
de actividadess de mejora.
Reportar los tiempos med
dios entre falla
as (TMEF), analizar los resultados y
disear contrramedidas. Seguir
S
un orde
en lgico grad
dual en el me
ejoramiento de
e
las habilidades y destreza
as de los operradores y perrsonal de man
ntenimiento
que les perm
mita a ambos grupos poderr llegar a logrrar realizar un
n Mantenimien
nto
Autnomo To
otal.
Estos pasos
p
estn basados
b
en lo
os cinco princ
cipios de adm
ministracin de
e operacioness:
Organiizacin, Orden, Honestidad
d, Pulcritud y Disciplina.
18
(III). Desarrollar un Programa Calendarizado para el Departamento de Mantenimiento.

Realizarlo en colaboracin con las reas de Ingeniera y Produccin para buscar implementar
conceptos de SMED. El calendario nivelado ayuda grandemente al desarrollo de un programa
regularizado de mantenimiento.
(IV). Incrementar las habilidades de los operadores y del personal de mantenimiento.
Los operadores debern trabajar con el personal de mantenimiento en el tiempo que se realiza el
trabajo de mantenimiento preventivo (MP) en sus equipos, discutiendo problemas y soluciones.
Parte del trabajo de los operadores es mantener los registros del comportamiento del equipo, as
los operadores deben aprender a ser observadores.
(V). Desarrollar un Programa de Gestin del Equipo.

Un registro del uso de mquinas y herramientas indicando cuando, cuanto fueron usados y quien
los us.
12 Pasos para la Implementacin del Mantenimiento Productivo Total.

Nakajima bosquej los doce pasos que son necesarios para desarrollar e implementar un
programa de Mantenimiento Productivo Total:
Paso 1: Anuncio por parte de la Direccin General la decisin de introducir MPT en la
organizacin.
Establecimiento y publicacin de los objetivos de MPT en el boletn de noticias de la

empresa y Pizarrn de Avisos.
Publicacin y circulacin de artculos de MPT en los medios de comunicacin masiva
interna de la empresa.
Paso 2: Lanzamiento de campaa educacional.
Para Gerentes, ofrecer seminarios/retiros de acuerdo al nivel.

Para trabajadores en general, suministrar presentaciones audiovisuales.
Paso 3: Crear organizaciones en cada nivel para promover MPT.
Formar comits especiales en cada nivel para promover MPT.

Establecer un grupo central de coordinacin y asignacin de una plantilla de
empleados.
Paso 4: Establecer polticas y metas bsicas de MPT.
Analizar las condiciones existentes.

Establecer metas.
Pronosticar resultados.
19
Paso 5: Formular un Plan Maestro para el desarrollo de MPT.
Preparar los planes detallados de implementacin para las cinco actividades

fundamentales.
Paso 6: Llevar a cabo oficialmente el arranque de actividades de MPT.
Invitar clientes externos, empresas afiliadas y subcontratistas.
Paso 7: Mejorar la efectividad de cada pieza de equipo.
Seleccionar el equipo modelo.

Formar equipos de trabajo de proyecto.
Paso 8: Desarrollar un programa de Mantenimiento Autnomo.
Promover los siete pasos del mantenimiento autnomo.

Desarrollar habilidades de diagnstico y establecerlos con los trabajadores.
Determinar procedimientos de certificacin.
Paso 9: Desarrollar un programa calendarizado para el departamento de mantenimiento.
Incluir mantenimiento peridico y predictivo.

Incluir administracin de partes de repuesto, herramientas, planos, dibujos y
programas.
Paso 10: Conducir el entrenamiento para mejorar las habilidades en la operacin y el

mantenimiento.
Capacitar a los lderes en forma conjunta.

Los lderes debern compartir la informacin con los miembros de sus respectivos
grupos.
Paso 11: Desarrollo del Programa inicial del Equipo Gerencial.
Usar diseo de MP (Mantenimiento de Prevencin).

Usar mantenimiento para el arranque de equipo.
Usar anlisis de costo en el ciclo de vida.
Paso 12: Perfeccionar la implementacin de MPT elevando los niveles del MPT.
Evaluar para el premio MP.

Establecer metas ms altas.
Los Pilares de MPT.

El ncleo del Mantenimiento Productivo Total son las PERSONAS con ACTITUD y APTITUD
para trabajar unidas en equipo. La base sobre la que se erigen los pilares del MPT es el hbito
en el uso y aplicacin de las Herramientas de la Calidad, los 5W 1H y las 5 S que ayudan a enfocar
la raz de los problemas y como atacarlos, buscando siempre el bien comn global sintiendo la
20
satisfaccin de un lo
ogro de grupo
o. Como indiv
viduos aislado
os se logra X
X pero como equipo se
logra X
XYZ>> X; los
s conceptos holsticos
h
son
n 100% aplica
ables -El todo es mayor qu
ue la suma de
e
sus partes-. La meto
odologa a se
eguir para lograr las metass de MPT se b
basa en:
ar: Mejora Fo
ocalizada o Kobetsu
K
Ka
aizen.
1 Pila
Objetiv
vo: Eliminar sistemticame
ente las seis grandes
g
prdiidas ocasiona
adas en el pro
oceso
produc
ctivo, mediantte una mejora
a continua utilizando las he
erramientas b
bsicas de calidad y anlissis,
para elliminar los pro
oblemas de ra
az (Ishikawa 6M, 5W 1H, etc.):
Fallas de
d los equipos
s CRTICOS, principales y auxiliares po
or averas.
Cambio
os de configurracin y ajusttes.
Tiempo ocioso e inte
errupciones breves por ano
omalas. Ause
encias, accidentes, etc.
Velocidad Reducida,, excesos de movimientos , transporte, e
etc.
Defecto
os del Proceso
o, emisiones, vertidos, etcc.
Rendim
miento Reducido debido al tiempo que ttoma del arranque de la mquina hasta
a
que se estabiliza la produccin.
p
2 Pila
ar: Mantenim
miento Autno
omo o Jishu
u Hozen.
Objetiv
vo: Conservarr y mejorar las
s condiciones
s del equipo d
directamente por el operad
dor usuario,
compa
artiendo adicio
onalmente su conocimiento
o y experienccias.
Concepto: Cambio de
d mentalidad
d de los operadores, ellos deben actuar como propie
etarios del
equipo
o que usan, es
s su responsa
abilidad detec
ctar y diagnossticar a tiemp
po las posibless fallas
potenc
ciales, previni
ndolas y con
n ello prolong
gando el ciclo de vida de su
u equipo. El operario es la
a
person
na que conoce
e mejor su eq
quipo en razn de ser el qu
ue pasa ms tiempo con
l y por lo
mismo, el ms califiicado para reconocer cualq
quier peque a variacin de su comporttamiento
normall, con solo estar al pendien
nte de limpiarr, lubricar y re
evisar logrand
do evitar:
Desgas
stes excesivos
s por forzamie
entos y sobre
ecargas.
Contam
minacin del producto
p
por agentes
a
exterrnos o exceso
os de aceite, g
grasa, etc.
Desplaz
zamiento del equipo por vibraciones exxcesivas.
Ruptura
a de partes po
or tensiones o aprietes exccesivos, inade
ecuado torque.
21
Fallas estructurales por sobrecalentamientos de equipo por falta de revisin de niveles

de refrigerantes o similares.
Este pilar est ntimamente relacionado con las 5S, se estima que los problemas por falta de
limpieza adecuada en tiempo, representan entre 30 y 40% de los eventos y de 20 a 25% son
problemas que pudieron haber sido previstos mediante una revisin sistemtica de los operadores
a su equipo. Con lo cual se dejara exclusivamente el mantenimiento especializado al personal de
mantenimiento y stos a su vez tendran el tiempo suficiente para programar entrenamiento a los
operadores que redundara en una asociacin ganar ganar para todo mundo.
Es muy importante estar conscientes de que se va uno a encontrar en un principio al iniciar la
implantacin de este pilar con una ACTITUD en la gran mayora de las ocasiones -No Positiva- por
un gran porcentaje del personal, debido a una serie de inquietudes y preocupaciones:
Hay una resistencia generalizada a asumir nuevas funciones que implican ms trabajo por el
mismo sueldo.
Existe escepticismo ante proyectos de cambio o lo que llaman otra nueva idea de moda.
Existe desconfianza ante planteamientos de la empresa y posibilidad de perder el empleo.
Existe temor a la propia incapacidad y a la toma de decisiones.
Predominan los hbitos de trabajo reactivos.
Existe la creencia de que a partir de determinada poca de la vida: "ya no tengo nada que
aprender" siempre lo he hecho en una determinada forma y funciona y nadie va a venir a
ensearme nada que no sepa ya.
Existe una falta de capacitacin tcnica generalizada.
No hay un conocimiento profundo de las propias mquinas y equipos.
Falta informacin sobre resultados y cuando se tiene no se sabe interpretar adecuadamente.
No existen hbitos de trabajar en equipo, existe desconfianza.
Falta flexibilidad y polivalencia. Normalmente muy pocas personas son MULTIFUNCIONALES.
Predomina la creencia de que la limpieza: "no es mi trabajo", eso que lo haga otro, no yo.
Existe desconocimiento sobre estndares, defectos y parmetros de calidad del producto y poco
inters en conocer las razones y el porqu de cada cosa.
Predomina el: "yo fabrico tu (mantenimiento) arreglas".
Sin embargo, existen muchas formas para motivar a la gente, las cuales se deben usar para que
exista el cambio a una ACTITUD POSITIVA, siempre habr personas con mayor APTITUD que
otras para adaptarse a las nuevas reglas y con deseo de aprender las nuevas tcnicas que irn
aprendiendo y les servir para crecer en todos sentidos dentro de la organizacin. Podr haber
algunos que no se adaptarn y ellos solos se separarn del grueso de personas interesadas en
mejorar.
El mantenimiento autnomo se constituye a base de pequeos equipos de trabajo (PET)
realizando pequeos grupos de actividades. Lo cual se puede emplear para seleccionar a los
lderes naturales de estos PET para promoverlos a coordinadores en funcin de resultados
medibles, a los no lideres pero operadores muy calificados por dedicacin, involucracin y
resultados se les puede ir especializando para hacerlos crecer primeramente en su rea y
posteriormente en reas con equipos similares.
El mantenimiento autnomo normalmente sigue la siguiente secuencia:
Organizacin y orden.
Limpieza bsica.
22
Reduccin de fallas elementales.

Limpieza exhaustiva y lubricacin.
Inspeccin general del equipo asignado.
Prediccin ocasional de fallas.
Estandarizacin general.
Control autnomo del equipo asignado.
Inspeccin general del rea del proceso circundante. Corriente arriba y corriente abajo.
Es imprescindible que los operadores de produccin desarrollen diariamente las actividades de

MPT-Mantenimiento Autnomo correspondientes a Limpieza, Lubricacin, Inspeccin y Ajustes.
LIMPIEZA.
Si se tienen las mquinas y el equipo de proceso limpio, es ms fcil operarlos, inspeccionarlos y
ajustarlos y con ello, establecer un mantenimiento eficaz. Como se ha indicado, se estima que un
40% de los problemas que surgen se deben a problemas por falta de limpieza. La falta de limpieza
obstruye en muchos casos el poder realizar una adecuada inspeccin y con ello permitir el
deterioro del equipo y conducir a posibles no conformidades del producto final, desperdicios y a
accidentes.
Los siguientes pasos suministran un bosquejo de la limpieza inicial de las mquinas/equipo:
1. Determinar los equipos y reas de trabajo que corresponde a cada operador de produccin
para efectuarles su limpieza.
2. Limpiar completamente el equipo con ayuda de personal de mantenimiento, si es
indispensable inicialmente-. Se procurar que se realice conjuntamente las primeras veces
a manera de entrenamiento, pero la idea es que conforme la capacitacin se va captando,
se ir reduciendo y se eliminar la participacin del personal de mantenimiento.
3. Quitar la suciedad, polvo, manchas, salpicaduras de aceite y grasa embarrada donde no se
requiere.
4. Cuidar que no existan fugas de aceite; cables elctricos sueltos; tuercas aflojadas; tornillos
y pernos sin sus respectivas tuercas; partes y piezas desgastadas.
Despus de la limpieza inicial de las mquinas y equipo se debe:
1. Determinar las reas de inaccesibilidad del equipo y las fuentes de contaminacin.
2. Categorizar y etiquetar las reas problemas (usar etiquetas blancas para denotar
problemas que los operadores de produccin pueden resolver, etiquetas rojas para indicar
que es necesaria la participacin del personal de mantenimiento).
3. Transferir diariamente la informacin de las etiquetas a una bitcora con la base de datos.
INSPECCIN.
La inspeccin inicial de las condiciones de cada parte del equipo es bsicamente a travs de
los sentidos humanos (visin, olfato, tacto, audicin) para detectar seales de fallas o
potenciales averas.
23
24
Potenciales
s sntomas de
e problemas pueden
p
incluirr vibraciones inusuales, ruidos, olores
anormales, calentamientto anormal de
e componente
es, o avistar ccosas anorma
ales tales com
mo
humo, esqu
uirlas de meta
al desgastado
o, fugas de flu
uidos, etc.
Una vez ide
entificado el potencial
p
prob
blema en la in speccin, se planea e imp
plementa la
reparacin o remplazo antes de que ocurra
o
la averra o el defectto. La inspecccin puede se
er
asistida a trravs del uso de estampas
s adhesivas fijjadas en el equipo mostra
ando que
sentido deb
be ser usado en
e cada caso
o para detecta
arla fcilmente
e. Tomar las medidas
correctivas y preventivas
s a la breveda
ad posible, no
otificar al perssonal de manttenimiento en
n
los casos qu
ue corresponda. Etiquetas
s blancas = re
esponsabilida
ad de operado
ores de
produccin. Etiquetas rojjas = respons
sabilidad de p
personal de m
mantenimiento
o.
Los operado
ores podrn detectar
d
inme
ediatamente d
diferencias en
n el equipo qu
ue conviven
todos los das, pero para
a que puedan ser capaces de sacar con
nclusiones efe
ectivas de lo
que ven, oy
yen, huelen o sienten en el equipo duran
nte sus inspe
ecciones y verrificaciones, e
es
necesario in
nstruirlos sobre la estructura, caracterssticas, tecnolo
oga y funcion
nes del equipo
o
que maneja
an y con ello evitar
e
fallas y que se llegue
e a deteriorarr su equipo. L
La informacin
n
de las verific
caciones se debe
d
descarg
gar en hojas q
que cubran los requerimien
ntos de los
operadores y personal de
e mantenimie
ento que perm
mitir dispone
er de comporttamiento
histrico, op
peraciones re
ealizadas y fre
ecuencia con que se lleva a cabo el ma
antenimiento
para ir desa
arrollando el mantenimiento
m
o preventivo predictivo.
LUBRIICACIN.
El pers
sonal de manttenimiento tra
ansfiere a los operadores d
de produccin
n, los motores despus de
e
entrena
arlos adecuad
damente; porr lo que los op
peradores pue
eden hacer e
el trabajo. Esto
o implica una
a
serie de
d componenttes en movim
miento, por eje
emplo, los coj inetes, engra
anajes, ejes, rruedas
dentad
das, cadenas, palancas y to
oboganes. Siin lubricacin , todos estos componente
es fallarn. La
as
mquin
nas debern estar
e
debidam
mente lubricadas para redu
ucir el desgasste de la supe
erficie, evitar
que las
s piezas se co
orroan, cambiar piezas desgastadas en
n movimiento,, amortiguar g
golpes, y sella
ar
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minantes. Lub
bricacin ade
ecuada consisste en utilizarr el tipo correccto de
lubricante en la cantidad adecuada en el mom
mento oportun
no. Lubricante
e en exceso p
puede causarr
problem
mas como el sobrecalenta
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s componente
es, captar el p
polvo indesea
able, ser centtro
para la
a suciedad y los escombros, y provocan
ndo riesgos de
e potencialess resbalones,, etc.
25
Se deben establecer estndares de lubricacin para cada mquina que lo requiera y esquemas
mostrando la informacin requerida para las diferentes partes, incluyendo el tipo de lubricante
correcto, el intervalo o frecuencia de lubricacin, as como la adecuada cantidad de lubricante a
aplicar. Es recomendable identificar los lubricantes mediante cdigo de colores en adicin de su
respectiva etiqueta indicando sus caractersticas de uso y lista de equipos en los que se usa. Si
existe alguna duda, se deber consultar con el lder de operadores, coordinador o personal de
mantenimiento. Se acostumbra indicar la parte del equipo a lubricarse con el mismo cdigo de
color que tiene el envase del lubricante a usar como doble identificacin.
AJUSTE O REPARACIN MENOR.
Los operadores de produccin deben llevar a cabo reparaciones menores y ajustes despus de
haber recibido la capacitacin y entrenamiento necesario con la aprobacin del lder/coordinador,
previa certificacin del entrenamiento por parte del lder del personal de mantenimiento. El tipo de
ajustes y reparaciones menores deben incluir sin ser limitativos a:
Apretar tornillos, tuercas y esprragos sueltos.

Sustitucin de consumibles.
Apretar conexiones flojas.
Realizacin de controles de precisin.
Ajuste de los sensores simples.
Reparacin de fugas menores, etc.
Conforme la habilidad y capacitacin de los operadores de produccin se incremente y sean

certificados, sern ms capaces de ir dando mantenimientos ms complejos a sus propios equipos
y mquinas, entendiendo las razones y causas de porque ocurren las fallas y sugiriendo las
formas de evitar las fallas.
Como parte del trabajo de los operadores de produccin es el llevar a cabo la actualizacin diaria
de una bitcora con informacin que sea de utilidad tanto para ellos mismos como para el personal
de mantenimiento y poder establecer un mantenimiento preventivo predictivo en base al historial
recolectado con la informacin mencionada. Cualquier tiempo de paro, ocioso por fallas, averas,
etc. se debe reportar cuantificndolo y describiendo las razones y causas.
3 Pilar: Mantenimiento Planeado o Keikaku Hozen.
Objetivo: Mantener el equipo y el proceso en condiciones ptimas mediante actividades planeadas
y programadas en forma sistemtica y metdica.
Es vital la participacin del operador, ya que l podr prevenir y deber diagnosticar potenciales
fallas, indicando con etiquetas en base a la nomenclatura y codificacin establecida en la
normatividad interna, agilizando la revisin del mecnico y reduciendo el consumo de tiempo para
la reparacin de la mquina; ya que ir con las posibles partes de repuesto y herramental
necesario. El mantenimiento especializado se estima que representara como mximo de 3 a 10%
del total de los eventos, dependiendo de la antigedad del equipo y la calidad de mantenimiento
recibido durante los aos previos. Al reducirse la cantidad de trabajo, la calidad de servicio tendra
que ser cada vez de un nivel superior ya que a su vez el personal de mantenimiento podra
especializarse en equipos adicionales pudiendo hacer mejoras en los diseos de los equipos
existentes para reducir los tiempos de reparacin y cambios de configuracin (SMED). Dar
entrenamientos cada vez ms amplios a los lderes y coordinadores de los operadores para
mejorar el nivel de conocimientos y experiencia que formara el enlace con el siguiente pilar.
26
4 Pilar: Capacitacin/Entrenamiento.
Objetivo: Incrementar las capacidades y habilidades de los miembros de la organizacin.
Definicin y distribucin de cargas de trabajo, instruccin y aprendizaje del personal a travs de
instructores internos principalmente y externos si es indispensable; de que hacer, como hacerlo,
cuando hacerlo, porque hacerlo y para que hacerlo. An y cuando est ms enfocado a
entrenamiento y educacin de lderes, operadores y personal de mantenimiento, no desaprovechar
la oportunidad para integrar a empleados de oficinas en el uso de su equipo copiadoras,
computadoras, impresoras, scanner, servidores, etc.Se estima que en promedio las fallas por errores humanos son del orden de 25 a 33%, debidas a
un deficiente entrenamiento, descuido, falta de motivacin, sabotaje, etc. lo cual se puede reducir
considerablemente con el enfoque que establece esta metodologa, que se relaciona con las 4Ps
(Palmada en la espalda, Publico reconocimiento, Premio econmico, Promocin de puesto/nivel)
Niveles de habilidad de los Operadores en Operacin y Mantenimiento Autnomo:
Nivel 1: Conocimientos bsicos, carencia de habilidad terica y prctica, requiere

entrenamiento inmediato indispensable.
Nivel 2: Conocimientos prcticos y tericos para detectar anormalidades y efectuar
mejoras a sus equipos. Practca el mantenimiento autnomo correctamente.
Nivel 3: Experiencia prctica y terica amplia en sus equipos para prever fallos,
evitarlos, entendimiento claro de planos de partes de sus equipos. Experiencia amplia
en el mantenimiento autnomo y conocimientos de mantenimiento para su equipo.
Nivel 4: Lder de rea con amplios conocimientos de una zona completa del proceso.
Nivel 5: Coordinador de lderes de tres zonas completas del proceso.
Entrenando a los operarios a entender su equipo y escalar los niveles.

La base para establecer los niveles es: Medir constantemente actitud, participacin,
capacidad, conocimiento, disposicin, empuje, liderazgo, trabajo en equipo. Lo que no se
mide no es posible mejorarlo. Midiendo se puede poner objetivos a plazos definidos y
cuantificar progresos.
El nivel 1 es un operador con mucha iniciativa para aprender y actitud participativa que
haya demostrado durante un mnimo de un ao, un esfuerzo constante y habilidades
mecnicas, entendimiento claro de la operacin y practica constante de 5 S.
El mantenimiento autnomo requiere que los operarios no slo deben hacer funcionar el
equipo, necesitan aprender a detectar anormalidades. Esto significa desarrollar la
habilidad de mirar la calidad de los productos y el funcionamiento del equipo y darse
cuenta cuando ocurre algo anormal. Para ello se requieren las siguientes aptitudes:
1. Entender claramente los criterios y ser capaz de juzgar si algo est normal o anormal
(capacidad para determinar las condiciones en las que trabaja el equipo).
2. Cumplimiento estricto de las reglas de funcionamiento (capacidad de mantener el equipo
en condiciones).
3. Una respuesta rpida a las anormalidades (capacidad de reparar y restablecer las
condiciones del equipo).
4. Practica el mantenimiento autnomo: limpieza, inspeccin, lubricacin, ajustes menores
Cuando un operario ha dominado las cuatro aptitudes, conocer el equipo lo
adecuadamente bien como para reconocer las causas de futuros problemas y darse cuenta
de que "esta mquina va a producir defectos", o "esta mquina est a punto de averiarse".
El nivel 2 ya ha desarrollado nuevas habilidades:
1. No solo practica 5S, su hbito lo hace extensivo a todas sus actividades y hace que todo
a su alrededor demuestre su compromiso con esta prctica.
2. Capacidad de detectar anormalidades y realizar mejoras.
27
3. Capacidad de entender las funciones del equipo y sus mecanismos, as como habilidad
para detectar las causas de las anormalidades. Maneja las Herramientas de Calidad.
4. Capacidad para entender las relaciones entre el equipo y la calidad, y capacidad para
predecir problemas de calidad y detectar sus causas. Agrado por trabajar en grupo y
compartir experiencias
5. Habilidad para realizar reparaciones menores.
Obviamente, los operadores que manejen todos estos conocimientos lo hace a un alto
nivel, y no se espera que nadie lo haga rpidamente. En realidad, cada conocimiento debe
estudiarse y practicarse durante todo el tiempo que sea necesario para conseguir maestra.
El nivel 3 representa el nivel de experiencia de maestra mencionado en el prrafo
anterior, mostrando un agrado por trabajar en grupo y compartir sus experiencias.
Clasificacin y asignacin de tareas de mantenimiento a los operadores.
Las actividades por realizar de los operadores para lograr las condiciones ptimas en su
equipo y maximizar su eficacia global son: mantenerlo en el estado deseado, evitando y
corrigiendo fallos. Algunas tcnicas y actividades de mantenimiento son:
- Operacin normal: Operacin, ajustes menores y montajes correctos (prevencin de
errores humanos)
- Mantenimiento preventivo: Mantenimiento diario (condiciones bsicas del equipo,
revisiones, y servicio menor). Mantenimiento peridico (revisiones peridicas, y revisin
general peridicas, servicio peridico).
- Mantenimiento predictivo: Verificacin de condiciones, servicio a intervalos medios largos.
- Solicitudes de Mantenimiento de averas: Deteccin pronta de anormalidades, solicitudes
de reparaciones de emergencia, prevencin de repeticiones (reparacin de averas
menores).
Actividades del departamento de produccin
El departamento de produccin debe centrarse en la prevencin del deterioro. Debe
construir su programa de mantenimiento autnomo alrededor de las siguientes tres clases
de actividades:
1. Evitar el deterioro
2. Medir y reducir el deterioro
3. Predecir y restaurar el deterioro
Las condiciones bsicas del equipo (limpiar,inspeccionar, lubricar y apretar pernos) para
evitar el deterioro acelerado. Conjuntamente con la revisin diaria, son responsabilidades
bsicas del departamento de produccin.
Actividades del departamento de mantenimiento
El departamento de mantenimiento es el responsable clave del mantenimiento del equipo
por averas mayores, urgencias (mantenimiento planificado, el predictivo y el correctivo
mayor, visualizacin para aplicar SMED), enfocndose en medir, restaurar el deterioro y
entrenar a los operadores. Debe reconocer que no es un taller de reparaciones,
restaurando el equipo averiado dejndolo en su condicin previa a la avera. Como
organizacin de especialistas, su verdadera tarea es elevar la mantenibilidad, operatividad
y seguridad a travs de actividades perfiladas para identificar y lograr condiciones ptimas
en el equipo. Esto conlleva a una obligacin constante de auto capacitarse constantemente
y mejorar las condiciones para reducir tiempos de mantenimiento mediante SMED.
Apoyo al mantenimiento autnomo
La gua y apoyo apropiados del departamento de mantenimiento son indispensables para
establecer el mantenimiento autnomo y hacerlo una parte eficaz del programa de
mantenimiento.
Las tareas ms importantes son:
Facilitar instrucciones en tcnicas de inspeccin y ayudar a los operarios a preparar
estndares de inspeccin (puntos a revisar, intervalos de revisin, etc.)
Facilitar formacin en tcnicas de lubricacin, estandarizar tipos de lubricantes, y ayudar
a los operadores a formular estndares de lubricacin (puntos de lubricacin, tipos de
lubricantes, intervalos, esquemas con toda la informacin general requerida, etc.)
28
Tratar rpidamente el deterioro, las pequeas deficiencias, y las deficiencias en las

condiciones bsicas del equipo (por ejemplo, realizar prontamente el trabajo de
mantenimiento identificado por los operadores)
Dar asistencia tcnica en las actividades de mejora tales como eliminar las fuentes de
contaminacin, hacer ms accesibles las reas difciles para la limpieza, lubricacin, e
inspeccin y mejorar la eficiencia del equipo. Capacitar a los operadores para que ellos
hagan estas actividades en un futuro prximo.
Organizar las actividades de rutina (reuniones de maana, rondas para recibir rdenes de
tareas de mantenimiento, entrenamiento y transmisin de experiencias y recomendaciones,
etc.)
El departamento de mantenimiento debe siempre pensar, planificar y actuar
concertadamente con el departamento de produccin en todo lo que concierne al
mantenimiento del equipo. Algunas otras actividades del departamento de mantenimiento
son:
Investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas y herramientas de mantenimiento.
Crear sistemas de registros de mantenimiento, datos para mantenimiento y resultados de
mediciones.
Desarrollar y utilizar tcnicas de anlisis de fallos e implantar medidas para evitar la
repeticin de fallos serios.
Aconsejar a los departamentos de diseo y desarrollo de equipos (participar en el diseo
MP y SMED en las acciones de gestin temprana del equipo). Control de repuestos,
plantillas, herramientas y datos tcnicos.
5 Pilar: Mantenimiento de Mejoramiento de la Calidad o Hinshitsu Hozen.
Objetivo: Enfoque dirigido hacia acciones preventivas para lograr equipos y procesos sin defectos
capaces de producir productos con cero defectos, mediante la bsqueda de la mejora continua y
optimizacin del equipo y del proceso en general.
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar
acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de
ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las
caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e
intervenir en estos elementos para mejorarlos.Los principios en que se fundamenta el
Mantenimiento de Calidad son:
Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se presentan,

frecuencia y efectos que afectan la calidad requerida.
Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo que generan los
defectos de calidad
Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y valorar
los resultados a travs de un proceso de medicin. Lo que no se mide no se puede
mejorar y es indispensable lograr y mantener la calidad por la que paga el Cliente.
Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas para
mantener la calidad.
Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares para
lograr la calidad requerida.
6 Pilar: Mantenimiento de reas de Apoyo / Oficinas.

Objetivo:Llevar la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las reas de apoyo y en
general a las oficinas (papelera, rdenes, etc.). Se busca lograr que las mejoras lleguen a las
gerencias de todos los departamentos administrativos y de soporte, que los principios bsicos no
solo sean actividades en la planta de produccin, y que se trate de aplicar los conceptos al resto de
las reas para mejorar integralmente buscando el bien global de la organizacin y de cada uno de
29
sus integrantes. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de todas las reas, para lograr un
equilibrio entre las actividades operativas de la cadena de valor y las actividades de soporte. Este
pilar est enfocado a eliminar las prdidas que se presentan en los procesos administrativos:
Prdidas en el procesamiento de informacin y comunicacin que afectan directamente

los costos en procuracin, contabilidad, mercadotecnia, ventas e inventarios..
Prdidas de exactitud en las transmisiones de informacin.
Averas en el equipo de oficinas.
Prdida de tiempo en la recuperacin de informacin, ociosidad y tiempo consumido en
actividades distractoras con consumo de tiempo en chateo y redes sociales en horas
de trabajo.
Prdida de imagen por quejas de clientes debidas tardanza en respuesta a llamados
telefnicos, correos electrnicos, lneas de emergencia, etc.
Otros varios.
7 Pilar: Seguridad, Salud y Medio Ambiente.

Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente sin accidentes para clientes
usuarios, grupo laboral y sociedad en general; sin contaminacin buscando preservar la salud
general con un enfoque social globalizado.
Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces
ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del
equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los
equipos y herramientas en el rea de trabajo. Adicionalmente se busca que todos los productos y
elementos relacionados para el mantenimiento de los productos producidos contemplen y
encaminen al uso de productos no contaminantes y evitar a toda costa efectos secundarios que
daen al medio ambiente y a la salud en general de todo ser vivo. La meta es Cero Accidentes,
Cero Daos a la Salud y Cero Contaminacin. Se busca usar elementos que no daen al medio
ambiente. Una excelente practica es buscar la certificacin en ISO 14000.
8 Pilar: Control Inicial o Temprano /Actividades de Control de Flujo Inicial.
Objetivo: Mejorar la tecnologa de los equipos y maquinaria de manufactura, para reducir el
deterioro de los equipos y mejorar los costos de su mantenimiento. Busca desarrollar de forma
rpida y econmica, equipos fciles de utilizar y productos fciles de fabricar mejorando el
funcionamiento sin fallas y logrando alta flexibilidad. Este pilar se centra en el diseo y
construccin de los equipos y mquinas de produccin basndose en las observaciones de los
operadores y del personal de mantenimiento. Es un claro ejemplo para la aplicacin de la
Ingeniera Simultnea o Concurrente, ya que requiere una alta comunicacin y colaboracin en
paralelo entre reas operativas, diseo e investigacin. Estableciendo un sistema para garantizar
la obtencin de productos de alta calidad, los cuales sern fciles de producir con el sistema de
manufactura, el cual ser fcil de operar en base al conocimiento detallado, que en general tiene el
personal operativo y de mantenimiento y de la buena comunicacin que existe entre todos los
involucrados. Algunos autores especializados en Mantenimiento no lo consideran dentro de los
pilares bsicos del TPM y otros ms lo incluyen dentro de lo que llaman Monotsukuri; ya que
consideran que su propsito es nivelar flujos y mejorar la flexibilidad de los equipos/mquinas y la
planta en general. En mi opinin particular, definitivamente es un pilar de suma importancia.
Relacin entre los Pilares del MPT.
Definitivamente todos los pilares son sumamente importantes ya que cada uno cumple un
propsito fundamental en el desarrollo de MPT y conseguir la meta de incrementar la ETE,
30
mejorando la calidad de los productos, incrementando la flexibilidad del proceso, satisfaciendo las
necesidades del Cliente y con todo ello haciendo ms rentable a la organizacin. Si se desea
eliminar alguno, no se lograrn los resultados globales que toda empresa que desea crecer en
forma balanceada podr lograr eficazmente. Por su naturaleza misma de cada pilar, si existe una
posible secuencia de implantacin: El Mantenimiento Focalizado, Mantenimiento Autnomo y el
Mantenimiento Planeado sern los que inicialmente se desarrollen con el propsito de que tanto
administrativos como trabajadores sindicalizados comiencen a visualizar resultados ms prximos
al arranque y con ello se motiven a ir incorporando los pilares restantes. Sin embargo, no se debe
olvidar en ningn momento, que esta metodologa rendir frutos a mediano y sobre todo a largo
plazo, que es cuando se contabilizar grandemente los beneficios que se logran con constancia y
dedicacin.
BIBLIOGRAFIA.
Cuatrecasas Lluis y Torrell F. TPM en un entorno Lean Management.Profit Editorial. Barcelona.
Espaa. 2010.
Denso. Introduction Total Productive Maintenance.2006.
McCarthy D. & Rich Nick. Lean TPM: a blueprint for change. Elsevier Butterworth-Heinemann.
Oxford. 2004.
Nakajima Seiichi. Introduction to TPM. Productivity Press. USA 1992.
Nakajima Seiichi. TPM Development Program. Cambridge. Productivity Press. Portland USA. 1989.
Puranto Mentenanso Kyokai Nihon. TPM for every operator. Productivity Press. Portland USA.1996
Shirose Kunio. TPM for workshop leaders. Norman Bodek. Productivity Press Portland Oregon
USA. 1992.
Takutar Suzuki. TPM in process industry. Taylor and Francis.1996.
Willmont Peter & McCarthy Dennis. TPM: a route to world-class performance. ButterworthHeinemann. Oxford. 2001.
Wireman Terry. Total Productive Maintenance. Industrial Press. USA. 2004.
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MPT: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

MPT: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

Para evitar desperdicios en un ambiente de rpidos cambios econmicos.

Fases del Mantenimiento:

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disponibilidad real. Con costos de reparacin y repuestos no presupuestados, no era

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Caractersticas de MPT aplicado a instalaciones industriales.

Mejorar la productividad de los trabajadores, motivndolos mediante empleos

Incrementar la productividad. Obtener mnimo 90% de Efectividad Total del Equipo

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Mayor nivel de confianza entre los empleados.

Eficiencia Total (Global) del Equipo (ETE).

D = Disponibilidad del equipo. Disponibilidad

es la proporcin de tiempo mquina que est

= Tiempo de Produccin/Tiempo Planeado de Produccin

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= (Tiempo del Ciclo x Nmero de Productos Procesados)

= Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Produccin/ Piezas Totales)

EFv = ndice de Eficiencia (IF) x ndice de Velocidad (IV)

Rc = Piezas Buenas / Piezas Totales

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nuestro sistema de trabajo y lograr ser ms eficientes y competitivos si aplicamos adecuadamente

TMR = tiempo medio de Reparacin = Expectativa de tiempo de restauracin.

(Tiempo Planeado de Produccin Tiempo de Paro)

Variaciones de la frmula (2)

Disponibilidad = D = (Tiempo Planeado de Produccin Tiempo de Paro) x 100%

Sustituyendo la formula (7):

(Tiempo Calendario {8760 h/a} Tiempo de Paro) x 100%

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MPT: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

o marginal utilidad, siendo ms competitivos y cubriendo bsicamente la parte de costos directos y

3. Equipo Ocioso e Interrupciones. Debidas generalmente a anomalas en el material y

5. Defectos en Proceso/ Defectos en los productos. Productos defectuosos, sea cual

Recomendacin personal: Se deben eliminar o al menos reducir al mximo posible estas

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5S (SEIRI: organizacin/clasificar, SEITON: ordenar, SEISO: limpieza, SEIKETSU:

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(I). Eliminar las Seis Grandes Prdidas.

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Mejorar los mtodos de lubricacin.

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