Monografia Liderasgo

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO
RUIZ GALLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
CURSO
Direccin empresarial
TEMA
Liderazgo
DOCENTE
Mag. Adm. Samame Castillo Juan
ALUMNOS
GAMONAL RAMIRES ULICES
GONZALES MANAY MORELIA
INFANTE QUINTOS GEAN CARLOS
MONDRAGN MILIAN HAUNER
TAFUR GONZALES ROCIO
CICLO
2016-I
FECHA
Junio 2016
INDICE
INTRODUCCIN.........................................................................................
1
EVOLUCIN DE LIDERAZGO...............................................................
LDERES: NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN
RESPONDER A UNA SITUACIN?.....................................................................

3
QUE ES UN LDER Y QUE ES EL LIDERAZGO?....................................

3.1 Definicin de lder...........................................................................
3.2 Definicin de liderazgo...................................................................
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO..........................................................
COMPONENTES DEL LIDERAZGO.....................................................
CARACTERSTICAS DEL LDER..........................................................
HABILIDADES DE UN LDER..............................................................
7.1 Habilidades tcnicas que todo lder gerente debe tener..............
7.2 Habilidades humanas que todo lder gerente debe tener.............
7.3 Habilidades conceptuales que todo lder gerente debe tener......
ESTILOS DE LIDERAZGO...................................................................
8.1 Liderazgo carismtico...................................................................
8.2 Liderazgo autocrtico...................................................................
8.3 Liderazgo de inteligencia superior................................................
8.4 Liderazgo pastor...........................................................................
8.5 Liderazgo de la realeza.................................................................
8.6 General en jefe o general del ejrcito...........................................
8.7 Liderazgo natural..........................................................................
8.8 Liderazgo autocrtico...................................................................
8.9 Liderazgo liberal...........................................................................
PODER: LA CLAVE PARA EL LIDERAZGO...........................................

9.1 Poder Legtimo..............................................................................
9.2 Poder de Recompensar.................................................................
9.3 Poder correctivo o coercitivo........................................................

9.4 Poder Experto o pericia................................................................
9.5 Poder Referido..............................................................................
10
TEORAS DEL LIDERAZGO................................................................
10.1
Teoras de los rasgos.................................................................
10.2
Teora de estilos de liderazgo....................................................
10.3
Teora situacionales de Liderazgo..............................................
10.4
Teora de la ruta y meta............................................................
10.5
Sustitutos de Liderazgo.............................................................
11
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO..............................
11.1
FUNCIONES INTERPERSONALES................................................
11.1.1
Funcin de representacin..................................................
11.1.2
Funcin de Lder..................................................................
11.1.3
Funcin de Enlace...............................................................
11.2
FUNCIONES INFORMATIVAS.......................................................
11.2.1
Funcin de Supervisin.......................................................
11.2.2
Funcin de difusin.............................................................
11.2.3
Funcin de portavoz............................................................
11.3
FUNCIONES DECISORIAS...........................................................
11.3.1
Emprendedor......................................................................
Manejo de problemas........................................................................
12
11.3.2
Asignacin de Recursos......................................................
11.3.3
Negociador..........................................................................
COMPORTAMIENTOS DE LDER.........................................................
12.1
EL ENFOQUE CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO............................
12.1.1
Desempeo de tareas.........................................................
12.1.2
Mantenimiento de grupo.....................................................
12.1.3
La teora del intercambio miembro-lder (LMX)...................
12.2
12.2.1
Los efectos del estilo de lder..............................................
12.2.2
Estilos de decisin...............................................................
12.2.3
Comportamientos de desempeo y mantenimiento...........
12.3
13
PARTICIPACIN EN LA TOMA DE DECISIONES............................
ENFOQUES SITUACIONALES DE LIDERAZGO..............................
12.3.1
El modelo de liderazgo de Vroom........................................
12.3.2
Modelo de contingencia de Fiedler......................................
12.3.3
Teora situacional de Hersey y Blanchard............................
PERSPECTIVAS CONTEMPORNEAS SOBRE EL LIDERAZGO..............
13.1
Lderes carismticos..................................................................
13.2
Liderazgo transformacional.......................................................
13.2.1
Generar entusiasmo............................................................
13.2.2
Habilidades y estrategias....................................................
13.2.3
Lderes de transformacin...................................................
13.3
14
Autenticidad..............................................................................
OPORTUNIDADES PARA LDERES......................................................
14.1
El Lder servicial........................................................................
14.2
Los lderes puente.....................................................................
14.3
El liderazgo compartido.............................................................
14.4
El liderazgo lateral.....................................................................
15
EL VALOR DEL LIDER........................................................................
16
CONCLUSIONES...............................................................................
17
Bibliografa......................................................................................
UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
DEDICATORIA
Dedicamos en primer lugar a Dios por habernos permitido llegar hasta aqu y
brindarnos salud; darnos lo necesario para seguir adelante da a da para poder lograr
nuestros objetivos y/o metas trazadas.
A nuestros padres por el apoyo incondicional en todo momento, por sus
consejos, por sus valores, la motivacin, por su amor que nos brindan y en especial a
nuestro docente: Samame Castillo Juan por el apoyo en el desarrollo de nuestro
trabajo.
INTRODUCCIN
El liderazgo es un elemento indispensable en todas las actividades de los hombres.

Se remonta en la poca de la prehistoria, ya que el liderazgo es la clave de la
supervivencia dela familia. Siempre que haya que alcanzar una meta, o el grupo se
enfrenta a una emergencia, instintivamente se busca un lder. El reconocimiento por el
grupo que haya un objetivo comn, lleva a darse cuenta de la necesidad de un plan,
para esto se necesita un control para esto es necesario alguien al frente del grupo, quien
asuma la responsabilidad, sino tambin la autoridad necesaria para que guie al grupo
para lograr el objetivo. Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores
gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un
gerente normal gracias a su cargo, es por eso que un buen lder puede ayudar al
desarrollo del pas. Una de la visiones del liderazgo es llevar a la organizacin al
cambio de una gestin tradicional a una gestin de calidad. El liderazgo nos lleva a
conocer varias etapas de su caracterstica, estilos, modelos, principios y la importancia
del liderazgo. En la actualidad hay varios autores que enfocan y visionan en liderazgo
de diferentes formas y las cuales aprendemos de ellos, nos emergemos a una nueva era
de tecnologas y avances cientficos, y tenemos que estar preparados. El lder siempre
est a la expectativa de los avances y tambin a los problemas, a lo que lleva formar
una estrategia tomando decisiones y riesgos
EVOLUCIN DE LIDERAZGO
Segn (Gmez Rada, 2014) La evolucin del liderazgo se determin desde el que
hacer de los grandes lderes que registran algunos momentos de la historia, quienes
dirigieron esfuerzos de, otros hombres, administraron pases, planearon y organizaron
exploraciones, encabezaron y controlaron guerras, entre otros. Todo esto enmarcado en
las civilizaciones antiguas como Sumeria, Egipto, Babilonia, China, Grecia, Roma y
Hebreos, pasando por la influencia o contribucin de los militares y la iglesia catlica,
llegando a la edad media con el arsenal de Venecia, sistema feudal, la tica protestante
y todas las formas de organizacin para culminar con la revolucin industrial.
La figura del lder conocida desde hace milenios llama la atencin por su fuerza y la
gran influencia sobre la historia de los pueblos humanos. Figuras como Jesucristo,
Nelson Mandela o Marthin Luther King, ponen a pensar acerca de si los lideres nacen o
se hacen, de si sus procesos psicolgicos son aprendidos o heredados y de como un
lder efectivo conduce la conducta de un grupo.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo:
a) Edad del liderazgo de conquista: durante este periodo, la principal
amenaza era la conquista.
La gente buscaba al jefe omnipotente, el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
b) Edad de liderazgo comercial: a comienzos de la edad industrial, la
seguridad ya no era funcin principal del liderazgo. La gente comenzaba a buscar a
aquellos que pudieran indicarles como levantar su nivel de vida.
c) Edad de liderazgo de organizacin: durante este periodo se elevaron los
estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar; la gente empez a buscar un sitio
donde pertenecer. El significado del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
d) Edad del liderazgo de innovacin: a medida que se incrementaba la tasa
de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de
salir de la junta de planeacin.
6

La edad de la organizacin haba creado un vehculo que estaba fuera de control.
Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. Tales lderes
creadores e innovadores siempre estaban ocupados en la adquisicin de nuevos
conocimientos y habilidades. Los nuevos conocimientos y habilidades se utilizaban
para nuevas ideas de produccin, conceptos financieros y de mercadeo. Las industrias
que tenan la ms alta calidad de liderazgo innovador, atraan la gente ms creativa.
e) Edad del liderazgo de la informacin: a medida que la tecnologa
avanzaba cada vez ms rpido, haba una angustia ms acentuada a quedarse a la zaga
del amanecer electrnico. Por lo tanto, se hizo evidente que ninguna compaa podra
sobrevivir sin lderes que entendieran como deba manejarse la informacin. El lder
moderno de la informacin es entonces aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
En el tiempo actual se considera que est emergiendo un nuevo tipo de liderazgo:
f) Liderazgo en la "Nueva Edad": este estar caracterizado por lderes que
debern conocer cmo se utilizan las nuevas tecnologas, como analizar y sintetizar
eficientemente la informacin que estn recibiendo y debern entender que dirigen
gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la
gente quiere con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar
su capacidad de escuchar para descubrir lo que la gente desea, tanto como su capacidad
de proyectar en el mediano y en el largo plazo, y as conservar un margen de
competencia.
2
LDERES: NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN RESPONDER A

UNA SITUACIN?
Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.
La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay
otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms
determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
7

Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de
motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar.
Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as como la
lectura de libros sobre la materia. Tambin es de gran utilidad conseguir un feedback
del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo
responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a
situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder.
Por este motivo, no es bueno "sper proteger" a las personas en su desarrollo
humano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del
esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan
a desenvolverse por la vida.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se
vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que
en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organizacin.
La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin de
toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir
desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un
buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve.
3.1
3
QUE ES UN LDER Y QUE ES EL LIDERAZGO?
Definicin de lder
Un lder es alguien que puede influir en los dems y que posee autoridad gerencial
(Robbins, 2010).
Lder es la persona que ejerce influencia sobre otras personas para que hagan lo que
de ellas se espera (Boland, Carro, Stancatti, & Gismano , 2007).
El lder es el que hace que los dems los sigan hacia un lado.
3.2
Definicin de liderazgo
Liderazgo es lo que hacen los lderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en
l para que alcance sus metas (Robbins, 2010).
8

Liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las
personas para que participen con disposicin y entusiasmo hacia el logro de los
objetivos del grupo. ( Koontz , Weihrich , & Cannice, 2012). En teora, no slo se debe
alentar a las personas a que desarrollen disposicin a trabajar, sino a que lo hagan con
fervor y confianza. El fervor es energa, entusiasmo e intensidad en la ejecucin del
trabajo; la confianza refleja la experiencia y la capacidad tcnica. Los lderes actan
para ayudar a que un grupo alcance los objetivos a partir de la aplicacin mxima de
sus capacidades.
El liderazgo es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo
el logro de objetivos definidos (Davis & Newstrom, 2000).
El Liderazgo, es el conjunto de habilidades- funciones que pueden estar distribuidas
entre todos los miembros (Schein, 1988).
El Liderazgo, es la relacin interpersonal dinmica que requiere ciertas habilidades,
que el mismo lder puede ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio (Madrigal
Torres, 2005).
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos (Chiavenato, Administracin de recursos humanos, 1993).
El liderazgo es el proceso por el cual una persona obtiene consenso y aceptacin de
otras personas (sus seguidores) y logra que estas trabajen en pos de los objetivos fijados
por la organizacin (Boland, Carro, Stancatti, & Gismano , 2007).
4
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
El liderazgo es un tema muy importante y mencionado a lo largo de la historia de

las organizaciones, polticas o sociales incluso militares. Y siempre se ha debatido entre
los empresarios ms sobresalientes, si un lder nace o se hace, sin embargo, esto no ha
importado mucho ya que un lder es valorado en una organizacin por ser un motor y
creador de un valor agregado para esta. (Agera Ibes, 2004)pg.23
Los expertos traducen el liderazgo como una actividad extensa y con una visin que
trata de entender la competencia y sus caractersticas. Podemos interpretar y hablar
9

acerca del liderazgo desde dos puntos de vista: como el carcter propio de un lder o
como una funcin que se realiza en una organizacin, en la sociedad o en la
comunidad. Para efectos del estudio y mejor comprensin del liderazgo la segunda
perspectiva toma mayor relevancia, y se puede concebir al liderazgo como un proceso
de interaccin entre un grupo de personas donde una de ellas es quien dirige a los
dems, haciendo uso de sus habilidades propias del carcter de un lder, como su
autoridad personal y poder, energa, potencial y actividad de un grupo, que para
alcanzar una meta u objetivo comn en beneficio de ellos y de la propia organizacin
colaboran en conjunto para lograrlo.
5
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Los lderes miran hacia el futuro: inspiran a los miembros de la organizacin y

trazan el curso de la misma. Los exdirectores ejecutivos Lee Iacocca de Chrysler y Jack
Welch de General Electric, as como Bill Gates de Microsoft, proporcionaron la visin
de sus compaas. ( Koontz , Weihrich , & Cannice, 2012) .Los lderes deben vivir y
cimentar valores: inters por la calidad y la honestidad, por asumir riesgos calculados y
por los empleados y clientes. Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su
capacidad est encabezado por una persona con destrezas en el arte del liderazgo. Esta
habilidad parece ser una combinacin de, al menos, cuatro componentes importantes:
La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.

La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas
motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.

La capacidad de inspirar.
La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y
hacer que respondan a ellas.
6
CARACTERSTICAS DEL LDER
Segn (Levicki, 1998) esta son las caractersticas que identifican a un lder.
Es independiente, con buen criterio

Cuenta con rasgos de liderazgo (buenos modales, respeto por s y por los dems,
Humildad, dignidad)
Se adapta fcilmente a la situacin y sabe afrontar los cambios
Tiene relacin buena y cordial con todos
Predisposicin a aprender y mejorar siempre
Una vida privada satisfactoria y austera
10
personalidad atractiva: todos quieren ser su amigo

7
HABILIDADES DE UN LDER
Segn (Chiavenato, Introduucin a la teoria general de la administracion, 2011)

todo lder debe poseer tres tipos de habilidades.
7.1
Habilidades tcnicas que todo lder gerente debe tener

Involucra el conocimiento en determinados procesos, tcnicas o herramientas
propias del cargo o rea especfica que se ocupa. Por ejemplo: softwares, apps,
mquinas, manuales de operacin, induccin, procedimientos, nuevas tecnologas,
tablets, etc.
7.2
Habilidades humanas que todo lder gerente debe tener

Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con tus colaboradores, o bien
con clientes, proveedores, entre otros. Es decir, conectar con la calidad humana y
valores sociales. Ser empticos, motivadores y guas de nuestro equipo de trabajo para
desarrollar al mximo su talento, habilidades, destrezas, conocimientos y as, alcanzar
las metas establecidas.
7.3
Habilidades conceptuales que todo lder gerente debe tener

Se trata de la formulacin de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar
nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etctera. En lo personal, se
dirigen a tres elementos: inteligencia emocional, innovacin y creatividad.
8.1
8
Liderazgo carismtico
ESTILOS DE LIDERAZGO
Ante situaciones ptimas consigue avances estratgicos en la consecucin de

objetivos, mientras que en situaciones crticas da soluciones consistentes y de alta
calidad previstas para largo plazo.
Los lderes que poseen este estilo tienen muchas dificultades para interrelacionarse
con personas con motivacin al logro muy alta.
11

8.2
Liderazgo autocrtico
Eficiente en momentos de crisis pero le cuesta adaptarse a aquellos empleados que
poseen altos niveles educativos y estn muy cualificados.
8.3
Liderazgo de inteligencia superior

Su entorno ptimo es cuando las personas son altamente cualificadas, consiguiendo
as transacciones con resultados ptimos. Este tipo de lder admira la inteligencia de
otras personas. Sin embargo, los lderes que poseen una gran empata, rechazan
totalmente a los de inteligencia superior.
8.4
Liderazgo pastor
Muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero
son ineficaces ante las crisis de emergencia para las que se requieren decisiones
rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles
de mxima estabilidad.
8.5
Liderazgo de la realeza
Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en
organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas
organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo de liderazgo no
es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su
papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su
actuacin no es la mejor.
8.6
General en jefe o general del ejrcito

Considera los negocios como una guerra y como tal, se prepara para ella. En
cambio, es un mal momento para esta clase de lder cuando percibe que esta guerra no
es beneficiosa. Es altamente competente para la preparacin pero no para llegar a
conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de
que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.
8.7
Liderazgo natural
Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias. Tienen
dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente
orientadas hacia las ventas pero se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz,
puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms
12

cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los
accionistas.
Estilos basados en el uso de la autoridad segn ( Koontz , Weihrich , & Cannice,
2012)
8.8
Liderazgo autocrtico
Ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo, y dirige mediante su
capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos; el lder democrtico, o
participativo, consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas
y fomenta su participacin. Este tipo de lder va desde la persona que no emprende una
accin sin la concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones pero
consulta con los subordinados antes de hacerlo.
8.9
Liderazgo liberal
Utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen ms de sus
subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas, y consideran su funcin
como facilitadores de las operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin
y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo del grupo.
En esta clasificacin sencilla de los estilos de liderazgo hay variantes, algunos
lderes autocrticos se consideran autcratas benevolentes: aunque escuchan
consideradamente las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisin, al final
ellos son los que deciden; pueden estar dispuestos a escuchar y considerar las ideas y
preocupaciones de sus subordinados, pero cuando deben tomar una decisin pueden ser
ms autocrticos que benevolentes.
9
PODER: LA CLAVE PARA EL LIDERAZGO
(Jones & George, 2006) Un componente clave en un buen liderazgo radica en el

poder que tiene el lder para afectar la conducta de otra persona y lograr que actu en
cierta forma.
13

9.1
Poder Legtimo
La autoridad que tiene un administrador en virtud del puesto que ocupa en la
jerarqua de una organizacin.
9.2
Poder de Recompensar
Es la capacidad de un administrador para conceder o denegar premios tangibles
(aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo segn las preferencias personales)
y premios intangibles (elogios verbales, una palmadita en la espalda, respeto) con base
en el desempeo que constituye una fuente fundamental del poder que permite a los
administradores tener una fuerza de trabajo altamente motivada, de tal forma que los
subordinados sienten que sus premios indican que estn realizando un buen trabajo y
que sus esfuerzos son apreciados.
9.3
Poder correctivo o coercitivo

Es la capacidad de un administrador para castigar a otros. El castigo puede ir desde
reprimendas verbales hasta una reduccin en el salario, cambios en el horario del
trabajo o incluso el despido. El uso excesivo del poder correctivo rara vez produce un
alto desempeo y es cuestionable desde el punto de vista tico. Algunas veces equivale
a una forma de abuso mental, robando a los trabajadores su dignidad y causando
excesivos niveles de tensin. Los administradores que se apoyan mucho en el poder
correctivo tienden a ser ineficaces como lderes e incluso pueden terminar siendo
despedidos.
9.4
Poder Experto o pericia

Se basa en el conocimiento, las habilidades y pericia especiales que posee un lder.
La naturaleza del poder experto vara de acuerdo con el nivel del lder en la jerarqua
institucional. Es frecuente que los administradores de primera lnea y lnea media
posean una gran pericia tcnica pertinente a las tareas que realizan sus subordinados.
Los lderes efectivos toman medidas para asegurarse de tener una calidad adecuada
de poder experto para realizar su funcin de liderazgo. Pueden obtener capacitacin o
educacin adicionales en su campo, corroborar que se mantienen actualizados con los
avances y cambios ms recientes en la tecnologa, conservarse al da de los cambios en
su rea de trabajo participando en las acciones profesionales y leer mucho para darse
14

cuenta de cambios sbitos en el entorno general y en los de tareas donde participa la
organizacin. El poder experto tiende a utilizarse mejor en forma de gua o asesora
ms que una forma arrogante o dictatorial.
9.5
Poder Referido
El poder referido es ms informal que las otras clases de poder. El poder referido es
una funcin de las caractersticas personales de un lder y proviene del respeto,
admiracin y lealtad que le merecen sus subordinados y compaeros. Es muy probable
que los lderes agradables, a quienes los subordinados desean utilizar como modelo,
posean el poder referido. Los administradores pueden elevar su poder referido con
actividades como darse tiempo para conocer a sus subordinados y mostrar inters y
preocupacin por ellos.
10 TEORAS DEL LIDERAZGO
(Chiavenato, Introduucin a la teoria general de la administracion, 2011) Las
personas se han interesado por el liderazgo desde que comenzaron a agruparse para
lograr objetivos. Sin embargo, no fue sino hasta la primera parte del siglo XX que los
investigadores realmente comenzaron a estudiar el liderazgo. Donde nombraron teoras
acerca del liderazgo que se concentraban en el lder (teoras de los rasgos) y en cmo el
lder interactuaba con los miembros de su grupo (teoras del comportamiento).
10.1 Teoras de los rasgos

Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Segn estas
teoras, el lder es la persona que posee ciertos rasgos especficos de personalidad que
le distinguen de las dems personas, es decir, las caractersticas de su personalidad le
permite influir en el comportamiento de los dems
Las caractersticas de los Rasgos de la personalidad son:
1) rasgos fsicos: energa, aspecto personal, estatura y peso
2) Rasgos intelectuales: capacidad de adaptacin, agresividad, entusiasmo y confianza
en uno mismo.
3) Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad
administrativa.
4) Rasgos relacionados con el trabajo: impulso por la realizacin, pertinencia e
iniciativa.
15

Un lder debe inspirar confianza, ser inteligente y perceptivo y tener las condiciones
para liderar con xito.
10.2 Teora de estilos de liderazgo
Estas teoras estudian el liderazgo con base en los estilos de comportamiento del
lder frente a los subordinados mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que
constituye a un lder, el de estilo de liderazgo se refiere a lo que hace, a su manera de
comportarse cuando ejercita su liderazgo.
La teora ms conocida identifica 3 estilos de liderazgo: el autocrtico, el liberal y el
democrtico
1) Liderazgo autocrtico: el lder centraliza las decisiones e impone sus rdenes al
grupo.
2) Liderazgo liberal: el lder delega todas las decisiones en el grupo, deja las cosas
enteramente a su voluntad y no ejerce control alguno.
3) Liderazgo democrtico: el lder conduce y orienta al grupo, y tambin incentiva la
participacin democrtica de las personas.
10.3 Teora situacionales de Liderazgo
Explican el liderazgo dentro de un contexto ms amplio, a partir del principio de
que no existe un nico estilo de liderazgo valido para todas las situaciones.
Las teoras situacionales son ms atractivas para el administrador porque aumentan
las opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un estilo de
liderazgo o de cambiar el estilo de liderazgo y adecuarlo a la situacin. El lder se debe
adaptar a un grupo de personas en distintas situaciones.
10.4 Teora de la ruta y meta
(Robbins, 2010) Sostiene que el trabajo de un lder es ayudar a los seguidores a
alcanzar sus metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para asegurar que
sus metas sean compatibles con las metas del grupo o la organizacin.
El trmino ruta-meta se deriva de la creencia de que los lderes eficaces aclaran la
trayectoria para ayudar a sus seguidores a llegar desde donde estn hasta el logro de sus
objetivos laborales, y allanan el camino al reducir los obstculos y riesgos.
16

Desarrollada por (Bateman, 2009), esta teora obtiene su nombre de la preocupacin
por la forma como los lderes influyen en la percepcin que tienen sus seguidores de
sus objetivos de trabajo y de los caminos que siguen para alcanzarlos.
Los actores situacionales clave en la teora camino-meta son: 1) las caractersticas
personales y 2) las presiones ambientales y demandas con las que deben lidiar los
seguidores para alcanzar sus objetivos de trabajo. Estos factores determinan los
comportamientos de liderazgo que resultan ms apropiados. Los cuatro
comportamientos de liderazgo pertinentes son:
1. Liderazgo directivo, una forma de comportamiento orientado hacia el desempeo
de tareas.
2. Liderazgo de apoyo, una forma de comportamiento orientado hacia el
mantenimiento del grupo.
3. Liderazgo participativo, o estilo de decisin.
4. Liderazgo orientado hacia logros, un comportamiento que busca motivar a la
gente, estableciendo, por ejemplo, metas desafiantes y premiando el buen desempeo.
Como se podr ver, los comportamientos de lder apropiados segn lo determinan las
caractersticas de los seguidores y el ambiente laboral llevan a un desempeo efectivo.
La teora tambin especifica qu seguidor y caractersticas ambientales son
importantes. Los seguidores tienen tres caractersticas clave. El autoritarismo es el
grado en el cual los in-dividuos respetan, admiran y hacen deferencia a la
autoridad. Locus de control es la medida en la que los individuos ven el ambiente como
algo que responde a su propio comportamiento. La gente con un locus de control
interno cree que lo que les pasa es obra suya; la gente con un locus de control externo
piensa que es slo suerte o el destino. Por ltimo, la capacidad es la idea que tiene la
gente de sus propias habilidades para cumplir con un trabajo asignado cumplir con un
trabajo asignado.
10.5 Sustitutos de Liderazgo
Los sustitutos del liderazgo pueden tener la misma influencia en la gente que la que
tendran los lderes en otras circunstancias. Algunos factores de los seguidores,
de las tareas y de la organizacin son sustitutos para los comportamientos de liderazgo
17

en el desempeo de tareas y en el mantenimiento del grupo. El concepto de sustitutos
del liderazgo hace algo ms que indicar cundo funcionar o no el intento de influencia
de un lder. Ofrece prescripciones tiles y prcticas sobre cmo administrar de manera
ms eficiente. Si el administrador puede desarrollar la situacin laboral hasta el punto
en que estn operando distintos sustitutos del liderazgo, se requerir menos tiempo para
influir directamente en la gente. El lder estar libre para dedicar ms tiempo a otras
actividades importantes. De acuerdo con las investigaciones, los sustitutos del liderazgo
pueden resultar mejores para pronosticar el compromiso y la satisfaccin que
el desempeo. Estos sustitutos son tiles, pero no pueden implementarse y pensar que
se ha concluido la labor como lder. Y como seguidor, puede considerarse lo siguiente:
si no se est teniendo un buen liderazgo y si estos sustitutos no existen, puede crearse
su propio sustituto de liderazgo: el liderazgo propio. El lector puede tomar la
iniciativa de motivarse a s mismo, dirigirse, crear un cambio positivo y dirigir a otros.
11 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO
Para (Mintzberg, 2004) las funciones administrativas del liderazgo son:
11.1 FUNCIONES INTERPERSONALES
11.1.1 Funcin de representacin
Es la funcin denominada cabeza visible, en virtud del puesto del directivo como
cabeza de una unidad de la organizacin donde est sujeto al cumplimiento de ciertas
obligaciones de naturaleza ceremonial. Este lder, desempea la funcin cuando acta
en nombre de la organizacin o de la unidad a la que dirige en actividades legales,
simblicas o ceremoniales.
Las obligaciones que implican funciones interpersonales son a veces rutinarias,
conllevan poca comunicacin y no exigen decisiones importantes. No obstante, tienen
importancia para el buen funcionamiento de la organizacin y no pueden ser ignoradas.
Firmar documentos oficiales (contratos, cheques, autorizacin de gastos, entre
otros).
Recibir a clientes en calidad de representante de la empresa y acompaar a
visitantes oficiales.
Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como
representante de la organizacin.
18

Presidir ciertas reuniones y ceremonias (premiacin, comidas de despedida, entre
otras).
11.1.2 Funcin de Lder
En esta funcin el directivo es responsable del trabajo del personal de su unidad
junto con las labores administrativas para operar en forma eficaz, donde sus
actuaciones, en ste sentido, conforman su papel como lder implicando un liderazgo
directo, donde su autoridad formal le proporcionar un gran poder potencial y a su vez
ste liderazgo determinar en gran medida cunto poder utilizar realmente. Por lo
tanto, se afirma que sta funcin domina todo comportamiento administrativo. Todo
lder debe motivar y estimular a sus subordinados, ajustando de algn modo las
necesidades individuales a los objetivos de la organizacin.
Algunas de las actividades que desempean tanto el lder como sus seguidores son:
Escuchar y entrenar
Dar instrucciones y capacitar
Evaluar el desempeo
11.1.3 Funcin de Enlace
A partir de sta funcin, el lder tiene contactos fuera de su cadena vertical de
mando, es decir, desempean sta funcin al interactuar con personas externas a la
unidad de la organizacin. El enlace implica crear toda una red de contactos para
fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin.
Algunas de las actividades que se presentan en sta funcin de enlace son:
Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales.
Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la
organizacin.
Convocar o reunirse con personas para mantenerse en comunicacin.
11.2 FUNCIONES INFORMATIVAS

Mediante estas funciones el Directivo toma decisiones y define las estrategias de la
unidad. Existen tres funciones que las describen dentro del trabajo del lder las cuales
son:
19

11.2.1 Funcin de Supervisin
En general el lder est explorando continuamente su entorno en bsqueda de
informacin, donde la mayor parte de sta se analiza para detectar problemas y
oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Esta
informacin es recolectada mediantes acciones tales como:
Observacin (a nivel externo por ejemplo, visitando tiendas de la competencia para
comparar productos, precios y procesos de negocios).
Dilogo (a nivel interno y externo por ejemplo, asistiendo a juntas y reuniones,
hablando con sus subordinados, con clientes, entre otros).
Lectura (de informes, memorandos, publicaciones profesionales y comerciales,
diarios, entre otros).
11.2.2 Funcin de difusin
Se presenta cuando el lder transmite esa informacin a otras personas de la unidad
y pasa parte de su informacin privilegiada directamente a sus subordinados, que de
otro modo no tendran acceso a la misma. Cuando los subordinados no tienen buenas
relaciones entre s, el mismo directivo suele pasar informacin de unos a otros.
Parte de sta informacin, se transmite ya sea en su forma original o parafraseada
en cualquiera de las siguientes dos formas:
Oralmente, mediante correo de voz, dialogo directo y reuniones de grupo.
Por escrito, mediante correo electrnico o memorandos.
11.2.3 Funcin de portavoz
Esta funcin se desarrolla cuando el lder enva parte de su informacin a personas
ajenas de su unidad. Adems, en virtud de su papel de portavoz, todo directivo tiene
que informar y dar satisfaccin a las personas influyentes que controlan su unidad de
organizacin. Algunos ejemplos de las actividades que se realizan dentro de la misma
son los siguientes:
Responder cartas.
Reunirse con el jefe para analizar el desempeo y con quien aprueba el presupuesto
para negociar los recursos de la unidad.
Informar al gobierno (dependencias oficiales).
20

El presidente de una unidad sociedad una conferencia para defender los intereses de
la misma.
11.3 FUNCIONES DECISORIAS
La informacin obtenida y su buen manejo, servir como elemento esencial para
que el lder tome decisiones tanto al interior como al exterior de la organizacin para su
ptimo desempeo y cumplimiento de las funciones. Slo el lder, como autoridad
formal, puede comprometer a la unidad en nuevas e importantes vas de actuacin; y
slo l, como su centro nervioso, dispone de toda la informacin actualizada necesaria
para tomar el conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad. Ahora
bien, teniendo en cuenta lo anterior, se encuentra cuatro principales actividades a
desarrollar dentro de stas funciones a nivel decisorio, las cuales son:
11.3.1 Emprendedor
Mediante esta funcin, el lder intenta mejorar su unidad, adaptndola a las
condiciones cambiantes del entorno. Generalmente est en la bsqueda de nuevas ideas,
donde en el momento que surge una de ellas, inicia un proyecto de desarrollo donde l
mismo puede supervisar o hacerle seguimiento continuo o en algunos casos delegar en
un subordinado.
Por su parte, el lder desempea esta funcin de emprendedor al innovar e iniciar
mejoras, apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de monitoreo.
Algunas de las acciones del emprendedor son:
Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.
Idear nuevas formas de procesar productos o servicios.
Adquirir un equipo nuevo.
Manejo de problemas
En sta funcin el directivo reacciona a las presiones, donde el cambio escapa a su
control y generalmente est obligado a actuar porque muchas veces stas son tan
grandes que es imposible ignorarlas. Es otras palabras, el lder pone en accin dicha
funcin cuando realiza acciones correctivas durante situaciones de conflicto o crisis y
21

est obligado a dedicar gran parte de su tiempo para dar respuesta a estos problemas
urgentes.
Algunos ejemplos de ste tipo de problemas que deben resolver son:
Amenaza de huelgas sindicales.

Quiebra de algn cliente importante.
Mquinas descompuestas.
Demora en la entrega de materiales.
Cancelacin de un contrato por parte de un proveedor.
11.3.2 Asignacin de Recursos

El directivo es el responsable de qu distribuir y a quin. Por lo tanto, este lder
desempea dicha funcin cuando programa, solicita autorizacin y realiza actividades
presupuestarias. No dejando de lado que tambin es l quien autoriza la ejecucin de
decisiones importantes, teniendo en cuenta, que si conserva ste poder, puede asegurar
la interrelacin de decisiones.
Son ejemplo de asignacin de recursos los siguientes:
Decidir lo que debe hacerse ahora, despus o no hacerse (administracin de tiempo;
prioridades).
Determinar quin necesita tiempo extra o un aumento salarial por mritos
(presupuestar).
Programar la utilizacin de material o equipo por lo empleados.
11.3.3 Negociador
Hoy por hoy la mayor parte del tiempo de los directivos la asignan a negocios,
donde stas hacen parte integrante de su trabajo, ya que ste lder slo tiene la
autoridad necesaria para comprometer en tiempo real los recursos de la organizacin,
y slo es l quien dispone de la informacin que las negociaciones importantes exigen.
Lder desempea sta funcin cuando representa a su unidad de organizacin en
transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos, como por ejemplo lograr un
solo precio o trmino para la venta o adquisicin de un producto o servicio, o el pago
que se le dar a algn empleado.
Ejemplos de negociacin:
22

Disear un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o
gerente.
Negociar contratos con sindicatos.
Negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores (adquisiciones).
12 COMPORTAMIENTOS DE LDER
12.1 EL ENFOQUE CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO
Pretende identificar lo que los buenos lderes hacen. Deben enfocarse en que se
haga el trabajo o en mantener contentos a sus subalternos? Deben tomar de-cisiones
autocrtica o democrticamente? En el enfoque conductual, las caractersticas
personales se consideran menos importantes que el comportamiento real del lder. Tres
categoras generales de conducta del lder han recibido particular atencin:
comportamientos relacionados con el desempeo de tareas, el mantenimiento del grupo
y la participacin de los empleados en la toma de decisiones.
12.1.1 Desempeo de tareas
El liderazgo requiere lograr que se haga el trabajo. Los comportamientos de desempeo
de tareas son los esfuerzos del lder por garantizar que la unidad de trabajo o la
organizacin alcance sus objetivos.
12.1.2 Mantenimiento de grupo
Al demostrar un comportamiento de mantenimiento de grupo, los lderes actan para
garantizar la satisfaccin de los miembros del grupo, desarrollar y mantener relaciones
de trabajo armoniosas y conservar la estabilidad social del grupo.
12.1.3 La teora del intercambio miembro-lder (LMX)
Destaca la importancia de los comportamientos del lder no slo para con el grupo en
su conjunto sino para con los individuos en lo personal.
12.2 PARTICIPACIN EN LA TOMA DE DECISIONES
Cmo debe tomar decisiones un lder? Ms especficamente, hasta qu medida
deben involucrar los lderes a su gente en la toma de decisiones? Como una dimensin
del comportamiento de liderazgo, la participacin en la toma de decisiones puede ir de
lo autocrtico a lo democrtico. El lder autocrtico toma las decisiones y luego las
23

anuncia al grupo. El lder democrtico pide la opinin de los otros. El liderazgo
democrtico busca informacin, opiniones y preferencias, en algunas ocasiones hasta el
punto de reunirse con el grupo, dirigir las discusiones y basarse en el consenso o el voto
de la mayora para tomar la decisin final.
12.2.1 Los efectos del estilo de lder
El comportamiento del lder influye en la actitud y en el desempeo de la gente.
Los estudios sobre estos efectos se centran en comparar los estilos de decisin
autocrtico y democrtico, o los comportamientos orientados al desempeo y el
mantenimiento.
12.2.2 Estilos de decisin
El estudio clsico que compara los estilos autocrticos y democrticos determin
que un enfoque democrtico da como resultado una actitud ms positiva, mientras que
un enfoque autocrtico deriva en un desempeo ms alto. Un estilo laissez-faire, en el
cual el lder esencialmente no toma decisiones, conduce a actitudes ms negativas y a
un menor desempeo. Estos resultados parecen lgicos y probablemente representan las
creencias que prevalecen entre los administradores respecto a los efectos generales de
estos enfoques en la toma de decisiones.
12.2.3 Comportamientos de desempeo y mantenimiento
Las dimensiones de liderazgo de desempeo y de mantenimiento son
independientes entre s. En otras palabras, un lder puede comportarse de formas que
enfaticen una, ambas o ninguna de estas dimensiones. Algunos estudios sealan que la
combinacin ideal es adentrarse en ambos tipos de comportamiento de lder.
12.3 ENFOQUES SITUACIONALES DE LIDERAZGO
De acuerdo con quienes proponen el enfoque situacional de liderazgo, no existen
rasgos y comportamientos universalmente importantes. Ellos consideran que el
comportamiento de los lderes efectivos vara de una situacin a otra.
El lder debe analizar la situacin en primer lugar y despus decidir qu hacer. En
otras palabras, observar antes de dirigir.
24

12.3.1 El modelo de liderazgo de Vroom
Este modelo situacional sigue la tradicin de Tannen- baum y Schmidt. El modelo
Vroom pone nfasis en la dimensin participativa del liderazgo: cmo toman decisiones
los lderes. El modelo utiliza un enfoque situacional bsico para evaluar la situacin
antes de determinar el mejor estilo de liderazgo.
12.3.2 Modelo de contingencia de Fiedler
De acuerdo con el modelo de contingencia de Fiedler para liderazgo efectivo, la
efectividad depende de dos factores: el estilo personal del lder y el grado en el que la
situacin le da control, poder e influencia en la situacin.
12.3.3 Teora situacional de Hersey y Blanchard
Hersey y Blanchard desarrollaron un modelo situacional que aadi otro factor que
el lder debe tomar en cuenta antes de decidir si es ms importante el comportamiento
relacionado con el desempeo de la tarea o con el mantenimiento. Originalmente
llamada teora del ciclo de vida del liderazgo, destaca la madurez de los seguidores
como el factor situacional clave.
13 PERSPECTIVAS CONTEMPORNEAS SOBRE EL LIDERAZGO
(Bateman, 2009) Propone las siguientes perspectivas
13.1 Lderes carismticos
Los lderes carismticos son dominantes, confan excepcionalmente en s mismos y
estn fuertemente convencidos dela rectitud moral de sus propias creencias.
Luchan por generar un aura de competencia y xito, a la vez que tienen altas
expectativas y mucha confianza en sus seguidores. A final de cuentas, los lderes
carismticos satisfacen las necesidades de otras personas. El lder carismtico articula
objetivos ideolgicos y hace sacrificios para alcanzar sus metas. El lder carismtico
tambin es capaz de despertar una sensacin de entusiasmo y aventura. Es un orador
elocuente que posee habilidades ver-bales superiores, las cuales le permiten comunicar
su visin y motivar a sus seguidores.
25

Los lderes que poseen estas caractersticas o que hacen estas cosas inspiran certeza,
con-fianza, aceptacin, obediencia, vinculacin emocional, afecto, admiracin y un
alto desempeo en sus seguidores.
Se ha demostrado que el carisma mejora el desempeo financiero corporativo,
particularmente en condiciones de incertidumbre, es decir en circunstancia de riesgo o
cuando los ambientes estn cambiando y la gente tiene dificultad para entender lo que
debe hacer. La incertidumbre es estresante y vuelve a la gente ms receptiva a las ideas
y acciones de los lderes carismticos.
13.2 Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales logran que la gente trascienda sus intereses
personales por el bien de la comunidad. Generan entusiasmo y revitalizan las
organizaciones.
13.2.1 Generar entusiasmo
Los lderes transformacionales generan entusiasmo de distintas maneras. En primer
lugar, son carismticos, como se describi anteriormente. En segundo lugar, brindan a
sus seguidores atencin individualizada. Los lderes transformacionales delegan el
trabajo desafiante a la gente que lo merece, mantienen abiertas las lneas
de comunicacin y ofrecen apoyo individual como mentores para el desarrollo de sus
seguidores. No tratan a todos por igual, porque no toda la gente es igual. En tercer
lugar, los lderes transformacionales son intelectualmente estimulantes. Inspiran una
conciencia de los problemas y de sus soluciones potenciales. Articulan las
oportunidades de la organizacin, sus amenazas, fortalezas y debilidades. Mueven la
imaginacin y generan introspeccin. Por lo tanto, se reconocen los problemas y
se identifican e implementan soluciones de gran calidad con el compromiso pleno
de los seguidores.
13.2.2 Habilidades y estrategias
Por lo menos cuatro habilidades o estrategias contribuyen al liderazgo
transformacional. En primer lugar, los lderes transformacionales tienen una visin: una
meta, una agenda o una orientacin hacia resultados que atrapa la atencin de la gente.
En segundo lugar, comunican su visin; por medio de palabras, actitudes o
simbolismos, transmiten una imagen convincente del objetivo ltimo. En tercer lugar,
26

los lderes transformacionales construyen confianza siendo consistentes, confiables y
persistentes. Se posicionan claramente, eligiendo una direccin y mantenindose en
ella, proyectando as integridad. Por ltimo, tienen una visin positiva de s mismos.
No se sienten importantes o complacientes; en cambio, reconocen sus fortalezas
personales, compensan sus debilidades, cultivan y desarrollan continuamente sus
talentos y saben cmo aprender del fracaso. Luchan por el xito en
lugar de conformarse con evitar el fracaso.
13.2.3 Lderes de transformacin
Es muy importante destacar que el liderazgo transformacional noes dominio
exclusivo de presidentes y directores ejecutivos. En el ejrcito, los lderes
que recibieron capacitacin para el liderazgo transformacional tuvieron un impacto
positivo en el desarrollo personal de sus seguidores. Tambin resultaron exitosos como
lderes Indirectos: los reclutas milita-res bajo las rdenes directas de los lderes
transformacionales alcanzaron un mejor desempeo.
Algunos consideran el liderazgo de nivel 5, un trmino bien conocido entre los
ejecutivos, como el estilo mximo de liderazgo. El liderazgo de nivel 5 es una
combinacin de fuerte voluntad profesional (determinacin) y humildad personal
para construir una grandeza duradera. As, un lder de nivel 5 est incansablemente
enfocado en el xito de la organizacin a largo plazo al tiempo que se conduce con
modestia, dirigiendo la atencin hacia la organizacin en lugar de hacia s mismo.
13.3 Autenticidad
En general, se considera que el liderazgo autntico tiene sus races en la antigua
filosofa griega: s autntico contigo mismo. En el liderazgo, debe lucharse por la
autenticidad en forma de honestidad, legitimidad, confiabilidad, integridad y honradez.
Los autnticos lderes transformacionales se preocupan por los intereses pblicos
(comunidad, organizacin o grupo), y no slo por los propios. Estn dispuestos a
sacrificar sus propios intereses por otros, y puede confiarse en ellos. Son ticamente
maduros; la gente considera ms transformacionales a los lderes que tienen un
razonamiento moral.
Los lderes seudotransformacionales son lo opuesto: hablan mucho, pero ignoran las
necesidades reales de sus seguidores cuando sus intereses propios (poder, prestigio,
control, dinero, fama) adquieren relevancia.
27

14 OPORTUNIDADES PARA LDERES
Un punto de vista comn sobre los lderes es que son hroes. Fenomenalmente
talentosos, dan un paso adelante en tiempos difciles y salvan el da. Pero en estos
tiempos complejos, resulta imprudente asumir que un alto ejecutivo puede resolver solo
todos los problemas.
Arnold Schwarzenegger no siempre puede llegar a enmendar las cosas. El liderazgo
efectivo debe permear en la organizacin, no residir en una o dos superestrellas de la
cima. El trabajo del lder se convierte en ser propagador de las habilidades de liderazgo
en la empresa, hacer a la gente responsable de su propio desempeo, crear un ambiente
en el que cada persona pueda determinar qu se debe hacer y despus hacerlo bien,
sealar la direccin y despejar el camino para que la gente logre el xito, darles el
crdito que se merecen. Hacerlos hroes.
El liderazgo efectivo debe permear en la organizacin, no residir en una o dos
superestrellas de la cima. El trabajo del lder se convierte en ser propagador de las
habilidades de liderazgo en la empresa, Por lo tanto, ahora se requiere menos que los
lderes tengan un manejo eficiente de los recursos y ms que den rienda suelta de
manera efectiva a la gente y a su capital intelectual. Esta perspectiva pone al
descubierto diversos papeles de liderazgo no tradicional que estn volvindose
vitalmente importantes.
14.1 El Lder servicial
Fue acuado por Robert Greenleaf, ejecutivo retirado de AT&T. El trmino es
paradjico en el sentido de que un lder y un servidor normalmente son opuestos;
la relacin del lder servidor con los empleados se parece ms a la del servicio al
cliente. Unir ambas funciones es sumamente importante, pero, dependiendo de lo que
motive al lder, puede ser difcil de conseguir. El liderazgo servicial podra resultar ms
fcil para la gente enfocada en lo que su producto u organizacin puede hacer por la
sociedad que para la gente que asume puestos de liderazgo para tener control.
14.2 Los lderes puente
Son los que se alejan de su cultura durante un periodo significativo; viven van a la
escuela, viajan o trabajan en otras culturas. Entonces vuelven a casa, se vuelven lderes
28

y por medio de su repertorio expandido tienden puentes entre los sistemas con valores
en conflicto dentro de sus propias culturas, o entre su cultura y otras.
14.3 El liderazgo compartido
Es ms importante cuando las tareas son interdependientes, complejas y requieren
creatividad. Los equipos de alto desempeo comprometidos en dicha labor muestran
mayor liderazgo compartido que los equipos con un desempeo pobre.
14.4 El liderazgo lateral
No implica una relacin jerrquica, de superior y subordinado, sino que invita a los
colegas del mismo nivel a resolver problemas juntos.
Uno solo no puede presentar una solucin para cada problema, pero pueden crearse
procesos por medio de los cuales la gente trabaje en colaboracin. Si se logra que la
gente trabaje en colaboracin para mejorar sus mtodos, puede ayudarse a crear un
flujo interminable de innovaciones. En otras palabras, no se trata de dar soluciones a
los problemas; se trata de crear mejores procesos interpersonales para encontrar
soluciones.
15 EL VALOR DEL LIDER
Para ser un buen lder se necesita valor para crear una visin de grandeza para su
unidad; identificar y manejar aliados, adversarios, gente que nade entre dos aguas, y
ejecutar su visin con frecuencia a pesar de la oposicin. Esto no significa que deba
cometer un suicidio en su carrera aislando a demasiada gente poderosa; significa correr
riesgos razonables, tomando en cuenta el bien de la empresa a fin de producir un
cambio constructivo.
16 CONCLUSIONES
Este trabajo nos ha permitido conocer ms sobre el liderazgo y ver su importancia.

Saber que un buen lder debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es
importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente
manejo de las prioridades. Tambin encontramos mucha relacin con el trabajo en
equipo, ya que un lder siempre est rodeado de un grupo de personas que lo siguen,
29

que trabajan por un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales
se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.
17 Bibliografa
Koontz , H., Weihrich , H., & Cannice, M. (2012). Administracon:Una

perspectiva global y empresarial. Mxico: McGRAW-HILL.
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31

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

LDERES: NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN

RESPONDER A UNA SITUACIN?.....................................................................

QUE ES UN LDER Y QUE ES EL LIDERAZGO?....................................

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO..........................................................

COMPONENTES DEL LIDERAZGO.....................................................

CARACTERSTICAS DEL LDER..........................................................

PODER: LA CLAVE PARA EL LIDERAZGO...........................................

9.3 Poder correctivo o coercitivo........................................................

TEORAS DEL LIDERAZGO................................................................

Teoras de los rasgos.................................................................

Teora de estilos de liderazgo....................................................

Teora situacionales de Liderazgo..............................................

Teora de la ruta y meta............................................................

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO..............................

EL ENFOQUE CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO............................

La teora del intercambio miembro-lder (LMX)...................

Los efectos del estilo de lder..............................................

Comportamientos de desempeo y mantenimiento...........

PARTICIPACIN EN LA TOMA DE DECISIONES............................

ENFOQUES SITUACIONALES DE LIDERAZGO..............................

El modelo de liderazgo de Vroom........................................

Modelo de contingencia de Fiedler......................................

Teora situacional de Hersey y Blanchard............................

PERSPECTIVAS CONTEMPORNEAS SOBRE EL LIDERAZGO..............

OPORTUNIDADES PARA LDERES......................................................

Los lderes puente.....................................................................

EL VALOR DEL LIDER........................................................................

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El liderazgo es un elemento indispensable en todas las actividades de los hombres.

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LDERES: NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN RESPONDER A

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IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es un tema muy importante y mencionado a lo largo de la historia de

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COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Los lderes miran hacia el futuro: inspiran a los miembros de la organizacin y

La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.

motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.

CARACTERSTICAS DEL LDER

Es independiente, con buen criterio

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personalidad atractiva: todos quieren ser su amigo

Segn (Chiavenato, Introduucin a la teoria general de la administracion, 2011)

Habilidades tcnicas que todo lder gerente debe tener

Habilidades humanas que todo lder gerente debe tener

Habilidades conceptuales que todo lder gerente debe tener

Ante situaciones ptimas consigue avances estratgicos en la consecucin de

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Liderazgo de inteligencia superior

General en jefe o general del ejrcito

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PODER: LA CLAVE PARA EL LIDERAZGO

(Jones & George, 2006) Un componente clave en un buen liderazgo radica en el

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

Poder correctivo o coercitivo

Poder Experto o pericia

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