Ansof:

1) Objetivos y criterios estratgicos para la internacionalizacin.

Plantea a los objetivos y criterios de la empresa como los aspectos de su
funcionamiento que la empresa intenta mejorar por medio de la
internalizacin, los cuales conducirn hacia una AEN que satisfagan sus
objetivos.
Entre los objetivos que se buscan comnmente por medio de la
diversificacin y la internacionalizacin se encuentran:
1. Crecimiento en volumen y tamao:
Mantener el crecimiento y evitar el estancamiento causado por la
saturacin de las AEN histricas de la empresa.
Mejorar el crecimiento histrico y actual.
Aumentar el volumen y tamao de la empresa por medio de entradas
a AEN con expectativas de crecimiento comparables.
2. Mejoramiento del rendimiento:
Aumentar las expectativas de rendimiento largo plazo ingresando a
AEN en etapas iniciales de crecimiento.
Aumentar el rendimiento a corto plazo ingresando a AEN
comnmente rentables.
Aumentar y mantener el rendimiento a corto plazo por medio de AEN
extranjeras que ofrezcan sinergias importantes o economas de
escala con AEN nacionales.
3. Balance de la cartera estratgica de la empresa
Asegurar el rendimiento y crecimiento continuos de la empresa a
corto y largo plazo por medio de la disminucin de las diferencias en
la cartera del ciclo de vida de la demanda y la tecnologa de la
empresa.
Garantizar la invulnerabilidad futura de la empresa a ciclos,
discontinuidades y trastornos tecnolgicos, econmicos, sociales y
polticos.
Diversificacin interna vs. Internacionalizacin:
La diversificacin interna ofrece la ventaja de un ambiente social, poltico,
cultural y econmico conocido, pero incurre en riesgos y costos del ingreso
a negocios poco conocidos. La internacionalizacin ofrece la ventaja de
ampliar los negocios conocidos, as como las desventajas y riesgos de tener
que aprender sobre ambientes extranjeros.
En cuanto a los criterios estratgicos que utiliza una empresa para buscar y
seleccionar AEN extranjeras, la mayora se aplican a ambientes nacionales e
internacionales, sin embargo, tres criterios son exclusivos para la
internacionalizacin:
1. La extensin del ciclo de vida de la demanda de los productos de la
empresa.
2. La extensin del ciclo de vida til de la tecnologa de la empresa.

3. La adquisicin de recursos.

Entonces, estos criterios contribuyen con los diferentes objetivos y se

pueden generar 4 casos distintos:
Cuadro 1: La estrategia ms restringida consiste en realizar la
internacionalizacin en AEN con un crecimiento similar, pues esto no cambia
el desarrollo, el rendimiento ni el balance de la cartera de la empresa.
Cuadro 2: La entrada a AEN compensatorias, el ingreso a ambientes
polticos, econmicos y tecnolgicos distintivos o garantizar la disponibilidad
de recursos son los criterios que reducen la vulnerabilidad de la empresa.
Cuadro 3: El rendimiento a corto plazo aumenta por medio de AEN que
incrementan el tamao de la posicin del mercado mundial de la empresa
que ofrecen sinergias, economas de escala u otras ventas comparativas.
Cuadro 4: El desplazamiento hacia AEN con mejor rendimiento donde la
tecnologa tiene un desarrollo ms avanzado o ciclos de vida crecientes de
la demanda y la tecnologa son los estmulos estratgicos ms atractivos

debido a que ejercen un impacto total sobre los objetivos.

2) Cules son las etapas de internacionalizacin?

(1) Las etapas son de Exportacin, Internacional y Multinacional. stas van
desde la exportacin a la internacional y a la multinacional y es de
importancia las actividades que se generan en pases extranjeros que se
acumulan con el progreso de la empresa de la etapa de exportacin a la
internacional.
(2) El desplazamiento hacia las dems etapas es un proceso de
descentralizacin en el que las actividades se distribuyen progresivamente
entre los pases en los cuales la empresa realiza sus negocios.
Los pasos incluyen mayor responsabilidad estratgica (nueva y ms
importante por parte de la oficina central) que es una amplificacin de la
perspectiva empresarial general y una introduccin de nuevas relaciones

entre las partes de la compaa. Los gerentes de niveles inferiores tambin

son responsables de contribuir a la estrategia mundial de la empresa.
El primer paso hacia la etapa multinacional es la optimizacin mundial de
las lneas de productos, las tecnologas y los sistemas de produccin y
distribucin de la empresa. El segundo paso es la planificacin estratgica
mundial, en la que la cartera de reas estratgicas de negocios se optimiza
desde una perspectiva mundial. El avance a travs de las etapas refleja un
proceso de aprendizaje gradual que muchas empresas utilizan como
resultado de los factores analizados en los criterios estratgicos, sin
embargo este patrn no implica que todas las empresas deban seguir las
etapas respectivas, ni que una empresa internacional debe progresar
inexorablemente hacia la postura multinacional.
Los cambios de una etapa a otra tambin dependen de la reestructuracin
de la organizacin: lo etnocntrico (cultura nacional predominante) frente a
lo policntrico (desaparecen las diferencias culturales) evitando la ceguera
cultural; el tipo de matriz utilizada y el concepto de autoridad y
responsabilidad.
(3) Las condiciones ambientales apremian el avance a travs de las etapas
de internacionalizacin. En general, una empresa requiere ms all de la
etapa de exportacin, en la que los mercados se vuelven diferenciados, las
barreras de ingreso o entrada son elevadas y las economas de tamao y
sinergias son mundiales.
Para una empresa determinada se genera un diagnstico rpido del grado
necesario de internacionalizacin en un pas que describa las condiciones
que existen en ese pas. Se determina la opcin obligatoria que una
empresa tiene que adoptar para lograr el xito y la opcin voluntaria que
se determina a travs de los criterios estratgicos.
(4) Se generan los criterios posibles para cada niel de actividad y los
objetivos se pueden determinar por medio de tres pasos: estableciendo los
objetivos de internacionalizacin de la empresa, utilizando los objetivos
presentados; determinar los criterios estratgicos consecuentes: y definir el
grado de internacionalizacin que cumplir mejor con esos criterios.
(5) Por ltimo se describe la evolucin de las responsabilidades transferidas
a los gerentes regionales. Primero se asignan responsabilidades funcionales
al gerente regional (que adquiere el grado de gerente general cuando recibe
la misin de optimizar el rendimiento de la lnea de productos asignada a su
cuidado y obtiene toda la responsabilidad de la gerencia general cuando
optimiza la rentabilidad del alcance de la misin asignada a su cargo y
contribuye a la formulacin de la estrategia mundial de la empresa). Luego,
para la etapa multinacional crea una alteracin, ya que el gerente local se
vuelve completamente responsable del rendimiento de la empresa en sus
mercados nacionales, mientras que la oficina central cambia
progresivamente hacia la optimizacin mundial de productos, tecnologa,
produccin, distribucin y finanzas. Todo esto plantea un problema doble:

La forma en que se efectuar la negociacin entre las economas de

escala mundiales y la respuesta del mercado local que requiere
estrategias de productos y mercados adaptadas a las condiciones
locales.
La forma en que se asignar autoridad y responsabilidad, cuando las
unidades a nivel empresarial y gerentes regionales poseen
perspectivas en conflicto sobre la estrategia general de la empresa.

TODOS ESTOS PUNTOS QUE SIGUEN ESTAN RELACIONADOS ENTRE

SI, ESTA COMPLETO COMO PARA QUE SE ENTIENDA TODO, SI SE VAN
A MACHETEAR ACLARE MS ABAJO QUE COSAS NO TIENE SENTIDO
QUE SE LAS ANOTEN.

3) Explique la comparacin de comportamientos en la confrontacin

de una amenaza estratgica:
De lo que dio el profe en clase (esto es ms importante que poner
lo de Ansof pero mando las dos cosas):
Desde finales del 50 y principios de los 60, se percibi de manera
progresiva un nuevo tipo de turbulencia. A diferencia de los cambios
iniciales que surgieron de las incertidumbres en el negocio tradicional
(fluctuaciones econmicas, disponibilidad de la materia prima, exigencia de
la mano de obra, etc.), la nueva turbulencia se origin de fuentes
desconocidas como la tecnologa, competidores y gobiernos extranjeros, la
prdida de participacin en el marcado, el aumento drstico del costo en las
negociones, la oportunidad para obtener una ventaja considerable sobre los
competidores o un ingreso a nivel bajo en un nuevo sector industrial.
Cuando un cambio discontinuo ejerce un impacto sobre la empresa, inciden
dos costos:

Prdida acumulada de los beneficios.

Grado incurrido en detener o contrastar la prdida.

El problema de la gerencia consiste en reducir al mnimo la suma de las dos

prdidas, restaurando el rendimiento de las lneas de productos afectados o
suspendiendo las operaciones que las apoyan.
Tenemos 3 tipos de comportamientos de direccin:
1. Reactivo: La respuesta se retarda hasta que el impacto del cambio se
vuelve lamentable y amenazante. Una vez que inicia la respuesta, los
primeros intentos son cambios operativos y acciones defensivas
heroicas,. Las medidas se inician una a una y, solo cuando se
utilizaron todos, la atencin se dirige hacia las medidas estratgicas.
2. Decidida: La respuesta se inicia cuando el impacto del cambio se
vuelve notorio y el retraso adicional observado en la direccin
reactiva. Primero se intentan las medidas operativas pero de una
manera sistemtica y planificada, una vez que las medidas operativas
se agotaron las empresas dirigen su atencin hacia la respuesta
estratgica.
3. Planificado: Difiere de los dos precedentes en el hecho de que las
medidas estratgicas y operativas se consideran desde el principio y
simultneamente se utiliza una combinacin adecuada.
Tanto en el comportamiento reactivo como en el planificado existe su
frecuencia un periodo adicional con retraso, ms all del punto en el cual
la importancia de la amenaza se vuelve obvia. Este retraso se compone de:

Retraso sistemtico: debido al procesamiento de datos y a la toma de

decisiones.

Comportamiento: causado por resistencia de la estructura de poder y

por los gerentes que se niegan a aceptar la presencia de la amenaza
que discrepa con su experiencia.

La experiencia muestra que en la direccin ms planificada el retraso

puede eliminar la ventaja del tiempo ofrecido por el pronstico y la
planificacin.

Comparacin de Comportamientos en
Estratgica
Perodo/
Reactivo
Comportamiento
Fase previa al
Retarda el
inicio de la
umbral basado
respuesta
de inicio hasta
estar seguro de
la amenaza
Fase posterior al
Aceptar la
inicio de la
amenaza como
respuesta
operativa.
Responder
secuencialmente
, Intentar xitos
operativos,
Intentar acciones
defensivas,
Cambiar a una
respuesta
estratgica
Condiciones para Ambiente
una mejor
estratgica y
efectividad en
operativamente
los costos
continuos (entre
1 y 3,5)
Nivel apropiado
1 a 2: cuando la
de Turbulencia
velocidad del
cambio es lenta.

la Confrontacin de una Amenaza

Decidido

Planificado

Actuar cuando se
alcanza el
umbral racional

Actuar antes de
la amenaza

Aceptar la
amenaza como
operativa.
Seleccionar
respuestas
operativas
ptimas, Intentas
respuestas
distintas,
Cambiar a una
respuesta
estratgica
Ambiente
estratgico y
operativamente
cambiante (2 y
3,5)
2 a 3, 3,5: La
discontinuidad es
poco frecuente
pero la velocidad
del cambio
permite
recomendar una
respuesta
operativa y
rpida.

Diagnosticar la
naturaleza de la
amenaza.
Seleccionar
respuestas
ptimas tanto
estratgicas
como operativas,
Intentar
respuestas
estratgicas y
operativas.
Ambiente
discontinuo
estratgica y
operativamente.
3, 3,5 a 5: La
discontinuidad es
frecuente y las
respuestas
operativas y
estratgicas.
Deben realizarse
con rapidez y
eficiencia.

Sacado de Ansof:
1. Entre los comportamientos planificados identificamos a las siguientes
alternativas:
Direccin ADHOC, que enfrenta los problemas desde que surgen, uno
por uno.
2. Direccin de problemas, que pronostica, asigna prioridades y dirige
sistemticamente la solucin de problemas. sta tiene 3 formas:
Direccin de problemas de seales fuertes.
Direccin de problemas de seales dbiles.
Direccin estratgica de sorpresas.
3. Direccin de la postura estratgica, que proporciona una gua
completa para el desarrollo estratgico de la empresa y presenta tres
formas diferentes:
Planificacin a largo plazo.
Planificacin de la postura estratgica.
Direccin de la postura estratgica.
As, existen por lo menos 7 modalidades diferentes para dirigir la empresa.
Cada modalidad es ptima en diferentes condiciones y ofrece ventajas y
desventajas; adems, actualmente las condiciones requieren con frecuencia
la combinacin e dos modalidades.
Se presentan 3 condiciones: la Facilidad de prediccin de los retos
estratgicos, la Complejidad y su Novedad.

4) Qu tipo de respuesta en necesario recomendar a la gerencia

ante un cambio organizacional?
Plan de lanzamiento + mtodo acorden:
El mtodo del acorden exige dos requisitos:
_el establecimiento de la aceptacin del comportamiento debe empezar
redes el inicio del proceso de planificacin.
_la planificacin debe dirigirse de tal manera que permita el comienzo
prematuro de loa proyectos se implementacin.
El primer paso ser que la gerencia seleccione los mdulos especficos y la
secuencia de mdulos que resolvern los problemas diagnosticados durante
la construccin de la plataforma en la forma ms rpida, sin realIzar un
trabajo de planificacin innecesario.
Si se tiene nada planificacin estratgica tradicional, los mdulos a utilizar
sern de 1 a 7 en general y se consideran parte de un proceso de
planificacin continuo.
En el enfoque modular, los mdulos se seleccionan y su secuencia se
establece de acuerdo con los problemas determinados durante el
diagnstico de la resistencia. Ejemplo: si se busca mejorar la postura
competitiva la secuencia ser 5-6; si el problema es la internacionalizacin,
la secuencia ser 3-7-8-9.
El siguiente paso ser identificar las habilidades requeridas por los
participantes en el proceso de planificacin.
La ejecucin de cada mdulo se planifica en dos partes:
_la primera es la Capacitacin, que proporciona a los participantes los
conocimientos y las habilidades necesarias para el anlisis y la toma de
decisiones.
_La segunda es la Planificacin, que establece decisiones de accin
adecuadas final de cada mdulo.

PARA ENTENDER BIEN BIEN ESTE PUNTO LEAN ESTO (A MENOS QUE
SE VAYAN A MACHETEAR, ESTO NI LO LEAN):
Plataforma de lanzamiento:
Su construccin para el cambio es el primer paso y es esencial cuando el
cambio estratgico es discontinuo y probablemente encuentre resistencia.
Esta plataforma es una serie de condiciones previas que logra el equilibrio
necesario entre el poder y a resistencia para iniciar el cambio. Permite
empezar la planificacin, pero no necesariamente garantiza que la empresa
acepte e implemente el plan, esto significa que los intentos para disminuir
la resistencia durante la construccin de la plataforma la reducirn slo lo
suficiente para permitir un inicio al xito y que la supervisin y el control de
la resistencia deben continuar mientras el cambio se lleva a cabo.
Componentes que incluye:

Cambios sociales h culturales que reducen al mnimo loa prejuicios,

aumentan la comprensin de la necesidad y del impacto del cambio y
aseguran el apoyo positivo para ste.
Cambios polticos que reducen al mnimo la resistencia del personal
que posiblemente se opondr al cambio, as como la creacin de una
coalicin en favor del cambio, con el poder suficiente para vencer la
resistencia desde el principio.
El diseo con el proceso de cambio que reduzca al mnimo la
resistencia y cree aceptacin para el cambio.

Tambin tiene indicaciones para el componente sistmico delante

plataforma de lanzamiento que incluyen:

Dispersar el tiempo de los gerentes ocupados para que participen en

la nueva estrategia.
Proteger este tiempo de la infraccin por las actividades operativas.
Identificar y lograr la participacin de los individuos mejor calificados
que estamos a favor del cambio.
Disear el proceso de cambio de tal manera que reduzca al mnimo la
resistencia sistmica.
Programar el proceso de cambio para producir resultados oportunos
en el mercado.

Se considera prematuro iniciar el cambio estratgico por medio de la

introduccin de un sistema de planificacin estratgica formal porque:

Primero, no de los propsitos de la solucin inicial de problemas

consiste en determinar si la empresa requiere la planificacin
estratgica o algn otro sistema.
Segundo, el sistema gordo, al centra su atencin en los
procedimientos, responsabilidades y relacin al mismo tiempo,
cuando la atencin debe dirigirse hacia la solucin rpida de los
problemas estratgicos urgentes.

Entonces se debe generar:

Un diagnstico estratgico de los problemas estratgicos y de su

urgencia.
Un diagnstico de la resistencia cultural y poltico esperados.
Una reduccin de la resistencia cultural y el aumento del apoyo
poltico hasta que exista una base de poder suficiente para iniciar el
cambio.
La preparacin de un plan que resuelva los problemas diagnosticados.

Mtodo del acorden:

Antes de crear la plataforma se debe generar un proceso que contagia a la
organizacin y se disemina paulatinamente a travs de la empresa, dando
como resultado una cultura, una estructura y una capacidad en favor del
cambio.
El mtodo coercitivo (que ofrece menor oportunidad para aplicar
disminucin de la resistencia) ejerce efectividad si se realiza desde el
principio un diagnstico de la resistencia y el poder y si la resistencia se
diagnostica dureza todo el proceso. Sobre todo, cuando se producen
disfunciones o retrasos, es necesario buscas causas sistmicas o del
comportamiento y eliminarlas por completo, evitando las exhortaciones
para lograr un mejor rendimiento y las sanciones a los que tienen un
rendimiento deficiente.
Es importante informar a la organizacin sobre el progreso actual y
desalentar el entusiasmo prematuro sobre la recuperacin.
El manejo de la resistencia o el mtodo del acorden es el que ofrece la
mejor oportunidad.

5) Sistemas bsicos de direccin: Discrepancia entre Ansof y

Mintzberg:
Cuando existe complejidad en la prediccin o escasez de facilidad no es
posible realizar una descripcin precisa de AEN ya que la bsqueda de
informacin es muy costosa o se encuentra en etapas de desarrollo y la
informacin futura an no es sencilla de suponer. Esto puede suceder
cuando:

Estamos en la etapa de desarrollo e implementacin de la estratgica

de diversificacin.
Desarrollamos productos y tecnologas novedosos.
En la diversificacin de mercados extranjeros.
Estableciendo una posicin dispersa en AEN.

En todas estas condiciones se requiere un enfoque estratgico complejo que

combine en forma novedosa la planificacin y la accin, el cual es
denominado Aprendizaje Estratgico:
1. La toma de decisiones estratgicas debe generarse en un proceso de
compromiso progresivo ingenioso.
2. Se debe disear cada decisin de compromiso de tal forma que sea
posible mantener abiertas muchas opciones antes de que la empresa
est preparada para realizar un compromiso slido con la nueva
accin.
3. El compromiso debe disearse para aumentar al mximo el
aprendizaje estratgico.
4. La implementacin comenzar luego de cada decisin de
compromiso.
5. En la etapa del proceso de decisin es necesario planificar o actuar,
esta eleccin depender de:
La urgencia de la respuesta.
El riesgo presente.

La discrepancia con Mintzberg se genera porque plantea que se generen

soluciones de una forma simple a distintos niveles de turbulencia y sin
distinguir los distintos tipos de planificacin. Esto es adecuado para los
inicios de la planificacin, cuando a largo plazo por extrapolacin era la
nica alternativa la direccin AD HOC; sin embargo, ahora que el ambiente
es ms turbulento, es mejor volver a la direccin no asistida ni estructurada
pero flexible.