Intro

Deming en su libro, la salida de la crisis, plantea estas siete enfermedades

mortales que puede sufrir la gerencia de una organizacin.
Esta enfermedades se open al cambio, a la mejora, a la transformacin e
impiden el desarrollo de la empresa hasta el punto de llevarla a la quiebra.

. Falta de constancia en los propsitos.

Como ya lo menciono m comp el establecimiento de la constancia en el
propsito supone la aceptacin de obligaciones como: Innovacin, destinar
recursos para investigacin y educacin y mejorar constantemente el diseo
de un producto o servicio.
La ausencia de estas obligaciones, o lo que es lo mismo, olvidar centrarse
en los problemas del futuro, es lo que Deming llamo la primera enfermedad
mortal de la gerencia.
Segn Deming una empresa no debe preocuparse si el prximo trimestre
tendr beneficios o no, sino ms bien si los tendr dentro de 5 o 10 aos.
Porque es mejor proteger la inversin trabajando de manera continua en la
mejora de los procesos y el producto que harn que el cliente regrese, que
precisamente esa es la clave, que el cliente regrese.
Para ello la misin, visin y los objetivos de una empresa deben estar bien
definidos. De hecho en la norma iso obliga a que desde la poltica de calidad
se establezca la mejora continua, resaltndose la importancia de la
implicacin de la gerencia.
ii. nfasis en los beneficios a corto plazo
La persecucin de los dividendos trimestrales hacen fracasar la constancia
en el propsito y el crecimiento a largo plazo, esta persecucin de los
dividendos trimestrales puede deberse a dos causas principales:
Creer que se est en el negocio solo para hacer dinero y no para dar
productos y servicios que cumplan con los requisitos.
Otro motivo puede ser: el temor de la absorcin de la empresa en trminos
poco amistosos, es decir cuando la empresa es vendida de manera forzada
por otra. Y debido a este temor las empresas buscan maximizar los
dividendos trimestrales, lo que puede hacer perder la misin o visin incluso
los valores de la empresa, se manipula al cliente, desatender garantas,
comprar materia prima de baja calidad y como consecuencia vender
productos de mala calidad etc.

III. Evaluacin del desempeo, clasificacin por mritos o revisin

anual de resultados.
De acuerdo a Deming, es esta una forma de evitar los problemas de los
trabajadores. Alimenta el comportamiento a corto plazo, derriba el trabajo
en equipo, alimenta las rivalidades.

La calificacin por mritos recompensa a las personas que lo hacen bien

dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el
sistema.
Es imposible una calificacin justa, el comportamiento de cualquier persona
es el resultado de la combinacin de muchos factores como las condiciones
de trabajo (ruido, temperatura), personas con las que trabaja, sus
supervisores, etc.
Veamos algunos ejemplos.
Ejemplo 1
Este experimento ilustra que a pesar de tener herramientas; tareas y
talentos idnticos, la produccin vara inevitablemente. Deming sugiere
como muchos gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estndares que
estn fuera de su control, adems, sea cual sea el nmero de trabajadores,
unos siempre estarn por debajo del promedio y otros estarn por encima.
En resumen
1. La variacin forma parte de todo proceso
2. La planificacin requiere un pronstico a cerca de como habrn de
despearse las cosas y las personas.
3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se
esfuercen esta fuera de su control.

A esta variacin se le llama variacin por causas comunes.

Mientras tanto, el problema que tiene la direccin consiste en mejorar el
sistema para que todas las personas puedan sacar ms bolas blancas y
menos rojas
Ejemplo 2.

Con estos dos ejemplos Deming sugiere que por parte de la gerencia haya
liderazgo en vez de calificacin anual o evaluacin del desempeo.
4. movilidad de la gerencia
Los gerentes que constantemente cambian de empleo no pueden
emprender tareas de largo plazo, es decir se abandona la constancia en el
propsito.
Comenta Deming que una persona necesita dos aos para aprender un
trabajo con profundidad. Las empresas que acostumbran a mover
constantemente a sus gerentes de un cargo a otro no solo descuidan el
vnculo con el cliente sino que pueden llegar a tener ejecutivos que saben
un poco de todo.
La movilidad anula el trabajo en equipo, que es tan vital para seguir
existiendo. Llega un nuevo director. Todo el mundo se pregunta qu ocurrir.
Todo el mundo toma su salvavidas.

5. Dirigir basndose solo en las cifras visibles.

Se cree que los estados financieros reflejan la situacin actual y potencial
futuro, pero un balance muestra solo lo que paso no lo que va a pasar.
Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo
que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta
calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los
empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los
activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras
visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6. costos mdicos excesivos.
La falta de motivacin del personal, la desidia, las malas condiciones de
trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias, esto hace que
ocurra un desequilibrio en la empresa, ms aun si se habla de operarios
expertos, lo que causa un alto costo para la empresa.
Entre 1960 y 1987 el costo de hospitalizacin y el desarrollo de nuevas medicinas se duplic
en Estado Unidos, situacin que se volvi insostenible para las empresas, las que comienzan
a desplazar esta responsabilidad al asegurado.

7.

Excesivos costos de garanta

La reposicin de productos y el establecimiento de sistemas de atencin al

cliente hace perder mucho dinero a las empresas.
Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten
en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo
cumplir la garanta prometida. Pero resulta mucho ms peligroso el caso de
los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus
conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo
que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad
queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de
libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructuras,
reconversin industrial, reciprocidad, financiacin, sino en la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la
"reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultara muy
distinto.

Variacin por causas comunes y variacin por causas especiales

Ejemplo 1. Como ejemplo, sean seis personas que toman parte en un
experimento sencillo. Cada persona remover una mezcla de bolas rojas y
blancas (4000), con el 20% de rojas y, con los ojos vendados, sacar una
muestra de 50 bolas, que luego devolver al conjunto antes de que saque
su muestra la persona siguiente. El objetivo consiste en producir bolas
blancas: nuestro cliente no aceptar bolas rojas. A continuacin tenemos los
resultados.

Sera difcil construir unas circunstancias fsicas casi tan iguales para seis
personas, sin embargo a simple vista el comportamiento de las personas
vara mucho. Pero pensemos con ayuda de la teora estadstica. Calculamos
los lmites entre los empleados que podran ser atribuibles a la variacin
casual del sistema. Este clculo se basa en el comportamiento medio y en la
suposicin de que las personas y las bolas rojas que sacan son
independientes.

Clculo de los lmites de variacin atribuibles al sistema:

Obviamente los seis empleados caen dentro de los lmites calculados de

variacin que podran surgir del sistema en el que trabajan. Con estos datos
no hay evidencia de que en el futuro Juanito lo vaya a hacer mejor que Terry.
Obviamente sera una prdida de tiempo tratar de descubrir por qu Terry
sac 15 bolas rojas, o por qu Juanito slo sac 4.
Ejemplo 2
Ejemplo de liderazgo: de dnde proceden los defectos? Hay once
soldadores haciendo un trabajo. Se contaron los defectos en 5 000
soldaduras por cada soldador (ver la Tabla 2 y la Fig. 2). Todos empleaban
casi el mismo tiempo para hacer 5000 soldaduras.

Promedio=

105
=9.55 defectos en 5000 soldaduras
11

Limite de control superior =9.55+3 9.55 19.0

Limite de control inferior =9.553 9.55 0
Tabla 2.
Soldad
or

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Total

Nmero
de
defecto
s
8
15
10
4
7
24
8
8
10
3
8
105

Fig. 2. Once soldadores, defectos por 5000 soldaduras. Los soldadores

estn numerados del 1 al 11 segn el tiempo de permanencia en el trabajo.
El promedio es de 9.55 defectos por 5000 soldaduras. El lmite de control
superior, 19.0 El lmite de control inferior, 0.0 El soldador N 6 est fuera del
lmite de control superior.
El Soldador N 6 est fuera del sistema. Necesita atencin particular. Qu
clase de atencin? Cualquier observacin y actuacin que le pueda ayudar.
1. Examinar el flujo de trabajos que le llegan. Puede que el Soldador N 6
reciba unos productos con los que resulte comparativamente ms difcil
trabajar. Si es sta la explicacin, entonces el Soldador N 6 no necesita
ms atencin en este momento. 2. Examinar su equipo, comprobar su vista,
y buscar otras posibles dificultades (salud, problemas en casa). Adems est
siempre presente la necesidad de mejorar el trabajo de todos los
soldadores. Podramos enviarlos a todos al oculista, no slo al N 6. El
esfuerzo bien podra dirigirse hacia la fase previa, para conseguir una mejor
uniformidad en el flujo de los materiales recibidos, e investigar la posibilidad
de conseguir materiales que sean ms fciles de soldar. La mejora general
(reduccin del nmero medio de defectos por cada 5000 soldaduras para
todo el mundo) depender enteramente de los cambios en el sistema, tales
como en el equipo, materiales, y formacin.